海爾的市場營銷成功案例

『壹』 有哪些品牌營銷的成功案例

1、柯達
被時代淘汰的膠片王朝
說到柯達，相信很多人都會想起那句經典的廣告語：「你按下快門的一瞬間，我決定了留下什麼。」柯達是世界上最早發明膠卷的公司，也是影像行業的領導者。柯達膠卷幾乎記錄了世界上所有重要的歷史事件和人物。柯達也曾經是全球最成功的公司之一，擁有超過14萬名員工，市值達到280億美元，占據了美國85%的相機市場。
然而，隨著數碼影像技術的出現和發展，人們對膠卷的需求急劇下降。柯達雖然也嘗試過轉型數碼相機和列印機等業務，但由於轉型不及時、策略較保守、創新能力不足等原因，未能抓住時代變革的機遇。2012年，柯達申請破產保護，結束了一個時代的傳奇。
從柯達的案例中，我們可以看到一個品牌如果不能跟上時代的步伐，不能及時適應市場和消費者的變化，不能持續創新和提供價值猛伍，就很容易被淘汰和取代。因此，我們在做品牌營銷時，要有敏銳的市場洞察力和前瞻性，要不斷學習和更新自己的知識和技能，要勇於嘗試和改變。
2、步步高
從學習機到智能手機的跨界之路
步步高是國內最知名的電子教育產品品牌之一。步步高最初以生產英語復讀機起家，憑借敏銳的市場洞察力和創新能力，在短短幾年內就成為了行業領導者。步步高也是第一個將游戲功能融入學習機中的品牌，讓學習變得更有趣。步步高還曾經推出過VCD、DVD、音樂手機等產品，在多個領域都取得了不錯的成績。
然而，在智能手機時代到來之後，步步高面臨了巨大的挑戰。傳統的學習機和音樂手機等產品已經無法滿足消費者的需求，而步步高在智能手機領域也沒有形成自己的核心競爭或絕力。為了應對市場變化，步步高在2011年推出了自己的智能手機品牌vivo，專注於打造高品質的音樂和拍照體驗。經過多年的努力，vivo已經成為了國內最受歡迎的智能手機品牌之一，也是全球第五大智能手機廠商。
從步步高的案例中，我們可以看到一個品牌如果能夠抓住市場機遇，能夠跨界創新和轉型，能夠提供符合消費者需求和喜好的產品和服務，就有可能實現品牌的再生和升級。因此，我們在做品牌營銷時，要有開放和包容的心態，要敢於突破自己的舒適區和局限性，要不斷尋找和創造新的價值點。
3、非常可樂
被競爭對手擊敗的國產可樂
非常可樂是娃哈哈集團推出的一款「中國人自己的可樂」。非常可樂在上市之初就受到了廣泛的關注和歡迎，憑借著低廉的價格、獨特的口味和強大的渠道優勢，一度與可口可樂和百事可樂形成了三足鼎立的局面。非常可樂還曾經邀請了周星馳、舒淇等明星代言，並在多個綜藝節目中冠名贊助，打造了「有喜事，當然非常可樂」的品牌形象。
然而，非常可樂的輝煌並沒有持續太久。由於缺乏品牌建設和創新投入，非常可樂很快就被競爭對手超越。可口可樂和百事可樂在調整了戰略和渠道後，重新奪回了市場份額。同時，還有嶗山可樂、天府可樂、幸福可樂等同類國產品牌的沖擊，讓非常可樂陷入了衫知姿多重困境。最終，非常可樂不得不退出市場，成為了一個過眼雲煙的品牌。
從非常可樂的案例中，我們可以看到一個品牌如果不能建立自己的核心競爭力和差異化優勢，不能持續提升自己的品牌影響力和忠誠度，不能有效應對競爭對手和同行的挑戰，就很容易被淘汰和取代。因此，我們在做品牌營銷時，要有清晰和長遠的戰略規劃，要有持續和有效的品牌傳播，要有靈活和積極的危機應對。
4、萬能充
這個必須擁有姓名，一機雙電+萬能充，可是當年的標配。一充就是一個晚上，伴隨著七彩斑斕的光芒。
5、老牌手機
諾基亞、索尼愛立信、摩托羅拉，都是當年的引領者啊，忘不了當年在課桌下偷偷用手機偷菜、玩貪吃蛇......而且質量賊好，板磚一樣，上鋪摔下來還能接著用。
6、小霸王游戲機
魂斗羅、超級瑪麗、馬里奧、坦克大戰。為了這些游戲半夜悄悄爬起來玩，游戲手柄都玩壞好幾個。不記得挨過爸媽多少頓揍了但還是其樂無窮
7、寶寶金水
洗呀洗呀洗澡澡
寶寶金水少不了
滴一滴啊泡一泡
沒有蚊子沒蟲咬
我投寶寶金水一票
8、大大泡泡糖
你一段兒，我一段兒，好吃又好玩
誰能有一卷大大泡泡糖
就是班裡最受歡迎的仔
看誰能吹出最大的泡泡
別的只能叫口香糖
9、健力寶
當年可是國民汽水
夏天喝上一瓶冰冰涼涼的健力寶
一整天都能爽歪歪
尤其是橙子味的
好喝到爆炸
10、飄影
看前面的帥哥，清爽帥氣！
看帥哥的發型，清新有型！
飄影清新啫喱水，清新自然！
有飄影，更自信！
跟著唱起來了是怎麼回事
11、天冰大果
先舔一圈外面
等稍微融化一些
再合著白色一口咬下去
簡直不要太爽
12、六丁目
五毛錢的方方面
必須要全部捏碎
然後把調料撒進去
合上口來回搖晃均勻
用手一撮一撮地往嘴裡送
最後舔干凈手心才算完整
當然也少不了魔法師
13、唐僧肉
一邊看猴哥打妖怪
一邊吃著唐僧肉
真香
14、快樂小蛋糕
帶雨傘花籃的小蛋糕
為了收集這些小傘
天天想買這個
可8毛錢一個的蛋糕
得攢了好幾天的零花錢
才能吃得上
15、服裝
以純、森馬、美邦、佐丹奴
每到換季、年前買新衣服
一定會去這幾家店轉一轉
穿出去都倍兒有面子

『貳』 海爾的跨國經營成功原因分析

海爾跨國經營的成功是中國企業經營管理模式的成功，也是海爾人十幾年來不斷追求卓越的成果。下面就由我為大家分析海爾的跨國經營成功原因吧!

分析海爾的跨國經營成功原因

正文：1995年5月22日，海爾集團總部東遷海爾工業園，完成了海爾發展史上的重大戰略轉移，掀開了海爾的二次創業，挑戰國際市場的嶄新一頁，也是海爾走向國際市場跨國經營的開始。通過17年的努力，海爾已經具備了很強的國際競爭力，向世界500強邁進。十幾年的海爾成功投資及跨國經營的成功的 經驗 ， 總結 起來有以下幾個方面：

一、經營管理體系制勝

海爾在企業經營管理模式上已經形成了具有中國特色、符合中國國情的一整套的管理 方法 ，並且影響著中國乃至世界的管理模式的發展。海爾的管理從無序到有序、有序到形成體系、由體繫到高度、由高度到延伸，在整個發展過程中環環相扣，步步相接。從管理上在每一個階段都為下一個階段的進一步發展創造了條件，打好了基礎，使海爾不斷走向輝煌。

我認為海爾的經營管理模式有兩大顯著特點：一是採用自己獨創的管理模式，充分考慮人的因素，因人制宜，靈活掌握。例如：海爾獨創的OEC管理模式，PDCA管理法以及為適應互聯網時代需求而開創的人單合一雙贏模式，來迅速滿足消費者的需求。二是追求全員自主管理。海爾對自主管理的認識有著清醒的認識，認為只有尊重員工，相信員工，充分發揮他們的工作積極性，激發他們的工作潛力，將員工真正融入企業的經營管理之中，培養員工的公司主人翁意識，才能使企業走上良性發展的道路。1991年冰箱二廠總裝前排班長梁軍採用的“25分鍾班長制”是海爾的一項偉大的實驗，也是海爾追求自主管理的成果，為海爾的騰飛打下了堅實的基礎。

二、狠抓基礎管理，獨創OEC管理模式 海爾的基礎管理非常嚴格，它的監督管理體系覆蓋了所有員工。張瑞敏說：海爾在管理上的成功就是“抓反復，反復抓”狠抓基礎管理，同時他也提出另一個要求就是“抓重點，抓提高”。為此他根據海爾和和員工的實際情況摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起來就是總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核，即日事日畢，日清日高。借鑒泰勒的理論，將工作任務量化、具體化，並對每一個員工下達工作指標，考評他們的工作質量並以此為根據對員工獎勵或處罰，而且都會在員工的工資單上得到相應體現。OEC管理法可以看做是對斜坡球體理論的詮釋和具 體操 作，其主要內涵和精髓在於將日事日畢，日清日高滲透到企業的各項工作中去，促使企業、企業的每個員工以及每項工作都步入自我約束，自我發展，良性循環的軌道上。這種看得見、摸得著、精細化的獨一無二的管理方法給給海爾的基礎管理帶來巨大的沖擊和變革，將現場管理提升到了一個新的高度。這一 企業管理 模式的實施不僅為海爾帶來了巨大的經濟效益，而且也使海爾集團實現了經營規模、市場地位的大飛躍，可以說OEC管理是海爾取勝的一大法寶。

三、質量是海爾成功的保證

質量是海爾成功的保證，海爾認為，品牌就是信譽，信譽就是質量。海爾經營戰略的創新，始終沒有離開一條主線支撐，這條主線就是質量創新體系。自1984年海爾創立以來，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識。通過狠抓產品質量，以高質量、高新技術的產品獲得了廣大消費者的認可，樹立了自己的品牌形象。“首先賣信譽，其次賣產品”是海

爾始終遵循的質量管理理念，追求產品的零缺陷，並且仿效GE，實行了“六σ”質量管理辦法，追求完美質量，海爾的工作效率也大大提高。為了保證產品的質量，海爾非常重視生產設備的更新，以保證以最先進的生產力，來生產出最先進的產品，不斷進行質量改進、質量創新。

由於海爾集團創業以來一直實施名牌戰略狠抓質量，1990年，海爾冰箱通過美國UL認證，同時產品多次在國際上中標，海爾從此開始了進入國際市場的歷程，質量管理形成體系。1992年4月，海爾電冰箱總廠在國內第一家通過IS09001國際質量保證體系認證。在2001年被授予我國最高質量榮譽—全國質量管理獎。表明海爾在經過十幾年的實踐，海爾已經對質量賦予了更深層次的內涵。它不僅可以達到檢驗標准，而且能夠不斷開發出滿足用戶潛在需求的產品。過硬的質量是海爾走向世界，國際化經營成功的保證。

四、海爾的創新—創造性的破壞

技術領先是企業創名牌的核心要素，鄧小平也說過科技是第一生產力，而技術領先的核心就是要創新，海爾在成立十幾年以來緊緊把握世界家電行業高科技發展的趨勢，始終把創新作為指導海爾發展的主要方針，致力於成為全球白色家電行業領先者和規則的制定者。海爾的科研開發宗旨是“立足創新，用戶為師，永遠改進，追求完美”，把創新作為海爾的核心價值觀。堅持技術進步永不停頓，注重創新，不斷否定自己，創造性的破壞自己，推翻自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。海爾的科技創新水平與國際接軌經歷了引進消化、吸收模仿、引智創新這幾個過程，已經形成了完善的科研開發體系。

海爾目前已擁有33個研究所，冰箱、空調實驗室是中國僅有的國家級實驗室。海爾所有產品的設計、開發、檢測都已達到國際一流水平，耗資數億元的中央研究院更是為海爾研發出多項專利技術，使得海爾平均每1.5天出一個新產品，一天申報1.8個專利，創造了一個又一個市場。

在自身具有強大的科研開發水平的基礎上，海爾還與多個國際化大公司建立技術聯盟。通過整合國際技術資源，使得海爾在核心技術、關鍵技術等領域與國際步調一致，同時大大的提高了海爾的產品競爭力，為海爾創全球化品牌打下了堅實的基礎。創新是海爾成功走向世界的源泉。

五、海爾的客戶服務戰略—“真誠到永遠”

張瑞敏說：售後服務的完結就是新產品開發的起始，生產與服務是相輔相成的。但是從以上意義說，好的服務才能指出生產的正確方向。隨著社會的發展，中國已經融入了全球化的世界，同類商品差異性減小，用戶在購買產品是不僅僅以其質量、價格、外形等作為考慮因素，同時還會考慮產品的相關服務是否方便，快捷和完善。在市場競爭日趨白熱化的今天，要想把消費者變為最忠實的顧客，抓住客戶的心，完善的售後服務體系，做最優質的客戶服務是企業留住顧客，提高市場佔有率和產品競爭力的關鍵。

海爾認為只有給客戶提供了最滿意的服務和產品，才會給公司帶來最大得經濟效益，因此海爾建立了強大的售後服務網路，推行了一系列的全方位服務策略。如星級服務、零距離服務、一站到貨、差別化服務、海爾全程管家365等。海爾全方位的服務內容還在不斷創新和提升，同時“真誠到永遠”、“用戶永遠是對的”的服務宗旨永遠銘記在每個海爾人和客戶的心中，真正做到了和客戶零距離的溝通，以顧客的難題為自己研究的課題。得到了消費者的認可和最高評價。也使海爾的管理和經營生產提升到一個新的高度。

六、海爾准確的國際化競爭戰略

1996年6月，海爾莎保羅(印尼)有限公司的成立，標志著 海爾的國際化邁出了重要的一步。而1999年4月30日，美國海爾工業園的成立則是海爾走出去跨國經營的一個質的飛躍，它表明海爾已經堅定了走跨國發展的道路，整合全球資源，創國際化品牌。

在上個世紀九十年代末，海爾審時度勢提出了三步走的戰略，即“走出去，走進去，走上去”，並反其道而行之採取“先難後易”的策略，將海 外發展的目標定位於發達國家，首先進入發達國家創名牌，當在發達國家站穩腳跟後再一舉進入發展中國家市場。而在世界上最為復雜的美國市場取得的成功則對海爾是至關全局的勝利，他對於海爾實現國際化的發展戰略具有重要意義。同時也為中國企業 出國 門謀發展探索出了一條成功之路。

海爾在國際化建設進程中，為了緊扣互聯網的發展趨勢適應未來的發展。採用“三位一體”的本土化戰略整合全球資源，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷為一體海爾的工業園，有利於規避國際市場的波動帶來的影響和風險，並通過高質量和個性化的產品和服務逐漸打開市場，樹立起自己的品牌。

同時，海爾在國際化進程中實施了的“三個三分之一戰略”和“高起點”原則，所謂“三個三分之一戰略”指在國內銷售三分之一，在海外市場銷售三分之一，在境外建廠就地銷售三分之一。海爾產品質量達到了國際化標准促成了“三個三分之一戰略”的成功。高起點原則就是海爾集團在國際化進程中還處於初級階段，但是起步晚，起點不一定低。海爾必須在各個方面都要依照國際家電行業的最高標准去做建立起自己的優勢，在國際市場中檢驗產品質量。

海爾成功的原因是多方面的，例如海爾的成功是張瑞敏正確領導的結果，是他個人作為中國企業家的成功;是人力資源開發和 企業 文化 相結合的成功，是大力培養並利用復合型人才的成功;是海爾集團出色的物流管理模式和供應鏈管理模式的成功;是海爾以市場鏈為基礎的業務流程再造的成功。

自1984年建立以來，海爾一直在發展，一直在創新，一直在騰飛。海爾正在走向世界，世界正在接受海爾，也正在以關注的目光注視著這個企業的成長。海爾是中國人 的驕傲，它有著光明美好的未來，它每時每刻都在創造奇跡。每一個海爾人都在為創造出中國人自己的世界名牌這一目標而努力而拼搏。祝願海爾的明天更加美好!

海爾的發展觀念

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平台創業

海爾已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善 商業模式 ，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式 人力資源管理 顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

海爾的公益事業

目前海爾集團已經成為社會公益事業發展進程中最為活躍的社會力量，至今用於社會公益事業的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注 兒童 教育 事業發展方面也做出了突出貢獻。海爾已經在全國建成246所希望學校 (245所希望小學，1所希望中學)[37] ，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業。

海爾集團在創業30周年之際與聯合國兒童基金會達成共識，並成為聯合國兒童基金會家電類首家企業合作夥伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯合國兒童基金會在中國家電類首家企業合作夥伴，未來海爾將與聯合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨幹培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。

同時海爾也在探索創新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續發展的公益生態圈。例如，海爾“愛心直通車”項目藉助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優秀員工、媒體記者、大學生志願者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。

海爾探索互聯網時代的管理創新，打造開放式創客平台。在海爾的“平台化企業生態圈”里，海爾為創業小微企業提供了設計、製造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。目前海爾創業平台上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平台為全社會提供的就業機會超過130萬個。

2009年5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。

據悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用於希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統美德。

躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創業開始海爾就一直關心公益事業，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先後實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在2010年全部建成。

『叄』 市場營銷題

供參考。
案例一
一名羅馬尼亞客商來中國參加海爾集團的訂貨會。在乘坐海爾集團的車從機場到賓館的路上，司機觀察到，這位客商對車上播放的騰格爾的歌曲很感興趣，於是就買了一張騰格爾歌曲的CD碟送給他。在訂貨會上，這位客商說，連一個司機都能對客戶的需求做出快速、准確、細致的反應，海爾的產品一定好。
案例思考：
1. 司機的做法反映了海爾集團什麼營銷觀念？
司機的做法反映了海爾集團秉承「市場營銷觀念」，即以消費者需求為中心，一切從消費者需求出發，通過滿足消費者需求實現企業目標。
2. 這種營銷觀念有何特點?
市場營銷觀念的特點：
（1）注重顧客需求。不僅客戶的需求作為企業營銷的出發點，還要將滿足客戶的需求貫穿於企業營銷的全過程，滲透與企業的各個部門，成為各個部門工作的准則。
（2）堅持整體營銷。該觀念要求企業在市場營銷中，必須以企業的總體目標位基礎，協調運用產品、價格、渠道和促銷等因素，從各個方面來滿足顧客的整體需求。
（3）謀求長遠利益。該觀念要求企業不僅要注重當前利益更有注重長遠利益。在營銷中不僅要滿足顧客的需要，而且要使顧客滿意，從而數量企業的良好形象，爭取重復購買者。
3. 結合案例分析，掌握這種營銷觀念對企業的經營有什麼重要意義？
海爾的員工——司機正因為掌握了市場營銷觀念，通過細心觀察，了解乘車的以為客商對車上播放的騰格爾的歌曲感興趣，買了一張騰格爾歌曲的CD碟送給他，滿足了顧客的需要，爭取到客戶對海爾產品的支持。在訂貨會上，這位客商說，連一個司機都能對客戶的需求做出快速、准確、細致的反應，海爾的產品一定好。因此，這位客戶不僅自己會購買海爾的產品，還會向其他客戶推薦海爾的產品，不僅這次會購買，以後必將重復購買。

案例二
美國鍾表公司通過市場營銷研究發現，可把市場上的購買者分為三類：第一類消費者希望能以盡量低的價格購買能計時的手錶，他們追求的是低價位的實用品,這類消費者佔23％。第二類消費者希望能以較高的價格購買計時准確、更耐用或式樣好的手錶，他們既重實用，又重美觀，這類消費者佔46％。第三類消費者想買名貴的手錶，主要是把它作為禮物，他們占整個市場的31％。於是，第一類消費者希望能以盡量低的價格購買能計時的手錶，他們追求的是低價位的實用品,這類消費者佔23％。於是，根據第一、二類消費者的需要，避開日本精工和西鐵城名表，集中企業力量，製造了一種叫做「天美時」的物美價廉的手錶，還提供如果產品質量有問題，一年內包維修服務，而且利用新的銷售渠道，廣泛通過商店、超級市場、廉價商店、葯房等各種類型的商店大力推銷，結果很快提高了市場佔有率，成為世界上最大的鍾表公司之一。
案例思考：
1．天美時公司選擇了哪個市場做為企業的目標市場？
天美時公司選擇了第一和第二類消費者作為企業的目標市場。第一類消費者希望能以盡量低的價格購買能計時的手錶，他們追求的是低價位的實用品，這類消費者佔23％；第二類消費者希望能以較高的價格購買計時准確、更耐用或式樣好的手錶，他們既重實用，又重美觀，這類消費者佔46％。兩類消費者佔到手錶消費者的79%。
2．天美時公司選擇了哪種目標市場策略？
天美時公司選擇了集中性營銷的目標市場策略。根據第一、二類消費者的需要，避開日本精工和西鐵城名表，集中企業力量，製造了一種叫做「天美時」的物美價廉的手錶，還提供如果產品質量有問題，一年內包維修服務。
3．天美時公司採用的是哪一種市場定位策略？ 請解釋這種市場定位策略的含義。
天美時公司採用的是「避強定位」的市場定位策略。這種市場定位策略的含義是定位時避開強有力的競爭對手，另闢蹊徑，與對手錯位競爭。這種定位策略既能夠迅速在市場上站穩腳跟，又能在消費者心目中迅速樹立起一種形象。

案例三
隨著市場競爭日趨激烈，產品的高度同質化，品牌日漸成為越來越重要的競爭手段。創立於1984年海爾集團，從單一的海爾牌電冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內一千多個規格的產品群。……如有海爾小神童洗衣機、、海爾小狀元健康空調、海爾小公主暖風機、海爾水晶公主空氣清新機、海爾小夢露美容加濕器等。小神童使人想起洗衣機獨特功能：小狀元使人聯想到海爾空調的品質卓越超群；小公主、水晶公主、小夢露等品牌名稱除易讀、易記外，還給人一種小巧玲瓏、溫柔可愛、與眾不同的感覺，可以使人很容易聯想到產品的品質和特色。……海爾的成功得益於其實施正確的多元化戰略決策。
案例思考：
1、可供企業選擇的家族品牌策略有哪些？
家族品牌策略（或稱統一品牌策略）是品牌決策的一種方式。是指企業決定其產品都使用統一的品牌名稱，或者分別使用不同的品牌名稱。簡單地說就，家族品牌策略就是一個品牌下有多個品牌。
可供企業選擇的家族品牌策略有：群體品牌、個體品牌、群體和個體並用品牌。
群體品牌是指企業決定其所有的產品都統一使用一個品牌名稱。運用群體品牌策略有以下優點：有助於建立廠牌信譽，樹立企業形象；有助於新產品打入目標市場；有助於節省廣告宣傳費用。
個體品牌是指企業決定對其各種不同的產品分別使用不同的品脾名稱。採取個體品牌策略有以下優點：企業的整體聲譽不會因個別產品的失敗而受到影響。
群體品牌與個體品牌並用是指企業對其各種不同的產品分別採用不同的品牌名稱，但在各種不同的品牌名稱前加上企業的名稱。採取這種品牌策略的優點是：使新產品容易合法化，享受企業信譽，同時又可使各種產品分門別類、各具特色。
2、海爾集團推出的洗衣機、空調機、暖風機、空氣清新機、美容加濕器採用了家族品牌策略中的什麼品牌策略？
海爾集團推出的洗衣機、空調機、暖風機、空氣清新機、美容加濕器採用了家族品牌策略中的群體品牌與個體品牌並用策略。
3、海爾集團採用該策略有什麼優勢？
海爾集團採用該策略的優勢是：使新產品容易合法化，享受企業信譽，同時又可使各種產品分門別類、各具特色。

『肆』 你從海爾一對一營銷的成功案例中得到什麼啟示(與其他企業的成功是否有共通之

海爾一對一營銷的成功案例的幾點啟猛如示：

1. 客戶需求至上：海爾一直將客戶需求放在核心位置，通過深入了解客戶需求、定製個性化產品或服務等方式滿足客戶需求，並不斷升級產品和服務來提高客戶體驗。這種以客戶為導向的理念對於很多企業同樣適用，只有滿足客戶需求才能贏得市場。

2. 個性化定製：海爾強調個性化的產品和服務，通過與客戶建衫知悄立直接聯系，充分了解客戶需求，並提供個性化的解決方案。這種針對客戶需求的精準營銷策略是今天很多公司所追求的。

3. 建立信任：海爾注重建立客戶與品牌之間的信任和良好關系。藉助數字化技術開展一對一營銷，讓客戶感受到品牌更加親近和專屬，從而增強客戶對品牌的信任感和忠誠度。在當今市場競爭激烈的環境下，建立信任是保持忠誠用戶的關鍵。

4. 數據驅動營銷：海爾通過數字化平台收集並處理客戶數據，以此為基礎實現一對一營銷。數據驅動營銷能夠更好地滿足客戶需求，提高客戶體驗，並且也能夠幫助企業進行精準決策。

這些啟示不僅是海爾的成功經驗，也適用於許多其他企業。對於企業來說，關注客戶需求，提供個性化解決方案，建立信任和忠誠度，採用數據驅動營銷等策略，都能夠幫助企業更好地與客戶互動，提高客戶滿意度和市場競或渣爭力。

『伍』 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

『陸』 海爾集團帶動產業轉型升級的成功案例研究

時代的變遷令人目不暇接， 1998年門戶網站開始興起，中國正式開始進入互聯網時代，正逐步向物聯網和量子時代進化，數字化、平台化、生態化等各種商業模式層出不窮，顛覆著各行各業，製造業也不能倖免。隨著工業互聯網、數字工廠、智能製造等不斷被應用到生產和製造領域，數據挖掘、機器學習、人工智慧等技術不斷被應用到管理和交易環節，以及共享平台、智能財務的建設，製造業的商業模式和經營管理觸及前所未有的革新機遇。

海爾集團是一家全球型的家電製造業品牌，目前已從傳統家電產品製造企業轉型為開放的創業平台，實現了數字化、平台化與生態化的轉型。 面對物聯網時代的機遇和挑戰，該集團按照「物聯網時代智慧家庭生態平台」的定位，推進從電器向平台化的轉型，即從製造產品到孵化創客轉變，通過人單合一模式持續驅動全球轉型落地，建立以小微為基本單元的全球保障體系，打造以社群經濟為中心，以用戶價值交互為基礎、以誠信為核心競爭力的後電商時代共創共贏生態圈，成為物聯網時代的引領者。

回望海爾集團30多年來的 歷史 ，可謂是企業轉型升級的典範。

海爾集團成立時正值改革開放初期，那時國內企業還沒有能力自己研發生產技術和生產設備，基本都是從國外引進，包括該集團。那時還處在物資匱乏時代，家電供不應求，很多企業為了擴大規模，只注重產量而不注重質量碧橡。海爾集團沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了「要麼不幹，要干就干第一」的企業理念。這一階段，海爾集團專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。在一次營銷事件中，海爾集團將檢查出來的76台有問題的冰箱當場砸毀。這一砸，局外人看到的是「浪費、敗家」，實際卻砸醒了該集團員工「零缺陷」的質量意識，砸出了中國冰箱史上第一枚質量金牌。 如今，作為中國家電的領軍企業，中國家電領域80%的國際標准專家、80%的國際標准提案來自海爾。

到了90年代，海爾集團的冰箱產品已經家喻戶曉，國家政策方面鼓勵企業兼並重組， 海爾集團也適時開啟了多元化的轉型，先後兼並了國內十八家企業， 使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。在競爭品牌紛紛打質量戰時，該集團在國內已經開始生產冷櫃、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等其他品類的產品，進行了廣泛的品類延伸，又一次轉型成功，成為了中國家電第一品牌。

2001年,中國加入世界貿易組織（WTO），國際市場打開，該集團又抓住時機，開啟了全球化的轉型。 這一階段，該集團積極 探索 海外市場，先在美國建廠試水，取得美國市場的認可之後再進軍日本。相關數據顯示，截止目前，該集團已在全球建立了10個研發中心、21個工業園、24個海外製造基地和61個營銷中心，並構建起研發、生產和銷售「三位一體」的本土化運營模式。在悔咐旁這一模式下，海爾集團能夠融入當地市場及文化及時准確地獲取用戶需求及潛在需求，並依託全球領先的技術、產品研發優勢及整合全球優勢資源的能力來滿足用戶需求。這使海爾集團成為全球各地消費者都認可的全球化品牌。

2012年，互聯網以前所未有的速度席捲著 社會 生活的方方面面，海爾集團適時再一次轉型，從傳統傳統製造家電產品的企業轉型為面向全 社會 孵化創客的平台，轉型成為互聯網企業，進行網路化戰略轉型。 這次轉型顛覆了原來自成體系的封閉系統，把海爾及其員工變成了網路互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平台，實現相關各方的共贏增值。海爾為此從戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性 探索 ，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這簡鄭一過程中，員工從僱傭者、執行者轉變為創業者、動態合夥人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將「企業付薪」變為「用戶付薪」，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的 探索 ，最終實現引領目標的自演進。

2019年，互聯網進入深水區，產業互聯網開始興起，海爾集團再一次進行轉型，目標由互聯網公司轉型成為「平台+生態」型公司，實施生態品牌戰略。 海爾將財務、人力、法務、信息管理等傳統職能部門進行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個共享平台。目前，海爾大共享平台涵蓋了財務共享、人力共享、商務法務、資金稅務、信息化、集團大學等9個子平台，在加速創客小微孵化的同時，也保障了職能部門整體「活而不亂」。在產業創新方面，海爾聚焦於白電轉型平台、投資孵化平台、金融控股平台、地產產業平台和文化產業平台五大平台。白電轉型平台通過社群平台、互聯工廠、智慧生活平台等，以超前迭代為支點，成為物聯網時代智慧家庭的引領者。 海爾為創客提供包括製造體系、物流體系、創投孵化體系、人力資本體系等一系列創業資源，讓創客在開放的平台上利用該集團的生態圈資源實現創新成長。 在企業管理方面，海爾集團 探索 實施「人單合一」模式，激發企業創新創業活力，「人單合一」模式中，「人」指員工，「單」指用戶需求，「人單合一」就是每個員工都直接面對用戶需求，創造用戶價值。在這種模式下，海爾集團實現了「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」，引領企業開啟全新的時代。海爾集團集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾說：「海爾集團正在建立一個無邊界的生態系統來共創共贏。」

平台化只是海爾集團 探索 未來模式的一個階段，平台這個概念其實已經發生了迭代。 傳統時代，在市場獲利的往往只是品牌方；互聯網時代，「價格戰」讓電商平台、入駐平台與用戶三方存在博弈狀態；到了物聯網時代，海爾集團通過交互獲取的「需求網路圖譜」為生態各方服務，因此海爾集團平台上聚集了來自全球的生態資源，圍繞用戶共同建設生態品牌。

另外「易付寶」和「資金通」等資金平台都在不斷優化升級。其中，基於互聯網模式的「資金通」平台，利用新模式、新技術鏈接資源與用戶，實現了資源整合、無感體驗的需求定製和無縫安全、全面實時的智慧鏈接。「資金通」平台通過風險評估模型、敏感性分析、用戶畫像、KPI資金指標等，形成資金大數據，制定資金解決方案，降低金融風險，實現高效的融資、全球結算、結售匯現金池管理，從而為小微賦能增值。此外， 海爾集團大共享平台還搭建了融資社群、外匯社群、現金池社群、創客社群、客戶社群、政府社群等生態，不斷整合全球資源，進行資源池化管理。 通過社群經營，創新開放的體系，將生態圈上的各個價值點進行編織，形成價值網，實現用戶價值最大化。如海爾集團採用「人單合一」的模式，建生態、建平台，構建整個模塊化、全生命周期服務，實現了共創、共治、共享。

如今， 海爾集團已經不僅是一家家電製造企業，還是一個開放的物聯網生態平台。2019年6月，海爾入榜「2019年BrandZ 全球最具價值品牌100強」，成為BrandZ 歷史 上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌，品牌價值為162.72億美元，再一次成功的實現了企業的轉型升級，並且帶動整個中國家電產業不斷轉型升級。

『柒』 海爾集團利用電子商務的成功之路

第一，海爾最初的觀念是產品質量過硬，從大鐵錘砸冰箱事件中可看出，海爾集團在質量上下足了功夫，這是因為顧客都願意花較多的錢購買質量好的產品。海爾建立了「零缺陷」質量標准，海爾的這個案例成功的使海爾的名字牢牢烙在消費者的心裡，宣告了中國企業的一次轉型，宣告了中國企業開始以市場為導向，企業市場營銷觀念從此確立。這個即是產品觀念。 第二，企業以市場為導向後面臨著強大的競爭。怎樣把自己的產品推銷出去，即是企業面臨的大問題。因此出現了「北京打擂」事件，在當時比賽和評獎是最具權威的證明，海爾年年評獎，年年參加國際招標，建立了優質優價的良好形象和美譽。 第三，在市場充分包含的狀態下，除了質量過硬外，還必須保證其服務的質量，無庸置疑，海爾的售後服務深入人心，人人都知道海爾的質量過硬，售後服務更是有強力的保障。海爾經歷了追求優質產品到全面質量管理再到全面質量營銷的不同階段，質量成為了海爾產品的高附加值。 第四，市場營銷觀念。海爾推出的小小靈童洗衣機，大地瓜洗衣機都是細分目標市場後，調整營銷策略，推出的符合市場需要的產品，「顧客第一」的觀念在此得到充分證明。在產品開發上，針對款式，消費階層，地域將目標進行調整，設計、生產適應不同市場需要的產品，始終保持產品在市場上的領先地位。 第五，大市場營銷觀念。海爾從單一的電冰箱產品，到洗衣機，電冰櫃，到目前為止，海爾集團擁有包括白色家電，黑色家電，米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群。海爾集團發展壯大的過程中滲透著一種大營銷觀念，處處體現著大格局。 第六，社會營銷觀念，隨著消費者意識提高，全球環境保護意識增強。消費者越來越注重環保，海爾順應這種趨勢，積極開發綠色家電，不斷推出環保產品。例如無氟冰箱，節電冰箱等。這一發展趨勢是一種可持續發展目標。是今後產品研發的方向。 第七，網路營銷到電子商務。新經濟時代，消費者個性化決定企業收益，為了創出一個國際化的品牌，2000年海爾依託海爾網站，整合物流，商流，資金流成立了電子商務公司，產品上實現了量身訂做。顧客可以在網上要求訂做自己喜歡、要求的標准、樣式。這與傳統的營銷觀念有巨大的不同，符合世界發展趨勢。海爾在這一步上無疑是在國內領先的，這也為海爾帶來巨大的商機。 第八，營銷的國際化，海爾集團把國外市場做為其發展方向，海爾在名牌戰略基礎上，積極開發國際市場，到1999年，海爾國內生產國內銷售佔1/3；國內生產海外銷售佔1/3；海外建廠生產海外銷售佔1/3；可以說海爾已不再是中國的海爾，而是國際化的海爾，海爾的產品在國外已推出市場，佔有一定份額。

『捌』 用60萬打出了600萬的廣告效應，海爾是怎麼做到的

前有西貝董事長一篇言論刷爆朋友圈，樹立了一個品牌傳播的絕佳案例。

後又有老鄉雞董事長束從軒發布視頻手撕員工聯名信，表示「第一個不裁員」。

近日，「員工徒手爬樓救下懸空女童，海爾贈送60萬房產」的事件再次刷屏，引發網友熱議。用60萬打出了600萬的廣告，海爾貢獻了又一個品牌營銷傳播的範本。

01

疫情困境之下

以「獎勵員工60萬房產」引輿論熱議

疫情沖擊下，市場陷入蕭條，電器行業也不例外。

生產工人無法復工，消費者外出購物行為大幅減少，另外經銷商、物流配送工人、安裝工人復工延後也導致銷售通路不暢，這進一步抑制了電器市場的需求。

作為國內頭部電器品牌，海爾已經陪伴了至少兩代人成長，在品牌營銷上，也一直非常接地氣！

5月21日上午，海爾成套服務工程師胡雲川徒手爬樓，救下懸在六樓窗戶外的女童。

隨後海爾便在官方微博把這個小哥救人的經過還原出來，並發布了後續獎勵措施，獎勵小哥胡雲川「人單合一」見義勇為獎，以及當地價值60萬元的一套房。

獎勵的同時，海爾還不忘附上價值觀，人是企業最寶貴的財富，不希望有危險的事發生，但希望 社會 有需要，海爾人能夠挺身而出。

此舉一出，海爾成功上了熱搜，引發輿論熱議。

正能量派

@lox210：正道的光！

@午未之交：這種企業才是民族之光！

@pupu-2012：看到這個新聞感覺人生還是有很多美好的事情！

@學生新鮮事兒：良心企業，需要這樣的正能量！下個空調一定買海爾的！

贊賞派

@Summer丶陽寶：救了一個家，獎勵一個家！

@艾瑪瑪fafa：這比給個錦旗或幾句口頭表揚實在多了！

廣告派

@雨公子guo：這個廣告我認了！

@極品：海爾這波廣告做的值了！

@小鯨魚的飛機：比給某個流量明星做廣告強多了！

@一個什麼都懂一個什麼都不懂：60萬打出來600萬的廣告！

理智派

@呂迎超Cat：從另一個角度看，花60萬的錢就能做個極好的品牌廣告，真的很劃算。

@蝸牛還是牛：不管出於公司利益，還是員工收到的利益，海爾這波廣告打的都不虧。

@言午桃：海爾投60萬房子給救人員工，實際出資應該還沒有60萬，各路媒體爭相報道，全天候媒體平台不間斷滾動露臉，遠勝過任何大咖的廣告詞。

@沉魚落雁畫傾城：哪怕企業的最終目的是宣傳企業文化，我也希望這樣的宣傳更多些。

在我看來，真誠不僅能直擊人心，也是唯一奏效的營銷「捷徑」。正是這樣真誠、質朴的視頻形式激發了UGC的二次擴散，從營銷傳播的角度來說無疑是成功的。

02

巧妙借勢弱化廣告屬性

「另類」營銷脫穎而出

與大多數品牌蓄意製造熱點的營銷行為不太一樣，海爾這一波操作巧借「東風」，從廣告形式到廣告內容都弱化了廣告屬性，讓用戶心甘情願買單。在疫情困境之下脫穎而出，成為全民心中的「良心」品牌！

而相對於最終的市場反響，60萬投入不過是九牛一毛。 海爾通過60萬，就打出了600萬的廣告效應，可以說，海爾這一次的品牌借勢營銷非常成功！

海爾是怎麼做到的？

1、用廣告做外衣，傳遞品牌價值。

海爾通過對平民英雄的善意贊賞，傳遞出品牌的精神力量和人文關懷，對內部來說是企業認同感的增強，對外是企業價值觀的傳遞。

2、瞄準受眾心理，巧妙借勢。

作為中國傳統文化環境熏陶出來的國人，自然對好人有好報、正能量的事情津津樂道。海爾正是瞄準了國人心理，抓住時機，巧妙「借勢」，通過正面的品牌形象包裝，成功隱藏了廣告意圖，弱化了廣告屬性。

3、相形見絀，提升品牌格局。

疫情影響下，同行董大媽叫苦連天……在與同行一片哀嚎的景象相比，海爾的這一操作在脫穎而出之外，顯得高下立判，無形中提升了品牌的視野和格局。

4、將營銷落到實處。

海爾的營銷善舉並沒有停留在口頭，而是用實在的行為兌現了承諾，這與大多數品牌嘩眾取寵的營銷態度形成鮮明對比，從而搏得了公眾的好感！

03

品牌營銷

擊中大眾心智才是王道

毫無疑問，面對當下的輿論環境，品牌營銷變得越來越難做。

一方面在於信息的碎片化與爆炸性，熱點事件的存活度變得越來越低；

另一方面，具體到這次的肺炎疫情來說，面對這種偏負面的輿情事件，稍有不慎，品牌便會陷入萬劫不復之地。

因此，面對當下的品牌營銷，話題一波一波的走，熱點一波一波的跟，但最後回歸到產品/品牌本身，獲益卻屈指可數。這是許多品牌面臨的營銷困境。

這一次，海爾「獎勵見義勇為員工60萬房產」這一營銷行為或許給出了絕佳示範。

他並沒有遵循品牌營銷的套路形式，而是跳脫品牌營銷的傳統形式， 在形式上以微博互動、回應的形式契合當下大眾的習慣；在內容上以實際行動，從員工視角，人文情懷俘獲人心。

而從更深的層次來講。

一個企業只有將 社會 基本價值與日常商業實踐相結合才能成就品牌，企業的成功與 社會 的福利密切相關。海爾作為行業領導者，在傳播戰役中體現「企業公民」精神是義不容辭之舉。

尤其是面對當下全民戰「疫」的輿論環境，品牌傳播，不管在大眾媒體、社交媒體還是私域流量，借這股勢能，與主流輿論步調一致，這無疑是一個上策。

回歸到營銷的本質，營銷的價值在於傳遞品牌產品等信息的價值，「傳遞」與「溝通」才是目的。

「營銷本無形」，跳出既有路徑與套路才能創新，擊中大眾心智才是王道。

這正是「海爾60萬品牌借勢營銷事件」給我們的最大啟示。

『玖』 家電銷售成功案例分析範文

中國家電市場是目前世界家電市場上競爭最激烈的市場之一。為此我為大家整理了關於家電銷售成功案例 範文 ，歡迎參閱。

家電銷售成功案例範文篇一

銷售部自**年初以來，認真貫徹集團公司關於認真抓好製冷機組市場銷售的指示精神，在公司領導的正確指導和管理下，銷售部下大力充實了銷售一線業務人員隊伍並組織進行了培訓，注重抓好了各重點漁港的代理制銷售網路的建設和目標客戶群體的鞏固，全國各大漁港的代理制銷售網路現已陸續建立，業務員與代理商之間的溝通、協調能力也在逐步增強，我們在對製冷機組進行市場開發的過程中，不斷探索代理銷售的新 方法 、新思路，從目前的銷售情況看，我們的銷售工作正承現出良好的發展勢頭。現將銷售部上半年銷售工作情況及所存在的問題作一簡單的 總結 ，並對銷售部下一步工作的開展提幾點看法。

一、銷售部成員組成

目前，銷售部共有業務人員9人，他們進公司的時間最短的也有3個月，經過公司多次系統地培訓後，他們已基本熟悉了製冷機組的技術性能、構造以及代理制銷售業務運作的相關流程。對這9名業務人員，我們按業務對象和重點進行了任務區分，在業務人員比較少的情況下，使每名業務員既當終端客戶的業務員又當代理商主管，既突出了業務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞。與此同時，銷售部長在統抓全面銷售的情況下，不定時的對各個分點進行實地檢查督導，與代理商當面溝通，探討分季節段的製冷機組銷售工作，使銷售部的工作穩步發展。

二、建立了一套系統的業務管理制度和辦法

我們在總結去年工作的基礎上，再加上近半年來的摸索，我們已經初步地建立了一套適合於代理商銷售隊伍及業務開展的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。首先制定了“管人”的《銷售部業務人員考核辦法》，對業務人員的考勤辦法及每天的工作重點和建立的客戶對象作出了明確的規范;對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。其次，出台了“管事”的《銷售部業務管理辦法》，該辦法在對銷售部進行定位的基礎上，進一步地對接到發貨通知後的發貨准備、發貨流程、機組安裝及機組安裝後的運行情況等業務開展的基本思路作出了細化，做到了“事事有要求，事事有標准。”第三制定並規范了代理銷售合同。在原有代理銷售合同的基礎上，我們又請集團法律顧問對代理銷售合同進行了再規范，在與代理商簽定合同時基本沒出現因合同制定而發生的遲簽和不簽現象。第四形成了“總結問題，提高自己”的業務辦公會制度。業務人員每次出差回來後首先到銷售部集中報到，由銷售部長主持如開業務辦公會，及時找出工作中存在的問題，並調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。

三、統一思想，端正態度

從銷售部成立之初，我們便站在以尋找戰略夥伴的角度，和公司一道謀求製冷機組快速推進市場的方法。堅持短期效益和長遠計劃相結合的方向，一方面盡快尋找具有良好影響力和推廣力的代理商，一方面大量的作基礎性工作，深入漁港，了解掌握各地漁業的基本情況和漁民的觀念、效益和保鮮需求，擴大漁民對產品的認知度，為以後全面推進市場作好鋪墊。並試圖以現有的價格體系磨合市場，保證公司的利益，由始至今我們一直堅持，對產品充滿信心，並不計成本地努力。

四、建設並鞏固了一張代理制銷售的終端營銷網路

工作中我們以指導代理商銷售幫助代理商盡快建立起自己的銷售網路為主。在建立代理制銷售網路之初，我們加大了對代理商的考查力度，接待各地前來公司考察的代理商有30餘人次，最終我們從實力較強的8人中選定為代理商重點考察培養對象，現已簽定 代理合同 的有5家，其中一家為澳大利亞、紐西蘭總代理;另4家分別是浙江省舟山定海捷宇有限公司的特約代理商王珙;福建省廈門市得志貿易有限公司的福建省總代理商史志偉;廣東省總代理商邵家儒;海南省總代理商張德峰、時麗敏。在工作中我們給代理商定任務、定期限、壓擔子，在業務員對其實時的督導，內勤人員不定時的電話督促下，代理商的責任心增強了，業務人員的協調能力提高了，營銷藝術也得到了很好的鍛煉。從近期代理商反饋的市場信息來看，各地的代理商在銷售部的統一指導下，逐步建立起了各自的銷售網路，對我公司的製冷機組銷售前景更樹立了信心。

五、工作中不斷總結並大力推廣產品銷售中好的作法和 經驗

目前，由於全國漁業受到國際原油價格上漲的嚴重影響，以及漁業資源的減少、捕漁成本高、風險大，多數漁船主選擇近海作業，有少數漁船主甚至停船作業，只有少數漁船主將作業區域外移，這樣直接給我們公司的產品銷售造成一定的影響，同時，由於少數漁船主的作業區域外移，給我們的產品推廣提供了平台，另一方面，停港靠岸的漁船因出海次數少，致使用冰量少，降低了漁船主的投資慾望，但從總體來看，隨著產品推廣的進一步深入，漁船尾氣製冷機組的市場前景非常廣闊。

(一)在重點漁港的現場演示工作取得良好效果

三月份，在漁船上塢前期，我們為使漁民能對製冷機組由一個全面的了解，在公司王總的帶隊下，我們組織技術骨幹，業務人員到福建、兩廣、海南、浙江等南方幾個大的漁市進行現場交流和機組的製冷效果演示，取得了較好的效果，基本達到了使漁民對我公司產品有全新的認識的目的，排除了之前在漁民心中對這種新產品技術上的疑惑，船老大們對我們的製冷方式和經濟效益分析基本贊同，由於

沒有親身使用過該產品，沒有對產品提出過多的問題，許多想購買的船長邀請我們對他們的漁船進行了測量。同時，我們也同福建船檢部門和個別漁業公司建立了合作意向，同福建代理商簽定了兩台機組的購買合同，使代理商代理我公司產品的信心更加鞏固。

(二)電視 廣告 的大力宣傳確保了產品佔領市場的時機

我們在派業務人員深入各漁港對終端客戶進行產品推銷的過程中，對代理商進行電視廣告支持。確保了產品迅速佔領市場的有利時機，真正地在代理商與漁民之間形成了天(廣告)地(公司)人(業務)三網的有機結合，滿足了代理商的廣告支持的要求。

(三)積極走上層路線，進一步鞏固產品的市場地位

在針對銷售速度緩慢的情況下，我們認真分析導致這種局面的原因，及時召開業務人員市場形勢分析會，最終我們決定走上層路線，於是積極同省科技局、船檢部門、漁業公司、 出國 留學 網建立起合作關系，通過我們的協調和深入的做工作，取得了在山東石島俚島水產公司安裝4台機組的成績，這樣一方面可以徹底的檢驗機組性能，另一方面奠定了山東市場的地位，最主要的是打消了部分漁民的顧慮，為使機組在今年6月份的休漁期進行整體銷售打下了基礎。

六、銷售工作中存在的問題及** 下半年 工作計劃

(一)產品在推廣過程中出現銷售緩慢現象的問題

1、代理商的推廣速度緩慢受價位影響大。從近期與代理商的電話溝通以及業務員與代理商的合作上來看，代理商本身對產品不是很熟悉，他們之所以代理產品主要是看到該產品市場前景廣闊，符合當今的國家政策。有些代理商為了盡快打開市場，主要在價格上與我們反復商量，他們認為價格太高減慢了市場開發的進度。

2、現階段的市場推廣僅僅停留在概念性推廣階段，漁船主也僅僅是概念性的接受我們的產品，但對產品帶來的經濟價值缺乏直觀、全面的認識，致使市場推廣具有一定難度。

3、漁民持觀望態度的多。由於我們的產品在漁船上安裝的少，漁民當前還沒有看到製冷機帶來的經濟效益，漁民多停留在觀望狀態。

4、公司具有針對性促銷活動少，致使產品信息、性能、用途不能更加深入地傳達給終端客戶。由於漁民多年形成的帶冰作業方式，阻礙了漁民接受新事物的程度。如果身邊的人使用了該產品並達到了使用效果，產品的價格是可以接受的，關鍵是現在還沒有身邊的用戶現身說法。

5、市場推廣過程中漁船主普遍反映價位偏高。目前，市場上出現的同類型的壓縮機製冷機組無論是在價位上還是功能上比我們的產品有優勢。據漁民普遍反映，今年的漁業資源較往年比是船多魚少，況且隨著原油價格的上漲，大多漁民選擇的是近海作業，打經濟魚類少，認為安製冷機組作用不大，且設備的一次性投資大，由於沒有親身使用過該產品，所以一次性拿十幾萬購買還是有點擔心。

(二)幾點建議

1、進一步優化產品的結構和質量。為使概念性銷售轉變為樣板式銷售，建議公司在幾個大的漁港建立樣板船，組織漁船主現場觀摩，用身邊漁船使用製冷機組後所帶來的經濟價值及其影響力，給漁民一個直觀的、理性的認識，對產品性能及用途有更加深入的了解，從而刺激漁船主的購買慾望，打開產品銷售緩慢的僵局。

2、針對個別區域代理商銷售緩慢的情況，建議公司重新尋找資金雄厚、與漁船主有一定人際關系，影響力大的代理商，使銷售網路的建立更加快捷，在代理之間有一種無形的競爭壓力，同時也為下一步的代理培養後備力量。

3、在休漁期前或休漁時公司多組織策劃幾次現場演示活動，盡可能的有設備上船作業，以此打消漁民對製冷機組的性能問題的顧慮，進一步提高製冷機組在漁民心目中的美譽度，刺激漁船主的購買慾望，以此帶動休漁期間漁民的大批量安裝。

4、打破單一依靠代理銷售的格局。休漁期前不要不精力全部放在代理商的銷售上，因為時間不允許，我們可以找幾個大的漁業公司，依靠政府部門的幫助，投放幾台產品上船作業，以此帶動強勁客戶。

家電銷售成功案例範文篇二

來***電器公司 入職 已有二個多月，通過這段時間對各部門、各分店的深入了解、溝通,對我司的發展創業史、 企業 文化 、管理架構、制度、運營模式等基本上有一定的了解，最重要是對公司以前大型促銷活動方案及賣場管理資料的閱讀，對現階段區域市場內競爭對手的調研，並親身參與一系列出國留學促銷活動的策劃、監督及執行，基本上認清我司現階段市場競爭所處的環境及優劣勢。現就本人入職以來的工作進行總結，同時對職內工作提出個人意見和建議：

一、工作回顧

1、繼續閱讀公司的各類文件和操作規程，對公司的企業文化、組織架構、 規章制度 、運營管理等進行學習及領會;並對本職工作的工作范圍、操作流程等進行深入了解。

2、在短時間內溶入本部門團隊中，並成功的參與了本部門各類促銷活動的策劃、監督及執行工作，如：創維以舊換新;家家樂頌師恩、賀中秋活動;賀司慶、慶國慶活動;新塘店新裝啟航;國美重開應對活動等。

3、在活動執行期間，深入各分店了解活動進程及效果，對區域競爭對手進行調查分析，針對對手同期內的促銷策略，及時反饋信息;並參與了湯總為首的營銷部、采購部、分店負責人的應對會議，提出個人建議。

4、整理各分店國慶期間促銷活動的各項數據、圖片及在執行中的亮點與不足等相關資料，對賀司慶、慶國慶活動從籌備——執行——後段跟進等事項進行全面、具體、形象化的總結，得到相關領導及同事的認可。

5、在促銷活動期間字幕廣告製作上，我建議極大的採用三維動畫效果，生動的體現我司的促銷內容及優勢，給予了觀眾及消費者對家家樂一種新的認知觀;在各項宣傳物資設計上，我也給予不少的創新及建議，使畫面更加美觀、生動，吸人眼球，更好的傳達我司的企業形象及活動內容。

6、通過對公司以前各項廣告製作費用的查看，並對現階段廣告製作 市場調查 及取證，重新制定宣傳廣告及促銷物資製作價格，極大的控制了宣傳製作成本，在一定程度上為公司節省開支。

7、對賣場內外氣氛營造及導購員形象塑造提出相關建議。如：對於日新新的場外舞檯布局進行調整，使其更能搶眼，吸引人流;建議新塘店賣場內五個舊的形象牌進行翻新製作，提高賣場環境，更能傳達新塘店重整裝修後的“全新形象、全新定位、全心服務”的定位。

8、整理我司原有企業專題片(約10分鍾)及30秒形象廣告片題材，結合我司現階段廣告訴求，重新修改調整，在盡可能傳達我司的經營理念及員工精神面貌，強化我司的優質服務、全程無憂的前提下制定了新的提案，而且在原有價格下降低製作成本。

9、為了進一步更好、更有效、更低成本的宣傳我司企業形象及各項促銷政策，提升我司知名度及商品銷量，優化市場競爭力，通過對區域市場各項宣傳推廣途經調查分析，在湯總的指導下，撰寫了《公交媒體投放提案》，並積極的與公交車公司協調，降低投放成本。

10、積極、認真的參予了公司組織的余世維老師的《職業經理人》、周嶸老師的《面對面顧問式銷售》等課程培訓。並從中學習了不少管理及銷售知識，領悟出不少的道理，更明白企業的競爭力有一大部分來自知識的競爭、團隊協作的競爭。

二、公司現階段市場環境分析

(一)區域外圍環境分析：外圍的家電連鎖大鱷步步逼近，在不斷的蠶食二、三級市常國美、蘇寧、永樂在廣州、東莞等地區不斷擴張，幾大巨頭的促銷、降價、打造星級服務的炒作一浪高過一浪，掀起了一場又一場家電行業惡戰，對我司區域市場造成了很大的沖擊，對我司的運營模式及市場競爭力掀起了新挑戰，迫使我們不斷優化商品結構、調整價格定位和改善服務，在一定的程度上降低我司的毛利率，及分割了我司部分原有的市場份額。

(二)區域市場環境分析：

荔城片區好萬家：取代銀精靈後，面對激烈的市場競爭，一開始採取在電視廣告、報紙、單張上投入較大的宣傳力度，雖對我司造成一定的沖擊，搶佔了一部分市場份額，但隨著市場競爭的白日化，總體情況也不容樂觀，知名度、商品結構、同類商品價格、促銷策略、地理位置等系列負面原因導致好萬家人流量少，銷量也不見起色，預計未來階段很難打開市場與我司抗衡。金天地：重新進行布局和調整商品結構定位後，提升了店面形象、改善了賣場氣氛，增強了小家電、影音商品等系列優勢，並加大在廣告方面的投放及製作，在一定程度上搶佔了華農批附近市場及部分農村市常亞偉華帝專賣店：以專營專業廚衛定位，以較豐富、時尚的廚衛商品和較合理、新穎的布局，藉助強勢的廚衛品牌和廠家資源，以快捷、完善的售後服務及亞偉燃氣的品牌積蓄打開市場，獲得了部分消費者的認同，搶佔了一部分廚衛商品及其他小家電的佔有率。其他：人人樂利用超市的人流量及舒適的購物環境搶走了部分客源;新泰新空調則在工程機方面繼續發揮它的優勢。

家電銷售成功案例範文篇三

逝去的是青澀，贏來的是苦澀;漫漫飛雪訴說著年關邁進，20**猶那江水已去不復;20**以銳不可擋之勢席捲而來——備戰，在路上!

銷售概況

20**年*****地區實現銷售****萬;其中主力品牌：索伊****萬、吉德****萬;較20**年索伊增幅***%、吉德增幅***%;與20**年相比整體持平的主要因素是榮事達、東寶、日立、歐力等整體萎縮，另**國商榮事達、日立庫存的轉代銷沖抵銷售等。

場外分析

一、市場競爭白熱化

20**年是冰洗行業競爭急速白熱化的一年，也是洗牌元年;各廠家紛紛跳水，一二線品牌亦是;直接導致三四線品牌生存壓力加劇;例如：海爾的部分型號利潤空間可達到***余元，而且零售價位並不高。

二、促銷活動拉升年

20**年是“惠民”年，各種富有創意、吸引力的促銷活動方案收獲了大量銷售;搞活動生，搞有創意、與政府關聯的活動更是活的無比滋潤;不搞活動就死，而且死的很慘;例如：****通過與殘聯合作，一場活動銷售容聲冰箱***余台、金魚洗衣機***余台!

三、 渠道 變革加速

20**年渠道變革迅速加速，縣級賣場、連鎖巨頭紛紛植入鄉鎮市場;通過各種模式進行掌控，雖然哪一種模式能夠持續生存，我們拭目以待;但，確確實實給我們代理商提出了一個全新的課題;例如：我們的**市場鵬程、百誠區域連鎖模式，**縣家電協會的成立。

四、核心店品牌主推

通過觀察我司品牌、及競品的銷售，我們可以發現核心店的建設非常重要，形成核心店品牌主推，銷售立竿見影;例如：上菱冰箱通過****一場“惠民”活動銷售就達到我司一年在該地區的銷量，華日冰箱在**年的銷量將近***萬。

五、縣級代理商細分優勢

縣級代理商往往擁有自有門店，通過對鄉鎮經銷商進行代開票(提供直補家電下鄉、以舊換新)、小規模隨時發貨、欠款鋪貨等便捷方式迅速掌握渠道，掠奪銷量;例如：美的、海爾在**市場就通過以縣級代理商為依託，搶佔了不少市場份額。

內部思考

一、團隊建設

團隊建設我首要討論的是“統一思想”只有思想統一、認識一致，才有資格講執行力;而執行力的原則就是：用有執行力的人;思想統一、具有執行力和銷售激情的團隊才是有戰鬥力的團隊，才可以做大做強三四線品牌;我們可以借鑒參考一下索伊的銷售團隊!

二、規則優化

規則的力量是一種隱性的力量，自古就是規則定方圓;我們所期望的任何高端願望，總是依靠規則來實現的;規則優化我想討論的是必須明確各個崗位：業務、內勤、行政、財務、倉管物流、各級領導的權、責、利;應避免多頭領導、權責不明，利用經濟手段直接考量各崗各職，調動員工主觀能動性，使其全力以赴解碼、達成公司高端願望、實現銷售;建立簽字責任制非常有必要，誰簽字誰就要承擔責任;同時我們也要優化行業規則，參與直至制定行業規則，這是一項長期工作;但，一定要有意識的去關注、去引領，這方面我覺得杭州**是所有子公司的榜樣!

三、品牌架構

針對****這樣一個年輕的公司來說，品牌架構還遠遠沒有完成，合資品牌、規模化品牌是目前比較急需的;長期來看，想要在**這片土壤上生根發芽務必形成高、中、低的冰洗格局，才可以在行業中掌握話語權，成為行業規則制定者;此後才有資格有能力引進其他品相，形成規模化運營;成為**地區家電行業中一顆璀璨的明珠。

四、應對 措施

市場白熱化表明充滿著機遇，同時極具挑戰;隨著洗牌的開始，接下來就是撕牌，我們能否成為倖存者，就看我們所採取的措施!應該來說我們目前手中掌握的品牌生存優勢還是相當明顯的，因為與我們合作的廠家都有著自身不可替代的優勢，都處於品牌上升期，只要我們有效挖掘並放大我們的優勢，通過我們團隊全力以赴的耕耘，機會遠大於挑戰!

具體來說，運用好會議營銷及時搶占客戶的資金和倉位是第一步;其次，用有力的促銷手段跟進消化渠道庫存，搶占市場份額，形成良性循環，活動務必多搞尤其針對核心網點核心賣場;再三，務必確保經銷商的合理利潤，使其有利可圖;第四，針對部分市場渠道變革加速的特點，首先穩住陣腳，因為所有的模式僅僅是一種探索，並不一定適合市場，我們應了解並消除渠道經銷商心中的困惑、顧慮，尋找切機不應放棄和消極對待;第五，通過有效努力，使能夠上量的賣場形成品牌主推，並加強跟進促銷活動，尤其是能上規模的活動方案務必抓牢、及時落實，2015年活動一定還是主題，特別是創新型的活動方案，一定是;針對冒稅務風險的代開票性質的縣級代理商我們應堅決抵制，而應通過提升其他方面的服務來說服經銷商放棄代開票，轉成一般納稅人等，同時我們應在小規模發貨、返利及時、賬務清晰方面來給渠道經銷商吃定心丸，提升我們的整體服務水平。

心境波瀾

20**年褪去了年少，成熟了心智;這一載順與不順都告知了自己，這一載的平凡也只有自己知曉，這一載的得失皆已過往雲煙;波動的是心境，有助的是未來，不變的是夢想;懂得了應該更好的了解本性、了解自我，並需要努力克服與生俱來的缺陷;融入社會、融入團隊中去，不僅需要保持自有的個性，也要參考社會的標准;俗語有之“一口吃不成胖子”那麼就要一口一口去吃成胖子;不能一步登天，那麼就需要一步步腳踏實地的去實現自己年輕的夢想;謙遜、和氣、包容、樂學、勤奮、堅定、果斷等等都是比不可少的優良品性，務必時時提醒自己;浮得起、藏得住，聽的了掌聲、忍得住委屈;人的成長總是要經歷起起伏伏，半年真的教會了我許多、也參悟了許多。

猜你喜歡：

1. 電信營銷案例範文

2. 電子產品營銷方案範文

3. 促銷活動成功案例

4. 營銷方案案例範文

5. 銷售案例分析範文

『拾』 關於成功的市場營銷案例

市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，為此我為大家整理了關於關於成功的市場營銷案例，歡迎參閱。

關於成功的市場營銷案例(篇一)

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司成功的市場營銷案例點評：

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

關於成功的市場營銷案例(篇二)

1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”

麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。

麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。

麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。

由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。

麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。

麥當勞成功的市場營銷案例點評：

企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。

仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

關於成功的市場營銷案例(篇三)

90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。

一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

二)、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象

伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。

伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。

俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。

伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：

伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。

一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。