華為國內市場營銷現狀

Ⅰ 華為手機在中國的市場份額跌至第二，影響華為手機銷量的因素有哪些

華為手機在中國的市場份額跌至第二，影響華為手機銷量的因素如下：

華為被美國進行了晶元封禁，這是影響華為市場份額最主要的因素。一部手機最關鍵的部分就是晶元，當一部手機沒有了晶元，就已經失去了競爭力。華為現在已經沒有晶元可用了，只能夠依靠之前儲備的晶元來生存。可是由於晶元數量有限，所以華為現在只能省著點花，畢竟用完了就沒有了。

不管是無線快充、攝像頭還是高刷等各方面，都已經比iPhone手機優秀了，因此很多人在無法購買華為手機之後，就開始支持其他的國內手機廠商。小米手機也好，OPPO手機也好，vivo手機也好，中興手機也好，都已經變得越來越強大，所以說除了華為手機是國內手機的代表以外，這些其他的國內手機品牌也已經開始站穩腳跟。

Ⅱ 華為涉及產業及發展現狀

深圳華為技術有限公司創立於1987年,現在已經成為中國最成功的民營企業之一。

去年,美國!商業周刊∀把它列入全球最有影響力的10個企業的名單,與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億,發生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背後支撐起華為高速發展的集團人力資源。

首先來看看華為的戰略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996。作為一個初涉通信領域的民營企業,華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘,對象也主要是工科出身的技術人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學歷。2005年後,華為在海外業務急速攀升,其公司員工規模也隨之再次膨脹。( 3) 2005年底至今。華為調整了招聘戰略,對財經、管理、外語等文科專業人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經過華為的統一培訓後大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國際化經營的決心。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰略目標的改變的過程中不斷地完善著企業的人力資源體系。在經過二十三年的擴張後,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題,正是這些問題制約了它的進一步發展。1企業的國際化進程與企業文化的矛盾說到華為,很容易聯想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統一的管理風格在創業初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業打進國際市場的過程中也發揮了巨大的作用。德國電信運營商QSC選擇華為作為戰略合作夥伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應需求和進行技術創新。而這項優勢,來源於華為人加班加點,有任務立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場夥伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資後, 3COM獨立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業文化問題而無力留住美國本地雇員。其實,隨著環境的變化,不僅是在國外,華為的企業文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優於公司財務增長,花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統,這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經成為除了高增長率之外公眾最主要的關注點,#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內部文化過於強硬、人性化不足、家長余風嚴重等已經給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質殘酷無情,無視人性等易造成企業及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對企業的長期發展而言,狼性文化並非一條康莊大道。尤其2005年以後,大學畢業生已經全部都是80後,對於這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強調狼性無疑是容易出問題的。2人治和規范管理的矛盾華為公司從創立至今在管理方面一直致力於規范化,但是由於在快速發展中成長起來的幹部基本都是技術出身,而技術出身的管理者往往會對管理的規范流程不適應;同時幹部的素質參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的幹部都是跑步上崗的。∃這裡面實際上隱藏著一個問題管理者的素質問題。大多數技術出身的中基層管理者缺乏專業管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團隊∃依然不見蹤影,企業家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒有任正非就沒有華為∃的議論,凸顯的並不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點,即其人力資源的規劃並非依據企業對供給和需求的預測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰略高度出發。這一舉措,既給華為帶來高速發展,也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然後果是大量高學歷的員工入職後,公司無法全部為他們提供發揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業遭受損失。

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業本科生的培訓期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最後都將被計入經營成本。面對這種種問題,華為一方面應強化科學管理,提高管理者的素質和規范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內部文化,強調人性管理,尊重員工的訴求,不必#進了華為就是進了墳墓∃。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個企業的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點。

Ⅲ 華為手機市場營銷存在的問題

華為手機市場營銷存在的問題如下。產品生產受制於人伴隨著美國早則帆政府的制裁政策不斷升級和落地，華為手機業務的開展寸步難行，首先，作陸雹盯纖為手機的大腦，晶元可是至關重要的。

Ⅳ 華為手機市場環境分析

華為於2005年3月成為手機牌照改為核准制之後首批獲准進入中國手機市場的廠商之一。華為手機已經進入國內市場並已展開競爭。此前數天，華為終端與中國電信聯合宣布，天翼3G智能手機華為C8500銷量於2010年2月底破百萬，這對於華為終端具有標桿意義，因為這還是第一款破百萬的國內Android智能手機.

第一款六個月時間內破百萬的國內智能3G手機。對此，華為終端CEO萬隧還介紹了其它方面的情況。在國內市場，華為入門級EV－DO手機C5700發貨量也突破了100萬，並獲得同類市場超過30％的份額。

另外，根據第三方報告的數據，截止至2010年年底，華為終端CDMA終端產品發貨超過2000萬，持續維持第一的市場份額。

(4)華為國內市場營銷現狀擴展閱讀：

智能手機本身要細分市場，高端市場已被台美韓廠商控制，華為希望占據智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產品質量管理體系，使得華為的通信系統經受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優良的產品性能提供有力的保障。

華為終端CMO徐聽泉透露了華為發展智能手機的策略，「我們的戰略就是要為用戶提供價廉物美的手機，因為未來會有50億移動互聯網用戶，智能手機增長的潛力極其巨大。我們預測5年內，全球移動寬頻用戶會從3億增長到30億以上。這種增長需要靠價廉物美的智能手機來實現。」

Ⅳ 華為的市場營銷環境分析

華為的市場營銷環境分析分為微觀環境要素分析和宏觀環境要素分析。

華為的市場營銷環境分析微觀環境要素，即指與企業緊密相聯，直接影響其營銷能力的各種參與者，這些參與者包括企業的供應商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷管理決策的企業內部各個部門。

華為的市場營銷環境分析宏觀環境要素，即影響企業微觀環境的巨大社會力量，包括人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然地理等多方面的因素。微觀環境直接影響和制約企業的市場營銷活動，而宏觀環境主要以微觀營銷環境為媒介間接影響和制約企業的市場營銷活動。前者可稱為直接營銷環境，後者可稱為慧伏間接營銷環境。

華為市場營銷優勢分析

華為在研發、成本、服務等多個方面具有自己的品牌優勢。其中最引以為豪的競爭力之就是研發，在研發投入上，華為的投入比例遠遠高於了國際高技術公司的平均水平。將不少於銷售收入的10%的研發投入用於對新科技、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

華為也是中國申請專利最多的企業，華為利用在產品的擴展能力、系統設計和業務特性方面的管理優勢等方面滿足企業網前余攜絡和寬頻網路的需求，為客戶提供更加高效毀胡、安全的解決方案。不斷推出性價比更優的解決方案與產品。

以上內容參考：華為官網-關於華為

Ⅵ 華為手機目前的發展現狀是什麼

華為目前的發展現狀還是比較穩定的，各種經濟發展數據都在預期之中。

雖然華為受到了其他方面的打壓，但是也鍛煉了自己成為現在的華為，實力在飆升。華為手機在發展的過程中遇到了困難是特別多的，但是這家企業狼性十足，並沒有坐等商機，而是一直新增自己的優勢，最值得關注的就是折疊屏手機的風口對於華為來說能夠牢牢的立住。

根據一些數據進行調研，會發現國內市場1月份到5月份的折疊屏手機陪肆判品牌份額的相關情況會發現有很多手機的折疊屏受到消費者們的喜愛。

華為的核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華蘆改為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明雹液華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

以上內容參考：網路—華為技術有限公司

Ⅶ 華為手機的發展戰略現狀原因

近年來，隨著外界壓力不斷的增加，華為在手機和5G領域上，面臨了諸多險境。對於華為來說，這是一道難題也是一場考驗，過則生敗則死。

宏觀大環境，並不樂觀
由於手機業務方面，大部分核心產品皆由外部提供，即便是唯一屏幕等產品可以尋求國內企業京東方供應，但京東方的高端產品又是需要從國外企業手中購買。雖然其能自己生產部分產品，但是卻又較為低端，無法匹配華為之前的定位。環環相扣的產業鏈中，華為與京東方處於下端，手機似乎也成為了一種禁區。
5G業務方面，不僅同樣受到制約，還有高通這桿地頭蛇。任何公司的5G都要給高通上交專利費，華為曾經繳納18億美元的專利費，在5G賣不出去，訂單許久未更新的情況下，也無法要回來了，因為高通拒不退費。市場份額上，美洲及歐洲都已經推不開了，僅剩下國內市場。
系統方面推出鴻蒙2.0跟EMUI 11雙管齊下，只為了緩解眼前危機，但該系統分別運用在智能家居與手機上，如何防止產品流失就成了系統領域不可迴避的話題。要是手機核心產品的庫存消耗殆盡，此類的系統又該何去何從？其中損失的投資必然是巨大的，而當下的谷歌安卓卻又佔領了手機系統的全部市場，如若不能開疆拓土搶占安卓份額，那麼只能胎死腹中了。

18億美金不能打水漂
5G方面因為受到的壓制過於嚴重，而且三星等多家5G企業，已經把近幾年的國際市場搶佔一空。華為要是還捏著不放，就非常容易吃虧了。當下大環境的影響，將5G出售是最好的選擇，可以賣給國內同行，又他們利用5G產品稍微做點效益，不至於滿盤皆輸。
與此同時，提前和高通公司做好溝通是很有必要的，將5G轉讓後，這18億美金不能打水漂。如果這個費用都完全沒有產生任何價值體現的話，那麼對於從國內市場賺取利潤，維系海外市場拓展的計劃，將是一個沉重的打擊。
更何況這是在當下，在自主研發中國芯方面，23億的經費還被騙取打了水漂。沒有手機核心產品的華為，已經到了刻不容緩的時期，一旦盈利上面也持續虧損，無法扭轉乾坤，面臨的下場和其他的企業也不會有什麼太大區別。

轉行是必然也是最有利的選擇
缺乏的核心產品太多，一時間彌補很難。除非愛因斯坦，愛迪生這類科學大拿，同時要有100多位降臨華為公司，在齊心協力下，或許有機會研發出那麼多的核心產品。否則撐不到研發出現的那天，華為就會因收支問題，支撐不下去。
因此拋棄手機業務，賣5G，將是華為註定的發展道路。接下來就是看系統方面的鴻蒙，能否真