品牌營銷的具體事例

Ⅰ 品牌營銷策略案例及分析

分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那麼下面是我整理的品牌營銷策略案例及分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

品牌營銷策略案例及分析一：

燒飯飯：私人訂“胃”能否卡“位”?

私人訂制早已不是什麼新鮮事，新鮮的是隨著互聯網技術的發展，生活應用App的市場逐漸深入和細分，現在一款名為燒飯飯的App已經可以為你的胃私人訂味了!

下載這款名為燒飯飯的App，點擊某位廚師的頭像，可以看到他的詳細信息，包括年齡、籍貫、擅長菜系、服務時間、服務范圍以及之前服務過的顧客的評價。燒飯飯提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。

燒飯飯從2014年12月5日上線以來，一個月內曾達到近2萬人次的下載，目前日客單量在100單左右。雖有這樣不錯的日客單量，但是據了解，目前燒飯飯平台還處於“燒錢培育市場”的階段。

怎樣才能盡快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市場疑慮增加用戶基數?燒飯飯能否守好自己先行者的位置?

掌聲?巴掌聲?

隨著O2O模式在不同行業踐行，餐飲行業也出現了O2O模式的經濟增長點。專業大廚私人訂制化上門服務，這一創舉無疑打開了餐飲行業新的擴展陣地。燒飯飯是上海首家廚師上門服務App軟體，相同類型的App還有“好廚師”等。

這類廚房細分市場的App面世後就被不同的論調探討著。一邊是掌聲一片，一邊是巴掌聲不絕。很多人認為請專業廚師上門服務這種以前只在電視里才能看見的讓人羨慕的場景，現在只需手機App就能輕松搞定，在很大程度上實現了高規格服務的平民化。同時這類App也為一些“不飯族”解決了剛需問題，緩解了這部分人的生活壓力和節奏，應該被推崇。但是有些人則不予贊成，認為這類App沒有市場後續力，現在只是消費群體圖新鮮的一時火爆。他們認為，對傳統中國家庭而言，廚房是一個非常私人化的地方，貿然把全家的食品安全交給別人，不是很多家庭能夠接受的，並且，讓一個陌生人來家裡做飯，人身安全怎麼保證?還有很多我們沒有考慮到的隱患，當這些發生時該如何解決?

無論什麼事物都會遵循達爾文的“優勝劣汰”定理，究竟燒飯飯要如何留下呢?

“胃”在哪，“位”在哪!

從目前市場上這類App發布區域，可以知道前其市場只存在於經濟發展高規格的一線城市。所以在接下來的戰役陣地選擇上，就要果斷放棄三、四線城市，重點發展幾個一線城市，如北上廣深等。

這類App最初的目標人群是“80後”“90後”，但是在市場檢驗時，從平台的使用者成分來分析，真正需要私人廚師上門服務的卻是中高端收入、更加註重生活品質的家庭用戶。我們可以把燒飯飯類的目標用戶大致分為三大類。

應急的胃：從生活理念來說，現如今手機App已經成為很多年輕群體解決生活難題的主要幫手。這些人已經習慣了用新科技來為自己服務;從消費理念來看，年輕群體接受新鮮事物的能力強，也願意支付合理的價錢來換取相應的服務;從需求角度出發，年輕白領因為工作壓力大沒精力、工作單位遠沒時間、不會做飯、外出就餐不安全等問題，也渴求有個新的消費模式來解決這些矛盾，燒飯飯App的出現,很好地符合其心理需求，所以更為願意接受並使用。

高貴的胃：這類人群收入水平和消費水平成正比，屬於高端人群。他們有很強的消費能力，也有很強的帶動消費能力。雖然有些本身就有家庭廚師或是家政人員來負責飲食，但是燒飯飯平台上的廚師都是專業的廚師，其中不乏錦江、凱賓斯基等大型酒店的廚師，有望湘園這樣中等規模飯店的廚師，也有一些普通小飯店的廚師，甚至還有民間的烹飪達人。使用專業的大廚也符合這些高端人群追求高品質生活的理念。

溫情的胃：在最初的人群定位中，因為考慮中老年人對新事物的接受能力不強等因素，沒有把其作為主要的目標人群。但在實踐中發現，中老年的消費能力也是不錯的。影響他們的主要因素還是價格。在燒飯飯平台上的套餐價為四菜69元、六菜99元、八菜119元，這比去酒店用餐的價格低得多。還有一點很重要，中老年人群普遍有一種家庭情懷，更希望在家聚會。這正是燒飯飯提供上門廚師服務的好契機。所以這類群體也是平台的主要發展目標。

“衛”在哪，“位”在哪!

護衛人身與食品安全，建立信任機制

在外就餐，食品安全問題一直是社會焦點問題，現在燒飯飯廚師上門很好地解決了這些問題，可又衍生出其他安全問題，如，上門的廚師是否經過認證和備案?會不會對戶主產生人身安全問題?由廚師代買材料會不會出現食物原料質量問題和經濟問題?這是很多觀望用戶的最大疑慮，所以，解決信任安全問題是當務之急。

燒飯飯目前有約200個兼職廚師，都是通過網路招聘上崗的。燒飯飯的廚師必須提交真實的身份證，但這是絕對不夠的，所以建議也像實體餐廳那樣，任職廚師必須持有上崗證、健康證、技術等級證等相關證件。另外，平台還需建立統一的審查和反饋機制，與公安部門聯動，保證每一個信息的可靠性和真實性。

守衛食物第一製作現場，形成最優價格機制

目前在燒飯飯平台上提供的服務分為ABC三個套餐，分別是四菜69元、六菜99元、八菜119元，這個費用並不包括食材的費用，而是廚師上門的服務費。雖然這相對於外出就餐的費用標准來說是偏低的，但是消費者外出就餐不是常態，如果把上門服務作為常態的服務來看，它的費用標准還是較為高昂的。要想形成更有競爭的價格體系，就得建立市場聯運機制，形成一條龍服務。

也就是說，從預訂、選材、購買到製作的一條龍全由平台來完成。平台除了現在的廚師推薦，還可以和其他生產廠家形成合作聯運機制。燒飯飯除了與現在的綿綿生活合作外，還可以選擇與與其他服務平台合作，從各個環節來引導消費者進行更為合理的消費模式選擇。有了強大的行銷聯運平台，可以互相引流。另外，平台可以對這些資源進行統一的調配和運用，降低用戶的使用成本，形成自己的價格機制，增強競爭力。

捍衛平台最佳模式，打造統一且唯一的管理機制

“私人廚師”的App目前在餐飲行業屬於較為新穎的商業模式，它的服務標准化體系的建立目前還是短板。為了良性發展，燒飯飯要加緊服務標准化體系的建立，而這其中的核心就是平台對廚師、資源、服務的絕對統一管理權。

首先，平台要建立統一的人員管理機制。“私人廚師”平台的核心競爭就是廚師的服務。所以要對廚師上門服務包括進門禮儀、服務過程、經濟機制進行嚴格統一的培訓，建立專業、高效、細節完美的服務品牌形象。

其次，建立采購渠道統一管理體系。不管是廚師代買食材還是消費者自己買食材，都可以在平台上根據自己的地理位置選擇有資質的供應商購買。建議這些商家發放平台統一研發的會員卡，可以積分也可以充值，這樣不僅可以刺激多次消費，增加消費黏度，同時也便於平台對於采購渠道統一管理，完善食品安全保障。當然，這要符合消費者個人意願。

再次，平台可以建立全新營養指導系統。普通消費者對於食物的營養價值沒有充分的認知，而平台上的專業廚師對於食物的搭配和營養有充分的認識，這就可以形成平台的新業務——專業的營養餐指導平台，針對追求高品質生活的人群和中老年人群來擴展業務。

最後，平台要建立統一監管機制。燒飯飯是一個線下操作為主的軟體平台，很可能會形成廚師和客戶熟悉之後，客戶就不通過平台預訂而是私自聯系廚師的情況。所以平台可以建立一個統一監管機制，一旦發現私自接單，就要對廚師做出相應的處罰。通過這樣統一的監管機制來發揮平台最大的作用。

“味”在哪，“位”在哪!

作為一個提供餐飲服務軟體，食物的味道應該是最重要的。這就進一步說明了好的廚師對於平台的重要性。

目前燒飯飯還處於“燒錢”培育市場的階段。據了解，目前上門做菜的收費會全額給廚師，並不從中抽成，而且還會額外給廚師一些補貼，也就是平台給到廚師的錢會比用戶付給平台的錢還要多。

數據統計和用戶反饋來看，有相當高比例的用戶首次體驗感覺相當不錯，不僅菜做得好，服務也相當到位，界限也把握相當好，自帶飲水杯，不吃客戶任何東西。

更牛的是，當不少用戶嘗試著直接跟廚師聯系邀請上門並把相關費用直接給到廚師本人時，絕大部分不是被廚師委婉拒絕了，就是被廚師明確地告知：“您還是和平台聯系吧。你們付給我的每單費用還不如平台付給我們的多呢，而且平台還可以保證我們的接單量……”

正是在這種嚴格的機制和利益及標準的三重標准下，燒飯飯的口碑力相當強，小區和朋友圈推薦的業務幾乎佔到三分之一。

當然，平台模式的核心是先跑量培養用戶習慣，平台搭起來做大做強，再考慮盈利模式，不與廚師和用戶爭利。模式是理想的，但要如何在最短時間內把平台做大做強?這也許是燒飯飯們比較糾結和痛苦的地方。燒錢的模式如何持續?除非有強大的資本後台來供揮霍，快速成為細分市場第一，否則，先驅很可能就成為先烈。

如何才能制定出最有效的作戰策略，快速找到用戶市場並做好對手快攻和猛攻的應對，這是燒飯飯們面臨的難題之一。

而過程中如何始終如一地保持最體貼的服務，如何體系化地完善服務標准，以及如何持續贏得用戶的口碑，在圈地的同時還必須解決好養馬的問題，否則先行者的位置很容易就拱手讓人了。

燒飯飯，一個燒飯的，是把自己不小心燒死了還是能燒出一片紅火的新天地呢?市場才是最有分量的發言者。

品牌營銷策略案例及分析二：

君樂寶在下一盤好棋

猴年春節，國內首個“孝道綜藝”節目《旋風孝子》在湖南衛視熱播。君樂寶開啡爾酸奶作為近兩年常溫高端酸奶領域最具成長性的代表品牌，不僅成為《旋風孝子》第一合作夥伴，並與參與節目的當紅明星“教主”黃曉明簽署合作代言協議，伴隨節目的熱播備受關注。黃曉明、開啡爾、湖南衛視三者攜手推“孝”，共同在春節為觀眾奉上一場合家共享、養身暖心的快樂盛宴，營造一種開心過年，帶愛回家的溫馨氛圍。

三大“現象級”元素聚變

據悉，《旋風孝子》是湖南衛視攜手國際知名金牌製作人打造的原創綜藝節目，節目以中華傳統“孝”文化為核心，呈現6位明星的“父母贍養記”，是2016年湖南衛視傾力打造的現象級綜藝節目。當紅“一哥”黃曉明作為6位節目嘉賓中的頭號大咖，攜母加盟《旋風孝子》，不僅令節目未播先熱，也為其代言產品、節目第一合作夥伴開啡爾帶來了新一輪的市場關注。

從冠名《中國成語大會》，弘揚中國傳統文化，到獨家贊助中國首部關注兒童性格養成的動畫片《小小魯班》，關愛兒童健康成長，再到成為《旋風孝子》第一合作夥伴，全國知名乳業品牌君樂寶始終在品牌傳播中延續著傳統的尊老愛幼傳統與愛的溫情，這種溫情與君樂寶“至誠、至善、至愛”的企業理念極其吻合，將君樂寶創“心”營銷闡釋得淋漓盡致。隨著當代老齡化趨勢和家庭親情的需求越發凸顯，君樂寶再度出擊，藉助《旋風孝子》的強勢登陸與代言人黃曉明的號召力，倡導回歸傳統價值的家庭關愛。

“一個是現象級的創新酸奶產品，一個是現象級的原創孝道綜藝，一個是現象級的當紅‘一哥’，三方的首度合作令人期待。”業內人士指出，開啡爾常溫酸奶、湖南衛視《旋風孝子》和“教主”黃曉明三方合力在年末團圓季出招，勢必引發新一輪的關注熱潮。

開啡爾攜手黃曉明 倡導暖心孝道

君樂寶乳業副總裁陳君透露，之所以傾力支持《旋風孝子》，一方面是對企業長久以來堅持弘揚傳統文化的貫徹，另一方面也是進一步加強與其新晉代言人黃曉明的深度合作，借力向外界展示君樂寶這一老牌乳業越來越年輕化的品牌形象轉變，鞏固開啡爾酸奶在消費者心中高端、健康的輕奢產品形象。

“開啡爾作為一款高端常溫酸奶，能夠滿足不同季節、不同人群對酸奶產品的需求，特別適合冬天給不願冷食的父母補充營養。” 陳君介紹，開啡爾是國內首款由8種益生菌構成的kefir菌群發酵而成的常溫酸奶，富含3.0g優質乳蛋白，不添加防腐劑，奶香濃郁，柔滑醇厚，可在常溫下存儲150天，在寒冷冬日也可隨時暢飲。產品上市以來已先後摘得SIAL(國際食品展覽會)國際創新大獎、婦兒博覽會優秀產品等多項大獎。

“在寒冷的冬日和團圓的季節，給父母一包開啡爾，陪TA一起看黃曉明加盟的《旋風孝子》，也是一種暖心孝道的方式。開啡爾倡導，陪伴就是對父母最好的愛和滋養。”陳君表示。

Ⅱ 成功營銷十大經典案例：這些案例會給你帶來感悟

營銷是關於企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求,同時獲取利潤的學科。成功營銷有哪些經典的案例可以參考的呢？以下是我為大家整理的關於成功營銷的十大經典案例，歡迎閱讀。

成功營銷的經典案例一 ：刀郎營銷團隊

成功關鍵詞： 街頭營銷

市場成功營銷案例效果： 似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小夥子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

除了獨具特色的產品定位外， " 刀郎 " 在定價、 渠道 和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是開拓了一個更廣泛的新市場成功營銷案例，讓人們看到中國內地大量二、三線市場成功營銷案例的巨大潛能。

營銷事件回放：

如果單從唱片銷量上看， 2004 年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。

讓我們來看這樣一組數據：

刀郎的第一張個人專輯《 2002 年的那一場雪》銷量高達 270 萬張，這個數字相當於 9 個狀態最好的劉歡或者劉德華，巔峰時期的他們，單碟唱片總銷量不過區區 30 萬張，而《 2002 年的那一場雪》上市 15 天後，僅新疆地區的銷量就超出了這個數字，剛剛在香港發行時，甫一出手就曾奪得了香港地區當月的唱片銷量冠軍。現在如日中天的銷量冠軍周傑倫的唱片銷量都沒有超過 100 萬張。

2004 年的 元旦 前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《 2002 年的那一場雪》的全國總經銷，廣東大聖 文化 傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數 5 萬張的銷售合同;但當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》准備推出時，大聖公司給出的保底數破天荒地高達 500 萬張以上，翻了 100 倍!要知道，一般一張白金唱片的銷量標志也不過 50 萬張。

2004 年 11 月，當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》還在後期製作時，訂單已經像雪片一般飛來，僅中國內地已超過了 500 萬張，而這個訂單數並不包括港澳台地區和海外其他銷售目的地。

從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創性的營銷事件。除了獨具特色的產品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場成功營銷案例，讓人們看到中國內地大量二、三線市場成功營銷案例的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂製作方向。

成功營銷的經典案例二： 可口可樂(中國)公司

成功關鍵詞： 奧運營銷

市場成功營銷案例效果： 在銷量大升的同時，在 2004 年夏天佔領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。

可口可樂借奧運營銷改變了與對 手相 持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場成功營銷案例，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

營銷事件回放：

" 申奧成功紀念罐 " 、 " 奧運新會徽紀念罐 " 和 " 奧運火炬傳遞紀念罐 " ，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。

2004 年雅典奧運聖火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬傳遞的主贊助商的可口可樂公司提前數月已經啟動了 " 雅典 2004 奧運火炬傳遞 -- 中國火炬手 / 護跑手選拔 " 活動，在中國的 20 多個城市裡選拔火炬接力選手和護跑選手。

很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。

6 月 9 日 ，奧運聖火在北京城傳遞，准備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。可口可樂在 6 月 5 日 推出的 240 萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。

8 月 4 日 下午，可口可樂 ( 中國 ) 在北京組織了一場以 " 為奧運喝彩，為中國加油 " 為主題的大型發布會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們為主角拍攝的可口可樂新的 廣告 片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的 " 要爽由自己 " 可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場成功營銷案例限量銷售。

奧運會過後可口可樂還通過央視展開了 " 後奧運營銷 " ，在 8 月 31 日 " 奧運特別節目 " 和 9 月 4 日 " 慶祝奧運健兒凱旋歸來 " 兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。

借著奧運的熱度，可口可樂 2004 年還精心設計了 " 要爽由自己 --2004 可口可樂奧運中國行 " 大型巡迴路演活動，並在全國范圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產品，以 100% 中獎率回報消費者。

成功營銷的經典案例3：微信大眾賬號

關鍵字查找+陪聊式推廣

據知道，微媒體微信大眾賬號是最早一批註冊並完結官方認證的大眾賬號，從開端到現在，一向專注於專注新媒體推廣思維、計劃、事例、東西，傳達微博推廣常識，共享微博推廣成功事例。作為該賬號的殺手鐧，微媒體關鍵字查找功用不得不提。

用戶通過訂閱該賬號來獲取信息常識，微信大眾賬號每天只能推送一條信息，但一條微信不能滿意所有人的口味，有的訂閱者期望看推廣事例，而有些或許僅僅想要知道新媒體現狀，面臨需要多樣的訂閱者，微媒體給出的答案是關鍵字查找，即訂閱者可以通過發送自個注重論題的關鍵字例如“推廣事例”、“微博”等，就可以接收到推送的關聯信息。

當然，如果你發送個美女你好，小微或許認為你僅僅要聊聊天，如果你真實不吐不快，或許這樣的陪聊也是一個不錯的挑選。

成功營銷的經典案例4： 他她營養素水

1.營銷事件回放：

"這是一個千年等一回的產品"，他她水總裁周子琰經常這樣評價他她水。

在飲料行業，口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標准早已被眾廠家用濫，從 企業管理 飲料到 兒童 飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經不可能，但從沒有人把飲料的消費人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標簽。"我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢?" 周子琰說。

2004年3月，"他+她-營養水"正式推向市場，其獨特的創意立刻成為焦點，好評如潮，一周內產品訂貨量超過2億元，並在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

2.策略解析：

名稱的威力

在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中的產品梯子上的鉤子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產品起什麼樣的名字。

"他她水"名稱的誕生過程非常艱難。"男士飲料、女士飲料"、"帥哥飲料、美女飲料"……站在第三者的立場，什麼東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢?"他"、"她"是兩個名字，在注冊產品名時怎麼辦?兩者如何聯系?

周子琰他們先後起了50多個名字，比如"維他、維她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靚妹"等，在一次起名會上，當"他+、她-"閃現後，現場所有的人都有一種"找到了"的感覺。

"他、她"，為目標顧客群--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯想餘地，避免因名稱的某種特質而拒絕了另一類人群;產品本身是一種營養素水，"+"和"-"既體現了產品"男加體力女減體重"的特質，又暗合產品的性別屬性，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現，含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的"他+"和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的"她-"共同構成了"他她營養素水"概念。在對產品名稱感到新鮮而產生首次嘗試後，又給了消費者重復消費的理由，借功能性飲料奠定的市場 教育 基礎，進一步將消費者保健的願望落到實處。

成功營銷的經典案例5: 聯想

聯想的 2999 元電腦與 AMD 合作是英特爾沒有想到的。

長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場成功營銷案例攻防體系非 AMD 朝夕之功即可撕破，英特爾對各大 PC 廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的 OEM 廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同方、 TCL 等直供客戶為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場成功營銷案例推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的 OEM 廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的 PC 業變得愈發困窘時，英特爾的 " 銀彈攻勢 " 越發成為各 PC 廠商欲罷不能的魔咒。

在此大背景下， AMD 在中國市場成功營銷案例上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。

2004 年給 AMD 提供了一個機會。這一年也被 PC 業界公認的 " 死亡之年 " ，在這一年中，中國所有 PC 廠商利潤都跌到了最低點。

越來越多的企業一邊忙於不堪目睹的價格戰，一邊竭力游說英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，於是造成 PC 銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區 PC 老大的聯想也不例外。 2004 年中，聯想集團純利只微升 3.5% ，聯想股票價格應聲而落。

在推出 2999 電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的 AMD 。

以 2004 年底的處理器價格比較， AMD 主頻為 2.2G 的處理器價格僅為 400 元，而英特爾的賽揚 2.2G 左右的處理器價格卻要 480 元，而在高端市場成功營銷案例上， AMD 的處理器價格優勢更大，奔 4 處理器 3.0G 價格大約在 1700 元左右，而 AMD64 位處理器 3.0G 價格只有 1500 元不到。

作為英特爾國內最大客戶，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場成功營銷案例上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出 2999 元的產品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司董事長楊旭認為 " 這是聯想對客戶不負責任 " 。

除了以降價方式打壓 AMD ，英特爾也以同類產品抵制 AMD ，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為 AMD 設下陷阱。

客觀上看，和英特爾苦鬥了 33 年， AMD 在 2004 年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。

正如《商業周刊》所言， "AMD 在 2004 年市場成功營銷案例份額上升超過 1%…… 在 2005 年期間， AMD 或許真的能從英特爾那裡搶走不少市場成功營銷案例份額。近一段時間以來， Sun 推出的一些伺服器使用了 AMD 的晶元，作為英特爾的老對手， AMD 正憑借新技術而大出風頭。 "

從份額上看，要走出英特爾的陰影， AMD 還差得很遠，但從營銷角度看， AMD 已經沖破英特爾長期製造的包圍圈，越來越多的主流廠商在 PC 和伺服器中都開始大規模使用 AMD 的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是 AMD 越來越被看好的真正原因吧。從在正規 PC 廠商的產品中罕有被採用，到 AMD 晶元在中國的銷量已經佔到全球銷量的 15% 至 18% 。在中國， AMD 與英特爾將進入巷戰階段。

下一頁更多精彩“成功營銷的經典案例”

Ⅲ 知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例

知名品牌營銷案例100例，每個品牌都會想盡辦法在盡可能多的場景中給予品牌曝光，近期的一眾品牌不斷創新，以全新的營銷手法引來市場關注。下面來看看知名品牌營銷案例100例。

知名品牌營銷案例100例1

腦白金

好的廣告並不是創造了什麼，而是喚醒了什麼，激發了什麼，提醒了什麼。

最後是讓他們需要購買的時候，或者立即行動。

有人說，腦白金的廣告很洗腦，但你仔細想一下，賣了20年的保健品，最高峰一年賣到40億，據說現在還有每年10多億銷售······洗腦嗎，不是，就是他看準了你送禮的時候，不知道送什麼，自然想到腦白金。

這就是洞察力，史玉柱在20年前的營銷能力，遠遠高於大多數人。

你在罵人，人家靠兩款產品的洞察，人生巔峰了。

小罐茶

小罐茶是如何做起來的？

1、小罐茶讓茶葉品牌化。

萬家茶企不如一個立頓，就是因為中國的茶葉沒有品牌，只有品類，要麼就是一個零售品牌，店鋪的品牌，品類的品牌，產品的品牌很少啊······小罐茶，讓茶葉一下具有了品牌化屬性，也就有了產品的溢價能力。

2、小罐茶是茶葉的價值化。

送禮的定位是精準的。但送禮需要有一定的價值。小罐茶的大師背書，一罐4g，獨立包裝，可以搭配，最核心的是，80g，500元，送禮的時候對方也知道價值，這就是一種心理。你要說這是庸俗的，也沒辦法，當年送禮的時候，想不起來買什麼的時候，就想到小罐茶，這就成功了。

3、小罐茶創造了一種消費新場景。

小罐茶大家看到過它的廣告了，都是杜國楹乾的，一個營銷的天才也不為過。背背佳、好記星、E人E本、8848鈦金手機，也都是他乾的。有人可能會說，這些廣告很令人生厭，但你要知道，這些產品為什麼會火爆？從營銷專業的角度來說，這算是奇跡了。

小罐茶的底層邏輯小罐茶最核心點就是兩個：

第一，創造了一罐就是一泡，這就是場景消費，場景之下，你就是消費者，這個茶就不是選購品，而是必需品了；

第二，這個包裝高大上，有概念，很合適，拿來送禮，實現了跟其他產品的差異化。

小罐茶通過場景和送禮等的洞察，迅速抓到了這個行業的本質，「一泡」而紅。小罐茶是靠廣告轟起來的嗎？表面看是的，但只要稍微分析一下，它的方法還是很巧妙的，至少是另闢蹊徑，化腐朽為神奇了。

央視的'垃圾時段，又被杜利用了一把，效率和效果極高。我一直在想，為什麼茶葉、白酒這些品牌，除了說產地、文化以後，基本就無所作為了呢。

這種傳播不也有很好的轉化嗎？

當然，產品是重要的，也是基礎，但你不能僅僅從功能或者文化上來談產品，而是從消費者，從使用者，從場景和精神層面來看產品。場景是產品的解決方案，

小罐茶的做法你是不是有點受啟發？

茶葉的營銷也是沒有固定套路的，你可以年輕化；也可以創造一種場景，還可以建立自己的超級IP，你最好不要像小罐茶一樣去央視砸廣告，瘋狂的去砸出一個市場來，因為人家的套路不一定合適你。

江小白

江湖上流傳著江小白的扎心文案，除了這個品牌的營銷光彩之外，公眾大多對他們產品充斥著負面評價，但這並不影響這個現象級產品的暢銷，江小白一年銷售過10億。

江小白的消費者是85後和90後，基本不懂白酒；

有人說：江小白難喝，這么難喝，做不長久的等等，但這幾企業也做了好多年了，年銷售過10億了，越做越大了，怎麼回事？

江小白的產品是什麼？

白酒，文案？那麼不好喝，大家怎麼還趨之若鶩？你看不懂吧。

本質上江小白銷售的是一種場景下的心情釋放。而是靠洞察消費者，靠場景的解決方案，促動85後和90後的內心，讓他們找到了一種聚會時候的宣洩和釋放，這就是江小白的產品和營銷邏輯。

至於你們說的那些情懷，夢想，故事，扎心文案，都是水到渠成罷了。

知名品牌營銷案例100例2

案例一：蘭蔻

蘭蔻這樣一個品牌，在活動期間如何去做到整合營銷的呢？

我們可以從左邊看到，首先，蘭蔻開辦了一個巨物化的裝置空降巴黎，打造國內國外曝光量6000萬+。

蘭蔻限時店也空降北京三里屯。在店內可以通過掃二維碼在線下單，新零售網紅拍照，現場體驗的方式融合在一起，並且通過明星引流來引發社交媒體的自發傳播，從站內到站外都進行了很好的曝光。

與此同時，活動中還有單獨的明星營銷，蘭蔻邀請到了王俊凱，周冬雨，劉濤，袁泉等明星，分別代言了不同的商品，覆蓋不同類型的粉絲群體，這樣更精準也更有效。

第3步，通過直播和短視頻的形式，來進行種草吸粉，在活動當天，然後通過預售的形式，在中國和法國進行跨國的直播。

通過明星效應周冬雨助陣，派發紅包與福利，中法連線在線互動200萬+。並且還通過淘寶創意短視頻，打造4支短視頻場景化演繹雙11的物流快，滿足贈品超值禮贈和開禮儀式等驚喜，更好的和消費者進行深入化的探討和溝通。

當然，活動不能只是飄在上面，不能只讓消費者覺得高級，同時也要讓活動進行落地，所以也配合了小樣買贈等形式，消費者可以直接轉換。

所以大家發現了嗎？整個營銷活動的意義就在於線上和線下的整合，不僅是傳播方式的線上和線下整合，並且也是玩法和銷售轉換的整合。當我們為消費者提供360度服務的時候，那麼銷量就自然而然提升了。

案例二：百雀羚

再來看一個國產品牌——百雀羚。

百雀羚在去年打造了宮廷牌，這個概念凸顯中國之美，吸引年輕消費者，也坐穩了天貓億元俱樂部的會員。

百雀羚一個看似很傳統的企業，但是在去年開始進行了創新和變化，這個點就和之前聊到過的李寧是類似的，都是通過品牌的再塑造，去進行傳播和互動，讓品牌具備年輕感。

因為其實中國的消費者大部分還是很願意接受國產的，那麼如何讓國產更高級，這個就是關於國產品牌最需要思考的問題了。

百雀羚整個流程是在活動前進行微話題的預熱。並且在活動期間，通過國學及女性KOL引發討論，並且通過「時間解葯」這個病毒視頻進行傳播和互動。

通過傳統文化與時下流行碰撞，歌詞與主題「時間解葯」的呼籲，宣傳了極致的東方之美，而在最後整體全部導入到電商平台，達成當天成交過億的銷售額。

1. 整合品牌資源定製化打造

整合營銷不只是去強調玩法上的線上和線下結合，也會整合品牌現有的資源進行定製化的打爆。

湯臣倍健這個品牌，在各大電商平台採取了不同產品和營銷策略來觸及各類消費人群，在天貓平台的營養健康品類中排名第二，僅次於swisse。

我們可以從圖片看到它的營銷策略。

湯臣倍健天貓旗艦店走的是粉絲經濟，主推品牌新系列事業，主打的是年輕消費者。而湯臣倍健天貓專營店，通常的消費者是囤貨，所以說主推的是量販裝，主打長期消費者。而湯臣倍健京東旗艦店，它的品類線比較豐富，適合去做到多種組套搭配的玩法，那麼也適合去主打追求性價比的消費者。

每個店鋪根據自己不同的形式來進行不同人群的精準觸達，也是品牌方大的活動檔期，需要去保護產品價格線的重要玩法之一。

除了從產品線本身的精準定位以外，湯臣倍健也側重粉絲經濟的提升，以年輕人為目標，通過多種圍繞偶像的互動形式來提高品牌的曝光，促進產品銷售的提升。

湯臣倍健通過幾個步驟來提升消費經濟。

設定預設目標及相應福利，鼓勵粉絲為偶像打call。比如像圖片上面可以看到的，10月20日目標是達成我們的600個約定，那麼這個也是粉絲和明星的承諾，就是品牌方和明星的銷售承諾。

設計偶像專屬禮包，提供周邊供粉絲珍藏，那麼湯臣倍健也和蔡徐坤進行互動，並且在活動頁面進行宣傳。

線上線下聯動投放廣告，讓蔡徐坤無處不在。最後在站內發起粉絲狂歡節的活動來提高轉換，最後的成交額也達到了月銷超過13萬罐，單罐最低81元的整個銷售狀況。

通過明星效應去帶動產品的成長，那麼這個也是目前最火的營銷方法。當然這種方式其實是有問題的，消費者如果是一味的通過明星的粉絲經濟來進行購買的話，那其實對品牌沒有什麼忠誠度。

所以說品牌方和明星合作的同時，也需要讓消費者更多的去關注品牌本身，才有可能對他們進行二次觸達。

知名品牌營銷案例100例3

星巴克招募「氣氛組」

12月中旬，一則「在星巴克帶筆記本的人都星巴克氣氛組」的段子在網路走紅，星巴克官方微博迅速反應，當日立即推出「招募星巴克氣氛組」活動並被網友迅速擴散，借勢爆紅流量再度將話題熱度推高，擴大品牌效應。

星巴克在國內一直是自帶流量的品牌，其在營銷方面則更多依靠品牌自身的IP，由粉絲進行自發的擴散。而近年來，通常只扮演冷冰冰的宣傳機器的官方賬號也開始打造人格化IP，例如拍攝抖音小視頻、官方微博、公眾號更積極地與粉絲互動，這背後，也正是星巴克意識到粉絲對品牌帶來的「自來水」式推廣效應。

而星巴克此次借勢營銷，也正是其常用營銷手段的升華版。氣氛組的段子之所以走紅，是由於其內容具有社會普遍性。哪怕是調侃是段子，星巴克以頗帶自嘲式的營銷噱頭，結合自身強大的品牌流量與社會熱點，以極低的成本借勢擴大品牌效應，成為2020年品牌借勢營銷方面值得借鑒的案例。

老鄉雞土味發布會

繼2月董事長手撕員工「疫情期間不上班不要工資」聯名信爆紅後，老鄉雞於3月發布視頻「2020老鄉雞戰略大小會」再次成為熱門話題。

老鄉雞公眾號將其稱為「我們用200元預算幫董事長安排了一場史無前例的發布會」，發布會內容為老鄉雞董事長束從軒在一座鄉村風格的舞台上發布2020年品牌戰略。該發布會以其「土到極致卻不低俗」的演繹方式，成為土味營銷中為數不多的優秀案例。

細數老鄉雞2020年的營銷事件，其登上熱門討論的案例並不少見，例如與岳雲鵬「不打不相識」式互動代言、疫情期間不洗手不給吃飯、官方微博每天只發「咯咯噠」等。其營銷策略的核心，是通過打造年輕人喜愛的土味視頻，以接地氣而又有趣的方式通過官方渠道不斷與年輕人產生交流，在年輕人心目樹立「可愛、高性價比」的品牌形象。

奢侈品x運動品牌聯名

奢侈品牌與運動品牌聯名並非個案，但放在今年奢侈品牌加速「入世」的背景下，又多了幾分意味。2020年，PRADA與DIOR相繼與Adidas、Air Jordan推出聯名款式。

在此次聯名營銷中，兩大奢侈品牌均選擇了年輕人喜愛的款式進行聯合打造，例如PRADA x Adidas推出貝殼頭款，DIOR x Air Jordan推出AJ1款式。在經歷了入駐天貓、直播電商等渠道反響平平後，奢侈品牌試圖通過年輕人喜愛的潮流款式拉近與消費者的距離。

奢侈品牌需要保持自身的品牌調性，因為過於接地氣的營銷方式並不適用。而Adidas、Air Jordan雖然作品運動品牌，其高端潮流產品在時尚界也有著一定的地位，通過這一切口打開與年輕人對話的新渠道，亦不失為其他奢侈品牌值得嘗試的手段。

Ⅳ 產品品牌營銷策略案例分析

「不入虎穴,焉得虎子」，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是我整理的產品品牌營銷策略案例分析相關資料，希望對您有所幫助。

產品品牌營銷策略案例分析一

水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。

產品品牌營銷策略案例分析二

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的「工業4.0」、美國的「再工業化」，還是中國提出的「中國製造2025」，其指導思想都是一樣的，就是從「製造」向「智造」的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智能電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車創建了業內首個智能化生態供應鏈系統，同時還將智能電動車推進至「智能3.0」階段。2015年，新日自主研發的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠程式控制車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智能技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——「太湖獎」特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是「熱臉貼上冷屁股」，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是「自說自話、閉門造車」，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的「外援」之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院(MIT)美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標用戶開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於「參與感」，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得「太湖獎」特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的「90後」學生設計的。據了解，為了鼓勵更多「90後」加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解用戶需求的基礎上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與用戶之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU「晶彩」系列產品一舉斬獲「年度最佳產品營銷創新獎」，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU「晶彩」系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車「走」上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

「進軍時尚界」是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的「紅毯秀」，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU「晶彩」系列產品贏得了足夠的曝光和支持率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流門戶網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜索就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相「2014網易時尚年度跨界大賞」;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進「80後」「90後」的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界， 財經 作家吳曉波曾 總結 了四大趨勢，其中之一就是「一切消費都將娛樂化」，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

>>>點擊下頁進入更多產品品牌營銷策略案例分析相關內容

Ⅳ 品牌營銷成功案例大全

如果沒有案例分析,企業就不能准確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產品也不能夠得到充分的認識。那麼下面是我整理的品牌營銷成功案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
品牌營銷成功案例一：
方所： 文化 的例外還是例外的文化?

方所與例外的跨界混搭

方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裡面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的「美學生活」，或是「中國價值」。

不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並借著後者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種「例外」。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書 渠道 都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且「兩年後就實現了贏利」，2014年營業額更是高達6000萬元。

然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公布的數據，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。

這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。

方所成為例外的文化符號

當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關數據進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數據，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過 廣告 的例外服裝的一種廣告投放「正成本」，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。

何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過「暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化項目」這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種「類文化流行」本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務數據都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行「文化先行」的身影。

價值終點：從傳播文化到創造文化

值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的「先行文化」中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的「方所文化」雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及「無用之用」等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性「明顯消費」與「明顯有閑」的「有閑階層」生活方式。

當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的「非主流」，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的「主流文化」，更不是中國服飾的「主流文化」。

日本學者藤本隆宏曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力)——深層競爭力(生產效率、生產周期、開發周期、產品合格率)——表層競爭力(產品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表「中國價值」走向國際市場，就應繼續加強以上「中國例外」式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。
品牌營銷成功案例二：
場景營銷案例解析

羅輯思維的「混搭」場景模式

羅輯思維是一個自媒體，由羅振宇和申音一起創辦。據說萌生這個念頭也很偶然，在2012年12月21日這個 傳說 中的世界末日，二人在一起聊天中突發奇想，假如世界真的就此毀滅了，我們應該做點啥?在此需求推動下，二人決定創辦一個學習型的虛擬社區，最開始的想法很簡單，就是利用各自領域的媒體優勢，將之辦成一個知識學習和分享的平台，網聚了大批 愛好 學習新知識的年輕粉絲，這就構成了場景營銷所謂的「入口」。

如果僅僅是有一個免費的學習的平台，這倒沒什麼稀奇，基本大多數社群都是如此，免費的誰不會?羅輯思維經過一年運營後，發現免費並不可靠，終究付出是要得到回報的，可如果立即收費就面臨巨大的壓力，收費後粉絲都跑了怎麼辦?

好奇害死貓，這兩個創業者決定破釜沉舟測試下收費模式，於是史上驚人的事件發生了，第一次在5小時內售賣會員費160萬元，第二次24小時售賣800萬元。截至1月，每期視頻點擊量超過100萬，微信粉絲達到108萬，有投資機構對這個學習型社區的估值約為1億多元。

上述這些並不是其最大亮點。然而在2014年聚集了大量粉絲的羅輯思維在 中秋節 這天策劃了一起賣月餅的線上活動堪稱經典一戰，事後分析歸納有如下幾點值得 總結 。

1.抓住場景關鍵核心點，以眾籌的方式完成相關價值點在此場景中的彼此連接和整合。在整個售賣月餅的價值鏈條中，有如下幾個關鍵核心點：購買用戶是誰?什麼產品表現形式?如何來售賣和配送?如何能最大價值地彼此分享和傳播?

羅輯思維在月餅操作起始階段，即完成了兩個眾籌的准備，為後期項目的推進做好鋪墊。

其一，眾籌資本團隊。羅輯思維發起合夥人入股的眾籌模式，本金為1萬元，使用周期3個月，年化收益率20%，即該理財產品每人收益最終為500元。最終有3000人報名，200人成為本次項目的資本合夥人。而最終羅輯思維為感謝自家會員的支持，額外發放特別紅利500元，最後每位合夥人收益為1000元。

其二，眾籌合作夥伴。在產品發售配送和產品形象設計環節並不是羅輯思維的長項，為此將之外包給專業的團隊一起合作，通過眾籌的模式完成了合作夥伴的選擇。最好的配送服務公司和最好的設計師，做到每一個環節都是零瑕疵，讓消費者無可挑剔，利於彼此間建立起充分的信任關系。

眾籌的本意並不是非法集資或畫餅忽悠，而是建立在互信基礎上的一種憑借信用為基礎的合作模式，這部分群體既是投資者，也是消費者，更是未來用戶的意見領袖，大量的新用戶將通過這部分原始的意見領袖的引導和推薦完成產品早期的破冰之旅。

2.構建場景銷售目標群體定位異常清晰，以「85後」年輕群體為主要消費群體，打通的是會員間的橫向溝通交流，俗稱「C2C之間的關系」。

針對年輕目標群體的消費心理和習性，所以該月餅比較另類，可以單人付費購買，單人代付購買，可以靠人品和人氣而「多人代付」購買，甚至可以赤裸裸地宣稱「求勾搭」「撒歡打滾求月餅」「哭泣著求月餅」等形式，這種極其熱烈而新潮的表達方式讓「60後」和「70後」覺得很丟臉，但「85後」和「90後」卻很喜歡。這種情感的共鳴使得群體間的這種傳播宛如吃了鴉片一樣上癮，我購買了一定要我的親朋好友或私密好友來分享，赤裸裸地不加任何掩飾，又何須任何掩飾?來吧，一起嗨皮吧，不過一塊月餅而已。

3.場景的傳播原始動力是「游戲和娛樂」，沒有這些的場景毋寧死。在場景中，你是什麼不重要，甚至一條狗也沒關系，關鍵是要引起群體的關注和喜歡。游戲和娛樂是場景具有活性的催化劑和黏合劑，讓消費群體親自體驗並在不知不覺中愛上並喜歡上這些內容，而且樂此不疲。

羅輯思維設計了一個「月餅節操榜」，節操王可以在當年農歷八月十六和羅胖一起曬月亮曬星星。這個數據是動態的，根據每天不同時段的月餅銷售情況隨時更新榜單數據，這個榜單不僅對當事人有刺激性，即便是大群的旁觀者等好事之徒均紛紛指點江山，激揚文字，這種榜單本說明不了什麼，但根據中國人群體的尿性，只要是排行榜有排名，必定成為飯後茶餘的談資，這無意中提升了用戶的黏性。這種微妙的心理是典型的心理學中愛慕虛榮的表現，但在現在的趨勢下，又有誰去真的在乎呢?

當然「節操幣」就相當於消費積分了，當用戶積累到一定程度後，可以呼喚羅胖為其服務，可以想像下啊，當偶像聽命於自己的召喚而消費者卻作為一種「大爺」般的為所欲為是多麼具有賞心悅目的一種感覺啊，對，場景營銷要的就是這種眩暈感。由此，我們就不難理解，為啥很多明星送餐、明星代賣等網路活動會在互聯網上掀起如此大的風波，都是虛榮心惹的禍。

這些內容設置本身都是為了增加用戶間的互動和交流，使得他們動起來，而不是處於靜默狀態。過去傳統營銷的單向傳播，是大喇叭式的傳播模式，而在這種場景的誘惑下，社群間的交流忽然變得有趣起來，我願意參與，我願意給你打賞，我願意當一種大腕或大牛的感覺，沒關系，只要你參與了，就會找到這個感覺。

這種社群是生態的、活躍的、持續的、激情的!

4.社群的商務力量是場景營銷中虛實融合的基石。「物以類聚，人以群分」，因為共同愛好和興趣的一群人自發地組織在一起，在互聯網平台上縱橫馳騁，彼此守望相助，從此人生都將大不同。在社群中社交需求和自我價值實現的需求是兩個永恆的主題，所以營造歸屬感和價值分享的場景氛圍就成為這個組織的關鍵。

粉絲的黏性決定了場景是否可持續，粉絲的口碑傳播將成為這個社群能否長大的核心要素。所有的活動均圍繞這兩個核心指標展開，所以當羅胖策劃月餅這個事件出現後，立即一呼百應。

案例思考：

本案例中就場景營銷的入口導流、價值連接、彼此關系、參與互動、娛樂風趣、口碑傳播等幾個核心要素做了闡述。場景無處不在，關鍵是在構建信任的基礎上完成廠家與用戶、用戶與用戶間的價值分享和交流，從這個角度上看，場景本身即為平台，是一個具有利他性的微生態體系。

三隻松鼠的產品說話場景模式

產品永遠是王道，是營銷的子彈。在場景營銷中產品的設計也非常重要，有人提出「產品極致化思維」和「工匠精神」，甚至上升到開發者或持有者的「情懷」等要素。這些內容都是吸引消費者的切入點，但僅從產品而言，做得極具特色的當數三隻松鼠。

三隻松鼠僅僅定位在「85後」年輕女性群體，面對這個群體「萌貨、無節操、求包養」的調性，整個三隻松鼠的品牌調性突出在為「主人」服務上，讓客戶滿意。當然這種軟性的服務固然很重要，但很多企業都可以通過針對性的培訓來達到這點，所以此點並不能形成相對的差異化，很容易被競爭對手跟隨。

為了有效地區別於其他休閑類堅果食品的品牌調性，三隻松鼠在產品設計上重點聚焦消費者的痛點，將痛點轉化成癢點，以此構建產品的獨特場景，極具魅力。

痛點一：選擇碧根果作為爆品，碧根果最大的痛點在於不好剝。

三隻松鼠意識到當用戶使用傳統生產工藝加工的碧根果，最大的痛點在於果殼不好剝，為此很多廠家不惜成本，隨產品贈送一個特定的鐵鉗子，以此來將果殼夾碎，方便食用。但大多數食客在使用這種 方法 時往往會帶來兩個問題：一個是夾得太碎，成了粉末狀，無法食用;另外一個情況是四處飛濺，不衛生。為了解決此問題，三隻松鼠利用膨脹冷縮的原理在加工環節重新調整了生產工藝，使得流水線上出來的產品膨化度大大提升，冷卻後自然剝離，消費者只需輕輕一剝，果殼當即脫落，非常方便食用。很多用戶為其起名稱曰「手剝核桃」。

當然，三隻松鼠的另外一個產品夏威夷果在此點上可謂下盡了功夫，也非常不錯。夏威夷果最大的痛點是必須用錘子去砸，而且未必砸得好，往往食用起來非常麻煩。三隻松鼠將這個產品在生產環節增加一道工藝，將產品切割一道縫隙，同時在袋子中附贈一個小起子，用戶只要拿出這個小起子，在那道縫隙中輕輕一撬動，立即裂開，非常方便食用。

痛點二：碧根果在食用過程中存在大量的雜質將手弄臟弄黑。

三隻松鼠為了解決此問題，在每個包裝袋中增加了濕紙巾，用戶吃完後，不用起身去廁所洗手，只需要抽出濕紙巾，將臟手擦乾凈即可。

痛點三：碧根果一袋裝為210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次會導致產品受潮，碧根果將比葯都難吃，往往會非常遺憾地扔掉。

為了解決此問題，三隻松鼠早期採用的是條形夾，置於袋子中，用戶只要吃不完，可以從袋子中拿出來立即夾起來給予密封，後來經過不斷改良，產品升級迭代後採用扣嵌式封裝袋，提升了食用方便性。

痛點四：碧根果的果殼處理難點。

在這點上，男人們食用是在哪裡吃就放哪裡，吃完後一起打掃，但總會留下些「余燼」殘渣，形成事實上的環境污染。而女性群體大多會墊一張紙，但往往起身時也會不小心帶動，果殼散向四周，很多女用戶為此非常痛苦。

早期三隻松鼠採用的是附贈航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的問題是使用過程中不方便，放置麻煩，還不如直接扔到垃圾桶里方便，但隨後的產品改進就令人嘆為觀止了。經過巧妙的設計，採用硬卡紙，紙疊起來就是一張卡片，展開後就成了一個「水立方」體。這樣，使得每次吃完的果殼可以輕松放到「水立方」垃圾小紙盒中，最後一起倒掉，最重要的是這個小紙盒可以反復使用，為此不知道有多少女性群體愛煞了它。

客觀地說，一個小小窄眾群體的休閑娛樂堅果類食品，能做到這么多小細節是非常難得的，背後代表的深刻含義是，企業在設計這個產品場景的時候，不是單純以產品為核心構思如何精美，如何「高大上」的，而是重新回歸到人的角度來思考和設計，以用戶為中心，以人性為導向，重構產品這個場景的關鍵要素，使得用戶在使用這個產品過程中，通過對這些細節的感受最終在心目中對這個產品刮目相看，繼而加深印象並大加贊賞。

這個時候，產品本身並非靜態，而是會說話的。會說話的產品可以和消費者進行無聲的交流，間接會得到用戶的擁躉和忠誠。

有人說「產品極致化思維」是移動互聯網的核心思想，我深以為然。並且認為這種極致不僅僅體現在產品本身上，而且包含在用戶使用的每一個環節均需極致。

案例思考：

有人說三隻松鼠爆品選擇碧根果並不賺錢，這種打法一般人玩不起。但當我們在思考場景營銷的時候，不能忘記的一點是，你總得有一款產品形成銷售規模，否則形不成規模優勢，這是不經濟的，最終也不掙錢。所以，爆品的選擇關鍵是你成功了沒?如果成功了，就構成了場景營銷的價值循環鏈，即「造勢爆品→拉粉聚客→口碑傳播→多點圍攻」的 商業模式 才能轉動起來。沒有粉絲就沒有一切，粉絲對於產品這個場景的偏愛是最直指人心的 營銷策劃 活動。

Ⅵ 經典品牌營銷策略案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的經典營銷策略案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

經典營銷策略案例一

外婆家：移動網際網路時代能否逆勢突圍

游西湖，一定要在飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

近兩年，隨著行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索。然而，外婆家的營業額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現「店店排隊、餐餐排隊」的現象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。

平民化定位

自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

據統計，目前在我國餐飲行業3萬億元的營業額中，大眾化餐飲約佔80%。但是在發達國家的餐飲行業里，大眾化餐飲則能佔到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續。

作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高。

另外，發展之初資訊傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉澱。

餐飲ZARA風

外婆家創始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環境，獨到的設計手法，都會提升顧客對於餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風格可以概括為「平民時尚」，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植於平民，落地繁衍。

比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的選單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現無遺。

設計精美的同時，裡面的布局也非常科學合理：出菜口設定在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品後抵達各個區域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用於放置備用碗筷和紙巾的落櫃嵌入牆內，以進一步節省空間，增加台位。

面對精緻的裝修，店內的服務員總是被問：「3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?」

吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業里的快時尚品牌。其呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程式化管理，並將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。

同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，其作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。

可以說，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了「逼格」，維持了低價原則，完美迎合了「 *** 絲群體」的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

CBD里的機會

2003年前後，隨著中國城市的發展和人們生活需求的多樣化，購物中心業態應運而生，並在全國迅速發展，成為居住在城市裡的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業綜合體的懷抱，開始與現代的消費模式全面融合。

而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業態佔比，增加餐飲與體驗業態的風潮興起。外婆家以其優秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優勢：「綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪裡是路邊店可以相比的?」

同時，強大的品牌資產和規模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格采購原材料及服務;在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

擁抱網際網路變化

從整體上說，外婆家對於網際網路的運用相比於競爭對手並沒有很大的亮點，其始終停留在網際網路營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

但不可否認的是，對於積極擁抱網際網路的姿態，在第一時間得到了傳統行業網際網路化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

運用社會化媒體打造「6·2外婆節」，是外婆家對網際網路較為出彩的運用。在節日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網站推動節日促銷資訊，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。

對於O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業，還曾和美食社交APP「去哪吃」等進行過新品試吃合作。

後吳國平時代的新挑戰

對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裡;另一層含義則是網際網路對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環境。

在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。

一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。

吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對於這筆「遺產」能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。

二是網際網路餐飲行業的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般涌現，外婆家的價效比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。

競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞使用者體驗為代價的，未免太過昂貴。

網際網路對餐飲行業來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業經營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。

綜合來看，餐飲行業的網際網路化也正在走向深水區，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。

經典營銷策略案例二

吉人樂妝：發掘家居行業的「快樂」藍海

獨特的商業模式，就是最有價值的核心競爭力

價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。

蘋果的成功，讓大家發現，極致的「使用者體驗」居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓「變態服務」和「快樂」都成其獨門利器!

仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條「情感帶動，引領需求」的法則。產品傳遞給使用者的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給使用者那種超出他期望值的愉悅。

「吉人樂妝」，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以「快樂營銷」和「創客模式」為兩翼，開創「家居化妝品」這個全新消費品類。

從情感的觸點來說，「吉人樂妝」的品牌調性正是新興的消費人群85後、90後年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想像空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。

市場的變化總是風起雲涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源於傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。

未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自於跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：「消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。」

生產快樂的「創客」團隊

明星企業的背後，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬於黃老邪這樣的「鬼才」，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在塗料行業擁有16年的工作經驗，被評為中國塗料工業百年「突出貢獻人物」，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。

王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織文化高度濃縮為一部《快樂基本法》，「快樂大本營」是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合夥人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅使用者。

如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，並最終感染消費者?

在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、願意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅使用者成為合作的首要條件。

當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標准藉以參考，但合作夥伴不必拘泥於此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。

吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標准化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對於那些能力強的合作夥伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合夥人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令使用者咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和使用者走得最近，所以要服務得最好。

就像三隻松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為「爺」，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的「變態」。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將牆面人格化。

家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，並且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。

試想一下，牆面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定製牆面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的想像力呢?

吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉牆體衣，以及各類牆妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合使用者多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想像空間。

帶動這種消費是需要強大的精神支援的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。

未來的商業模式是產品與使用者之間會產生快樂情緒的連線，使用者購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟使用者產品場景連線，為使用者帶來快樂的精神屬性。

正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬於具有高感效能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。

王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。

吉人樂妝點評1：

需求掘金時代來臨

《銷售與市場》

商界傳奇，無不是「思路決定出路」。近年，「跨界」則成為思路創新的主流方向之一。

從蘋果重新定義手機，開創智慧硬體時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常「膠著」的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!

吉人樂妝，這個賦予傳統塗料「快時尚」定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。

使用者需求是成就顛覆者的「天時」，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。

這個新需求包括全新的客群80後90後，全新的應用場景不局限於家裝牆面，全新的訴求點從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂;而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。

正如創始人王同筱所言， 「誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。」2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合夥人正在接洽落地中，共同享有基於O2O下的快樂互動營銷，探求家居市場的巨大價值。

吉人樂妝點評2：

「高人、怪人、奇人」王同筱和他的吉人

尚域咨詢機構董事長/郭成林

享譽中國塗料行業的「塗料王子」王同筱，2015年又幹了一件驚天動地的大事，他以使用者需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為「2015年最具共享價值商業模式」。

王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。

首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。「樂妝」二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。

其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出「創客平台和事業合夥人」新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王總結成「同志關系」。

再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的「樂妝」嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拚命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝 *** 而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點「變態」!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!

鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的傢伙手裡，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。

其實，轉型不難，關鍵看氣質。

>>>點選下頁進入更多經典營銷策略案例相關內容

Ⅶ 營銷案例的品牌案例

案例之一：農夫山泉
2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出「甜」的概念，「農夫山泉有點甜」成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了「水仙花對比」實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其「天然水比純凈水健康」的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。 農夫山泉，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性；另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。
案例之二：王老吉
從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，「涼茶」當作「飲料」賣，提煉了核心的賣點，不上火，「怕上火，喝王老吉」成為了時尚與流行；二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。
案例之三：洽洽瓜子
洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的游戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閑食品，而且不會上火，「洽洽瓜子是煮出來的」，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在營銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。
案例之四：五穀道場
方便麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，「非油炸，更健康」，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的青睞。
其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

Ⅷ 有哪些比較成功的品牌營銷案例可以借鑒的

1、杜蕾斯感恩節」十三撩」文案
杜蕾斯已經成為熱點營銷的代名詞，而2017年感恩節，杜蕾斯一次性調戲了13個品牌，包括綠箭、德芙、士力架、宜家等，被撩的品牌們也紛紛機智回應，立即成為火熱的話題營銷。
這種品牌互相調戲的方式其實很常見，但是每一次都能引爆市場，關鍵點就看文案能不能撩倒大眾對品牌的那個「嗨點」。
2、扎心了老鐵！網易雲音樂扎心地鐵文案
2017年3月，網易雲音樂把APP上點贊數最高的數百條樂評印滿了杭州市地鐵1號線和整個江陵路地鐵站，紅底百字簡直搶眼。這些文案條條走心，讓人留下深刻的影響。
這種由用戶的UCG產生的內容，一直是市場的經典玩法。而知乎的全部內容，不都是如此嗎？在APP運營推廣中，值得借鑒。
3、小朋友畫廊，」1元最美公益」
8月29日一早，朋友圈在一個晚上全部淪陷，大家紛紛在購買自己的畫作做屏保。這些從小自閉症朋友的繪畫著實驚人，風格不同，大家可以通過微信購買，非常便利。
當公益與小朋友、藝術掛鉤，沒有道德綁架，而且具有個性化；1元購畫，參與門檻低；以朋友圈的平台，容易形成從眾心理，取得刷屏的效果是顯而易見的。這些活動由騰訊公益牽頭，具有品牌背書。人性中善良的一面得到激發，活動在極短的時間內，據達到了初步設定的1500萬的目標。
4、芝麻信用地鐵長長長文案
6月6日芝麻信用在上海地鐵投放了一組長廣告，形式非常新穎，被譽為壓到鍵盤的文案，腦洞極大。