德邦市場營銷案例

1. 德邦物流如何加快多元化布局

近日，德邦物流宣布進軍倉儲供應鏈，堅持以客戶為中心拓展倉儲網路布局，為客戶提供覆蓋全國、最有效的倉儲網路。這是繼2013年德邦物流進軍快遞業務後的又一重大戰略舉措，標志著德邦物流向綜合性物流供應商再次邁出關鍵一步。

零擔物流起家

德邦物流首先瞄準的是市場規模超過數萬億元的零擔物流領域，以建設完善的物流配送服務網路戰略，打造中國最大的零擔物流運營商。

零擔物流是一種介於合約物流與快遞之間的物流模式。零擔物流企業將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發，操作難度較大，利潤豐厚，德邦物流第一桶金正是來源於此。

截至9月底，德邦物流已開設5600多家標准化的門店，服務網路遍及全國，自有營運車輛9600餘台，全國轉運中心總面積超過121萬平方米，日吞吐貨量超過6萬噸，業務網點覆蓋中國32個省級行政區。

德邦物流創始人崔維星始終堅持「自建網路、自購貨車、自培員工」的策略，穩步發展，准確把握客戶需求，連續多年保持60%的年復合增長率。

快遞業務高增長

自2009年10月1日新《郵政法》實施後，快遞業進入快速膨脹期。業內人士表示，去年全國整個快遞行業總營業額突破2040億元，業務量更是達到140億件，預計今年年底將超過200億件。

德邦物流敏銳嗅覺到這一巨大商機，於2013年開始進軍中國快遞業務。目前德邦快遞已推出三大主營產品，今年營業收入預計可達18億元，年底將陸續開通香港和澳門的快遞業務，屆時可實現業務全國覆蓋。

德邦快遞創立至今，一直堅持「以客戶為中心」的服務理念，在產品推廣、網路覆蓋、合作模式等方面不斷開拓與創新。8月份，開通至台灣的海空雙線路，創造陸台速遞發展新方向;8月18日啟動「事業合夥人」計劃，為合夥人實現「藍色夢想」提供有利平台。

欲做供應鏈領導者

相關資料顯示，中國供應鏈解決方案市場規模大、增速快、吸引力強，預計明年將超過1萬億元，未來5年年均增速近9.6%，到2020年可能達到1.5萬億元水平。但當前傳統的倉儲供應鏈市場集中度很低，國際巨頭占據高端市場，中國尚未出現明顯的市場領導者，且主要提供針對單一行業、少數客戶的單一倉儲服務。

隨著電商、渠道扁平化等趨勢驅動下遊行業業務模式變化，客戶對多元化布局、專業化運營、商業智能化有著強烈的需求。德邦物流順應行業發展，通過專業的倉儲供應鏈服務為客戶優化整體的'供應鏈管理，提供包括多元的倉庫、專業化的庫內管理、高效的系統支撐、多樣化的增值服務等供應鏈解決方案。

據了解，德邦倉管家是德邦物流倉儲供應鏈業務推出的第一個產品，能夠幫助客戶實現成本更優、時效更優、峰值無憂、全程可視的倉儲管理。

德邦物流進入倉儲領域意味著新涌現了全網型、專業型、規模型的倉儲供應商，隨著這個陣營的逐漸強大，整體供應鏈服務商在未來將會占據更顯著的位置。

資金難題待解

由於德邦物流快速發展和多元化的擴張，資金壓力驟升。7月初，中國證監會在網站上披露了德邦物流的《首次公開發行A股股票招股說明書》。此次公開發行股票總量不超過1.5億股，發行後總股本不超過10億股，擬募集資金29.88億元。其中，用於直營網點建設3.71億元;零擔運輸車輛購置17.13億元;快遞車輛與設備購置5.92億元;信息一體化平台建設3.12億元。然而隨著市場IPO暫停，德邦物流上市計劃也隨之擱淺。

德邦物流該如何緩解當前的資金之渴?市場將拭目以待。

2. 物流的案例分析

個人認為，彬泰物流公司在與配送門店初期合作時就會擬定初步的調貨情況，比如說每天有哪些貨品是銷售量大，需要多次配送的等，這樣建立一個初步的配送情況後，就會與配送門店建立聯絡網路，以確保每天貨物配送的時間等各問題。

3. 德邦保險中介公司情況有誰知道嗎

德邦保險代理有限公司是一家專門做顧問式銷售的中介公司，公司以培養人保險業專業精英為人才培訓目標。

德邦保險代理是濟南德邦保險代理有限公司旗下品牌。

山東德邦保險代理有限公司成立於2004年，於2018年3月啟動壽險板塊，業務范圍包括代理銷售保險產品，代理相關保險業務的損失考察和理賠以及多項中國保監會批準的其他業務。

戰略定位：

1、集團戰略。公司依託德邦，德鼎，德寧三大平台，發展成為集合金融保險，財富管理，醫療養老，健康管理和教育管理的綜合銷售服務集團。

2、區域戰略。公司聚焦優勢資源，集中核心力量，深耕區域市場，將德邦建設成為區域內最具市場競爭力，最具社會責任感的保險中介公司。

3、三高戰略。公司推行「CMS +」營銷管理模式，專注「三高」（高產能，高品質，高品位）的營銷隊伍培育建設，公司是山東省唯一一家以顧問營銷（CMS +）為個險管理模式的專業保險中介公司。

相關信息

1、合作優勢：德邦注重市場資源，合作夥伴的發展與維護，目前旗下簽約主體保險公司30餘家，在銷1000餘款保險產品，涵蓋健康險，年金險，萬能險，醫療險，意外險，壽險，車險，團險，企財險等各險種。打造全產品+FNBS+30331的銷售流程。

2、專業團隊：雲集了原各大保險公司的優秀精英人才，有著專業的金融管理知識與服務水平，以「我們所有的努力，只為天下家庭的幸福安寧」為使命，為客戶提供全方位保險服務。

3、營銷管理：CMS+是專為中國崛起的中產階級及高凈值服務的專業管理系統，規避了顧問營銷專業模式的「慢」，摒棄了傳統模式的亂，是最具生命力的營銷模式，將成為保險行業的大趨勢。

4. 京東並購德邦，德邦物流為什麼會淪落到被收購的地步

京東並購德邦德邦物流出現這種情況，也是因為發展沒有得到合理的安排，你也可以發現德邦以前是一個商業巨頭，出現這種也是因為沒有得到合理的發展。

如果想有競爭力也要懂得大勢所趨，要走入快運企業就要看中市場德邦物流，有一些業務能力是比較差的，而且在快遞領域發展越來越差。一方面是因為電商發展比較快，而且同行競爭力也會越來越大，近幾年順豐以及華為也是他們的對標公司。現在人們聽到的消息就是德邦物流即將被京東收購，很多人是比較吃驚的，以前的商業巨頭為什麼會被收購？主要是因為在貨運的過程中德邦物流物品的損壞以及丟失投訴比較多，而且失去了大家的信任，公司也不重視售後，所以失去了消費者的信任。工作難度也會增加，而且還會出現破產的情況，最後跟京東進行溢價，所以能夠跟京東合作也是發展的一種趨勢。

5. 德邦物流商業模式研究

德邦物流商業模式研究

引導語：德邦物流成立於1996年9月，創始人崔維星，是國內領先的公路快運與快遞服務提供商。下面是我為你帶來的德邦物流商業模式研究，希望對大家有所幫助。

1. 公司簡介

德邦物流成立於1996年9月，創始人崔維星，是國內領先的公路快運與快遞服務提供商，國家AAAAA 級物流企業，為客戶提供全國范圍內的公路快運、快遞及相關增值業務服務。截至2014年底，公司及下屬全資子公司在全國 32個省、市、自治區的312個城市共擁有營業網點 5,376個，擁有各型運輸車輛 7,351台，在北京、上海、廣州、武漢、成都、鄭州等各區域中心城市有108處分撥中心，進行24小時的貨物運輸服務。公司一直致力於為我國中小企業提供高品質的公路快運與快遞服務，目前下遊客戶類型主要為各類工業及貿易企業。公司主要產品線包括公路快運業務、快遞業務和其他業務，其他業務主要包括航空貨運代理業務及其他物流相關業務。公司始終以客戶為中心隨時候命、持續創新，始終堅持自建營業網點、自購進口車輛、搭建最優線路，優化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務體驗，助力客戶創造最大的價值。

2013年和2014年德邦營業收入分別為86億元和104億元，同比增長分別達到了 42.64%和21.54%。

2. 發展歷程

崔維星1996年9月1日創辦德邦物流的前身——“崔氏貨運公司”;2000年8月8日，正式注冊了廣州德邦物流服務有限公司;2009年成立德邦物流股份有限公司並發展至今。

德邦物流的發展可以分為三個階段：創業階段(1996-2000)、起步階段(2000-2004)、成長階段(2004至今)。

從公司發展歷程來看，德邦物流採用最傳統最專注的經營理念，為客戶提供優質的貨物運輸服務，創立時期比較早，從而能憑借專業性和改革開放後中國南方經濟的迅速發展實現快速成長。

3. 業務現狀

德邦物流的產品可以分為公路快運業務和快遞業務兩大板塊，同時，在提供公路快運及快遞基本服務的基礎上，根據客戶的自願選擇提供相應的附加服務，包括：代收貨款、保價運輸、安全包裝、簽收回單、綜合信息服務、上門接送貨、短期貨物倉儲等。除公路快運和快遞業務外，公司還經營少量的航空運輸代理業務。

3.1公路快運業務

通常情況下，公司營業部側重於單票重量在 30kg-500kg 之內以及體積相對規整且不超過3立方米的貨物。按照提供貨物運輸服務的時效性、貨運運輸距離等不同標准，將公路快運中的零擔業務產品分為精準卡航業務、精準汽運業務和精準城運業務，其中精準卡航和精準城運同屬於高時效性的零擔運輸服務。

A.精準卡航業務

精準卡航業務是公司的優勢產品，用於運輸出發運作城市與到達運作城市之間的距離在 480 公里以上的貨物。精準卡航業務已基本覆蓋了從珠三角、長三角及京津唐地區出發至全國大部分城市的運輸線路。客戶在選擇精準卡航業務後，其運輸的貨物將在同線路車輛上進行優先配載，保證精準卡航業務的貨物在第一時間內到達。

B.精準城運業務

精準城運業務也是公司的優勢產品，用於運輸出發運作城市與到達運作城市之間的距離在 480 公里以內的貨物。目前主要覆蓋珠三角、長三角、京津唐、山東、遼寧、川渝區域城市之間，基本實現快速、准點到達和在部分區域的派送。客戶在選擇精準城運業務後，其運輸的貨物將進行優先配載。

C.精準汽運業務

精準汽運業務是公司的普通公路快運產品，在全國所有已覆蓋的區域均有經營，且沒有運輸距離的限制。公司在進行貨物配載時，在保證精準卡航及精準城運兩類優勢業務能全部配載完的前提下，進行“精準汽運(長途) /(短途)”貨物的配載。由於精準汽運業務的時效性略低，運輸價格也相對較低。

3.2 快遞業務

快遞業務是公司於 2013 年 11 月正式上線開展的新業務。公司通過採取“快遞最後一公里+現有公路運輸網路”的模式，採用標準定價與標准操作流程，為客戶提供安全可靠、服務專業、高性價比的快遞服務。截至目前，快遞業務的服務網路已經覆蓋至國內 30個省及直轄市，291個城市。自快遞業務開展以來，業務規模及相應營業收入實現了較快的增長。 2013年末開展快遞業務的網點數量僅為 332個，截至 2014 年底公司開展快遞業務的營業部數量為 2,687個，已超過公司營業部數量的 50%。在激烈的市場競爭中，公司提出了“經濟快遞”的獨特理念，將德邦快遞定位為中國性價比最高的重貨快遞。即針對貨重區間在 3公斤到 60 斤的產品，推出“360 特惠快件服務”，該服務以 3公斤為首重，每公斤續重價格顯著低於市場平均水平。在此基礎上，德邦快遞推出了代收貨款、保價運輸、安全包裝以及簽收單等多項增值服務。突出了公司快遞業務價格適中、服務差異化程度較高的特點以最大程度滿足最廣大的客戶群體。

4. 發展戰略

4.1 德邦物流業務發展目標

公司的戰略願景：致力於成為中國快運與快遞領域客戶首選的現代化綜合物流服務提供商。

公司的經營目標：繼續保持在公路快運領域的領導地位，加強對服務范圍的縱深覆蓋，維持網點密度行業領先，不斷提高市場佔有率;加速拓展快遞業務的覆蓋區域，依靠高效的信息化與自動化直營網路經營體系，推動快遞業務高速增長;在時效、貨物安全、便利性等物流行業核心競爭能力建設上持續改善，樹立行業標桿，提升德邦品牌價值;不斷提升客戶滿意度，優化客戶體驗，努力為客戶創造價值，實現企業與客戶的雙贏;打造企業強勁的持續盈利能力，實現較高的利潤率水平;繼續進行穩健的業務延伸，追求物流服務內容及品質的全面領先。

為落實公司的發展戰略，建立並擴大在國內公路快運領域的領先優勢，將採取以下業務發展計劃：

1、持續穩健推進服務覆蓋范圍擴張，實現公司在東部成熟地區的深入布局和中西部地區的廣泛覆蓋，打造國內領先的直營網路運營體系，實現高效運作;

2、強化公路快運業務的領導地位，加快拓展快遞及整車的業務規模，並繼續採用穩健的經營策略，逐步推進在綜合物流領域的業務延伸;

3、加強人力資源建設，為公司發展提供強有力的組織與人才保障;

4、持續加強信息系統投入，實現對業務和管理發展的帶動;

5、堅持推進產品、服務品質升級，提升客戶體驗;

6、提升品牌內涵，加強品牌推廣，發揮品牌價值;

7、持續加強內控制度建設，夯實業務發展基礎。

4.2德邦物流的競爭優勢

德邦物流主要具有以下競爭優勢：

1、初步建立了覆蓋全國范圍的運輸網路，規模效應正逐步顯現：截至 2014年 12 月 31 日，德邦共計在全國 32個省、直轄市、自治區建立了 5,376個營業網點，覆蓋范圍達到 312個地區級城市，並在廣州、上海、北京、武漢、鄭州等區域重點的運輸樞紐城市，建立了 108個分撥中心，進行貨物的中轉倉儲及轉運。此外，作為專注於開展公路快運業務的公司之一，通過多年的經營，公司積累了豐富的網路組織經驗，具備出色的網路組織管理能力。公司線路規劃部門通過對各區域市場的深度分析，並引入麥肯錫、 IBM 等知名的外部咨詢公司對運輸網路進行優化及規劃。網路覆蓋范圍的不斷擴大和運輸線路的不斷增加，對公司可實現的業務量已初步產生推動作用，年運輸貨量保持持續高速增長。 2012 年至 2014 年，公司分別實現年運輸貨量369.29萬噸、 453.61萬噸和 528.82萬噸，年均增長率達到 19.71%，年運輸票數 2,587.66萬票、 3,764.58萬票和 5,440.03萬票，年均增長率為 44.99%，遠高於全國公路貨運量的年增長率。

2、堅持直營網路、自有車輛為主的經營模式，有力的保障了服務品質：德邦多年來堅持直營網路、以自有運輸車輛為主的經營策略，雖然在業務開展的早期階段資本投入規模較大，但由於對開展業務的各個操作環節擁有絕對的控制力，公司在服務質量方面能夠提供更加優質的保障，因而對市場上更加註重服務質量的優質客戶具有更大的吸引力。

3、成熟的標准化網路建設經驗確保“簡單復制，快速擴張”模式的成功實施：通過多年專注於公路快運行業的業務經營，德邦已形成了非常成熟的標准化網路建設經驗，對於營業網點及分撥中心的選擇、建設及運營等已有一套嚴格精準的原則和具體標準的制度體系。公司自設立以來能夠保持高速增長，一方面受益於行業的整體增長，另一方面更加得益於通過“簡單復制，快速擴張”的模式，在保障服務質量的同時迅速擴大了網路覆蓋范圍，佔領了市場。

4、具有經驗豐富的管理團隊和良好的人才培養體系：德邦的高級管理人員全部由擁有物流相關領域豐富經驗的專業人士組成。公司在人才培養方面在行業內也是獨樹一幟。多年來，德邦堅持進行校園招聘，並對招聘的大學生進行重點培養。截至 2014 年 12 月 31 日，公司大學本科學歷及以上的員工比例約為28.96%，大專學歷及以上的員工比例達到 55.95%以上，提升了公司對外服務的質量。公司內部設立了德邦學院，從一線操作人員到辦公室文職人員及管理工作人員，均要參加內部培訓，並對表現優異的員工進行晉升提拔。公司內部各個層級的管理人員基本來源於內部提升。豐富的人力資源儲備，保障了公司業務規模擴張對各層級管理人員的需求。

5、已建立了一體化的信息系統平台，並持續進行升級優化，提升信息處理能力和營運效率：德邦在公路快運行業領先開發建設了物流信息一體化的系統平台，並與IBM(中國)建立了戰略合作關系，對信息系統進行不斷的建設和完善。同時，在已建成的信息系統平台上開發並整合快遞業務信息。德邦的信息系統具有先進的軟硬體平台和優秀的信息技術人員，並通過對 ERP 系統、渠道及客戶管理、財務系統、人力資源及辦公自動化方面進行持續開發和升級，良好的實現了對業務運營流程、渠道及客戶的開發與維護、預算及財務報表管理及內部人員信息和管理效率的提升，並有效提高了公司整體的生產效率和服務水平。

6、在公路快運行業樹立了領先的品牌形象：德邦作為 AAAAA 級物流企業，在公路快運行業內享有廣泛的知名度和影響力。憑借品牌影響力和穩定、優秀的服務品質，公司贏得了龐大、穩定、多元化的客戶群體。同時，與國內眾多一流的電子商務企業簽訂合作協議，成為其推薦的物流服務提供商，進一步擴大了德邦在公路快運行業及客戶群體中的影響力。

7、建立完善的業務流程管理體系，聚焦高端中小企業提供高品質服務：德邦依託全國范圍的直營運輸網路、高質量的運輸車輛、可靠的信息系統，聚焦高端中小企業客戶，提供高品質的公路快運服務。為降低運輸貨物的差錯、破損、丟失等事件的發生，德邦在接送、裝卸、運輸及搬運等各個業務環節均制定了嚴格的操作流程標准，並通過持續培訓、過程監管、投訴處理及定期進行營運品質的指標考核等相應措施，最大程度上提升服務質量。根據內部統計，2012 年至 2014 年，在業務量高速增長的同時，公司各項營運品質的指標持續改善。在新增的快遞業務方面，德邦保持了一貫的高品質服務，貨物丟失、破損比率正逐步接近行業龍頭企業水平，客戶投訴率大幅低於行業平均水平，對申訴的處理服務在行業內保持較高的水準。公司一貫優秀的服務品質，帶給客戶良好的用戶體驗，樹立了在行業內的良好口碑。

5. 商業模式分析

5.1 業務板塊分析

5.1.1 公路快運業務

目前，零擔快運的市場集中度很低，前十家的市場份額總和僅占 1.8%，數得出來的大零擔企業屈指可數，年營業額在10億以上的企業只有德邦、天地華宇、佳吉、盛輝、盛豐、新邦。為了提高市場集中度，提高大零擔企業的數量與規模是必要的。未來 3-5 年，以德邦為標桿的標准化網路顯現出的規模經濟效應將加速推動大型零擔快運企業的份額擴張。德邦，作為一個新的標桿，證明了零擔快運的規模經營在中國的巨大潛力。從收入來源的.分析可以看出，德邦的高速增長是網路發展的結果，具體而言，門店數量及門店覆蓋度的增長實現了營業規模的增長。正是門店數量從 1000個到 3000個的過程支撐了德邦營業額從 20億到 60 億的增長。

不過，德邦區別於其他企業成為標桿的根本原因還不是門店，或者說德邦為零擔行業帶來的創新發展不是網路本身。首先，門店不是德邦的發明，而是華宇的發明;其次，德邦和華宇在相同的門店規模下曾經相持了一段時間，最終是以華宇不得不減少門店數量以降低虧損，而德邦以持續盈利得以繼續擴張門店數量脫穎而出。可以說標准化使得德邦在網點建設中保障了網點的成功率，實現了網路資源效率的均衡，資源使用率的均衡是網路整體效率和競爭力的基礎。因此德邦的獨特貢獻是快運網路的標准化運營，為行業提供了一個高標準的樣板。而標准化能有效推廣的基礎是直營模式下對運輸各環節的控制力。

5.1.2 快遞業務

除了開展快遞業務需要行政審批並取得相應的業務資質外，公路貨運與快遞業務的區分界限已較為模糊，公路快運行業的企業可在取得快遞業務資質後從事快遞業務，快遞行業的企業也可開展公路快運業務，細分行業之間的競爭和滲透愈發明顯，從而加劇了公路快運和快遞行業內的競爭。為充分利用自有網路布局，增強市場競爭力，德邦於 2013 年 11 月正式開展快遞業務，但2014年快遞業務收入佔比不到5%。國內快遞行業經過近年來的快速發展，市場競爭已較為激烈。雖然公司對快遞業務定位和發展已做好長期發展戰略和運營計劃，但仍將面對快遞市場的激烈競爭。競爭對手除專業的快遞公司外，還需要面對電子商務企業自建物流體系的競爭。

因此無論從短期還是長期來看，德邦快遞發展成為行業領導者都很有難度，更優的定位是作為公路貨運業務的補充。目前著力探索的3-30公斤重貨快遞領域也說明德邦仍在圍繞零擔運輸將業務范圍擴展到快遞領域。

5.2 核心競爭力分析

德邦的直營業務模式與順豐相類似，通過直營更好的控制運營質量，推進一系列標准化建設。在網點布局方面，直營模式能更好地貫徹總部的布局和選址理念，建設標識統一的門店形象;在服務質量方面，德邦能在全國各地貫徹總部的時效要求，即使部分網點虧損也能按時發貨，運輸及裝卸過程的可控性也非常高，比加盟模式更能保證運輸質量。

此外，自有車輛也保證了運輸路途中的可控，高標準的車輛性能和裝備水平也有助於提升客戶滿意度和品牌形象。值得注意的是德邦並不完全依靠自有車輛，也會通過外請車輛的手段來平衡各地區間的運輸貨量，從而實現控制力和靈活性並重。

在直營模式下，初期會面臨資金短缺、擴張速度慢、運營成本高等缺陷，而一旦完成網點布局，形成符合市場需求的標准化的體系後，即能在市場上建立良好的品牌形象，更有利於提供高端產品和服務。德邦的精準卡航等產品之所以能領先於同行業推出並形成規模，也是得益於對運輸全環節的控制力。

以德邦上市為標志，可以看出德邦正在逐步跨過物流企業在發展過程中面臨的資金和規模瓶頸，未來將繼續依靠規模優勢和直營模式下的標准化優勢在中高端市場佔領最高的市場份額。德邦A股上市募集的資金投入計劃如下表所示，從中也可以看出德邦對未來的規劃和對保持競爭力的關注點，主要是想解決全國網點布局不平衡的問題，增加自有車輛匹配業務增長和高標准服務質量要求，通過信息化手段提升管理效率、增強市場競爭力。

6. 啟發建議

綜合德邦物流企業現狀和管理經驗，可供我們借鑒的部分有以下幾點：

6.1 專一化的市場定位

德邦自成立之初一直堅持做直營網路、以自有運輸車輛為主的公路貨運，期間沒有受到加盟模式迅速擴張的誘惑，也沒有做綜合物流。因此才能將全部資金和人力用於鋪設網點，提供專業化的公路貨運服務。藉此形成了規模優勢，確立了行業領先地位，清晰的專一的業務結構更容易贏得資本市場的青睞。

6.2 標准化的管理手段

通過多年專注於公路快運行業的業務經營，德邦已形成了非常成熟的標准化網路建設經驗，對於營業網點及分撥中心的選擇、建設及運營等已有一套嚴格精準的原則和具體標準的制度體系。值得注意的是德邦的標准在運輸時效等指標上一般高於行業平均水平，例如德邦的運輸節點要求當天清貨，這對較小規模的物流企業來講是難以承受的成本壓力，而大規模的物流企業如果網點是加盟模式，加盟網點出於成本考慮也很難做到，只有德邦的全國直營體系才能以整體盈利彌補單個節點的虧損。德邦的高標准運作模式也是其贏得市場份額的重要手段。

6.3 專業人才的引進和培養

德邦物流每年招聘大量應屆畢業生，還有博士生，可以提供博士後進站的條件，這些行為在人才短缺、待遇不高的物流業是很罕見的。德邦一方面是利用畢業大學生素質高、潛力大的優勢，另一方面也藉助他們工作熱情高、干勁足的特點來提高整體工作效率。雖然物流屬於勞動密集型行業，但大多數物流企業沒有大量招聘名校畢業生的行為，主要原因在於高學歷物流專業人才往往理論脫離實際，無法適應實際業務的需要，物流公司艱苦的工作環境和較低的薪資待遇也很難留住人才。德邦在某種程度上利用了應屆畢業生剛參加工作時干勁足的特點，讓畢業生從基層干起，雖然員工流失率仍然很高，但不妨礙公司整體運作，最終願意留下來的也已經證明是忠誠的員工，高學歷的人才也有較快的上升通道。對於博士，德邦則提供相對優厚的待遇，希望以此建立行業內領先的人才和技術優勢。

6.4 與國際知名公司合作的經驗

德邦與麥肯錫、IBM、安永等國際大公司進行合作，開展了關於戰略和業務咨詢、信息系統整合建設、內部流程重組等多個項目，2014年咨詢費支出達9700餘萬元，這在資金普遍短缺的物流行業是非常罕見的。德邦通過此類咨詢項目，加強了業務規劃和流程管理，提升了運作效率和規范性，增強了信息化等領域的競爭優勢，保障了自身的高速成長和行業領先地位。此類管理提升經驗值得我們借鑒。

6.5 與我公司合作機遇

雖然德邦在公路快運領域具有專業優勢和封閉的直營體系，外部公司不便進入，但德邦對於物流技術的研發一貫持開放態度，德邦的企業規模和行業地位決定了其在管理理念和技術研發上具有領先優勢，我公司可以把物流技術作為切入點借鑒德邦的經驗或尋求與德邦的合作，包括網點建設布局優化模型、運力采購系統、車輛在途監控系統等。

我公司目前正以物流園區為目標推廣物流信息化平台產品，在發展園區客戶之後必將轉向大型物流企業尋求合作，以擴大產品覆蓋面。德邦在網點選址方面有非常成熟的經驗和模型，在外部運力采購方面也有很好的經驗可以借鑒，這兩方面都與物流智家產品密切相關，雙方可以在這些領域互通有無，我公司可以借鑒德邦這類企業的經驗設計產品功能，為德邦這類企業設計定製化的功能模塊或將這類功能標准化後推向市場。另外，在車輛在途監控系統和運輸路徑規劃系統方面，因為目前成本較高許多物流公司尚未廣泛應用，而這也是未來物流技術應用的趨勢，尋求有業務經驗的物流企業合作研發此類產品有助於更好地對接市場需求和提升產品質量。從這個角度講，德邦物流也可以作為我們研究物流行業的一個切入點，從中跟蹤分析貨運企業的需求和行業的發展方向。

7. 總結

德邦物流取得零擔運輸行業第一的位置不是一蹴而就，而是經過多年的積淀形成的，其中既藉助了行業發展的機遇，更是因為自身堅持高標準的運作模式和嚴格把控的直營體系，最終形成了規模優勢，成功對接資本市場。德邦的發展路徑說明通過高標準的運營體系可以佔領零擔運輸中高端市場，也說明了在公路貨運行業堅持專業化的優勢。德邦未來鞏固和擴大行業領先優勢的舉動值得我們緊密關注。

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6. 是什麼成就了「德邦物流」

導語：德邦物流的戰略其實並不復雜以建設完善的物流配送服務網路戰略，真正成功的關鍵，是貫穿始終的定位、堅持“自建網路、自購貨車、自培員工”的策略，以及專注於以“落地”為核心、以改善組織績效為目的的管理體系。

零擔物流服務是一種介於合約物流和快遞之間的物流模式，零擔運輸企業將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發。2011年，德邦物流繼續保持了近年來60%的年復合增長率，銷售收入達43億元，比排在第二位的天地華宇要高出2倍多;而在4年前，德邦物流還以微弱的劣勢排在天地華宇之後。

聚集，再聚集

1996年9月，崔維星以“崔氏貨運”(德邦物流的前身)的名義開始獨立開展貨運業務。但直到兩年後承包了“南方航空老幹部客貨運處”，開展航空貨運代理業務，德邦物流才奠定了雛形。從那時起到德邦物流轉為主營汽運業務，崔維星始終堅持一個原則只做物流，這也是整個公司的一元化原則。

並非沒有投資回報更高的項目找到他，但崔維星一直不改初衷。他不希望公司把資金投到與物流業務無關的領域，認為股票的起起落落會分散專注力，而房地產也不是他擅長的業務。

“股市我們從來沒碰過。德邦是一個現金流極其充裕的公司，但這並不意味著我可以亂花錢。即便在2007年、2008年，中國股市最瘋狂的情況下，我們也沒有做過一次二級市場上的'股票投資。”德邦物流副總裁施鯤翔說。

如今，德邦物流將自己精確定位成“零擔物流零售商”，聚焦於公路運輸中的零擔物流市場以網點為基礎、通過服務吸引客戶。通常，公司對於大客戶都會備加青睞，而德邦物流卻從不涉及合約物流、冷鏈物流等細分市場，即便好又多、科勒、TCL等大公司主動找上門來。

這並不奇怪，在走上這條道路前，德邦經歷過砍掉大客戶的艱難選擇。

與大客戶的合約物流類似於現在的整車運輸：大客戶選擇物流公司一般以招投標的方式進行，出貨時以整車為主，有特殊的流程要求。在汽運業務剛剛展開時，業務員拉到了很多大客戶，一度幫助德邦提高了貨量。但很快，德邦發現大客戶定製化要求太多、結款困難，而自己是類似於流水線的標准化操作模式，因此這種不匹配會導致公司陷入被動。

2004年9月，某國際化妝品品牌的合作商在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天內裝了十幾輛車，如此大的出貨量一度讓德邦嘗到了甜頭。但由於該大客戶拖欠貨款的行為日益嚴重，德邦最後以減免貨款的方式才追回了欠款。此外，手機類、燈具類等大客戶也出現出類似情況。

經過痛苦思考後，德邦決定放棄這塊很多公司都想搶的“肥肉”，將客戶群鎖定在了龐大的中小零擔客戶身上。當時，零擔物流既不算快遞，也不屬於整車運輸，是物流市場的一塊“藍海”。德邦把30公斤 — 1噸之間的這種比較零散的貨物運輸，視為自己的專長。公司當時的考慮是：30公斤以下的可能快遞公司更專業，1噸以上的可能做整車運輸。

同時，德邦還只做國內業務，不做國際業務。相比外資公司，德邦相信自己在競爭中做國內業務，競爭優勢會更加明顯：公司了解中國的運費體系，對公路、空運也很熟悉，能夠為客戶提供更專業的服務。

中國零擔物流的市場規模超過3000億，從事這一行業的有70多萬家公路運輸公司。而行業內前十位的零擔物流企業市場佔有率總和，也不超過10%。這個龐大的市場還沒有真正意義上的絕對領先者，即便是今天的德邦物流，也才佔了2%左右。

自建網路

對物流企業來說，服務網點就像是觸角，只有覆蓋面更多更廣，才能為客戶提供更快更好的服務。崔維星曾經偶然看到媒體對聯邦快遞(Fedex)中國區總裁陳嘉良的采訪，其中，“聯邦快遞的核心競爭力是網路和服務”這句話，深深觸動了他。崔維星理解的“網路”，就是遍布各地的直營終端門店，只有自己建網點，企業才有明天和後天。

截至2012年10月，德邦物流已在全國31個省級行政區開設直營網點2600多家，服務網路覆蓋國內550多個城市和地區。

這些營業網點均為自建，不過，這也意味著德邦的發展速度肯定沒有採用加盟來得快。之所以採用自建方式，是因為從長遠看，直營更容易把控質量。而德邦物流希望為客戶提供優質、可靠、及時的服務，所以始終堅持營業網路自建策略。

崔維星認為，“我們每年即便達到60%的年復合增長率，在物流行業也並不算快。如果採用加盟的方式，現在要做每年增長200%、300%也很有可能。但是連續10年200%、300%增長，顯然是很難達到的目標，因為你吃下了一個不太健康的東西，太撐了會需要消化，從第三年開始甚至10%或者-10%的增長都有可能;畢竟加盟會有很多管理弊病，對管理的挑戰遠遠大於現在。自建雖然看起來比較慢，但如果按照50%、60%的速度增長10年，也頗為可觀。”

營業網點自建，也使得德邦物流提高了市場敏銳度，可以准確把握客戶的需求，以及更加精確地指導公司對物流運營中心的選址。德邦物流的“慢”，其實是為了公司業務的發展更加穩定。

7. 德邦快遞怎麼樣和其他快遞比較起來有什麼優勢

德邦快遞以大件快遞為核心業務，主要業務涉及快運、整車、倉儲與供應鏈，是中國企業500強之一。

多年來，公司堅持「以客戶為中心，以進取者為本，以團隊創高效，堅持自我反思」的核心價值觀，致力於為用戶提供高效、快捷的貨運解決方案。

德邦快遞始終緊隨客戶需求而持續創新，堅持自營門店與事業合夥人相結合的網路拓展模式，搭建優選線路，以優化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務。截至2018年3月，公司網點近10000家，服務網路覆蓋全國34個省級行政區，全國轉運中心總面積超過124萬平米。

德邦一直都是以大件物流為主，所以發大件還是有優勢的。大件的運送速度很快，且送貨上門。
產品很有競爭優勢：

精準卡航——精準卡航，限時送達：空運速度、汽運價格、安全快速、限時到達。

精準城運——精準城運，准點送達：准點出發、次日到達、優質服務、准點派送。

精準汽運——精準汽運，全國通達：優秀品質、實惠價格、每日發車、全國通達。