A. 如何使用swot分析法對營銷環境進行綜合分析與評價
1、首先運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境拍磨弊因素，即外部環境因素和內部能力因素。
2、其次外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展襲族直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。
3、然後找到內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。
4、最後在調查分析這些因素時，不僅游咐要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
B. 藍月亮洗衣液市場營銷環境和對策分析
藍月亮洗衣液市場環境分析
微觀環境：
（一）顧客
藍月亮洗衣液的最主要顧客是是家庭主婦，包括家庭主婦與在職媽媽。家庭中大量的衣服是由家庭主婦來洗的，這指的是一些「年輕家庭」，即孩子在18歲以下的家庭，平時洗衣液也是由家庭主婦購買的，所以家庭主婦是很大的目標消費群體，她們善於精打細算，對洗滌效果、價格等較為看重，且易受促銷等因素的影響；而在職媽媽一方面要忙於工作，另一方面也要兼顧家庭，她們對洗衣液的洗滌效果、使用是否方便、品牌等較為在意。
（二）競爭者
1、本行業的競爭
藍月亮，中國洗衣液市場領導品牌，洗衣液連續三年市場份額第一，市場佔有率高達44%。但是也面臨這其他在洗衣濟老品牌的競爭。
（1）奧妙洗衣液
作為剛進入洗衣液市場的老品牌，從價格、廣告多方面出擊。首先在價格方面採取低價策略，價位低於市場領先品牌30%。其次在廣告上沿用聯合利華的一貫風格，畫面干凈溫馨，
（2）太漬洗衣液
同奧妙一樣作為老品牌，也有著品牌和價格的優勢。
（3）立白洗衣液
廣州立白企業集團有限公司，成立於1994年，憑借優良的產品質量，樹立了良好的品牌形象，立白擁有進入洗衣液行業的核心上風資源，即洗滌行業領先的研發實力與多年經營洗滌用品積累的品牌、渠道、終端等核心資源。立白洗衣液包括「立白去漬霸衣領凈二合一洗衣液」
C. 怎樣做市場營銷環境分析
在市場營銷環境分析即監測跟蹤市場營銷環境發展趨勢，發現市場機會和威脅，從而調整營銷策略以適應環境變化。
(1)市場機會：指對企業營銷活動富有吸引力的領域，在該領域該企業擁有競爭優勢。
(2)環境威脅：指環境中不利於企業營銷的因素的發展趨勢，對企業形成挑戰，對企業市場地位構成威脅。
分析方法：矩陣分析法
環境威脅矩陣分析
(1)關鍵性的威脅：會嚴重危害公司利益且出現可能性大，應准備應變計劃。
(2)：不需准備應變計劃，但需密切關注，可能發展成嚴重威脅。
(3)：威脅較小，不加理會。
五力模型：即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。
SWOT分析法：strengths(優勢)、weaknesses(劣勢)、(機會)、threats(威脅)。 SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
市場營銷人員具備斗族兩個特殊的優勢：
(1)具有良好的收集市場營銷環境信息的方法，市場情報收集與市場營銷研究。
(2)會在消費者和競爭者環境上花更多的時間。
宏觀市場營銷環境是指企業不可控制的、譽銷岩並能給企業的營銷活動帶來市場機會和環境威脅的主要社會力量，包括人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境以及社會文化環境。企業及其微慶御觀市場營銷環境的參與者，無不處於宏觀市場營銷環境中。
D. 大學《市場營銷學》中，如何分析和評價企業所處的營銷環境
SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會
（Qpportunity）、威脅（Threat）。
所謂SWOT分析，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
一、分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。
二、構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。
希望可以幫到你
E. 市場營銷環境分析內容和方法有哪些
市場營銷環境分析常用的方法為SWOT法，它是(優勢)、(劣勢)、(機會)、(威脅)的意思。具體內容如下：
(一)外部環境分析（姿慎亂機會與威脅）環境機會的實質是指市場上存在著「未滿足的需求」。它即可能來源於宏觀環境也可能來源於微觀環境。隨著消費者需求不斷變化和產品壽命周期的縮短，引起舊產品的不斷被淘汰、要求開發新產品來滿足消費者的需求，從而市場上出現了許多新的機會。環境機會對不同企業是不相等的，同一個環境機會對這一些企業可能成為有利的機會，而對另一些企業可能就造成威脅。環境機會能否成為企業的機會，要看此環境機會是否與企業目標、資源及任務相一致，企業利用此環境機會能否比其競爭者帶來更大的利益。環境威脅是指對企業營銷活動不利或孝灶限制企業營銷活動發展的因素。這種環境威脅，主要來自兩方面：一方面，是環境因素直接威脅著企業的營銷活動，如政府頒布某種法律，它對造成環境污染的企業來說，就構成了巨大的威脅；另一方面，企業的目標、任務及資源同環境機會相矛盾。
（二）內部環境分析（優勢/劣勢分析）識別環境中有吸引力的機跡檔會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「營銷備忘錄優勢／劣勢績效分析檢查表」的方式進行。管理當局或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。很清楚，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。
F. 簡答:市場營銷的環境和策略
制定策略的傳統方法，往往導致企業主管低估未來的不確定性；本文介紹的四層次架構，將對企業主管有所助益
假設企業主管在運用一系列有效的分析工具之後，能夠相當准確地預測任何事業的前景，進而選擇明確的策略方向。這樣的過程經常讓人們低估未來的不確定性，以便能勾勒出一幅相當精確的前景，好利用現金流量折現法（DCF）進行分析。當未來真的難以預料，這種方法即便有效，作用也是微乎其微，說不定還具有極端的危險性：在低估不確定性的情況下所產生的策略，既不能幫助企業抵禦外界的威脅，也無法捕捉不確定因素中所隱含的契機。此外，還有另一種截然不同的危險：如果企業主管無法利用傳統分析方法制定出有效的策略，他們可能乾脆拋開嚴密的分析過程，全憑直覺進行決策。
要想在充滿變數的情況下制定條理分明而可靠的策略，所採用的方法，必須能夠避免上述這兩種危險觀點。沒有幾個經理人會對重大的策略因素一無所知，即便在最無法捉摸的環境下，通常也能略為掌握情況。以下所探討的分析架構，可以用來判定策略決策環境的不確定性程度，同時也能幫助企業針對情況制定適切的策略。
兩個層次的不確定性
具有策略意義的既有信息，大體可以分為兩類。其中一類能夠清楚地呈現未來的趨勢（例如市場人口統計資料），幫助企業理解未上市產品或服務的潛在需求；另一類信息在經過適當的分析之後，可以讓管理階層就目前未知的因素，例如既有技術的性能特徵、成熟產品的需求彈性、競爭對手擴充產能的規劃方案等得到一番體悟。
經過充分分析仍無法徹底理清的不確定因素，就是我們所謂的剩餘不確定性（resial uncertainty）─ 例如尚未定案的法令議題，或者發展中的技術之性能特徵。盡管如此，企業還是能夠掌握一定程度的狀況。事實上，我們發現困擾著大部份策略決策者的剩餘不確定性，可以區分為四個廣泛的層次。
第一層次：相當明確的未來
第一層次的剩餘不確定性是無足輕重的，不影響策略決策的制定。因此，經理人只需要發展出一份前景預測，便足以做為制定策略的基礎。而為了進行有效而准確的預測，經理人可以利用常見的策略工具：包括市場研究、分析競爭對手的成本與產能、價值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(five-forces framework)等等。提出前景預測之後，便可以將預測結果融入DCF分析模型中，進而計算各項策略的價值。
第二層次：數種可能的未來
第二層次的未來，可能出現幾種迥異的狀況。分析工具無法肯定地指出最後的發展，但可以幫助確認各種情況出現的機率。最重要的是，如果企業可以預見未來，某些（甚至是所有）策略要素的內涵，很可能就有所不同。
許多處於重大法規或政策性變革邊緣的企業，便是面臨第二層次的不確定性。以美國的長途電話公司為例：他們在1995年末，開始發展進入市內電話市場的策略；當時國會尚未通過開放市場的法案，然而對於產業觀察家而言，新法規的大方向已昭然若揭。不過，國會是否通過法案，以及法案通過之後多久才會生效，仍然是不可掌握的未知數。長途電話公司不論花多大精神去分析，都無法預知最後結果，而正確的行動方針（例如網路基礎建設的投資時機），將視最終出現的狀況而定。
在另一種常見的第二層次狀況中，策略的價值深受競爭者策略的影響，而後者是無法觀察或預測的。例如在寡頭市場（例如紙漿與造紙、化工、基礎原料等市場）上，競爭對手擴充產能的計劃，經常是最主要的不確定性因素。由於規模經濟的要求，新建的工廠必須具備相當大規模的產能，很可能對產業的價格和利潤造成巨大的沖擊。因此，一家公司是否投資設廠，往往得視競爭對手的決策而定。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發展是迥異而明確的，然而卻難以預測最後會出現哪一種結果。何者為最佳策略，完全取決於實際出現的情況。
在此，經理人必須根據他們對剩餘不確定性之最終結果的判斷，發展出一系列具體的前景分析。企業或許需要針對不同的前景預測，建立不同的價值評估模型。同時，搜集信息以確認各種結果出現的相對機率，也應當是首要之務。確定了合適的評估模型以及各種結果的相對機率之後，就可以利用典型的分析架構，評估各項策略的風險與報酬率。我們應特別注意產業整體通往特定前景的途徑，這樣企業就可以切中要領，密切地關注可能引發改變的轉折點。
G. 如何分析市場營銷環境
1）環境威脅分析營銷者對環境威脅的分析主要從兩方面考慮：一是分析環境威脅對企業的影響程度；二是分析環境威脅出現的可能性大小，並將市場營銷環境thldl.org.cn的這兩個方面結合在一起，如圖：在圖中，第i區域企業必須高度重視，因為它的危害程度高，出現可能性大，企業必須嚴密監視和預測其發展變化趨勢，及早制定應變策略；第ii和第iii區域也是企業所不能忽視的，因為第ii區域雖然出現可能較低，但一旦出現，就會給企業營銷帶來巨大的危害，第iii區域雖然對企業的影響不大，但出現的可能卻很大，對此企業也應該予以注意，隨時准備應對；對第iv區域主要是觀察其發展變化，是否有向其他區域發展變化的可能。2）市場機會分析分析、評價市場機會主要有兩個方面：一是考慮機會給企業帶來的潛在利益的大小；二是考慮成功可能性的大小，如圖：在圖中，第i區域是企業必須重視的，因為它的潛在利益和成功可能性都很大；第ii和第iii區域也是企業不容忽視的，因為第ii區域雖然可能性不大，但其潛在市場吸引力較大，一旦出現會給企業帶來豐厚收益；第iii區域雖然潛在吸引力較小，但出現可能性卻很大因此，需要企業注意，制定相應對策；對第iv區域，主要是觀察其發展變化，並依據變化情況及時採取措施。3）綜合環境分析在企業實際面臨的客觀環境中，單純的威脅環境和機會環境是少有的。一般情況下，市場營銷環境都是機會與威脅並存、利益與風險結合在一起的綜合環境。根據綜合環境中威脅水平和機會水平的不同，企業所面臨的環境可以分為四種情況：第一，理想環境。理想環境是機會水平高，威脅水平低，利益大於風險。這是企業難得遇上的好環境。第二，冒險環境。冒險環境是市場機會和環境威脅同在，利益與風險並存。企業必須加強調查研究，進行全面分析，審慎決策，以降低風險，爭取利益。第三，成熟環境。成熟環境下機會和威脅水平都比較低，是一種比較平穩的環境。企業一方面要按常規經營，以維持正常運轉；另一方面，要積蓄力量，為進入理想環境或冒險環境做准備。第四，困難環境。困難環境下風險大於機會，企業處境十分困難。此時，企業必須想方設法扭轉局面。如果大勢已去，則退出在該市場營銷環境中的經營，另謀發展。