Ⅰ 麥當勞的營銷組合策略,具體有哪些
麥當勞公司的營銷組合策略
1、 產品策略。標準的、穩定的、高質量的產品、服務 時間長，服務速 度快。
2、 價格策略。高價政策。
3、 渠道策略。
（1）營業場所設在顧客密集區域。
（2）特許連鎖經營，拓展新店。
4、 促銷策略。
（1）強有力的廣告宣傳內，媒體以電視為主。
（2）容針對兒童和年輕人口味。 麥當勞以往的路線是以小孩為主，讓小孩帶著家長進餐廳，而肯德基則以青年男女為主要目標。在食品上最大的區別就是麥當勞以漢堡為主，而肯德基則是易各類雞肉食品為主打。漢堡更符合歐美人的口味，而中國人則更喜歡吃雞肉。肯德基有一句很著名的廣告詞：立足中國，融入生活。他的意思是站在中國人的立場上來研究符合中國人飲食習慣，所以他主創的一些品牌在中國取得了不小的成功，而麥當勞似乎慢一拍，直道找了王力宏作為品牌代言人之後，情況才有所好轉，這才表明麥當勞開始注意本土化的策略。所以在中國肯德基的成績是成倍於麥當勞的，而世界范圍內，則是麥當勞為領先者。
Ⅱ 成功的市場營銷案例食品行業精選
許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是市場營銷傳播，都值得我們去探討分析。我精心為大家搜集整理了成功的市場營銷案例食品行業，大家一起來看看吧。
成功的市場營銷悶哪茄案例食品行業篇1：麥當勞
1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知螞察道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車緩襪趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。
麥當勞成功的市場營銷案例點評：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。
成功的市場營銷案例食品行業篇2：青島水餃進京記
很多人問過我一個問題：
“我們嘗試過社會化營銷、新媒體營銷等，我們也有雙微，我們也發朋友圈，我們對新營銷投入的預算不斷增加，可是為什麼就達不到引爆效應?”
那些急於新產品上市、急於新市場開拓的人，對這個問題尤其關注。
上新產品了，或者開新店了，他們通常是怎麼做的呢?
很多公司都在忙著砸錢啟動市場。啟動成功了，是因為“資源夠重視”;啟動失敗了，是因為“資源不到位”。
通常是怎麼砸錢的呢?
最常見的做法是：把廣告貼遍周邊小區的電梯，地面小廣告四處撒網，購買微博轉發、論壇灌溉，有錢的主兒還會在電視上大炮打蒼蠅。精打細算的，則沿用最穩重的做法：點——線——面，資源聚焦，穩步推進，逐個攻克。
常年做市場的，誰沒有幾把“刷子”!這些“刷子”固然有效，但大家都在用，又似乎不盡如人意。“你賺了名氣，賺銷量了嗎?你增加了投入，增加產出了嗎?”在回答這些問題時，大都差了點底氣。
為什麼沒有底氣?
因為廣告帶不來口碑，少數個體的嘗試消費，很難產生持續效應。他之所以不確認能否砸開市場，是因為他不確定引發市場連鎖反應的那個杠桿支點到底在哪裡!
是的，找到了這個支點，你就找到了一個新市場的引爆點。
去年年底我們做了一個案例，如何運用粉絲營銷的思維來撬動一個新市場。看明白了這個案例，你也就有了答案。
區域性品牌走出去的困境
去年我們做了一個這樣的客戶，它叫船歌魚水餃，是青島的一個區域性餐飲品牌，它在青島當地非常知名。據統計，如果你在青島旅遊待3天的話，一定會有一頓飯是在船歌魚水餃飯店吃的，因為它代表了青島的特色。
但是它開拓青島以外的市場，尤其是離開山東，卻沒有那麼順利。當它准備進入北京市場，搶佔全國這個制高點的時候，面臨了巨大壓力。
和大多數區域品牌曾經遭遇的困境大同小異：北京相對於其他地方來說成本更高，區域品牌的知名度很難換得優質商業地段的足夠重視;在山東受歡迎的主打產品，能否在北京等外地一炮打響，也缺少把握;原來駕輕就熟的啟動方式、可用資源，在北京可能失效。
創始人跟我溝通說，我們有沒有可能通過粉絲營銷的方式來支援北京開店，同時兼顧考慮把一個區域品牌推向全國?
我們是怎樣做的
去年12月12日，它的北京第一家店順利開業，地點是中關村的新中關購物中心，開業時的場面火爆到從早上10∶30開始，排隊到晚上10∶00。持續幾個月運營之後，到今天如果你去那個店你會發現午餐和晚餐依然是排隊。它也連續開了第二、第三家店，很多人問我，究竟我們用了什麼樣的方式?
1.找對核心層。我們展開的核心，依然是圍繞著我提出的社會化營銷的黃金法則，首先就是圈層。針對船歌魚水餃這樣一個項目，一個對北京大眾來說完全陌生的品牌，我們怎樣來定義它的核心層呢?
這個核心層的人，如果找對了，就是你的爆點起點。
通過頭腦風暴，我們把核心層人員定義為在北京的青島人。所以我們通過各種社會化媒體的方式，來招募和勾起在北京的青島人對青島的吃食、對青島品牌的回憶。
在這個過程中，我們給我們的社群起名叫“餃子幫”，每個人稱為“餃子俠”，他還有自己專屬身份的象徵，就是“餃子令”。
2.給活動以符號，融入品牌含義。餃子令，分別為黑色、黃色和白色的餃子，非常鮮明地代表了船歌魚水餃的產品特色。
我看到很多企業在做活動的時候，活動的名稱甚至活動的全程並沒有植入它們的產品和品牌的任何信息。也就是說，活動設計毫無個性，毫無專屬感，交給任何一個同行做都是可以的。因為沒有發力點，且分散發力，這樣的活動通常都很難鬧動靜、很難有記憶、很難有持續。
我們無論是“餃子幫”“餃子令”，還是“餃子俠”，這些都是跟我們產品相關的信息。持有“餃子令”的“餃子俠”，都是有特權的：他可以享受八八折優惠，在整個船歌魚30家分店中都可以享受這個優惠;他在群里，可以由幫秘負責為他提前訂位。
3.建立影響層。在建立粉絲基本盤之後，我們又建立了另外一個基本盤，就是北京吃貨這個群體。為什麼要找吃貨群?我覺得跟船歌魚本身的產品力是息息相關的。
船歌魚水餃的特點就是它是海鮮餡餃子，有黃色、黑色，它的口感非常好。現在順豐冷鏈非常發達，我們開發一款網上可以購買的產品，消費者可以在網上訂購餃子禮盒，跟著節氣吃餃子。我們用第二個基本盤“餃子吃貨”，請他們在家裡體驗餃子，引發這幫吃貨的味覺，勾引他們進店去體驗的沖動。
我們還邀請“餃子俠”們在店裡體驗產品，一起包餃子。在這個過程中，他們與品牌之間的關系變得越來越親密。
這里我想強調的就是，一方面你一定要找到對的人，另一方面你一定要有序引導。
我總說有幾個步驟大家一定要記住：找出來、曬出來、轉出去、引回來。
我們找出核心層，又引導他們一起曬出去，曬對餃子的感受，曬他們對青島的回憶，曬他們的各種關於餃子的故事、花邊新聞等。在這個過程中，讓大家又都轉出去，我們又通過二次傳播，通過一些大號的分享，通過論壇貼吧，通過各種社群轉出去。最終引回到線下。另外，我們也引流到電商。
隨著新店的開業，我們社群的粉絲基本盤有300人左右，他們也都覺得跟這個品牌無形中建立了強關系。甚至有很多在北京的青島人會覺得，把船歌魚水餃這樣一個家鄉品牌在北京發揚光大，既是他們的驕傲，又是他們義不容辭的責任。
通過這些啟動，讓一部分人先行動起來，形成群體的推波助瀾，這就是那個引爆的杠桿支點。
4.結合熱點助推。其後，我們又抓住了“冬至吃餃子”這樣一個核心銷售日。在這個節點，我們主要拋出了兩張情感牌：一是冬至有吃餃子的習慣，所以我們設計了H5，主打家人的惦念;二是我個人的創業執念，冬至是個勵志日，我寫了一篇關於冬至創業記的文章，或許是我的個人經歷擊中了大多數創業者的內心，引起了群體共鳴，傳播甚廣。
另外，我們還設計了非常有趣的動漫形象作為微表情，當時這種微表情的自發傳播也非常多。
當然，這些素材無一例外都體現出了船歌魚的元素。
第一家店火爆開業。
伴隨著首戰告捷，這個啟動過程，直接影響到了北京當地很多大的商業地產。當用戶的口碑起來之後，你就會發現C端實際上會影響B端。後來像萬達等這些大的商業地產都向這個品牌拋出了綉球。船歌魚接下來再談進店的時候，就產生了很大的便利，也受益於渠道談判的風向逆轉，它後面第二家、第三家店的開業明顯提速。
總結：一個隱形市場決定你能否啟動一個群體
很多人都希望在粉絲營銷、社會化營銷方面真正邁出第一步。他們經常問我一個關鍵問題：怎樣用個體的口碑帶動一個群體的口碑?
我的理解是，在一個小群體里啟動10%的人群，可能形成引爆;而在10個小群體里啟動10個1%的人群，就很難形成氣候。找到了你的第一批“口碑推動者”，就是你要完成的第一個圈層，它就是你的第一個需要啟動的隱形市場。
這批人往往具有什麼特點?
通常有“兩需一動”：
“兩需”中一需為“剛需”(剛性需求就是強需)，二需為“高需”(高頻需求更是強需)。
“一動”是“行動”：可以是積極響應、嘗試體驗的，也可以是H點較低、積極使用“話題貨幣”的。(作者為北京聯思達整合營銷機構創始人，深度粉銷理論體系的創建者)
中小食品企業市場營銷策略
中小食品企業進行市場營銷首先要做好以下三個方面的基礎工作:
做好產品包裝設計
對許多中小食品企業來說,包裝表表形式跟不上市場變化,內外包裝設計檔次低,產品包裝沒有自身的特色等到毛病會讓中閃電戰商及消費者從視覺和心理上產生不信傷感。
包裝形式及內外包裝同質量相一致甚至高出產品質量,對中小食品企業特別是質量較好或新上市的中小食品企業顯得尤其重要。一方面,好的包裝能夠給人產品質量的信心;另一方面,好包裝會給商家信心和良好的感覺;再則,好的包裝能夠產生企業生產成本高導致的價格高的效果,給產品以相應的價格空間。
准備好宣傳促銷品
許多中小食品企業由於各種原因,便宣傳促銷品要麼准備不全,要麼製作出的宣傳促銷品水平和檔次低,給市場營銷實操過程造成很多困難,從而打擊了經銷商和業務人員的信心。
對食品企業來說,電視廣告片、宣傳、企業及產品宣傳冊至手提袋、POP弔旗及常規促銷品如圓珠筆、打火機等都應當准備,並且這些宣傳促銷品應當同主品特點和產品包裝相統一,保持較高的質量。
保持產品的穩定性
中小食品企業還應注意的一個問題是產品的穩定性,所謂產品的穩定性,一是指產品配方的穩定,對食品來說,就是產品口感和口味的穩定。產品的穩定性還指產品質量的穩定,任何產品質量問題,對市場、經銷商和業務人員都是沉重的打擊,所以企業必須保證產品質量盡量不出或少出質量事故。
四種策略確保營銷成功
做好以上工作,企業進行主市場營銷時就有一個比較良好的基礎,關於具體的市場營銷策略,應注意以下幾方面:
逐步推進的市場策略
中小食品企業的實力不允許企業進行全國性市場營銷,而只能採取“小心翼翼”逐步推進的市場拓展策略。
中小食品在採取逐步推進的市場策略時,應注意以下幾條原則:
1、迴避原則 許多企業喜歡首先在城市或省份做出樣板市場來,然後 再向其它市場推進。這種做法,不應當該意追求。“牆內開花牆外香”及“外來和沿好念經”的事比比皆是,因此有時應迴避本地市場,而根據產品特點、各地的消費**慣和對產品的接受容易程度來選擇前期市場。
對中小企業而言,市場開發最好先迴避中心城市,而開發市場投入小、啟動較為容易的地級城市,通過它們來包圍中心城市,同時;輻射縣能、級城市市場。
2、“兩手抓”原則 所謂“兩手抓”,即一手抓回款,五手建立根據地市場。盡可能多的回款,一方面可以保證企業的正常經營活動,另一文獻可以保證企業員工的信心,同時,還可滿足企業其它方面和層次的需要。
3、重視市場時機 中小食品企業應根據自身產品特點在適當的時間全力進行經銷商開發,避免許多企業經常出現的在旺季或旺季之後才進行開發的情況。
終端為先的通路策略
資金並不充裕的中小食品企業,在進入一個新的市場後,終端的建設更加重要。因為新產品甚至高價位的新產品要通過批發市場直接較大量走貨幾乎是不可能的,只有通過終端的努力鋪貨、促銷、宣傳、並結合適當的其它工作,才能逐步提高品牌知名度,從而帶動以批發市場為主的其它通路的產品銷售。
整合的產品宣傳策略
所謂整合宣傳策略,一方面指要將廣告、常規促銷、其它促銷、人員推銷同鋪貨甚至公關活動相結合,充分利用它們各自的宣傳、銷售、引導等作用,做到互相促進、互相補充、互相提高;另一方面則是指宣傳促銷的立體化和規模效應。
全面的廠商關系策略
1、處理好利益沖突 經銷商大多要的是眼前利益,而廠家關注的不僅僅是眼前利益,更應當是長遠利益“市場永遠是廠家的”。如果明白了這一點,企業就能以正確的心態去思考和處理,進行綜合的評估,有時放棄一點眼前的利益也是值得的事情。
2、注重企業信譽 任何將承諾和合同當作兒戲的做,都表明企業沒有良好的信譽,這將使企業失去經銷商,進而失去市場,最後失去企業利潤和前途。
企業信譽包括企業以穩定的質量等保證對消費者的信譽,企業信譽也包括企業以及時准確的供貨和承諾等保證對經銷商(其實也是對市場)的信譽,企業信譽還包括企業對業務人員的信譽。
3、搞好服務工作 市場營銷不是將產品經銷商倉庫就結束了,了不是任憑經銷商去進行市場操作和宣傳。俗話說:“自己的孩子自己疼”,企業應當在實現同經銷商的合作關系後,以產品銷售為最終目的,;加強對經銷商和市場的服務工作,如協助經銷商鋪貨,指導經銷商操作,解決經銷商遇到的問題,及時提供市場所需的各種宣傳促銷品等,通過服務使經銷商獲取利潤,以提高經銷商的信心。
Ⅲ 麥當勞的經營策略 麥當勞營銷策略
美國社會學家喬治·瑞澤爾通過分析“麥當勞”這個全球著名的餐飲連鎖店的成功擴張,提出用“麥當勞化”這個概念來說明當代社會的一種文化現象。下面我就為大家解開麥當勞的經營策略，希望能幫到你。
一準確把握市場定位
中國的快餐企業給人的感覺是為所有人服務，目標市場不明確，產品特色不突出，針對性不強，經營效果就不顯著。因此，企業首先要進行市場細分和市場定位。市場細分是市場定位的前提和必要條件，市場定位是市場細分的目的。企業要根據人們所處地域、年齡、收入和口味的不同把消費者分成若干個子市場，然後根據企業的經營規模和經營特色選擇最有可能滿足需求的細分市場，努力為這一市場的顧客服務，這樣，准確的市場定位就形成了，產品的特色就鮮明了，給人們的印象也就深刻了。
二進行品牌文化傳播
企業的形象要想在消費者心目中根深蒂固，品牌文化的廣泛傳播是必不可少的。消費者在接受麥當勞快餐食品的同時，也享受著它的品牌文化，從而加深了對麥當勞的認同和親近。中國的飲食文化源遠流長，博大精深，快餐企業應該敬卜把企業形成和發展過程中的經營理念進行整合傳播，藉助企業形象識別系統設計出易於識別和記憶的品牌標識，並把企業的經營宗旨和形象定位蘊涵其中，通過廣告、公
三，服務優質化
快餐業是典型的服務產業，而服務的品質差異性決定了人員服務質量難以衡量與把握。麥當勞通過嚴格的培訓和標准化的條款來進行有效的管理。《麥當勞員工手冊》中規定，所有員工必須接受上崗前的嚴格訓練，完成基本操作課程的訓練，對基礎作業知識逐步達到嫻熟的程度，操作以後能夠加快服務速度。此外，麥當勞於1961年成立了著名的漢堡大學(HamburgerUniversity)，負責中高級管理人員的培訓，整個教學緊密圍繞麥當勞的經營展開，實踐性非常強。同時，按照麥當勞的標准，服務員必須按照櫃台服務六步曲來服務顧客，即1)打招呼;2)點購;3)點購品取齊;4)交與點購品;5)收取貨款;6)歡迎再次光臨。服務員必須在一分鍾之內將食品送至顧客手中，並為團體提供訂餐及免費送餐服務。
麥當勞企業文化是一種家庭式的快樂文化，強調其快樂文化的影響，和藹可親滑稿旅的麥當勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務員、隨處散發的麥當勞優惠券等消費者所能看見的外在的麥當勞文化，麥當勞創始人雷·克洛克認信凳為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標准，並持之以恆地貫徹落實。
麥當勞不是賣產品，而是賣環境和體驗，在麥當勞剛進入中國時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的“時尚和衛生”是得到社會普遍認可的。
而從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”、“為快樂騰點空間”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業都無法和其比肩。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍“麥當勞肯德基”企業。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之餘我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
Ⅳ 案例分析題：麥當勞快餐店的成功之路（請分別給出答案，多謝。）
1.麥當勞成功的主要原因是懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。
2.麥當勞採用的目標市場營銷策略是集中性營銷戰略。集中性營銷戰略是將整體市場分割成若干細分市場後，只選擇其中一個或少數細分市場作為目標市場，開發相應的營銷組合，實行集中營銷，可以把有限的人力物力財力集中起來發揮最大優勢，大大節省營銷費用增加盈利，又由於生產銷售渠道和促銷的專業化，可以更好的滿足特定消費者的需求，易於擴大 市場份額，去的優越的市場地位。
3.營養豐富，新鮮可口，質量優越，服務至上，清潔衛生，快捷方便等。
4.擴張的主要難題是走本土化還是堅持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服務於外國市場。主要解決措施：因該對他們的菜單進行分析，做出一些適合國外消費者口味的細微改變。
5.麥當勞在中國的流行說明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市場策略能夠滿足消費者的需要，緊跟時代發展趨勢，所有的地區差異，風俗習慣差異，完全可以被掩蓋。
6.中式餐館的應對之路。
麥當勞在中國的流行以及中國本土餐飲業的困境說明中式餐館的發展存在弊端。
（1）它們沒有自己的代表性認知。一個快餐品牌應該在消費者的心智中代表某種特定的認知。
（2）菜單過於龐雜，增加菜單上的選擇會削弱品牌的認知，並且降低食物質量。
（3）缺乏有力的定位，沒有一個焦點，而有一個明確的焦點從內部上幫助提升運營能力，在外部上可以幫助將信息植入消費者心智。
市場推廣計劃大綱：樹立品牌觀念，建立屬於自己的代表性認知。削減菜單，提高服務質量。定位準確，明確目標市場。
具體的市場推廣計劃，太多了，有大綱你自己寫吧。
Ⅳ 麥當勞營銷案例分析
1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳——光華餐廳在深圳市光華路者含余商業步行街盛大開幕。麥當勞已經進入中國市場25個年頭，2015年10月，麥當勞公布了截至9月30日的第三季度財報。全球營業一年以上門店的同店營收額增長了4%，麥當勞三季度營收總額為66億首滾美元***約合419.52億元人民幣***，其中，麥當勞中國的同店銷售額同比增長26.8%。那麼接下來我跟讀者一起來看一下吧。
一
轉變營銷手法，落地移動端支付
2015年是移動端支付遍地開花的一年，不僅為消費者帶來了便捷性，還讓商家對消費者的特徵有了更具象的形象描繪。須聰告訴《成功營銷》記者，「2016年，麥當勞將繼續以『讓我們好在一起』品牌主張與消費者溝通，隨著生活形態變化，不斷更新產品與服務。我們已在主要城市餐廳安裝自助點餐機，消費者可以通過流暢的觸屏便捷、輕松地完成點餐、支付步驟;我們與支付寶、微信合作，計劃在2016年推進手機支付功能覆蓋全國主要城市;利用網際網路技術實現手機點餐——到店取餐等。利用數字化技術及數字化的品牌溝通方式，將能為消費者省去大量排隊等候的時間，與消費者產生更親密的連結，提升消費體驗。」
麥當勞宣布，自2015年12月3日起，北京地區230餘家麥當勞餐廳將全面接入微信支付，這已經是第三個全面覆蓋的城市。預計2016年一季度將覆蓋全國2200多家麥當勞餐廳。須聰告訴記者，與微信支付合作能為使用者帶來更多便利。「未來，我們還將以『公眾號+微信支付』為核心，並藉助O2O背後的大資料了解消費者的行為，為顧客提供超越支付的更多便捷服務和個性化體驗。」
須聰說，原來消費者到麥當勞的店裡消費，只能知道每一個消費者的消費金額，卻不能為使用者畫像。但是現在通過支付寶和微信支付平台背後的大資料，統計使用者購買習慣之後，可以幫助麥當勞為使用者帶來更多的精準描畫，這是原來所不能做到的，這也是促成精準營銷的一個途徑。讓消費者行之有效地接受新品推廣，最重要的是自然而然地推薦給他們想要的東西，而不是強加給消費者。比如「當資料分析發現這個使用者是偏好薯條產品的消費者時，有了該品類新品或者促銷活動的時候就老鋒能向其推薦。這所帶來的營銷感受是完全不一樣的，這樣的資料分析在未來的平台上都可以實現。」
移動端支付以便捷、高效的特點滿足了消費者在快節奏生活下對便利性的需求，還省去了找現金、沒有零錢的煩擾，同時，微信、支付寶等平台在大使用者量的基礎上提供支付及卡券功能，可以很快地將相關優惠資訊傳遞給消費者。移動支付和麥當勞的合作，有助於提升就餐高峰期的點餐率，也有望加速實現O2O閉環。
公開資料顯示，2015年9月，麥當勞中國與微信支付宣布雙方在數字化用餐體驗方面進行全面合作，麥當勞上海的172家餐廳率先接入微信支付;11月17日，全球首個麥當勞微信支付旗艦店落地廣州。
二
升級優惠券體系，打造完整的O2O閉環
櫻花跑酷實際上是麥當勞優惠券形式的一次線上進化，優惠券一直是麥當勞用來吸引消費者的重要手段。
麥當勞中國告訴記者：「在美國，使用iPhone 6的顧客已經可以用Apple Pay在麥當勞買單，或享受先下單支付再到餐廳取餐的便利服務。我們一直在做很多業界領先的嘗試。在中國，除了自身進行研發麥樂送手機訂餐APP，我們也與網路、騰訊和阿里巴巴等公司有多種合作與嘗試，除了此次網路地圖合作的櫻花甜筒跑酷，我們在微信使用了支付和優惠券卡包功能、麥咖啡在支付寶和天貓商城也有較多嘗試。」
當手機支付終端成熟並得到廣泛應用的時候，麥當勞在中國終於可以實現O2O的閉環。通過支付資料，麥當勞可以精準挖掘使用者交易資訊，分析消費者行為。使用者的消費頻次、經常光顧的店面、單次消費的金額、購買的食物品種等資訊都可以進行歸納整理，然後個性化地向他們推送每個都不同的優惠券。比如可以向經常光顧的消費者傳送他們熱衷購買的產品打折優惠券，可以對經常光顧但沒有消費過新品的顧客推動免費兌換券，還可以向一段時間沒有光顧的顧客傳送過去經常購買產品的優惠券，個性化的優惠券將實現精準營銷，提高銷售。
顯然，麥當勞推出的櫻花甜筒跑酷活動，只是一個開始。我們可以看到傳統企業逐漸擁抱網際網路時代，開啟新模式，而網際網路技術也為整合營銷提供了多種可能。
麥當勞優惠券發展的幾個階段：
第一階段：紙質優惠券。麥當勞的優惠券最早是通過印刷紙張的方式發放的，不僅發放成本高，而且印刷耗費時間長，且投放不精準。
第二階段：在網站上下載優惠券，到店出示享受打折。但是並不能有效收集消費者資訊。
第三階段：團購模式下的麥當勞。從誕生之日起，團購逐漸成為網路營銷的一種重要模式。但是，國內許多團購模式，為了吸引消費者對抗競爭者，採取線上線下不一致的價格策略，與O2O所倡導的整合理念背道而馳。
第四階段：社會化營銷。麥當勞把微博當做一個與消費者互動的平台，還通過一系列活動把線上線下相融合，比如消費者傳送有和活動內容相關話題的微博，就可以獲得手機簡訊優惠券，然後到門店出示。通過微博，麥當勞可以蒐集使用者轉發、評論、以及閱讀習慣，從而分析消費者行為。
三
通過線上優惠券打造傳播性事件
英敏特咨詢研究分析資料表示，在網路上，家常烹飪正在風行，越來越多的移動應用和社交媒體紛紛推出各式幫助消費者在家做飯的服務和分享專業餐廳菜譜的平台。線上下，從快餐消費頻率上看，34%的快餐消費者常一周吃幾次中式快餐，而僅有28%的消費者喜歡一個月吃幾次洋快餐。
「過去一年，麥當勞跟中國的網際網路公司——阿里、騰訊、網路、新浪都有合作。」須聰舉了個例子，櫻花甜筒新品上市後，網路地圖會向跑步者隨機推送資訊：「你有一個櫻花甜筒，要領取嗎?」在導航幫助下，如果15分鍾內可以到達麥當勞甜品站，使用者就可以免費領取1個櫻花甜筒——這背後是地圖的移動定位技術。
須聰認為，數字營銷影響的不止是傳播形式，麥當勞電子優惠券也可以藉助數字營銷快速地促成消費。這樣的營銷，麥當勞也進行了相關探索。「麥當勞的業態跟大多數其他的行業其實還是不太一樣，是一個高頻率低數額的消費行為——每個消費者每次的平均用餐花費大概在30元左右，但是相對於其他行業，購買行為的發生頻率很高。所以優惠券是一種剛性需求，也是可以快速提高數字營銷效果的。」優惠券對於麥當勞來說並不僅僅是純銷售意義上的存在，還可以吸引到消費者的注意力。尤其是麥當勞經常要推出新品，但是很多新品的周期很短，所以需要用最快的方式讓更多消費者了解到這些新的產品，藉助優惠券，成為一個傳播性事件，製造出更好的營銷效果。
Ⅵ 成功的國際營銷案例
企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。下面是我精心為大家搜集整理的成功的國際營銷案例，大家一起來看看吧。
成功的國際營銷案例1：麥當勞
1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。
麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。
麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。
由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。
麥當勞成功的市場營銷案例點評：
企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。
成功的國際營銷案例2：伊萊克斯親情化營銷策略剖析
90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。
一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。
90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。
在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”
二)、以謙恭形象為品牌經營包裝
90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。
三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。
伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。
俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。
伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：
伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。
一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。
國內商家現在都力創名牌，在進軍海外市場的時候，也應借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”過程。這似乎更容易爭取顧客的心。
成功的國際營銷案例3：“清揚”洗發水
一、“清揚”品牌介紹
2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶佔去屑洗發水市場。 “如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，台灣知名藝人小S (徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視台，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。
長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。
二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑
1.“清揚”洗發水面市的市場背景
在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就佔到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團佔去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶佔了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。
2.去屑洗發水市場現狀
就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩餘的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。
去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網路調查顯示，對於“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。
盡管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。
3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑
“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。
清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ’
清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。
三、 “清揚”洗發水市場細分創新：性別細分
作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標准進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變數，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上颳起了一股強勁的“清揚”風。
“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。
四、 “清揚”洗發水定位的立體式傳播
聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭發的根本。
2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。
為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣准備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， “清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。
此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就佔到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網路雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。
不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試“清揚”洗發水，樂於對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。
無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。
Ⅶ 麥當勞的全球營銷戰略體現在哪些方面
體現在招牌文化、產品定位、客戶群體上。
建設自己的品牌文化時，麥當勞運用了"M"金黃色招牌，代表著顧客可以隨時監督檢查麥當勞的一切服務質量標准；把產品定位在國內市場、國際市場甚至是全球市場上。麥當勞為了將食品分銷到當地的多家門店，設置了定製化菜單，建立地區分銷中心；在麥當勞在客戶群的選擇上，麥當勞對客戶素質的評估主要取決於相對購買需求、增長潛力、顧客砍價實力和價格敏感性、服務成本。
麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。