尼康市場營銷策略

Ⅰ 尼康D800為什麼總是比佳能5D3賣得便宜呢是不是由於尼康D800不好賣，消費人群少

佳能和尼康的營銷策略問題，因為相機的價格基本上是廠家按照全版球的供需狀況在不斷調權整的，而且以歐元為單位進行換算。D800的受眾人群相對5D3可能要少15%左右，而這主要是有以下價格方面決定：第一，消費者購買這個級別的全畫幅的用途，如果兼顧均衡性，那5D3要稍好點，如果兼顧畫質和銳度（如商業或風景）那會選D800；第二，鏡頭的覆蓋率，這是個很微妙的關系，因為選購相機時首先要考慮自己手上或者朋友圈子裡哪個品牌的鏡頭保有量比較高，如果自己的圈子或者之前一直用尼康，肯定換機時會上D800，反之則是佳能；第三，營銷策略問題，佳能的市場佔有率確實比尼康高10%左右，拋開國際市場，僅看國內，成龍等大牌的代言+各種渠道的廣告宣傳，佳能已經在消費者心目中樹立了一個很好的形象，特別是對新手比較盲從他們只認牌子、只相信傳言；第四，D800的高像素以及比D700退步的機械性能，導致很多尼粉不敢下手，我2013年換機時本來考慮糾結了D800長達半年的時間，後來還是狠了一把直接上了D4，這個當中的緣由可以到各大論壇上查詢。不過作為堅定的尼粉，我還是推薦尼康，佳能的產品穩定性確實不如尼康。

Ⅱ Nikon是什麼牌子

尼康（Nikon）（數碼相機品牌），是日本的一家著名相機製造商，成立於1917年，當時名為日本光學工業株式會社。1988年該公司依託其照相機品牌，更名為尼康株式會社。

「尼康（Nikon）」的名稱，從1946年開始使用，是「日本光學」日文讀音（Nippon Kogaku）的羅馬字母縮寫，並且融合了德文中蔡司照相機ZeissIkon中kon的寫法。

尼康其眾多的相機產品中，最主要的有尼克爾（Nikkor）相機鏡頭、尼康水下照相機（Nikonos）、尼康F系列的135膠卷單反相機、還有尼康D系列的數碼單反相機，消費性數碼相機Coolpix系列。

尼康也是分步重復半導體生產設備（分檔器）的製造商。公司還生產護目鏡，眼科檢查設備，雙筒望遠鏡，顯微鏡，勘測器材。

2017年10月30日，尼康中國正式對外宣布，該公司將停止位於無錫市的子公司尼康光學儀器(中國)有限公司的經營活動。與此同時，負責生產尼康數碼相機以及數碼相機配件的工廠也將停產。

(2)尼康市場營銷策略擴展閱讀

尼康中國

尼康株式會社為了在中國正式擴大數碼照相機等映像業務，於2005年4月在上海成立了由尼康全額出資的銷售、服務子公司——尼康映像儀器銷售（中國）有限公司，2006年4月分別於北京，成都，廣州設立了分公司。

中國的經濟近年來呈現顯著發展的勢頭，各國企業把中國作為今後發展最快的巨大市場而加緊了進軍中國市場的速度。尼康也通過 Nikon Imaging China 等生產基地進行各種產品的生產，開展了在中國的業務。

在銷售方面，此前通過香港的當地法人—— Nikon Hong Kong Ltd . 進行中國的市場營運和銷售活動。此外，還在中國各地設立指定的修理店，在進行技術指導的同時，進行售後服務。

Ⅲ 簡述市場的主導者的營銷戰略

你所說的市場主導者，就是市場領先者
因為在營銷裡面
一般把競爭市場分為，領先者，跟隨者，挑戰者，補缺者（利基者）
你提到的主導者，就是領先者啦

市場領先者是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。一般說來，大多數行業都有一家企業被認為是市場領先者，它在價格變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主宰地位，為同業者所公認。它是市場競爭的先導者，也是其他企業挑戰、效仿或迴避的對象，如美國汽車市場的通用公司、電腦軟體市場的微軟公司、照相機行業的尼康公司、推土機行業的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業的吉列公司以及快餐市場的麥當勞公司等等，幾乎各行各業都有，它們的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。

市場領先如果沒有獲得法定的壟斷地位，必須會面臨競爭者的無情挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保住自己的領先地位，通常可採取以下三種戰略。

擴大市場需求總量

當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處於領先地位企業。例如，美國消費者如果增加拍照片的數量，受益最大的將是柯達公司，因為它佔有美國膠卷市場的70％以上。一般說來，市場領先者可從三個方面擴大市場需求量：

發現新用戶。每種產品都有吸引新用戶，增加用戶數量的潛力。因為可能有些消費者對某種產品還不甚了解，或產品定價不合理，或產品性能還有缺陷等。一個製造商可從三個方面找到新的用戶。如香水企業可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰略）；說服男士使用香水（市場開發戰略）；向其他國家推銷香水（地理擴展戰略）。雀巢公司所採取的是地理擴展，它總是力圖成為進入市場的第一家食品公司。為了進入中國市場，雀巢先後進行了長達10年的談判。

開辟新用途。為產品開辟新的用途，可擴大需求量並使產品銷路久暢不衰。如碳酸氫納的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，後來一家企業發現有些消費者將該產品用作電冰箱除臭劑，於是大力宣傳這一新用途，使該產品銷量大增。許多事例表明，新用途的發現往往歸功於顧客。凡士林最初問世時是用作機器潤滑油，之後，一些使用者才發現凡士林可用作潤膚脂、葯膏和發(續致信網上一頁內容)膠等。

增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發時，每次將使用量增加一倍效果更佳。又如，法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務如何優良，誘導巴黎人開車到南部去度周末，增加了輪胎的消耗量。提高購買頻率也是擴大消費量的一種常用辦法，如時裝製造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。

保護市場佔有率

菲利普·科特勒在其《市場營銷管理——亞洲版》一書中，引用了《孫子兵法》的論述：「故善戰者，求之於勢，不求於人」。即善戰者不是依靠對手不進攻，而是靠自己具有不可被攻破的實力。因此，市場領先者任何時候也不能滿足於現狀，必須在產品的創新、服務水平的提高、分銷渠道的暢通和降低成本等方面，真正處於該行業的領先地位。

市場領先者如果不發動進攻，就必須嚴守陣地。防禦者的防禦措施如何，反應速度快慢，後果不大一樣。有六種防禦戰略可供市場領先者選擇：

陣地防禦。就是在現有陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防禦，是防禦的基本形式。但是，如果將所有力量都投入這種防禦，最後很可能導致失敗。單純採用消極的靜態防禦，只保了自己目前的市場和產品，是一種「市場營銷近視症」。例如，當年享利·福特對他的T 型車的近視症就造成了嚴重的後果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。

側翼防禦。是指市場領先者除保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防禦陣地，或必要時作為反攻基地。特別是注意保衛自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國幾大汽車公司就因沒有注意側翼防禦，遭到日本小型汽車的無情進攻，失去了大片陣地。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮外開設新店，銷售更多的進口商品等策略狠狠報復了那些企圖與之競爭的折扣商店。

以攻為守。這是一種「先發制人」式的防禦，即在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊它。這種戰略主張，預防勝於治療，事半功倍。具體做法是，當競爭者的市場佔有率達到某一危險的高度時，就對它發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危，如日本精工表把它的2千多個款式的手錶分銷到世界各地，造成全方位的威脅。

反擊防禦。當市場領先者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、佔領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻入侵者的主要市場陣地。可實行正面反攻、側翼反攻，或發動鉗形攻勢，以切斷進攻者的後路。當市場領先者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土，這叫做「圍魏救趙」。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發動攻勢時，柯達公司報復的手段是攻入日本市場。

運動防禦。這種戰略是，不僅防禦目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防禦和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方法實現：一是市場擴大化。就是企業將其注意力從目前的產品上轉到有關該產品的基本需要上，並全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把「石油」公司變成「能源」公司就意味著市場范圍擴大了，不限於一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。但是市場擴大化必須有一個適當的限度，否則將發生「市場營銷遠視症」。二是市場多角化。即向無關的其他市場擴展，實行多角化經營。例如美國的煙草公司由於社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉向酒類、軟飲料和冷凍食品等產業。

收縮防禦。在所有市場陣地上全面防禦有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰略收縮，即放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中用到主要的市場陣地上去。

提高市場佔有率

設法提高市場佔有率，也是增加收益、保持領先地位的一個重要途徑。美國的一項研究表明，市場佔有率是與投資收益率有關的最重要的變數之一。市場佔有率越高，投資收益率也越大。因此，許多企業在某個市場上的市場佔有率達不到第一或第二位，便撤出該市場。

但是，也有些研究者對上述觀點提出不同意見。對某些行業的研究發現，除了市場領先者以外，有些市場佔有率低的企業，依靠物美價廉和專業化經營，也能獲得很高的收益，只有那些規模不大不小的企業收益最低，因為它們既不能獲得規模經濟效益，也不能獲得專業化競爭的優勢。按另一項研究，各企業的銷售利潤與銷售額的關系呈V型曲線，即不是在任何情況下市場佔有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決於為提高市場佔有率所採取的市場營銷戰略是什麼。為提高市場佔有率所付出的代價，有時會高於它所獲得的收益。因此，企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：

第一，引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場佔有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁。

第二，為提高市場佔有率所付出的成本。當市場佔有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大代價，結果可能得不償失。美國的另一項研究表明，企業的最佳市場佔率是50％。

第三，有些市場營銷手段對提高市場佔有率很有效，卻不一定能增加收益。只有在以下兩種情況下市場佔有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場佔有率的提高而不變；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。

Ⅳ 請說下佳能,尼康,索尼單反相機的優勢和劣勢所在,謝謝

拋開市場策略和日本企業間的競爭默契不談，佳能、尼康的產品風格和各自的企業文化有關。

尼康是老牌軍工光學企業，二戰時日本聯合艦隊上一水尼康瞄準鏡，陸軍士官用的也是尼康望遠鏡。它隸屬於軍方和右翼背景的三菱集團，骨子裡非常日本非常傳統，思想保守、剛強，做出來的產品扎實硬朗。

佳能是一家很國際化的企業，雖然是做相機起家，但隨發展經營項目覆蓋廣大，照材僅占其銷售額的1/5左右。這是一家非常商人化的現代公司，以實用技術和新概念開拓市場，以利潤和效益為根本出發點。做出來的東西實用、實惠，能領一時之風潮。

手動機械時代，尼康以軍品品質穩坐高端單反頭把交椅，因為機械製品更看重堅實耐用的品質。它的全線產品都是以皮實耐用、裝配精良著稱。佳能的頂級機F-1雖然號稱單反中的重型坦克、最堅固的135相機，但仍不能撼動專業用戶對尼康F1、F2的信任。而佳能率先把電子工業品的設計、生產、營銷模式引入相機領域，推出易用性和性價比極高的中低檔自動曝光相機，獲得了極大的市場成功，連續8年獲得單反銷售第一的成績。

自動電子時代，佳能以其在電子技術方面的強大實力崛起，以高、新性能的機身和鏡頭很快推翻尼康王朝，成為專業用戶的普遍選擇。在超聲波對焦馬達、光學防抖等自動時代的核心技術領域，尼康至今還沒有趕上。

數碼時代早期，佳能的優勢無可匹敵，從利潤的角度考慮開始放緩進步的腳步；而尼康則積極進取，通過與索尼的合作逐漸掌握自己在數字影像技術領域的發言權。尼康全幅的推出是其全面追趕佳能的標志，目前產品來看很難說佳能再有什麼明顯優勢。不過，佳能的技術儲備也是十分雄厚的，在市場的壓力下將很快釋放出來，不會被後來者輕易趕超。

具體到產品特色上，佳能最大的問題是始終在技術上有所保留。

它決不肯讓低檔機分享專業機上的技術。比如飽受詬病的對焦和測光模塊，用戶只有購買頂級的1系列才能體驗佳能完整的技術。這一點尼康更像一個攪局者，它的中低檔機相關方面指標顯著比佳能同檔次機身為高，以此干擾佳能的市場劃分，並從中爭取消費者。

同樣的，佳能不同檔機身的材質質感包括操作方式都顯著不同，高檔機好得沒法說，中檔機差強人意勉強過關，低檔機一塌糊塗好像玩具。而尼康即便是低檔機也有不錯的質感，雖然在成本上並沒有明顯的體現，卻讓低端產品的用戶也有一定的專業體驗。

應該說目前倆家畫質方面的差距已經很微小。佳能的自動白平衡略准，尼康的機內演算法更通透。這對於拍RAW的用戶來說沒有影響。

至於鏡頭，80年代前尼康鏡頭以其高反差的特點獲得更高的評價。隨著印刷精度的提高，層次更細膩、細節表現更好的佳能鏡頭獲得更高的青睞。從專業評測來看，佳能L鏡頭可以說是日系鏡頭最高水平的代表，也是世界最好的自動對焦鏡頭。國內專業人士（主要是報社記者）流行「尼康硬佳能軟」的說法，一方面是尼康高反差鏡頭更適合報紙的粗糙印製；第二是尼康最早就是以高端產品主動打入中國各大通訊社，而佳能則從中低檔的民用渠道流入中國市場。90年代以後，隨著佳能自動對焦相機的普及，國內攝影師也全面接受了佳能鏡頭。現代，尼康鏡頭也彌補了過去干、硬的不足，打到了與佳能頂級鏡頭的同等水平且風格趨同——佳能不再像以前那樣暖、柔，尼康也不再像以前那樣冷、硬。現在，已經無法從成像上分辨出兩家的頂級鏡頭，從成像風格上談兩家鏡頭基本都是道聽途說後的人雲亦雲。

在對焦馬達、光學防抖技術方面，佳能的優勢是保持至今的，尼康仍然有差距。不過倆家的水平都已足夠高，這樣的差距不會對使用者造成什麼影響。差距體現在，尼康最新推出的幾支頂級定焦鏡頭，出於成本或技術的限制，仍不能如佳能十幾、二十年前的產品那樣裝備環形超聲波馬達；而佳能最新的防抖技術（如新紅圈百微上的第三代IS機構）仍是獨步市場的。尼康高調宣傳的納米塗層鍍膜，佳能其實也有相似的技術並應用到產品上。另一個體現是，類似規格的鏡頭（主要是高端鏡頭），尼康鏡頭要比佳能鏡頭貴。

對於一般消費者來說，尼康、佳能的中低端機身和鏡頭並沒有顯著差別。尼康相機質感好一些，對焦強一些；佳能相機設計好一點，解析度高一些。對於中端用戶，佳能5D2以極高的畫質獲得了巨大的市場成功，但它與尼康D700相比缺點也很明顯：對焦和測光差，連拍差。對於職業記者，D3系列配合其新的14-24、24-70鏡頭性更為給力。對於不問價錢只求最好效果的用戶，佳能素質頂級、陣容齊整且久經考驗的頂級鏡頭群無疑有更強的吸引力。尼康新鏡頭的素質尤其是耐用度，還需要時間的檢驗。

索尼的單反相機業務繼承自美能達。它與蔡司的合作更多地是一種市場造勢，並不是說蔡司直接為它設計和生產鏡頭。索尼的蔡司鏡頭還是原美能達和索尼自己的產物。目前索尼看似放棄了高端領域與尼康、佳能的競爭，轉而把未來寄託於固定反光板的單電相機和無反光板的微單相機上。很明顯，在傳統單反領域它不會對尼康、佳能的地位產生太大的威脅。

Ⅳ 為什麼說「尼康是做相機的，佳能是賣相機的」

因為尼康在市場上根本不是佳能的對手。

由於尼康的營銷問題，尼康的全畫幅相機售價這幾年是過山車一樣，比如尼康d750，從15年年底降到8500左右的售價，到17年漲回到一萬多，然後18年又降到了6700左右，現在售價又接近一萬，做為對比，佳能的機器價格都是很穩定的，很少出現這種劇烈的價格波動。

並且尼康相機面向專業人士設計，專業人士使用感覺非常趁手，但大多數相機用戶是業餘人士，這些復雜的面向專業人士的注重生產力的設計，在業餘人士看來，簡直是反人類邏輯設計，沒有佳能操作簡便，相機也更大更重，所以尼康相機比佳能更難普及。

(5)尼康市場營銷策略擴展閱讀：

兩者之間的區別

1、成像風格上的區別

佳能在成像上風格偏柔、尼康偏硬，所以「佳能人像，尼康風景」還是有一定的道理的。佳能人像膚色更討人喜歡只是直出JPG圖像的優化而已。但是通過佳能的CR2格式（RAW格式）導出圖像來看，人像風格依然一樣。

2、操控和菜單設置上的區別

佳能與尼康在操控和菜單設置上區別比較大，在操控上很難說哪個更好，只要熟練了都能很便捷的操控機器，在菜單設置設置上佳能似乎條理性更好一點。

3、機身馬達的區別

尼康的機器無論中高端機器都帶有機身馬達，這在使用部分老式手動鏡頭時依然可以實現自動對焦，但佳能的機器沒有機身馬達，完全依靠鏡頭驅動自動對焦。

4、視頻拍攝的對焦方式區別

用戶普遍反映佳能相機得益於「全像素雙核CMOS AF」在拍攝視頻時追焦能力較強，在拍攝視頻上佳能的優勢比較明顯。

Ⅵ 為什麼佳能的低端單反相機(例如佳能700D)年年都有更新，而尼康低端單反卻沒有更新

說個一般很少人談論的理由。
尼康其實屬於軍工企業，比如阻擊槍的瞄準鏡，美國都買尼康造的，尼康類似一個國有企業，其實尼康一直都有實力自己造CMOS，可他就是不造，反倒出圖紙讓SONY造。尼康的攝影器材歷史悠久，對於這個企業來說，單反不是他很專注的一塊。
然後再說佳能，佳能絕對不是國企，所以他很注重市場，你看從廣告到產品，佳能一直在努力。
單反是佳能很重要的一個業務，一定程度上也是受到國家的扶持，我們看到的所謂佳能尼康的錯位競爭也許只是一個騙局，因為都是日系的東西，嚴格的說佳能再厲害也很難競爭的過尼康，現在這樣的格局我們可以看成是尼康故意把單反的市場給佳能，所以佳能比尼康強（技術上）也許是騙局，本質上說，兩個公司的都是商量好的出產品，甚至大部分技術都是共享的。
這樣也就能解釋通為什麼尼康沒有自己的感測器，尼康為什麼從來都不在意廣告什麼的，包括相機完全指南都沒有。證據嗎，你可以研究下佳能尼康所謂錯位競爭的相機的發布日期，定位如此准確，競爭如此和諧