❶ dell公司通過網路直接銷售個人電腦的網路營銷模式屬於
企業—消費者。dell公司通過網路直接銷售個人電腦的網路營銷模式是滿足客戶整體需求的過程，屬於企業—消費者。其是一家總部位於美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾戴爾於1984年創立。
❷ 戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時，作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54％，收益則上升了62％；1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50％。在行業蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。
一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者，並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。
（一）直銷
戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴，戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象徵。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點：
第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的，而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議，並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品製造。這樣就能夠段前粗保證按照顧客需求提供產品。
第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深，對於他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現，大中型企業客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現大規模生產，獲取規模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業務重點，事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說，時間就是金錢，據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產握鎮品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對於本公司尚未銷出的庫壓產品,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機，而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對悔毀現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年，動態隨機存取存儲器(DRAM)由於供過於求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用,棄之可惜」的負擔。
（二）大規模定製
實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰：既要實現產品外部多樣化，同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢，否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓，從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。
通過互聯網，戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為，使用互聯網作為一個銷售渠道，只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的，要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求，從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」，實現了三個方面的轉化：
1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系，而不是密集型商務系統。
在大規模定製戰略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為：精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想，就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務，他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要那種計算機，從而為顧客組裝合適的硬體，甚至安裝適當的軟體。
目前，顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統，在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言，因為沒有必要處理積壓的未銷售產品，戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進，因此能以較低的成本開展大規模定製服務。
二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者。
因此，要分析戴爾的戰略是否成功，必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後，企業的競爭格局有了較大的變化，主要表現在以下幾點：
舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式
低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品
產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短
以生產效率為主
以整個過程效益為主
管理費用高
管理費用低
庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產
高成本多樣化
低成本多樣化
與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存
忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應
2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展，21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由於互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起「非在線」一代，有了更大的選擇空間和餘地，並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，並盡量減少價值鏈中的環節，才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。
在這種情況下，採用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩定而持續的獲利能力。
綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業戰略，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略功不可沒。
❸ 戴爾的銷售技巧是什麼
戴爾自進入中國市場以來，一直堅持其特有的直銷模式，這個模式就是：按照客戶要求製造電腦並直接發貨，有效了解客戶需求，從而迅速做出回應。這種模式有利於戴爾能更准確的了解中國客戶的需求，並進行有計劃的生產;還有利於降低庫存和為客戶提供個性化服務。那麼戴爾的 銷售技巧 是什麼?下面，就隨我一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。
戴爾的銷售技巧一、堅持直銷
戴爾的直銷模式我認為就是簡化、甚至消滅中間商。邁克爾.戴爾在自己的著作中曾經說過：在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即製造商給經銷商，經銷商再給客戶。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向客戶。這樣的話，就減少了更多的中間流通環節，直接把利益讓給消費者，讓消費者得到更實惠的產品和服務。在 渠道 變革越來越快的今天，各個廠家都在積極的尋找一條適合自己的渠道，但也正因為其迷離，所以市場表現一直不穩定。而戴爾的堅持直銷，幫助戴爾在短短幾年時間里，迅速進入中國PC市場的前三名。所以說，直銷的模式在戴爾的快速發展過程中是功不可沒的。
戴爾的銷售技巧二、摒棄庫存
戴爾有一條定律：用信息代替庫存。我的理解就是通過直銷模式，迅速的了解客戶的需求，從而判定出當下客戶的最大需求在哪裡，因為戴爾是先接單再生產，所以能很好的利用好客戶需求，製造出適合市場需要的產品。同時利用好客戶貨款到帳的時間和供應商貨款的時間差，以盡減少自己的庫存。
在當今市場飛速發展的今天，企業解決庫存的能力直接代表了企業效益的好壞。特別是在IT行業，它的變化是最快的，記得有一部美國電影里曾說過：你這是半年前的電腦了，現在找配件給你維修的話應該到博物館去找了。雖然有點誇張，但足以可見該行業的發展迅速。所以庫存問題一直是困擾企業發展的重大因素，而戴爾的用信息代替庫存，很好的解決了庫存的管理問題，從而大大提高了自己在市場上的競爭水平。
戴爾的銷售技巧三、與客戶結盟
其一就是與上游的供應商結盟。戴爾與供應商原料進貨之間的結盟是其成功的關鍵，這樣能保證最新最好的原料迅速補充到自己的產品體系中去，在減少庫存和更快滿足客戶需求方面是非常重要的。
再就是與下游的客戶結盟。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，不要總想著競爭。很多企業都太在意競爭對手的行為，時刻在關注著競爭對手的行動，但由於過分對競爭對手的揣摩，卻忽視了對消費者的研究。以前的銷售時代是以產品為中心，而現在的銷售則過度到了以消費者為中心的時代，最明顯的案例就是超女比賽的成功舉辦了。誰更能了解消費者的需求，誰就能佔領消費者的心智資源，誰也就能佔領市場，創造利潤!
戴爾的銷售技巧四、加強對中國消費者的了解
戴爾因為其特有的 商業模式 成功了。但是面對獨特的中國市場的時候，也有很多不足的地方。我個人就是戴爾 筆記本 電腦的客戶，從購買到使用的過程，並介紹一些朋友都購買了戴爾的筆記本，因此我有著深刻的體會。在這個購買的過程中，我以為沒有建立起一種消費者對戴爾的長期信任，除了 廣告 沒有日常的影響和溝通 方法 ，給消費者感覺好象戴爾購買產品就是一種純粹的買賣關系，所以不能給予消費者長期的影響，導致消費者始終無法建立起對戴爾的信任和感情。這樣容易造成一種什麼現象呢?品牌忠誠度很低，從而會流失部分客戶。
要知道IT產品越來越有變成快銷品的趨勢，消費者更換機器的時間差越來越短，同時電腦產品已成為人們生活中必不可少的一部分，這樣的話，就給廠家出了一道題，就是如何保留住我的客戶，並進行有效的服務，產生口碑傳播，從而形成品牌效應。我和我的朋友在購買戴爾電腦的過程中，均有這樣的體會，就是剛開始購買的時候，電話銷售人員都很有禮貌，並且有技巧的讓你產生購買意向，可是在購買以後，基本上見不到銷售人員的回訪電話或簡訊了，以後所有的事情都交給售後處理了。這樣有可能是分工明確的結果，但是在中國很多消費者看來，我是從你手裡買的東西，希望以後有什麼問題的時候也是直接來找你，並不希望買了你的東西後，你就從我的生活里消失了。中國的消費者會有什麼感覺呢?會有一種失落、甚至上當的感覺。商戰的地點在哪裡呢?我認為就在消費者的心智上!
戴爾的銷售技巧五、銷售人員應加強售後服務
針對中國消費者特有的消費個性，我以為戴爾的售後不能只體現在技術處理上，而應該讓銷售人員參與到這個過程中來。舉個例子，當貨物到達消費者手中時，一個電話給消費者，表示慰問和祝福，消費者感覺是什麼呢?貼心!看人家，貨物安全的到達了，還給我來電話，服務周到。當使用一段時間後，再一個電話打來，詢問使用過程中碰到什麼問題。逢年過節的時候，給予一個祝福，基本上就能與消費者建立一種信任的關系了，甚至條件成熟的時候都可以組織客戶見面會。通過加強銷售人員的適當售後服務，直接和客戶建立一種信任關系，提升品牌在消費者心中的影響力和忠誠度，佔領消費者的心智資源，從而形成良好的口碑傳播。這是一個品牌維護的過程，而這個過程直接產生價值。直銷有一個很重要的傳播方式就是口碑傳播，在做市場這幾年，我感觸最深的是口碑傳播，通過服務產生價值，提升品牌影響力，這也是中國人最喜歡的一種傳播方式。戴爾在中國有那麼多的客戶?為什麼不合理利用呢?當越來越多的人在大街上主動給戴爾做傳播時，這又是一種什麼力量呢?
銷售人員服務和管理好客戶，最好的方式就是建立資料庫，以更好的維護企業形象，提升消費者對戴爾產品的品牌忠誠度，還不至於浪費銷售人員的時間，更重要的是通過資料庫的建立和管理，銷售人員可以更好的了解客戶的需求，為下一步的銷售工作打好基礎，並提升電話銷售的成交率。因為只有當你了解客戶需求的時候，才知道如何把自己產品的利益點和客戶需求形成有效對接。只有當你的產品能更好的滿足客戶需求的時候，你才能把產品賣出去。
戴爾的銷售技巧六、加強信任度，產生價值
作為一個電話銷售人員，必須要解決好信任度的問題。這需要從三個方面去解決：一是消費者對企業的信任度;其次是消費者對產品的信任度;再次是消費者對銷售人員的信任度。其實作為一個戴爾的電話銷售人員，最重要的就是要給消費者解決這三個信任度問題，為什麼呢?因為戴爾通過自己強大的平面媒體宣傳攻勢及幾年來在全球的經營，已經很好的的解決了前面兩個問題，而戴爾的直銷還是客戶先付款才能拿到貨，所以在電話的過程中，如何迅速解決好客戶的信任度至關重要。而在電話銷售的過程中，人基本上是感性的成分更大，所以我以為要解決好信任度必須從以下方面解決：首先就是通過自己的聲音和語言迅速傳達給消費者一種親切的感覺;再就是通過自己的專業水平取得客戶對你的信任。這兩個方面做好了，基本就能解決客戶的信任度問題。再一個解決信任度的渠道就是通過自己的售後服務去解決，這個在前面已經說過了。
還有就是在電話銷售過程中，一定要做到主動，並且能很好的引導和控制對方的思路，這樣做的目的是為了提高成交率。說一個我親身經歷的例子，有一次我給朋友推薦戴爾的筆記本電腦，他很想要個有攝象頭的機器，但是大家都知道，戴爾的筆記本基本是沒有攝象頭的，所以他們直接告訴客戶沒有這種機器，最後我的朋友過來埋怨我，說根本就沒有他想要的機型，結果也就是沒買成了。但說句實話，我那朋友對這塊要求並不是很高，只是停留在有這個意向階段，銷售人員為什麼不引導好客戶的思路呢?為什麼不能去主動了解客戶要攝象頭的目的和需求是什麼呢?為什麼不能告訴客戶我這里有更專業的筆記本使用方案呢?當你賣給客戶的是一套能解決他需求的方案的時候，他還有什麼理由來拒絕你呢?我曾在電腦商場里做過一個調查，因為戴爾沒有攝象頭已丟失了很多客戶。
通過上面的解釋，我們基本解決了兩個大問題，首先就是建立客戶的信任度，再就是賣給客戶的是一套解決方案，有了這兩點，就會產生價值。客戶電話打過來的時候，首先要分析你是否能夠幫到客戶，是否讓客戶覺得你是一個專家;你是否能夠在這兩種基礎上為他創造價值，以達到供需匹配的至高境界。通過解決這些問題，我以為作為一個戴爾的銷售人員，不管是在電話內還是電話外，一定要去努力宣傳自己，並且要樹立一種形象，一種電腦使用專家的形象。若每一個戴爾的銷售人員都能達到這個水平，當消費者有購買或使用的煩惱時，他首先想到的是誰呢?是戴爾的銷售人員，因為在他們的幫助下，自己的問題和煩惱得到了很好的解決。我相信，這樣做的話，戴爾的直銷在中國市場將會走的越來越好!
❹ Dell的直銷模式的特點
1、DELL的銷售方式並不應該應該叫做直銷，應該叫做「按單訂制式銷售」可能更貼切些。
2、它與其他商家的最大不同就是它可以按需定製，而其他的企業都是製造出產品後，再通過直銷人員向終端消費者銷售，從而減少了中間環節，而DELL因為處於IT這一特殊行業，所以可以採用不同於其他直銷企業的「按單訂制式銷售」策略。
3、戴爾的直銷模式的核心思想就是：
真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
❺ 戴爾創業成功的秘訣是什麼他在商業模式上有哪些創新
一、戴爾創業成功的秘訣是：
從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。今天，個人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其歷史很短。
電腦本身起源於第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基於視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便於普及，成為第一代個人電腦。
1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。由於IBM是計算機行業的龍頭，歷來以製造大型計算機而出名，它的進入即標志個人電腦走上正式舞台。
當時，IBM的個人電腦商業模式是自己設計、製造，部分產品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過零售渠道向中小企業個人用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。
相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的製造和銷售，輕裝上陣，很快趕上1BM的個人電腦銷售量，成為該行業的老大。
二、「戴爾的商業模式」的具體內容：
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：
1、按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，佔用資金。
2、一直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，並培養一個穩定的顧客群體。
3、高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
4、產品技術標准化：戴爾所經營的技術產品多是標准化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
5、低成本+高效率+好服務
低成本一直是戴爾的生存法則，也是「戴爾模式」的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。
戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的「戴爾模式」的最主要原因。
(5)戴爾品牌營銷模式擴展閱讀：
邁克爾戴爾從19歲到38歲間，他從大學宿舍起家，逐步統治了全球PC產業-不過3年時間沒有巡視國土，他何可畏懼？2007年4月，當媒體在上海問起重塑公司方案，邁克爾戴爾自信得近乎強硬："你們要是不信，18個月後再來見我，到時候戴爾很多方面都會發生大變化！"
至2008年10月，約期已至，成效如何？好消息是，戴爾的銷售業績重新回到了增長軌道。2008年第一財季，其收入增長了21.6%，2008年第二財季，銷售再度增長11%
但壞消息似乎更多。它兩年前讓出的市場佔有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤-今年第二財季，它的凈利下滑17%。而增長最快的個人消費者業務只佔戴爾全部收入的20%。
甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協。當2008年中他再度接受媒體采訪時，似乎已變得謹慎很多："戴爾是否能在我手裡徹底復興？我認為這不是我該回答的問題，應由旁觀者回答。"