碧桂園集團品牌營銷中心怎麼樣

1. 碧桂園業績強勁增長，有哪些營銷手段

初房企在抗疫戰線上沖鋒，以捐款捐物、減免租金等方式，大手筆支援抗疫。線下售樓處的關閉，讓房企業績跌落谷底，他們轉戰線上，開啟直播賣房。「三道紅線」的出台，讓所有房企再次來到同一起跑線，過往積累的很多發展要素都被清零……

隨著2020年步入尾聲，房企的多元化業務發展也進入了最終沖刺階段。中指研究院數據顯示，2020年1－12月，TOP100房企銷售額均值為1128.2億元，銷售額增長率均值為12.0％。

值得關注的是，在房地產調控成為新常態、突發疫情、行業增速整體放緩的大背景下，碧桂園集團最新披露的2020年全年經營數據顯示，盡管遭受疫情沖擊，集團及聯營合營企業銷售業績仍創新高，累計實現權益銷售金額為5706.6億元，相較2019年同期增長3.34%。據中指院統計，全口徑銷售額為7888億元，穩居行業銷冠，更是拉開第二名超800億元的巨大差距，再創新高。優質業績背後，亦有碧桂園積極擁抱變化、開創全新營銷模式、聚焦深耕市場、提高全周期競爭力的因素。

碧桂園歷年全口徑銷售額

看品牌：心系公益，振興鄉村

自2018年5月以來，碧桂園集團把扶貧列為集團主業之一，通過「4＋X」扶貧模式，在實踐中探索出可造血、可復制、可持續的精準扶貧長效機制，為社會力量特別是民營企業直接參與扶貧提供了具體樣本。眼下碧桂園正在通過先脫貧、後振興的幫扶思路，以產業發展、就地城鎮化、職業農民培訓為重點，以促進農村經濟長效可持續發展為目標，一步步地打開全面參與鄉村振興戰略的大門。

除此之外，碧桂園還切身參與進扶貧公益項目中，自1997年第一筆大額捐款起，二十多年來，碧桂園集團在扶貧公益事業中為全社會捐款累計超87億元，結對幫扶9省14縣33.7萬貧困人口，已助力14個貧困縣脫貧摘帽；截至目前，全國幫扶項目涉及16省57縣，脫貧超49萬人。為有效助力貧困縣摘帽和貧困人口有序退出，發揮了民營企業社會扶貧「主力軍」作用。

結語：

2020年碧桂園業績已超去年同期水平，當前的業績體量為未來的業績增長提供了強有力的支撐：「國內房地產市場未來幾年增量市場仍將保持相對高位，市場空間仍然足夠大，奠定了企業業績增長的行業根基。」

創新不止，步履不止。2021年，在中國「雙循環」新格局加速成形的背景下，碧桂園圍繞持續做強的地產主業，博智林機器人、現代農業、碧優選以及機器人餐廳所組成高科技產業版圖，將展現更為精彩的發展新格局。

2. 碧桂園地產跟營銷中心不是一個部門么

不是一個部門，營銷中心是房子銷售的地方，地產是建房子的地方，地產建好房子後交給營銷中心銷售，銷售完後交給物業公司管理，是三個不同的地方

3. 案例解讀：碧桂園的組織結構為何折騰不休

前言：

謙啟學堂「管理者社群」每周分享一個案例，引導大家透過現象看本質，從大家都能看到的一樣的事件中，進行關於企業經營管理的不一樣的深入思考，在一次次的訓練中提升洞察力、結構化思維能力、企業管理系統觀，並豐富企業管理相關知識。上周四分享的是碧桂園組織結構調整的案例，本文是分享總結。

深耕下沉市場的碧桂園被譽為房地產界的拼多多，勢頭強勁背後是組織的蓄力和支撐。

碧桂園從一個項目發展到上千個項目，從區域企業拓展為全國性企業，甚至發展海外市場，不僅是搭上了中國新型城鎮化建設的順風車，更重要的是，一方面能夠認清市場並快速布局；另一方面，是修煉內功，讓組織發揮勢不可擋的力量。

今年新冠疫情的發生，使房地產市場的波動和周期表現得更加復雜，對於銷售市場的有效判斷和布局，成為所有房企的必修課。

5月11日，碧桂園又悄悄地開始了一場組織架構大調整，拆分滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15個大區，向下裂變；另外，還有6個區域的管轄范圍進行了變動，調整後，碧桂園的區域數量由47個激增至73個。

本次調整主要是根據所在區域的市場容量、業績規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況，靈活採取合並或者裂變的措施。至於調整的原因，碧桂園方面表示，這是去年以來集團主動進行一系列組織架構調整的最新延續，目的就是適應市場的變化，有利於繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情之後樓市開始復甦，「小陽春」初現，這種復甦不僅發生在一二線城市，也在一些三四線城市出現。而且，碧桂園根據最新的一些市場數據也發現，下沉市場並非像之前預想得那麼差，復甦的力度超出預期。

其實，近兩年的樓市波動越來越劇烈，今年疫情更是進一步放大了風險，對房企的經營提出了挑戰。在過去一年多里，碧桂園、萬科、保利等十餘家房企都進行了多次組織結構調整和人事變動。與之前收縮精簡調整不同的是，碧桂園這次新動作帶有擴張的意味。並且，碧桂園的組織結構調整並沒有結束，4月3日，總裁莫斌在管理會上表示，未來可能根據市場、內部管理需要繼續調整，然後聚焦深耕、提高效能。

在碧桂園的發展歷程中，每次重大組織變革都踩准了市場和業務的點，我們來看碧桂園從成立到現在都進行了哪些組織變革。

從這張圖中我們可以看到，碧桂園從1992年第一個項目開發到現在一直沒有停止變革的步伐，組織層級從二級管控發展到目前的四級管控，總部、區域等各層級的主要職責和許可權也在不斷調整。

階段1：二級管控 。1992年碧桂園在順德開發了第一個樓盤，之後逐步向廣州華南地區擴張，2007年在香港主板上市，在這一階段碧桂園都是總部高度集權的二級管控模式，總部直接管理各個開發項目。

階段2：弱區域三級管控 。2008年，碧桂園提出實施全面拓展戰略，這時的碧桂園已經走出廣佛地區，向珠三角和長沙、黑龍江、湖北、江蘇等全國區域拓展，這時總部直接管理項目有些吃力，因此設立區域層級進行協調，但區域權力有限，實際管理過程中也出現很多問題，這個在後面我們也會提到，這里就不過多展開。

階段3：強區域三級管控。 2010年莫斌進入碧桂園，任總裁和執行董事一職，總部向區域授權，將區域做實，三級管控模式一直持續到2017年，中間2015年的時候有過戰略調整，這種三級管控模式也為戰略執行提供了支持。

階段4：四級管控。 2017年碧桂園進入業務爆發期，「總部-區域-項目」這一模式已經無法適應當時的發展情況，因此提出在區域和項目之間增加城市公司，進行四級管控，隨著市場的變化，這一階段也進行了其他組織調整，總體上可以說是碧桂園的收縮精簡階段；進入2020年，碧桂園又進行了兩次比較大的組織結構調整，先是2月份的合並一些區域，再到5月11日進行的區域裂變，這時，碧桂園有一些擴張的意味。

不管是緊跟市場腳步靈活擴張，還是在行業下行、市場緊縮下的收縮精簡，我們可以看到，碧桂園所展現出來的是它靈活多變的組織。

那麼，碧桂園具體的組織結構是怎樣的呢？接下來我么們來了解一二。

首先看二級管控架構，總部定位於資源整合平台、重大決策平台和服務支撐平台，依靠集團的集中式強管控取得了相應的成績。在這一架構下，各個中心部門需要承擔起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協作配合等職責。

但隨著碧桂園規模日益壯大，現有模式顯然難以推動公司發展。隱患在2008年碧桂園開啟全國戰略後開始顯現，隨之而來的便是效率下降等諸多問題。同時，在金融危機和房市寒冬的影響下，碧桂園銷售與利潤均沒有達到預期。

隨後的2009年2月，碧桂園召開了項目管理改革啟動會議，決定真正放權，總部僅管理區域，不再直接管轄項目。但由於放權有限，此時的區域僅能起到協調作用，一旦發生問題，項目還是會先找總部。

2010年7月22日，新任總裁莫斌的到來為碧桂園的改革和持續發展帶來了新的動力，同時帶來先進的「1+3」管理思想，突破了碧桂園以往垂直管理的局限性，真正將「總部-區域-項目」三級管控模式做實，為碧桂園的二次騰飛奠定了管理基礎。

所謂「三級管控」，是指總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到人，各層級的定位如下：總部：重大決策的平台、服務支撐的後台和過程檢查中心；

區域：管理中心，負責所轄范圍內所有項目資源的整合與配置；

項目：完成任務中心，項目管理部作為項目實施主體，負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。

隨後，碧桂園總部開始加大授權力度，助力區域做實做強。在「三級管控」模式下，碧桂園推出了「1+3」在內的一系列管理措施。何謂「1+3」呢？

1個目標：確保項目利益最大化從而實現公司利益最大化；

3個中心：職能部門以服務項目為中心、項目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目利潤和現金流為中心；

3項抓手：抓工程質量、抓總部服務、抓績效考核；

3級管控：總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到人。

但三級管控階段下的碧桂園，並沒有平衡好總部與區域間的權責關系。總部認為區域承責能力不足，選擇性放權。區域則覺得總部對其「束縛」太多，關於「集權」和「放權」，一直有兩種聲音在相互博弈。

為了讓區域能夠承擔起責任，總部根據項目成熟度及地理位置不同，將區域劃分為特級區域、一級區域及非一級區域，對不同類型區域公司採用不同的管控方式。其中特級區域是集團唯一不設拿地成本限制的區域；一級區域則可獲得集團「9+X」授權，最主要是在拿地方面擁有極大自主權，可直接交由土地決策委員會審理通過。

伴隨著一系列的組織調整和管理變革，碧桂園迎來業務爆發期。2017年，碧桂園實現合約銷售約人民幣5508億元，首次超越萬科、恆大，成功「登頂」國內房企排行榜。

規模急速增長背後，是管理半徑過大所帶來的負面影響，為了更好地管理全國各地的上千個項目，碧桂園內部正在進行一場組織結構手術，即在「區域」與「項目」兩個層級之間增設「城市公司」，也就是在區域內分成若乾的分區，各大區域開始權力下放，把項目交由城市公司直接管轄。

區域總部只做制度標准、管理考核、幫扶城市公司、幫扶項目方面的工作；城市公司則負責具體業務的落實執行，也相應對城市公司內各項目的管理指標負責。

在「總部-區域-城市-項目」四級管控模式下，總部還需進一步加大對區域的授權力度，讓區域在管理城市公司時更加靈活。比如人才招聘，此前項目總的選聘和任用均由總部負責，而調整後這一權力逐步移交給部分發展快、能力強的區域自行開展。

2018年中，碧桂園又提出了「提質控速行穩致遠」戰略。在這一戰略指導下，碧桂園開始了自創立以來規模最大的一次組織變革。

2019年初，碧桂園對功能類似的部門進行了整合，使集團在投策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊效率更高，流程更精簡。調整後，碧桂園總部的組織結構如下：

中心：共有13個，包括投資策劃中心、財務資金中心、成本管理中心、運營中心、設計管理中心、品牌營銷中心等。

部門：隸屬於中心，共計37個，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招標管理部2個部門。

事業部：共5個，包括產城發展事業部、新業務事業部、海外事業部、海外1+1事業部、和創新投資事業部。

今年2月底，在一眾房企紛紛開啟線上賣房的熱潮時，碧桂園再一次進行了大刀闊斧的調整。這次改革涉及總部和區域兩個層面：

總部層面：將投資策劃、設計管理兩個中心合並為投資策劃中心，進一步精簡。

區域層面：將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域進行整合，以有效利用優勢資源，提升區域工作效率和擔責能力。

具體區域合並情況大家可以簡單了解，但其中比較重要的是，有些區域是裂變後的再合並，例如蘇南區域、滁州區域、皖東區域此前都是由江蘇區域拆分出來的，此次蘇南區域並入到江蘇區域，滁州區域和皖東區域合並為皖東區域。

最後，我們再來回顧一下碧桂園的組織結構調整過程中，不同層級的變化和對公司整體來說所起到的作用。

總部從直接管轄項目中脫離出來，能夠更專注於公司整體發展和戰略調整，總部目前的12個中心為區域條線提供支持，5大事業部全面負責公司的整體業務發展方向；

區域從協調總部與項目的弱管控走向管理中心，逐步將業務下沉到所轄區域的城市公司，支撐區域層面分分合合的靈活調整；

城市公司成為業務執行中心，落實到項目，同時能夠解決管理半徑過大造成的問題，兼顧城市特點，對項目的管理指標負責。

至於碧桂園為什麼進行如此頻繁的組織結構調整，其實是為了順應市場變化。樓市已經進入存量時代，稍有風吹草動就能引發海嘯級的波動，在這種情況下，碧桂園之前進取型的區域劃分已經不能適應市場，做出調整在所難免。更何況，各大房企無法對抗政策變化和市場發展，做高周轉、追求規模化是必然之路。

主編：謙啟咨詢 | 陳勇

出處：謙啟管理評論

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4. 碧桂園公司的經營理念是什麼

碧桂園的經營理念是什麼 ?給顧客一個五星級的家! 是碧桂園的經營理念和企業文化的核心，下面我來做一番詳細的了解。

桂園，成立於1992年，是一家以房地產為主營業務，涵蓋建築、裝修、物業管理、酒店開發及管理、教育等行業的國內著名綜合性企業集團。碧桂園在房地產領域開創出獨具特色與核心競爭力的碧桂園開發模式，行螞公司實行設計、建築、物業等一體化開發模式，奉行「過程精品，人居典範」質量方針，為各區域市場提供了大量物超所值的高品質人居產品。高品質產品、優美園林環境、完善生活配套、國家一級資質物業服務等元素構成了碧桂園家園模式的基礎。碧桂園已在中國大陸及馬來西亞擁有逾百個高品質地產專案，服務約50萬業主，「碧桂園，給您一個五星級的家」享譽國內檔尺埋。[1]2007年，碧桂園在香港聯交所主機板上市。2016年1月，碧桂園獲評為「2015年度最具投資潛力港股上市公司」。

碧桂園誕生於1992年，已經營造了十多個超大規模綜合社群。目前已發展成為擁有10多萬業主住戶、4萬多員工、屬下機構涉及房地產開發各個環節的大型綜合房地產企業。專案遍布於珠三角及國內其它省市，開創性的建立了碧桂園「星級酒店連鎖體系」、「全國領先的教育連鎖體系」和以大型主題公園和高爾夫球會為內容的「休閑娛樂配套體系」。

碧桂園根據社會和人居發展的需求，不斷豐富「大規模社群+優美環境+優質產品+優質管理服務+超級配套體系+合理定價」 為內涵的碧桂園家園模式。

從最初配套先行的 ***五星級學校+會所***模式領跑中國房地產市場，到今天***五星級酒店+高爾夫+主題公園***等城市化運作的跨越性探索，碧桂園建造了一座又一座人居新城市。

1992年，作為碧桂園開卷力作的順德碧桂園，率先進行了配套先行，教育先行的大膽嘗試困虛。匯入「教育」產業，與北京景山學校成功合辦廣東碧桂園學校，以教育啟動房地產，以學校為依託，並組建五星級會所、俱樂部等社群配套場所，開創了教育地產的先河。

1994年，碧桂園把五星級服務引入社群經營和物業管理。

2002年鳳凰城的「別墅城市」概念，使中國房地產開發從單體樓到綜合小區提升至城市層面，它突破了傳統上小區的概念，超前規劃、建設和配套。鳳凰城更大膽地對碧桂園原有配套模式作出「跨越性新探索」，將社群文化向外輻射，小區商業向外拓展。廣州首家以白金五星級標准建造的鳳凰城酒店，以及陸續投入運作的鳳凰城學校、荔枝文化村等，是對碧桂園五星級模式最好的創新與提升。

2005年，碧桂園假日半島將五星級酒店、故鄉里主題公園、36洞國際標准高爾夫球場、商業廣場、大型濱水公園、8000畝天然湖泊及綿延的王子山脈有機結合，集休閑、旅遊、度假、居住多種功能於一體，以全新的「4+3」度假式居住模式。

1999年春節，廣州碧桂園大年初一就開始推盤，並首家開通擁有50台大巴的「免費睇樓車」隊。

2002年，鳳凰城憑借「白領也可以住別墅」這一營銷理念，掀起了別墅搶購的風潮。

2005年國慶，「夢想島國，山水之城」假日半島，憑借創新的配套模式、創新的交樓標准、創新的生活模式，以及「平過自己起屋」的營銷理念，吸引了來自廣州、深圳、東莞、清遠、香港等地客戶，7天時間，睇樓人數逾10萬人，首期800套別墅、洋房基本售罄。假日半島扛出「平過自己起屋」的旗號，首期全現樓超低價發售。

人性化的星級"服務"也是碧桂園品牌最為獨特的基因，是碧桂園品牌最大的魅力所在。對於消費者來講，一個五星級的家，不僅應包括五星級的硬體設施，還應包括五星級的服務。而五星級的服務就是不管在何時何地，不管客人是哪種型別，只要是合理的需求，就應盡可能的滿足。

碧桂園的五星級服務首先體現在根據社會和人居發展的趨勢，前瞻性的滿足客戶需求。從配套先行，入住即能享受會所、學校、醫院等高尚社群服務;到免費看樓車、節假日開售等營銷舉措，無一不是從客戶角度出發，在客戶還沒有想到的時候，就已經解決了客戶的深層次需求。

不管何種型別的客戶，均能在碧桂園找到適合自己的生活天空。碧桂園的產品從洋房到聯體別墅、獨立別墅乃至超豪別墅，配套設施從免費閱覽室、免費釣魚場到36洞高爾夫球場，從兒童游樂場到夕陽紅老年人活動中心……多元化的產品、個性化的裝修、豐富多樣的娛樂設施，照顧到了不同年齡、不同消費層次、不同興趣愛好的客戶。
五星級服務，還包括將生活中的小事也做到極致，做到完美。服務不能僅僅停留在保安的敬禮致意、服務人員的微笑上，更主要的是體現在急客人所急、想客人所想，認真對待客人的合理要求，將每一個客人的要求或抱怨轉換為滿意的微笑和贊賞。近年來碧桂園營銷系統的每一個環節都在執行 「AA」標准，AA即「Any time to anyone」，是公司要求不管何時何地對任何人都要提供高水平的五星級服務。AA標准細致嚴格的規定了售前、售中、售後每一個環節，向客人提供服務的標准。公司還採用「神秘顧客」「檢查團」等多種方式來檢查AA標準的貫徹執行情況，並制定了嚴格的獎懲制度。

5. 碩士畢業去碧桂園營銷崗賣房子到底值不值得

看其他問答，簡直笑死，沒一個能答到點子上。

同為碩士畢業的八年房地產策劃告訴你，非常非常值得。

我是2009年畢業的重點大學碩士。如果時光能夠倒流，我一定會到碧桂園做兩年銷售 。那麼我現在的人生將會非常不一樣——職位更高，工資更多，視野更廣。

我做了8年策劃，最最遺憾的是——沒有在入行之初，選擇先做兩年銷售，假如說人生可以重來，我一定會選擇先做兩年銷售，然後再轉向策劃崗。我的人生一定會不一樣。

在這么寶貴的機會就擺在你眼前，請一定珍惜。

記得給我點贊。

‍‍我是黎沛沛，8年房地產營銷策劃實戰，手百問答最專業的房地產策劃師。能深入淺出、清晰明了、精準直接地解答營銷知識。不說空話假話官話，不忽悠，不模稜兩可。想查看我的更多專業性回答，請點擊我的名字。‍‍

6. 碧桂園怎麼樣如何評價

我買了碧桂園精裝，說實話對我們裝修小白。感覺還是不錯的，除了用的有些款式比較老氣 ，我覺得比我自己去裝修考慮的更加全面！真的省了不少事！總的來說就是大問題沒有 ，小問題多點。在不知道多少線的小縣城，碧桂園的質量還真不如絕大多數的地方房地產企業。碧桂園這種只是名氣大，很多地方上施工採用的還是加盟模式，水平不高還一味求快，質量可想而知。最重要的是，這種企業做完一波，項目部就地解散，拍拍屁股就走了，出問題了根本沒地方找。

市場營銷理論上把市場細分為不同的顧客群體。同樣都是縣城，但是縣城人也分三六九等。碧桂園進入縣城，主要目標客戶是個體戶、鐵飯碗等高端人群。因此他們的定位就高質高價（價格基本上在毛坯房加2000元左右，1000元算裝修綠化費，1000元算品牌溢價）。以前縣城都覺得買房子的區別不大，但是看了碧桂園的之後，有點錢的人就想著住富人區了，鄰居資源之類的，孟母三遷。如果不是市場行情好，農村人必須要在縣城以上買房才能娶到老婆的大環境下。碧桂園頂多把個體戶鐵飯碗的人掏空了，其餘的小開發商敢跟漲價嗎？碧桂園2015年去我們湖南某80萬人口縣城，碧桂園賣5000元，別的開發商照樣只能賣二三千，沒人買啊。