蒙牛的營銷策略與品牌攻略

❶ 蒙牛企業營銷戰略（簡單易懂）

1、攜手老大共創乳都

牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位於北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶製品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了「奶業立市」的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。

整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以「我們共同的品牌——中國乳都」為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，「中國乳都·呼和浩特」的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什麼，不能做什麼。對於創業之初的蒙牛，首先需要佔領的是本地市場，那麼就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢——呼和浩空鉛特這個全國最優的奶源之地。在這里，「中國乳都」之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之後再沖殺出來。

2、借勢國際資本武裝

2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式和喚正在舉行——3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛並不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。

蒙牛的長遠目標是做「世界牛」。三家投資公司注資蒙牛後，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生後，必須在國際資本市場上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛後，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛藉助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。

3、贊助申奧初顯身手

借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得准，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：「好風憑借力，送我上青天。」不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的「好風」，自然也上了「青天」。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。

2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在「申奧」事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年喚虧凱的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算藉助「申奧」的東風為「奧組委」捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國「申奧」成功後的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時「奧組委」即將成立，並且距離「申奧」成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。

蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是藉助這個淵源，喊出了「北京援我100萬，我助北京1000萬!」的口號。滴水之恩，湧泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族「知恩圖報」的傳統美德。

因此，蒙牛打出了「一厘錢精神，千萬元奉獻」的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給「奧組委」，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為「申奧」做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。

❷ 蒙牛在乳業製品中快速成長，該企業在初期營銷過程中採用了那些方法與策略

蒙牛的品牌定位

蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是「做內蒙古第二品牌」；宣傳冊上閃耀著「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩」；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調「我們是老二，我們要進一步努力」的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

蒙牛認為，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上，而是高瞻遠矚，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了「建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特」的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：「千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。」背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都，這與「高級俱樂部策略」的思想是一致的。其實，蒙牛當時無論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著名品牌相提並論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。而且「建設中國乳都」、「為內蒙古喝采」這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，為內蒙古積聚了巨大的無形資產，不僅不會招致反對，反而會提高人們對蒙牛的好感，提升了品牌的美譽度。

蒙牛運用比附定位策略的思考

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透過蒙牛的成功，可以折射出三個層面的思考。

思考一：比附定位策略有利於品牌的迅速成長，更適應品牌成長初期。蒙牛認識到，中國大部分奶製品企業採用的都是國際一流設備，生產水平不相上下，產品同質化。面對有極高潛力的市場和加入WTO後與國外企業的激烈競爭，最緊迫的事莫過於搞好品牌建設，因而對於要創名牌的蒙牛來說，在創業初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度後，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是「三步走」：第一步，做「內蒙古牛」；第二步，做「中國牛」；第三步，做「世界牛」。顯然，蒙牛走完第一步後，不宜再採用同樣的策略。

思考二：比附定位有利於避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛採用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手幹掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個行業的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此「大度」，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去「扼殺」它呢？如果蒙牛隻顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。

思考三：比附定位策略並非真正的謙虛，體現了實在風格。蒙牛將「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」打在產品包裝上，給人一種謙虛的印象，並非是純粹的營銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的「感情用事」。牛根生在伊利幹了16年，從一個刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱「領導」，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什麼恩怨，牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來，伊利仍是蒙牛的榜樣，應該向它學習；而事實上，從蒙牛的實際情況來看，也應該是這樣。正如牛根生自己說：「蒙牛要和伊利競爭？我們不配！」所以，蒙牛是現實的，真實的，蒙牛的比附定位策略並不是一種完全意義上的謙虛。

❸ 急急~~~~！！！市級蒙牛水奶的策劃營銷

看完問題，發現你們公司面臨的主要問題有兩個：渠道和市場。針對這兩個問題，建議你制定一份重整市場的計劃。不過首先你得有足夠的信心，相信自己能夠力挽狂瀾，幫公司對過難關。
重整市場計劃綱要：
第一：根據公司實力與當地有影響力的媒體合作（如報紙），發表一份關於蒙牛水奶市場混亂和治理的報告。這樣做可以表示企業的決心，也為之後的市場整理計劃奠定基礎，樹立消費者的信心。
第二：1、堅持「精挑細選、寧缺勿濫」的原則，整合原有渠道資源，重新選擇分銷商。這是因為原有的渠道系統已經被破壞了，那就只有「破而後立」。重新選擇分銷商時要注意它的清償能力、經營時間的長短和成長記錄、合作態度、聲望、店址、人流量等。2、激勵、指導、監督渠道成員，這是因為「前事不忘，後事之師」，一定要與他們簽訂合同，保證雙方的利益，出了問題就按合同辦事。3、定期評估分銷商，當然這也要考慮市場和消費者購買習慣的變化。4、對於不合理的渠道系統進行改進。
第三：廢除原有價格體系，建立新的價格體系。
第四：利用當地有影響力的媒體（如報紙），進行蒙牛水奶的宣傳，如功效、價格、適合人群等，為重新打開市場局面做好准備。
第五：終端為王，定期檢查終端。包括質量、價格、銷售量等情況。
以上的每一項都要有一個主管，並由他帶領一個團隊負責該項目，在規定的時間內完成，並與升職和工資掛鉤。
其實越是在困難問題的面前，就越能夠顯示出一個人的能力，你只要找到了問題的症結所在，再配正確的方法，就一定能夠迎刃而解的。
我寫的答案里也肯定還有漏洞和不足，你可以根據實際需要進行修改。希望能夠幫到你！

❹ 如果你是蒙牛的推銷人員,要如何佔領推銷市場

杠桿借力營銷與其說是一種營銷方式，不如說是一種人生態度更為貼切。現在分工極為明確，單打獨斗的大俠時代已經結束，任何想憑一已之力來改變的想法都是空中樓閣。我們必須與他人合作，才能獲得前進的力量。

合作杠桿具有非常可怕的力量，遠遠超過你的想像。如果你曾經與他人合作但並沒有達到你所期望的效果，那麼最大可能的原因是，你還沒有真正掌握杠桿的真諦：給予。

有關杠桿借力的生意故事，非常多。但近現代來，牛根生可以說是一個代表，將之運用得爐火純青，出神入化。相信大家都知道蒙牛，這是一家牛奶公司。但你可能不知道這家公司的成長史。

相信大家都知道蒙牛，這是一家牛奶製品公司。但你可能不知道這家公司的成長史。牛根生的蒙牛案例，是一個從頭到腳都在運用杠桿的企業歷史。這是一頭牛，卻跑出了火箭速度。

蒙牛營銷案例分析，如何通過六大杠桿借力營銷，做到千億規模
下面讓我們一起來分享他的故事：

第一步：剛開始時，牛根生沒有錢，只有100萬元現金，要進入乳業幾乎不可能。怎麼辦?找老朋友投資，5個月後獲得了1000多萬元；這是資金杠桿。

第二步：有了點錢怎麼辦?沒有錢的時候，大家的思路都是一樣的：要麼找人投錢，要麼找人借錢。可是，接著有了錢的時候，牛根生開始顯示出與大家不一樣的思維了。

這筆錢怎麼用?按照一般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然後打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這么去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，哪裡還有錢去開發市場。

他提出逆向經營的思路：「先建市場，再建工廠」。

他說，企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，設備投放之日起，設備的折舊就開始了，而且大量的資金被消耗在固定資產投資中，企業再也沒有資金去搞經營。牛根生的計劃是把有限的資金用於市場的推廣中，然後把全國的工廠劃變成自己的加工車間。

杠桿借力，要把力氣用到最關鍵的地方。這是關鍵。生意的成敗關鍵在於營銷。

第三步：「蒙牛乳業，向伊利學習，創內蒙古乳業第二品牌」。

這是蒙牛在呼和浩特城市打出的廣告語，幾乎在一夜之間，許多人都知道了「蒙牛」。這也是很有效的杠桿借力。在當時伊利是大品牌，是中國乳業第一把交椅，默默無聞的蒙牛藉助伊利一下子成為第二品牌。這叫做品牌杠桿。

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這是不是煙霧彈，明眼人一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時雙方利益共享，伊利這個行業老大任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。

第四步：在狂炒蒙牛品牌的同時，他與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然後與乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，將所有產品都打上「蒙牛」商標。

他到處找合作夥伴，但是他的合作是有底線的，他只對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。對這種合作模式，牛根生自己稱之為「虛擬聯合」。

其實，這是一個空手套白狼的策略。很快他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內「蒙牛」冰淇淋就隆重上市了。

當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業託管了。結果，這個企業成為了「蒙牛」牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人一起還每年從這個企業拿到47萬元的薪金。

你發現沒有?如果想要完美運用借力杠桿，首要一個心態是「合作」，而不是「佔有」。很多人無法理解這個思維，因為他們擔心對方會佔便宜，所以他們在合作時，首先考慮的第一點是：「我怎麼樣防止被對方佔便宜?我怎麼樣，控制佔有對方?」，而不是：「我怎麼做，對方才能獲得最大的好處?」。

第五步：牛根生無疑是杠桿運作高手，他的每一步，他的每個思維，都是在借力使力。

蒙牛將「虛擬聯合」滲透到企業運營的各個方面。

眾所周知，生產冰淇淋和奶製品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要40萬元。

牛根生則充分利用當地資源，只需4萬元就能建一個奶站。他看到在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，一是有權的。

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那麼，如果讓錢和權結合起來，給他們以合理的利益回報，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資干受益嗎?而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證。就這樣蒙牛巧妙運用地方閑散資金建起自己的奶站。而各地有錢和有權的人有了穩定的收購渠道，利益得到保障，也樂於此道。

就這樣，打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。對於運奶車，牛根生的賬可是算得很清，每輛車10萬元，500輛車需要5000萬的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等等，是一筆不小的支出。

蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力量。一般車主買來運奶車，剛上蒙牛的統一標識，同時也獲得了一份穩定的運奶合同，2、3年就能收回成本。像這樣，不在蒙牛「體內」，卻為蒙牛所用的資本達數億元。

再次強調一下，運用合作杠桿的效用如何，一定要先從對方的角度考慮，通過合作，對方能夠獲得什麼樣的好處?最好而且最有效的合作杠桿是：利用對方的閑置資源。

第六步：上市

一個業績良好的公司為什麼要上市呢?因為通過上市，本來一塊錢的資產，能當10元賣以上，所以很多人都願意上市。這是最有力的資金杠桿，而且品牌價值能提高數倍。

總結：如果你想真正懂得如何利用杠桿借力，詳細研究一下牛根生時代的蒙牛案例，一定受益非淺，這絕對是生意思維的巨大突破。

❺ 蒙牛的品牌戰略是怎樣的

蒙牛標志含義：是企業名稱"蒙牛"的表意造型。以厚實飄逸的一抹橫筆，象徵內蒙古廣袤肥沃的土地，獨特的區域優勢表明企業的發展條件盡得天時、地利。彎角堅挺如峰，表明牛的堅韌、勤勞，象徵積極向上，穩健、奮進的企業理念。下面一起看下蒙牛的品牌戰略是怎樣的

實力相對較弱的企業，為了盡快趕上領先的企業，經常採取“跟隨戰略”，選擇一個跟隨對象，然後在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業。這是弱勢企業避免被領先企業甩開的好戰略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以後，又逐步開始超越。

1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元，這在乳品行業實在是微不足道;同時，蒙牛的生存環境卻非常惡劣，根源就在於牛根生。

1.放低姿態：避免和伊利直接沖突

牛根生實質上是被伊利驅除的，伊利當然不希望自己的叛將過得太好，這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道”的行為，伊利打壓蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩定住自己的人馬，防止更大規模的叛逃。所以，蒙牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運奶車半路被人截住，牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外 廣告 牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰乾的。

這時，牛根生的江湖智慧發揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也很難拿到證據，即使拿到一些證據，以當時蒙牛微弱的地位，也沒處說理;如果對著干，就會把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。

為了減少沖突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護自己，牛根生很快制定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收;第三，凡是跟伊利收購標准、價格不一致的事，蒙牛不幹。這些 措施 ，把蒙牛和伊利的利益區隔開，從而避免了直接沖突。

2.暗度陳倉：宣稱要做“內蒙第二品牌”

忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善於把壞事變為好事，把危機轉化為機遇。在2000年前後，蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛當時還名不見經傳，連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現在這里，蒙牛通過把標竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

蒙牛首先把這個創意用在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”，“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。

蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣;有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發免費做了廣告，實際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的“勢”，出了自己的“名”。

這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”，這對初生的蒙牛來說非常重要。

3.“並駕齊驅”——創造“乳都”的概念

蒙牛的“內蒙第二品牌”的創意使用的時間很短，在蒙牛業績突飛猛進，蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之後，就很少使用了。這個時候再使用這個創意就不僅不能借伊利的“勢”，還會平白地滅了自己的“名”。

在蒙牛成長到一定程度後，蒙牛及時修正了跟隨戰略，而開始以平等地位和伊利並駕齊驅，並開始放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳 口號 ，而且在很長時間內使用。

從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩?中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。

“乳都”的概念是一個創新，這不僅有利於蒙牛和伊利，而且對內蒙的區域經濟戰略也是一個很好的提升和宣傳，蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維系在一起。同時，在國內其他區域市場，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛後來的多數奶源不在內蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費者一個很好的想像空間。“乳都”概念的提出，突出了內蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業之一，同時又是“乳都”概念的創造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都”企業群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。

4.挑戰第一

很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超，在實現反超之前要耐心，但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比，蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉。

在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資，為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以後，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提並論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是採取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業的第一。

2005年初，蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地，而不是採取虛擬經營的方式，就是因為蒙牛要依託這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲”，在乳品行業獨領風騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現了供不應求的現象。

從迴避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創業之後幾年內，很好地採取了跟隨戰略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然後，當具備一定實力之後，又及時改變了跟隨戰略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且發展勢頭很猛，後來居上、超越伊利已經為時不遠。

❻ 孫先紅的蒙牛策略

第一步
蒙牛發展幾年來，媒介策略經過了五個階段，從開拓根據地到拓展銷售渠道到鞏固經銷商的信心，到迅速拉動銷量，以及完成擴大市場份額進一步鞏固市場到完全的整合營銷。經歷了這五個階段，簡單的總結，我說是從地方到中央，也就是說從小到大，從單一到整合我把它歸納總結為由弱到強，我們先看一下開拓我們根據地，營造我們經營的氛圍，在當地地方市場的媒介投放。非常簡單，戶外廣告（播放中）。這是我們的第一條廣告，比如說廣告中出現的老師、包括領導雪糕新潮流，這是給競爭對手設置門檻，我們沒有大量的經費，這樣的快速消費品很快就可能有競爭對手跟進，只有靠廣告創意來阻止競爭對手的進入，如果說競爭對手再出來做這樣的產品，他就成了跟風，是第二品牌了。
第二步第三步
緊接著進入第二步，拓展全國市場，也就是說打通我們的銷售渠道。在中央台投放了極少量的廣告，是在我們產品出來的一個月出來走上中央電視台，仍然沒有更多的錢做廣告，廣告仍然做的非常簡單，五秒的廣告，當時簽的合同36萬隔天播，大家看一下這樣的廣告，因為當年沒有人注意這樣的廣告，我們這樣的廣告不是給消費者看的，是給經銷商看的。（播放廣告）非常簡單吧，而且隔天播。這是拉動經銷商的，快速建立銷售渠道。隨後一個多月，為了鞏固經銷商的信心，繼續拓展我們的銷售渠道，在央視增加了廣告量的播出，廣告片仍然是非常簡單，花了幾千塊錢（播放廣告）。這里我要說什麼呢？媒介是一種達到企業目的的手段，大家不妨會議一下，在乳品行業曾經有一投幾千萬的企業，投到中央台，自己成了弱勢，這就是處理不好，本來應該在央視投放少量廣告，本來是在第二階段，但是提前進入了第三階段。我曾經跟一個人聊天，第一個月下來要七八百萬，我說第一個月下來，沒有太大的反應第二個月還做嗎？想一想還做。第二個月下來只有渠道的拉動沒有銷量的明顯提升，還做嗎？想一想還得考慮一下。你說你廣告減一半，減到四百萬，仍然中央台投放一個月下來，實際上不是中央台不頂用，而是媒介策略處理的不好。
第四步
第四個階段就是迅速拉動銷量，全國的渠道全部建立起來，經銷商也進了大量的貨，要幫助經銷商賺錢，通過全國性的媒體保證經銷商的利益。這個時候比如說像廣東地區，可能報紙上做一些補充，因為央視收視在這個地方相對弱一些，比如說上海，上海的一些地方電視台做一些投放。這里放的影片也是在地方台播放的（播放廣告）。廣告片越來越好，因為從弱到強、由小到大，實際上這個片子的好壞只是一個方面，最主要廣告是向消費者傳遞一種信息，是一種有償的信息傳遞。
第五步
到了第五個階段，是整合營銷，為了進一步擴大你的市場份額，也就是說從前面談的由弱到強、從單一到整合營銷，這是整合營銷的一個概念，非常世貿的，這一個定義強調了整合營銷是為了提供明確、一致、有效的信息，平面、戶外、網路、報紙等。（播放蒙牛航天員廣告）。超級女聲也是一個整合營銷的案例（播放廣告）。包括在產品上的、貨架上、堆頭、戶外車體廣告，廣泛廣播電台。
其他
整合營銷是一個系統，企業是這樣一步步走過來的。除了以上五個階段，我也特別想強調一點不可忽視的策略，比如說央視的春節晚會、當地的報紙，《牛根生晚會歸來說報紙》。非典期間的，第一個捐款，這是央視《中國新聞》的報道。跟央視一塊合作，投的公益廣告，非典期間的（播放廣告）。央視各種重大事件活動，對提升企業的美譽度和忠誠度非常有好處。單單從媒介這個角度來談，我想這不是我的強項，也不能割裂開單談媒體，我想媒體僅僅是實現企業營銷目標的一種手段，應該整體在企業的戰略框架、營銷框架里談，但由於是命題作文，僅僅談以上這些我們走過來的簡單例子，大家做一個參考。
要想進一步了解，不妨買一本《蒙牛內幕》，盜版的十塊錢，但是花490塊錢買，仍然你覺得非常合算，凡是笑的人一定沒有看，我這里是做廣告，但是我想這本書是提供中國企業家的一個精神食糧，我們不僅賣牛奶，每到一個場合，結束語就是這一幅幻燈片，願每一個中國人身心健康，願意為中國的乳品做一個廣告，希望大家多喝廣告，不一定是蒙牛的牛奶，牛奶是一個希望工程，你早上喝了一杯牛奶，不僅僅是自己的身體健康，而且也可以帶動了農村一戶家庭。三十歲之前的女性喝牛奶，仍然長個，希望大家身心健康。