市場營銷外國文獻

❶ 市場營銷畢業論文外文文獻

論電信企業市場營銷策略
[摘要]電信全球化與國際競爭的新趨勢,給我國電信業帶來了前所未有的壓力與挑戰,根據我國電信企業行業特點與營銷重點,提出全員營銷、摒棄傳統廣告宣傳方式、營建全新企業文化及拓寬范圍,實行差別化經營等策略。

「所謂服務業這一行業根本不存在,只是各行業中服務成分所佔的比重大小有所不同而已,每個人都在為他服務」。(TheoeloeLevitt語)顯然,電信企業應屬於服務成分較大的行業,筆者試從電信企業現狀及服務業的特點入手,闡述電信企業的營銷策略。

一、電信企業的正確定位

電信全球化與國際競爭的新趨勢,給我們帶來了前所未有的壓力和挑戰。一些新的經營理念,競爭觀念、手段和策略正以驚人的速度向國人走來,並日益深刻地影響著國內通信市場。

資產重組後的電信企業由於無線尋呼的剝離,郵政與電信的分營,移動公司的獨立,實力受到了明顯的削弱,經營范圍與市場空間也隨之相應變得狹窄。而在我們電信企業整體實力削弱的同時,我們的競爭對手無論從數量還是從實力,都不再是以前那樣的弱小。我們對於通訊市場曾經有過的壟斷時代已成為「昨日黃花」,電信市場不再有「巨無霸」的存在,代之而起的是諸侯割據群雄逐鹿。同時經歷了這幾年電信市場的長足發展,郵電通信能力和技術水平飛速提高,郵電通信不再是影響國民經濟發展的瓶頸部門。從總體上說,通信能力與市場需求相比已經不再是短缺。更為嚴重的是,在國內需求普遍疲軟的情況下,WTO正一步步向我們走來,我們未來的競爭對手將比現在可怕上不只十倍百倍。

因而,在目前市場相對飽和的情況下,「加快發展,千方百計滿足用戶需要」,已經不應再成為我們電信企業的宣傳口號和行動指南。面對日益壯大的競爭對手和相對狹小的空間,如果僅僅立足於用戶需要的滿足,我們將失去現有的市場。我們必須清醒地認識到:市場營銷才是企業的首要任務。這既是企業工作的起點,又是企業工作的終點。沒有市場營銷企業就無法生存。「先有市場後有產品」之所以成為近幾年企業界流行的經營方針即緣於此。由此可見,市場營銷是企業發展的必由之路,強化營銷,發現需求,選擇市場需求是企業的第一任務,是關系企業生存發展的大事。因而,我們當前的任務當是創造市場,製造需求,引導消費,唯如此,我們電信企業方會在市場競爭中立於不敗之地。

二、電信企業行業特點與營銷重點

電信企業從屬服務行業,因而我們必須從服務行業的特點出發,制定出符合行業特徵的市場營銷方案。「服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何功效或利益,並且不導致任何所有權的產生。它的生產可能與某種有形產品密切聯系在一起,也可能毫無聯系」。這就決定了電信企業具有如下行業特點:

(一)不可觸摸性

服務是無形的。與有形產品不同,服務在被購買以前是看不見、品味不到,摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性,他們必然會尋求服務質量的標志或證據。他們將從看到的地方、人員、設備、溝通資料、象徵和價格等方面,作出服務質量的判斷。

因此,服務提供者的任務是「經營證據」、「化無形為有形」。產品營銷者受到的挑戰是要求他們增加抽象觀念,而服務營銷者受到的挑戰則是要求他們在其抽象供應上增加有形證據。

如果我們想使我們的企業看起來服務快速和有效,就要中以試用以下幾種工具使這種定位策略有形化。

1、場所電信的有形環境必須暗示出快速和有效的服務。企業的外部和內部設計要做到整潔明快,對辦公桌子的擺設和人行通道應進行認真設計規劃,從外觀上看,等持接持的顧客所排隊伍不應過長,應有足夠的坐位給正在辦理業務的顧客。

2、人員全體工作人員應當是忙碌的。他們應當做到衣著得體統一,並佩戴統一標志如工牌,並在始終保持微笑服務的同時做到來有迎聲,去有送語。

3、溝通資料溝通資料應能表明高效率,宣傳小冊子應做到印刷清晰,層次分明,圖片也應經過認真選擇。

4、象徵即企業的標志,如電信的徽記。

5、價格各種服務價格要能始終保持簡單明了。

(二)不可分離性

服務的生產與消費二者一般而方是同時進行的。這與有形物品的情況不同,後者是被製造出來的,先投入存儲,隨後銷售,最後被消費。如果服務是由人提供的,那麼這個人就是服務的一部分。因為當服務正在生產時顧客也在場,提供者和顧客相互作用,是服務營銷的一個特徵,提供者和顧客兩者對服務的結果都有影響。

(三)可變性

服務具有極大的可變性。因為服務取決於由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務質量的控制可採取兩個步驟:第一步,投資於挑選優秀的工作人員並進行培訓。對服務提供者進行培訓,使其對顧客出現的各種情況都能做出適當反應,從而減少服務的可變性;第二步,通過顧客建議和投訴系統,顧客調查和對比購買,追蹤了解顧客的滿意情況。這樣,質量較差的服務便可被察覺出來並得以更正。

(四)易消失性

服務不具有可貯藏性。不可能事先生產出服務留待以後消費。它的生產過程本身就是消費的過程,因而極易消失。

由於服務性企業具有以上特點,因而服務性企業如果只用傳統的市場營銷方法來經營勢必困難。在服務性企業中,顧客面對著服務質量不太穩定和較多變化的服務者,服務結果不僅受服務提供者的影響,而且受「不公開的」生產過程的影響。因而服務性企業的營銷不僅需要傳統的市場營銷,而且還要插入其他兩種市場營銷,即內部市場營銷和交互作用的市場營銷。

內部市場營銷,意指服務公司必須對直接接待顧客的人員以及所有輔助服務人員進行培養和激勵,使其通力合作,以便使顧客滿意。市場營銷部門可能做的最大貢獻應是:「特別善於促使機構的其他部門每個人都實行市場營銷。」(貝利語)

交互作用市場營銷,意指感知的服務質量在很大程度上取決於買者和賣者之間交互工作用的質量。在產品營銷中,產品質量與如何被取得的方式之間毫無聯系,但是在服務營銷中,服務質量則是同服務供應者混為一體的。顧客評價服務質量,不僅依據其技術質量,而且依據其職能質量。因此,專業人員必須掌握交互作用市場營銷的技巧。

相對於傳統營銷而方,內部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構成現代市場營銷———全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷。
三、全員營銷的營銷策略

全員營銷不僅包括營銷手段的整體性,還包括營銷主體的整體性及營銷戰略的整體性。傳統的營銷是以生產者為中心,以產品售出為目的,而現代營銷是以顧客為中心,以顧客滿意為目標,所要達到的最終目的如日本豐田公司的經理在推出凌志汽車時所說:「我們不應僅滿足於顧客滿意,我們的最終目的是使顧客愉悅」。

怎樣才能做到這一點呢?這就要求我樣牢固樹立「企業以市場營銷為核心,市場營銷以顧客滿意為核心」的觀念,將產品開發、技術改造、結構調整、生產管理、內部改革、資本運營等工作統一到服務和服從於市場這個中心上來,把搞好市場營銷放在一切經營活動的第一位,以市場營銷部門為中心,管理、生產、後勤部門以顧客滿意為目標向市場營銷部門提供服務。亦即搞好對外營銷必須先搞好對內營銷。某家旅遊公司曾提出過這樣的口號「員工第一、顧客第二」,其含義並非是不重視顧客,而是將員工列為第一的目的在於使企業員工滿意,以嶄新的面貌迎接顧客,從而實現顧客的滿意。在樹立「員工第一」思想的同時牢固樹立「前一部門是後一部門的顧客」的思想,從而最大限度的激活內部市場營銷。

全員營銷的一個很明顯的特徵就是:每道工序、每個員工與顧客都處於同一個不可分割的價值鏈,每個員工的工作都與顧客密切相關,只不過越靠近顧客的對顧客的影響越大。作為電信企業僅局限於對外的窗口,更不能僅僅局限於營業廳,我們以前抓服務的重點放在營業廳,而忽視了對另一些主要的服務群體如機線人員的管理。對於電信企業而言,機線人員服務的好壞對我們企業經營的影響更為直觀。而在我們以前的實際工作當中,只是狠抓營業員的服務,而忽視了機線人員的規范化服務,導致我們的機線人員不象是國有企業的員工,反倒象是農村的個體包工隊,極大地影響了我們的聲譽。全員營銷應注重這些重要環節,不允許出現任何細徽的漏洞。

全員營銷的另一個前提是員工整體素質的提高。這就要求我們的員工不僅要精通自己分管的業務,對於我們電信企業所有的業務都應有全面的了解。威海電信局曾經實行過「首問負責制」,意即每個員工在接聽客戶的電話,為客戶提供咨詢服務時,不應回答「不知道」,而應負責到底,為客戶咨詢有關部門,給予客戶滿意的答復。這種做法雖然比以前有所進步,但弊端在於浪費了客戶的時間,降低了客戶的滿意度。請設想一下,如果我們每一個員工對每個問題都能對答如流,對每項業務都能如數家珍,這對我們的企業發展將會起到多大的推動作用。因而,從一線員工到支撐系統員工,不但要有全心全意為客戶服務的覺悟,還要有過硬的服務本領。加強全體員工的技能培訓,使其不僅知其然,而知其所以然,為客戶提供高質量的服務。

全員營銷還需要提供相應的技術支持,提高服務的技術層次。體現服務水平的還有服務技術、服務手段。不僅包括服務手段的技術化,還包括通信能力的提高和通信手段的增多。藉助高科技手段,實現服務層次的飛躍。如計算機的普及,使收費速度大大提高;聯網收費,使客戶體會網多面廣的優勢;產品的更新換代,滿足不同層次消費群體的消費需求。

由於全員營銷具有上述特徵,因而在實際操作中,與傳統營銷手段並用,將會取得事半功倍的效果。

四、摒棄傳統廣告宣傳,建設全新企業文化

服務性企業較之製造企業在營銷方面有許多不足,根據美國喬治和邁爾克斯德爾的調查,可以得出以下結論:(1)一般來說市場營銷部門較少可能實行市場營銷組合活動;(2)在提供服務區域較少可能進行市場營銷分析;(3)很可能在內部處理自己的廣告而不是求助於外部的廣告社;(4)較少可能制定全面的銷售計劃;(5)較少可能制定和實施銷售培訓方案;(6)較少可能利用營銷研究公司和營銷顧問;(7)如用銷售總額百分比表示用於市場營銷上的費用,在這方面則有可能花費更少。

作為曾經是國家壟斷經營的電信企業,其實際營銷手段比以上的論述更差。作為「官商」,我們曾經信奉的教條是「皇帝女兒不愁嫁」,作為「瓶頸部門」,我們曾級「酒好不怕巷子深」,這些陳規陋習導致我們在向市場經濟轉向的同時,不可避免地留有尚未褪化完全的計劃經濟的胎記。我們很多電信企業的廣告僅僅做在家門口,做在營業廳里,我們在電視電台報紙所做的也僅僅是乾巴巴的條文廣告。廣告這一引導消費的手段居然墮落到「顧客須知」的地步,廣告魅力在我們那種做了也白做的論調中消失殆盡。我們所做的廣告僅僅向人們表明我們做過廣告。值得慶幸的是,我們有些經營者發現了這些問題。雖然我們欠缺國際商業巨頭的大手筆,但我們絕對不能喪失商海博激的信心和勇氣。一些電信企業的經驗很值得我們推廣:如在不同時間,針對不同的消費群體實行了不同的廣告宣傳,收到了較好的社會效益和經濟效益。但在我們所有廣告宣傳中,缺少最根本的主題———企業文化的宣傳。

企業文化包括在長期生產過程中形成的經營思想、管理方式、群體意識和行為規范。它貫穿於企業發展道路、生產業務、經營管理以及職工思想政治、文化修養、業務技術素質的方方面面。高水平的質量服務文化,才能創出優質的服務,創優質服務又有力地推進企業的質量服務文化建設。眾所周知,海爾公司在兼並紅星電器廠時,僅派駐了幾個管理人員,就使紅星廠由虧損幾千萬的企業5個月內扭虧,他們憑借的是海爾品牌、海爾企業文化的灌輸。由此可見,企業文化對於一個企業而方,無疑是企業魂。

因而我們在使用傳統的廣告營銷手段的同時,應側重於企業文化的建設與宣傳,學會利用各種媒體樹立我們的形象。如我們可以對社會有影響的群體實行優惠政策,藉以提高我們的知名度;積極參與公益活動,樹立良好的企業形象。這種投入與產出的比肯定會優於廣告的效果。同時注重企業的文化建設,弘揚企業,創企業品牌,求名牌效益,力爭取得經濟效益的同時獲得良好的社會效益。

五、價格手段,不可多用,不能濫用

價格大戰一直是企業界慣用的營銷手續。曾幾何時,價格成為我們企業的制勝法寶,推銷產品的不二法門。彷彿祭起價格這個大旗,就可以戰無不勝,所向披靡。但我們的消費者正一步步走向成熟,他們不再滿足於小幅度的降價手段,最終結果導致價格戰的惡性循環。近幾年較為有名的是全國的彩電價格大戰,造成全國彩電行業至少53億的損失。「城門失火,殃及池魚」,彩電大戰導致了今年上半年的彩管行業的全面停產,彩管行業只能用減少供應量祈求價格的回升。在我們通訊市場,同樣是烽煙四起,價格戰的最終結果是「鷸蚌相爭,漁夫得利」,這里的漁夫並不是指由於降價而得到實惠的消費者,而是指國際上那些圓睜雙眼,緊盯我們這塊世界上最大的尚未開放的通訊市場的通訊業的巨頭們。我們原本就不足以與之抗衡,我們本應該聯手與之競爭,而我們採取的價格戰無疑將自己的市場廉價出售給了他們。當然價格戰並非一無是處,通過價格大戰,可以做到優勝劣汰,導致市場資源的重新配置,並由此鍛煉我們的企業抗風浪的能力。但是價格手段畢竟是雙刃劍,此應不可多用,更不能濫用。而應該配合企業社會形象的樹立,針對特殊群體採取價格攻勢;同時價格不能一降再降,那樣會使顧客有了等待心理,反而更糟。

六、拓寬經營范圍,實行差別化服務

當價格戰與鋪天蓋地的廣告刺激不了消費時,我們應該拓寬經營范圍,實行差別化管理。但是要想做到將我們的服務與競爭者的服務區別開來是件十分困難的事。經營范圍的縮小,競爭對手的增多,使得價格競爭愈演愈烈,許多顧客對產品的要求不多,只要省錢就行。由此可見,只要顧客認為服務的差別不大,他們對提供關心程度便會小於對價格的關心。解決價格競爭的辦法是發展差別供應和建立差別形象,提高顧客的滿意度。因為一個滿意的顧客對價格的關心程度低於對提供服務者的關心程度,同時一個滿意的顧客較為容易的接受開展的新業務,而且對我們電信企業的成本而言,發展一個新顧客遠比吸引一個老顧客的費用高。因而我們電信企業應憑借自己的資源優勢實行差別化服務管理。

這種差別化服務管理具有兩層意思,其一為本企業與外企業的不同,使顧客能明確我們所提供的服務為別人所無法提供的。這一點可以配合企業的文化建設進行。其工作重點應側重於經營范圍的拓展,讓我們的服務永遠走在別人的前面。其二對不同的顧客採取不同的營銷策略。

經營范圍的拓展,不僅包括外延的拓展,還包括內涵的拓展;不僅僅是量的增加,還包括質的提高。同時細分市場,做到有的放矢。比如對學生較為集中的地區,實行免費裝機發售電話卡刺激消費;對於消費層次不高的人應教會他們使用程式控制電話的多項功能,如「呼叫等待」、「轉移呼叫」等,提高通話率;對於消費層次較高的人應大力宣傳「一線通」等先進業務;對於大用戶(主要指那些群體數量少但業務量比重大的用戶)建立大戶室,設立大用戶檔案,甚至於採取青島局的辦法:為大用戶設立「綠色通道」,特事特辦,使大戶業務穩中有升,同時推出新業務後率先向他演示,從而引導消費。

總之,在我們電信企業的市場營銷工作中,要以現代營銷觀念為主,以傳統營銷觀念為輔;以全員營銷思想為主導,突出營銷部門的地位;淡化廣告宣傳效應,重視企業文化建設;忽略價格杠桿功能,嚴格差別化服務管理;立足現有市場,創造消費需求;以先進的營銷理念武裝我們的頭腦,使我們電信企業在未來的競爭中永立潮頭,勇往直前。

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導語：市場營銷，又稱為市場學、市場行銷或行銷學，是指個人或者企業通過交易其創造的產品或價值，從而實現雙贏或多贏的過程。下面是我分享的市場營銷專業的參考文獻，歡迎閱讀!

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19 。全球標准化是一個成功的公式營銷中東歐

20 。異質性的區域貿易集團和全球市場營銷戰略

21 。

22 。教訓泛歐市場

❼ zara的市場營銷策略的英文文獻

這些都是國外網站上的，沒有中文翻譯的，看不懂的話試試翻譯器，查查字典什麼的，我要是給你翻譯怕誤導你。

Zara: Cool Clothes Now, Not Later

Ask any urban European female under the age of 30 and chances are she has shopped at Zara, the clothier whose inexpensive but stylish offerings have attracted a cult following. Zara also sells men』s fashions, again aimed at the stylish and youthful.

Mathieu Soto, a college tennis player from France with dark eyes and devastating good looks, was asked to compare Zara to The Gap, the U.S. - based clothing giant with a major presence in Europe. His response: 「I don』t know. I』ve never shopped at The Gap.」

Most U.S. young alts have never shopped at Zara, but that seems likely to change in the near future. In the past five years Zara has grown from 179 stores mostly in Spain to 450 stores in 29 countries including the United States and Canada. Zara now has stores in New York, New Jersey, Miami, and Toronto—with more on the way.

While Zara is unlikely to displace The Gap in the U.S. market, they are certain to offer U.S. consumers an option previously unavailable to them. They have a sound if unusual marketing strategy in which logistics plays an important role. Logistics also plays an important role in Zara』s growth plans, notably its expansion into the U.S. market.

Zara』s Marketing Strategy

Zara』s marketing strategy focuses on proct variety, speed-to-market, and store location. It is also notable for what it excludes. Zara does not advertise in the traditional sense. If you want to find out what』s currently available at the Zara stores you have two options: go to the web site or go to the store. Zara puts 10,000 different items on the store shelves in a single year. It can take a new style from concept to store shelf in 10-14 days in an instry where nine months is the norm. In its primary European markets, Zara locates its stores close together. Visitors comment that Zara in Madrid is like Starbucks in a major U.S. city—you see another store on every street corner.

Zara』s Toronto store is located just north of the center of downtown in a major shopping district dense with malls and lined with stand-alone stores and giant office buildings. The potential for intense competition is clear.

「These office buildings are full of the people we want as customers. We want them to stop in at lunch or after work. We want to see them often, so we have to change what we have on the shelves,」 said Zara』s Toronto store manager. 「They could shop in a lot of other stores, so we have to make it worth their time to come here.」

This also helps explain why the company does not advertise. If a Zara customer wants to know what Zara has, he or she must go to the store. The stock changes often, with most items staying on the shelf for only a month, so the customer often finds something new and appealing. By the same token, if the customer finds nothing to buy this visit, the store』s regular customers know that tomorrow or next week—sometime soon—new goods will be on Zara』s shelves. That makes it worth another visit.

Zara relies heavily on store employees for market information. If a customer looks at a sweater and comments, 「That would look really nice with a cowl collar,」 an employee can relay that information to Spain where managers decide whether or not to proce the suggested item. If they decide to make it, they can put it on the shelf in Toronto in two weeks or less, partly because they ship by air. Ocean shipping would add at least another ten days to the time it takes to get the proct in front of the customer, undermining the speed-to-market and proct variety strategy.

The Role of Logistics
Putting the variety of goods on the shelves in Toronto and other North American stores requires an unusual, though not unique, logistics strategy for the fashion instry. Zara air expresses goods from its single distribution center in Spain, usually in small quantities. In the 1970』s, The Limited used a similar strategy to support its test marketing, air expressing small quantities of new styles from Asia to U.S. stores. In Zara』s strategy, however, the speedy shipments are part of the core strategy, not just test marketing. Zara also ships frequently, allowing lower inventories while serving its multinational market from a single distribution center in Spain.

「We receive shipments o n Tuesday and Saturday, which means that we have different items in the store at least twice a week. While each shipment replenishes items that sell well, each also includes new items. That』s why our customers come in often,」 the Toronto store manager said. 「We might get ten of one item and five of another. We』re constantly testing.」

The density of Zara』s store locations in Europe helps achieve logistics efficiencies. They can fill trucks for frequent shipment in markets close to proction and ship larger quantities by air to more distant stores. Zara keeps transportation costs low on the supply side, since most of the proction takes place in Spain. This contrasts radically to most large fashion manufacturers, which rely on low cost manufacturing in Asia and South America, but then pay higher inventory costs and move goods to market more slowly.

The air express strategy also allows Zara to maintain a multinational market presence with only one distribution center. They trade higher transportation costs for lower warehousing and inventory costs. Add to this the idea that fast transportation
supports the proct-innovation strategy that is the heart of Zara』s marketing, and the importance of logistics in Zara』s marketing strategy is clear.

The Results and the Future

Zara』s parent company, Inditex, reached $2.7 billion in 2001 revenue. This made it the fastest growing clothing manufacturer in the world. Zara, Inditex』s fastest growing division, turns its inventory twice as fast as major competitors, with an inventory-to-sales of 7% compared to an instry average of 14%. Their profitability in European operations (15%) is fifty percent higher than that of its major competitors. Zara manufactures 80% of its clothing in Europe, with most of the remaining 20% is sourced in Mexico.

While top managers are understandably closed-mouthed about their plans, Zara seems ideally positioned to penetrate the U.S. market in a major way. With some manufacturing already in Mexico, they could easily open a second distribution center aimed directly at the U.S. market. This would make their youth-oriented styles widely available in the world』s most lucrative market.

Question 1 – Zara』s Business Model and Competitive Analysis

Zara, the most profitable brand of Inditex SA, the Spanish clothing retail group, opened its first store in 1975 in La Coruña, Spain; a city which eventually became the central headquarters for Zara』s global operations. Since then they have expanded operations into 45 countries with 531 stores located in the most important shopping districts of more than 400 cities in Europe, the Americas, Asia and Africa. Throughout this expansion Zara has remained focused on its core fashion philosophy that creativity and quality design together with a rapid response to market demands will yield profitable results. In order to realized these results Zara developed a business model that incorporated the following three goals for operations: develop a system the requires short lead times, decrease quantities proced to decrease inventory risk, and increase the number of available styles and/or choice. These goals helped to formulate a unique value proposition: to combine moderate prices with the ability to offer new clothing styles faster than its competitors. These three goals helped to shape Zara』s current business model.

Zara』s Business Model
Zara』s business model can be broken down into three basic components: concept, capabilities, and value drivers. Zara』s fundamental concept is to maintain design, proction, and distribution processes that will enable Zara to respond quickly to shifts in consumer demands. José María Castellano, CEO of Inditex stated that "the fashion world is in constant flux and is driven not by supply but by customer demand. We need to give consumers what they want, and if I go to South America or Asia to make clothes, I simply can't move fast enough." This highlights the importance of this quick response time to Zara』s operations.

Capabilities of Zara, or the required resources needed to exploit the opportunities and execute this conceptual strategy, are numerous for Zara. Zara maintains tight control over their proction processes keeping design and manufacturing in-house or with some strategic partnerships located nearby Headquarters. Currently, Zara maintains 80% of its proction processes in Europe, 50% in Spain which is very close to La Coruña headquarters. They have strategic agreements with local manufacturers that ensure timely delivery and service. Through these strategic partnerships and the benefits brought by this proximity of manufacturing and operational processes, Zara maintains the flexibility necessary to design and proce over 12000 new items annually. This capability allows Zara to achieve their strategy of expedited response to consumer demand.

Value drivers for Zara are both tangible and intangible in the benefits that are returned to all stakeholders. Tangibly, Inditex, the parent company of Zara, has 11.02% net margin on operations and their market capitalization (Equity – market value) is

❽ 求10個有關營銷學 市場開發類全英文文獻

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❾ 求近三年關於營銷方面的參考文獻

營銷界必讀八本書1、《營銷管理》 作者：菲利浦

❿ 營銷策略論文參考文獻

營銷策略論文參考文獻

無論是在學校還是在社會中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。一篇什麼樣的論文才能稱為優秀論文呢？下面是我為大家整理的營銷策略論文參考文獻，僅供參考，大家一起來看看吧。

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