快速消費品市場營銷現狀及對策

Ⅰ 快速消費品是什麼是用哪幾種銷售模式

FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母縮寫，代錶快速消費品。與快速消費品概念相對應的是「耐用消費品」(Durable Consumer Goods)，通常使用周期較長，一次性投資較大，包括（但不限於）家用電器、傢具、汽車等。一種新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顧名思義，產品經過包裝成一個個獨立的小單元來進行銷售，更加著重包裝、品牌化以及大眾化對這個類別的影響。最容易讓人理解的對它的界定包括包裝的食品、個人衛生用品、煙草及酒類和飲料。之所以被稱為快速，是因為他們首先是日常用品，它們依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現，典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等；葯品中的非處方葯(OTC)通常也可以歸為此類。

快速消費品有三個基本特點，即：
① 便利性：消費者可以習慣性的就近購買
② 視覺化產品：消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響
③ 品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌

這些特徵決定了消費者對快速消費品的購買習慣是：簡單、迅速、沖動、感性。

快速消費品是現在在商業包括工業當中非常活躍的一塊，首先大家要從概念上了解這個問題，最早的快速消費品不是從食品開始的，是從洗護用品開始的。但是由於在賣場布局當中，這種商品開始越來越靠在一起銷售，在這樣的條件下，快速消費品的概念延伸到食品，到目前為止，中國人是把食品和洗護用品做為快速消費品的。從我們目前的統計資料上來看，在上海食品和洗護用品銷售在連鎖商業總銷售額當中的大概比重為67%-70%，他們是在大賣場、超市、便利店和一些主要連鎖發展業務消費出去的，這些連鎖商業未來會發生些什麼變化，可能是大家非常要引起關注的問題。

1、連鎖企業開始跨區域的發展，供應商該如何跟上。
由於中國加入世貿組織，關於在服務業當中的全面開放在2005年1月1號，在2003年、2004年這兩年，我們還有對外商的聽證，所謂聽證就是投資的運動聽證，開店區域聽證和開店分布聽證。在這樣的情況下，國內的連鎖業在加速發展，從上海來看，上海的市場相對飽和，所以上海的連鎖業開始大幅度向外走，走到外地去。聯華、華聯、農工商、家得利、可的公司都在拚命往外走，這就有一個問題了，走出去以後，供應上出了問題。首先，我們在上海形成的采購平台沒有辦法密集到外區域，因為很多供應商製造商的銷售網路是按照區域劃分的，最典型的一個是可口可樂，他們是按照灌裝廠區域來劃分地區的，上海地區可能是價格最便宜的，但是沒有辦法拿到其他地方去賣，因為上海是申美飲料的區域，安徽是太古集團的區域。你想要把市場做大，但你的物流你的銷售是不變的，可能你會失去你的內展通道和發展空間。

2、在供應鏈凌亂，區域性和小規模化的情況下，用何種方法整合供應鏈。
很多製造商有些是直接做網路，有些是通過銷售代理體制和經銷體制。現在快速消費品這個領域到底哪個體制比較好，我認為，做直營體制比較好，我做過統計，連鎖店裡，如果好的品牌商品缺貨的話，70%的因素是供貨不及時，我們把這個數據再做分析，這個70%里又有70%來自中小代理商，所以你的政策怎麼維護，你的方法怎麼制定，這就很關鍵了。去年我們做了一個關於連鎖超市供應商渠道通道費這一研究報告，在北京發布以後，我們研究所就有很多的企業來問詢，他們想我為什麼會受連鎖業通道制約，它又是什麼原因產生的，在什麼情況下受制約的，解決這個問題的策略是什麼，他想從我們這邊知道以後怎麼和供應商來應對。這是個國際的概念，從我們的角度來說，在跨區域經營的時候，我們要堅決整合供應鏈，跟不上的就堅決淘汰。

3、在跨區域發展中，如何解決與大型連鎖公司的戰略合作和配合。
堅決要大的品牌製造商和供應商簽定全國的發展戰略，連鎖業的這種變化在快速消費品這個領域中，戰略怎麼制定。需要研究。聯華幾乎在每個省會城市都要開個世紀聯華，他堅決跟過去，跟過去是什麼概念？首先找第一家大公司終端。我的網路過去了，周圍有很多小的超市，然後我把我們的營銷部就建立起來，把當地的商品銷售，區域性銷售做起來。很多小的供應商不能和聯華一起到外地去，這時製造商的銷售網路可以代理一些沒有辦法跟著大連鎖走的製造商和代理商代理的品牌，因此當我們走出去的時候，有沒有可能建立一個戰略合作關系的，我們把物流系統建立起來，而且這個物流系統不僅僅配送自己的商品，我們開發這個物流系統的批發品類。
未來的國際品牌代理商，他在中國主要看你是不是有配送網路，有配送網路就有機會得到經銷點，代理權。

4、如何解決多業態發展中的組織體系和資源共享的問題。
世紀聯華、聯華、快客便利店，三大體系，但是三大體系都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統，有三個信息系統，有三個物流系統。一個商品在這三家裡都有，那在這個方面怎樣做資源共享呢？連鎖業也在考慮，製造商供應商也在考慮這個問題，你在一個地區，單條體系來定製的話，你的成本是怎麼樣的？對連鎖公司來說多個業態的話，就要考慮，在一個地區當中，要設立一個銷售部。這種業態的變革區域的變革，銷售體制變不變是非常關鍵的，未來的任何工業產品，尤其是快速消費品的業態在哪裡很重要，連鎖業的資源如何共享。龍鳳、康師傅、光明乳業的牛奶都是從1991年和上海連鎖業一起做大的，我們看一下我們的業態變化，從3、4百米的超市，發展成連鎖性超市，後來一下子發展成家樂福4、5千米的大型超市，到現在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場和連鎖超市，便利店。現在上海中小型超市已經非常難開，可能前期的規劃問題控制問題做得不怎麼好。現在，大賣場附近的小超市一批一批地倒。上海那些早期做連鎖業做得很大的，現在為什麼會小了呢，因為業態太傳統了，沒有變革，營業分額都讓人給搶過去了，大賣場這樣瘋狂得開，會出現什麼？惡性競爭。把快速消費品，做為低價競爭的籌碼，該如何應對？
另外一個問題，任何企業做市場必須看大的發展的未來，沃爾瑪實行了戰略，華潤也實行了戰略，中國真正大的連鎖企業，擁有上百億幾十億的企業，主力不是大賣場，沃爾瑪是3-4千米的社區店，華潤是4-6千米的綜合店中超。大賣場只能開在大城市經濟中心城市，如果開到區一級以下的，20萬十幾萬的人口地方，如果開大賣場很難生存的，沒有人口消費的支撐，把大賣場微型化一點，把家用電器、服裝做一個濃縮，擴大食品尤其是生鮮食品的比重，然後來使他成為快速消費品的一次性購物的主力商店，這樣比較符合現在中國現在的發展。下一步，可能就是中超比較多了，而中超的形式和大賣場的形式可能又有區別，未來的大賣場已經沒有單體大賣場這個概念了，他絕對做shopping center,比如說，一樓租出去，二樓三樓做大賣場，中超也是這樣，4-6千自己做超市，其他都租出去，這個時候就要注意了，租出去的場地有些地方也是做快速消費品的。另外，不同業態，他對不同品類回報的要求是不一樣的。可能公司在和你們談判的過程中反映出的毛利要求、配送要求會越來越大，店鋪越小配送要求越高，比如便利店沒有庫存的，這種方式怎麼來做，所以我們要從戰略角度上來考慮問題。

5、要正確認識超級市場在向大小兩頭發展後規模向中間回落的的趨勢對超市業態模式的創新要求。
超市向大賣場發展，超市在發展的過程中又向便利店走了，他向兩頭延伸，兩大頭同時發展，到一定程度必然向中間回落，今年第一個就在4-6千的中超，然後到明年再進行回落就在1-2千的加強式生鮮食品超市。上海的生鮮可能是全國大城市中做得最差的，沃爾瑪進入上海還沒可開店首先就是建一個閔行店的生鮮配貨中心，家樂福要搞農產品的加工基地，上海商業連鎖業，對許多產業進行拉動，但是沒有一個對都市化農業進行拉動。
上海前幾年的發展是向外圍發展，南京路淮海路投了那麼多資金下去造成城市人口空心化，現在拆走舊房造新房，把好的人引進來，市中心不是優化了嗎，好的地段沒有地方去開超市，去開農貿市場。1-2千的生鮮超市在市中心立足，他有很多規律，所以我們必須要好好理解。

6、要有預見專業連鎖店特別是大型專業連鎖店的發展與連鎖超市搶奪細分市場的競爭。
現在看到有很多專業性的超市開了出來，比如百安居、歐倍德、好美家、宜家、國美、蘇寧等。現在這種大型的專業連鎖店會和我們大型的連鎖公司超市公司來搶細分市場，銷售家用電器的國美一開出來，大賣場的營業額一個月之內就下滑31%，百貨店也下降，曲陽商務中心也下降。公司怎麼競爭。普通連鎖公司這種品類上就打不開了，大賣場超市就要縮減這種品類，比如，家居用品，家用電器。大賣場超市該靠什麼經營？生鮮品根本不能向人家要通道費，所以還是要靠快速消費品，所以今年大家的壓力會非常非常大。

7、如何看待百貨店的超市化和購物中心的發展，超市和專業專賣連鎖店的發展空間和業態轉型。
徐家匯匯金百貨超市常年打八折，銷售額遠遠超過同類的超市大賣場。2002年，他將近做了1.2億左右。中心城區開發是越來越難了，現在中心城區的百貨店的連鎖開始起來了,現在的百貨店的連鎖肯定是附屬於超市的，快速消費品肯定是要進入的。大家不僅把眼光定在超市大賣場便利店上，還可以定在百貨業。今年百貨店可能會以非常快的速度發展，第一百貨、華聯、北京王府井、大連的大洋百貨，中國的百貨店不回往小型發展，只會往大型發展。所以未來中國的百貨店會向三個方向發展：
一是shopping mall比如正大，二是10萬到8萬左右的城市商業中心，三是象家樂福這樣的大賣場。
中國人對商品的選擇性要求比較高，所以對這種單一規格單一品牌的單一供應商折扣店的方法還要等一段時間，我們拭目以待，今年會開出來。如果一旦轉成折扣店體系的話，連鎖店采購基本上轉向定牌買，如果你們有剩餘生產線的話，我們可以做，但是你們的品牌沒有。

8、國際大型連鎖商業在這兩年中的發展動態應引起的注意：
1）關注國際連鎖企業在國內的購並活動：如家樂福的股權轉讓和對好又多的收購、沃爾瑪曾參與對萬佳的收購競標等；國際連鎖業在國內的購並逐漸開始活躍起來，家樂福要購並好又多的概念，現在有很多台資企業在快速消費品中已經做了相當的份額，在中國大陸發展以台資為背景的連鎖企業未來是要賣的。家樂福為什麼要收購好又多，是因為好又多是中國大賣場中開得最多的。沃爾瑪在收購方面也非常有興趣，華潤收購萬家的時候，沃爾瑪也是去競標的，後來政府沒有同意。他要消滅一個競爭對手就是把你買下來，我不斷的發展，兩年以後，你就完蛋了。最近在遼寧和天津，政府要求家樂福把超出我們投資比例的股份轉讓，轉讓的都是是商業上市公司，這種轉讓就意味著他未來可以在股市裡運作加入。現在關於美國南方在上海的登陸問題被炒得風風火火。有三家企業在競爭，第一個是台灣統一，第二個泰國正大，第三個是香港的牛奶國際。上海雖有3200多家便利店，已經很難進來，現在要進來就要買店買公司了，所以很多企業正在做收購工作，買了店以後，不換牌，管理進入，然後到了一定年限以後，拿著我有500家店的籌碼和美國南方公司談。
2）關注國際連鎖企業對供應鏈整合的舉措，如將國際采購貿易訂單轉成國內定牌訂單，建設生鮮食品生產基地。去年4月份的國際采購會議和去年10月份的上海采購會議，家樂福、沃爾瑪各大國際集團都開始利用他的國際采購體系來做供應鏈，中國國際市場上的食品和日用品輕工行業的產品已經國際化了，中國的食品加工、輕工食品和日用百貨小商品的世界的加工王國。是全世界的價值低谷。所以外國人到中國來開店，對我們來說不僅是加工業，沃爾瑪用國際的采購貿易定單來壓國內的生產商來給他加工、製作沃爾瑪中國店鋪的定牌商品。如果要做一個折扣店，你在一個單品上，你一年向供應商定貨不能低於270萬人民幣，對單一供應商來說你一年定單不能小於2600萬人民幣。一個單品，270萬，實在不是一個小數字。
3）國際連鎖企業的業態轉型創新動向；最典型的變化最快的是沃爾瑪的加入，他的500家店裡200家是購物廣場，還有幾十家是另外247家是社區店。他的2000米左右的生鮮品超市要進入市場了。
在歐洲已經很少看到中國這樣的家樂福了，現在這樣的店都已經轉型了。
4）國際連鎖企業的店鋪網路的布點動向，沃爾瑪的總重點在東北，然後重點進入華東，家樂福的重點在西南，這種網路的通道對我們產品的銷路和通路有相當大的影響。

Ⅱ 快消品銷售方法和技巧

快消品銷售方法和技巧有吸引力、品牌用戶評價、權益誘惑、情感共鳴、網路營銷傳播這五點。

1、吸引力

快速消費品是一種具有很強隨機性的終端銷售產品，能否吸引消費者的注意力，能否反映消費者的品牌和審美觀，已經成為隨機消費成敗的重要因素。視覺的提升不僅是包裝視覺的創新，更是包裝形式的創新。

Ⅲ 快消品如何做市場

1、推動產品創新

產品創新通常包括二種方式：形式創新，如包裝、容量、規格等；內容創新，如口味、品種等。

2、加速成本降低

對於製造商而言，如何提高盈利能力已經不是單純的自身問題，更不是自身力量可以輕易改變的，渠道成員成為推動製造商降低成本的關鍵力量。

分銷成本的降低。對於快消品行業來說，銷售成本的上升已經成為眾多廠家頭等也是頭疼的大事。 最近幾年的事實證明，快消品廠家自建渠道或者直接分銷是行不通的，「分銷、物流、結算」這三座大山是快消品廠家越來越難以靠自身力量可以跨越的，低值快速消費品更是如此。

市場管理費用。不可否認的是，廠家營銷人員的專業能力普遍高於渠道成員，尤其是經銷商；但是，另外一個不能否認的事實是，渠道成員的執行能力要普遍高於廠家人員，而且更加關鍵的是市場管理的執行成本廠家要比商家高出很多。

僅僅人力成本就相差巨大，同時隨著渠道成員專業能力的提升，商家比廠家的市場管理效率還會進一步提高。

3、促進品牌集中

渠道無法整合，作為管理和區隔市場的工具—產品和品牌的規模經營就無從談起。因此，製造商通過品牌集中提高利潤的整合道路上，不能忽視渠道的存在及其主宰力量。

(3)快速消費品市場營銷現狀及對策擴展閱讀

快速消費品行業主要分為四個子行業：

1、個人護理品行業，由口腔護理品、護發品、個人清潔品、化妝品、紙巾、安全套、鞋護理品和剃須用品等行業組成。

2、家庭護理品行業，由以洗衣皂和合成清潔劑為主的織物清潔品以及以盤碟器皿清潔劑、地板清潔劑、潔廁劑、空氣清新劑、殺蟲劑、驅蚊器和磨光劑為主的家庭清潔劑等行業組成。

3、品牌包裝食品飲料行業，由健康飲料、軟飲料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶裝水以及品牌米面糖等行業組成。

4、煙酒行業，能夠快速消化的物品。

Ⅳ 簡述消費流行周期各階段的特性及營銷對策

流行醞釀期：市場上對即將流行的該商品需求量很小。
對策：細心觀察市場變化，分雀春核析影響該產品流行的各種因素，迅速做出該商品是否能夠流行的預測。
流行發展期：對某種流行商品有所認識，產生大量需求。
對策：利用現有的設備和人力，最大限度擴大生產規模，全力開拓市場，大量銷售商品。
流行盛行期：市場銷量達到高峰，預期價格回落，市場暫時出現供求平衡。
對策：加強廣告宣傳，提高產品質量，加強市場預測，以便在競爭中占據主動地位。
流行衰退期：某種流行商品已經基本滿足市場需求，出現供森前大於求的局面。
對策：抓緊處理剩餘商品，調整生產，銷售新產品，適應市場新需求，迎接新一輪的消費潮頃掘流。
流行過時期：人們對某種商品或勞務的需求熱情逐漸消失
對策：思想上有警覺，行動上有準備，做到隨機應變。

Ⅳ 淺談快速消費品的營銷渠道管理

淺談快速消費品的營銷渠道管理

快速消費品是相對於耐用消費品而言的，指的是那些購買周期短，使用壽命較短，消費頻率高、速度較快的消費品。下面我為您帶來淺談快速消費品的營銷渠道管理，歡迎閱讀！

【摘要】目前，在我國，快速消費品營銷渠道中存在營銷渠道結構偏長，營銷渠道沖突加劇，串貨理由嚴重以及終端管理執行力度不夠等理由。為此，必須加強營銷渠道管理，加強對終端的管理，合理處理營銷中的串貨理由並建立復合營銷渠道。

【關鍵詞】快速消費品 營銷渠道 管理

快速消費品是相對於耐用消費品而言的，指的是那些購買周期短，使用壽命較短，消費頻率高、速度較快的消費品。快速消費品具有單品價值低、消耗周期短、視覺化和品牌忠誠度不高等特點，常見的快速消費品包括日常生活用品、煙酒、飲料和食品等。正是因為快速消費品有其自身特點，相對於其他消費品而言，快速消費品的營銷渠道有自己的特點。快速消費品的營銷渠道主要有傳統渠道營銷模式、現代渠道營銷模式、傳統渠道營銷模式與現代渠道營銷模式相結合等三種類型。目前，在我國，快速消費品的營銷渠道管理還存在著一些理由，急需糾正。

一、快速消費品的主要營銷渠道模式分析

(一)傳統渠道營銷模式

建立在傳統的傳播和交易工具基礎之上的營銷渠道模式被稱之為傳統渠道營銷模式。這一模式主要通過超市、連鎖商店、百貨商場、專賣店和代理經銷商等來實現。伴隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，人們生活節奏的加快，快速消費品的營銷渠道模式逐漸發生著變化，但是由於傳統渠道營銷模式相對成熟，目前仍是主要的快速消費品營銷渠道模式。

(二)現代渠道營銷模式

現代營銷模式指減少了中間環節，旨在實現快速消費品由生產者到消費者的集約型流通。該模式主要通過獨立倉儲式超市、大型的國際大賣場以及一些連鎖超市來實現。現代渠道營銷模式能夠使消費者及時了解產品，並有利於產品的展示和宣傳。

(三)傳統渠道與現代渠道相結合的復合渠道營銷模式

傳統渠道與現代渠道相結合的復合渠道營銷模式是市場發展的必定趨勢。目前我國很多快速消費品，銷售渠道的決定權已經由廠商轉移到消費者，這為這種復合模式的發展提供了條件。

二、快速消費品營銷渠道中存在的理由

目前，在我國，快速消費品營銷渠道中，主要存在著以下一些理由：

(一)快速消費品渠道結構偏長，影響了產品的上市時間

快速消費品消費周期短，產品的保質期和有效期均不長，因此產品生產出來之後，應該迅速推向市場。但是目前，很多快速消費品的渠道鏈過長，渠道結構中間環節太多，降低了快速消費品的營銷速度，影響了快速消費品的上市時間。

(二)營銷渠道沖突日益加劇

快速消費品的生產商與經銷商的關系不協調，從而導致了快速消費品營銷渠道的沖突。為了擴大產品的影響力，增加產品銷量，快速消費品的生產商必須藉助於中間商，但另一方面，經銷商會分割一部分商品銷售的利潤，生產商有的時候也會跳開中間商直接進行銷售。考慮到企業會作為銷售終端，經銷商也會與廠商爭奪消費者，這樣快速消費品營銷渠道的沖突就會日益加劇。

(三)串貨理由比較嚴重

所謂的串貨，指的是經銷商網路中的公司分支機構或中間商在利益的驅使下，讓其所經銷的產品在不同的區域流動，以獲取高額利潤。由此會引起價格傾軋，市場混亂，損害產品信譽，並且可能引起不同分銷商之間的矛盾。串貨理由不僅會給快速消費品生產商帶來經濟損失，也會使企業所制定的市場戰略無法有效實施，使企業陷入被動局面，不利於企業的.長遠發展。

(四)終端管理缺乏執行力

終端是營銷渠道不可缺少的一環，是營銷渠道的最後一環。目前，快速消費品終端主要由經銷商及零售商經營和管理，而生產商則很少參與其中。由於企業很少參與到這一環節，使得分銷商和零售商有很大的自主權，在其經營區域內，出現了價格變動，且價格上下浮動較為頻繁，這就使得不同區域商品價格差異較大，使價格體系混亂。企業對終端缺乏了解也使得企業不能夠及時掌握市場信息，為其經營決策提供依據。

三、快速消費品營銷渠道的完善措施

(一)加強營銷渠道管理

快速消費品企業首先必須考慮經銷商的資質，選擇合適的優秀的分銷商，並管理經銷商的信用度，這樣才能提高營銷渠道的效率。其次，快速消費品生產企業要對分銷商的經營區域進行合理地劃分，這樣能增強不同分銷商分銷的規范性，避開串貨現象。最後，快速消費品生產企業還必須強化對渠道成員的激勵，以調動他們的積極性，在實踐活動中，較為常見的激勵方式有銷售競賽、等級進貨獎勵、定額返利三種。

(二)企業應該加強對終端的管理

快速消費品企業必須加強對終端的管理，首先企業必須認識到加強終端管理的重要性，企業應該建立一支高素質、反應快和服務水平高的售後服務團隊。其次，企業還必須加強對終端價格的制約，避開零售商私自調動價格而造成市場價格混亂。最後，企業還必須安排專人對零售商進行培訓，增強他們對企業以及產品的認可，同時能夠更全面的了解產品的性能和指標，提高他們的服務質量，樹立良好的企業形象，使企業產品深入人心。

(三)合理處理營銷渠道中的串貨理由

在快速消費品營銷中，由於串貨等種種理由會引發沖突，因此需要加強對串貨理由的處理。企業可以向國外學習，成立管理渠道委員會，以收集渠道成員的意見，並進行討論，制定相關措施，嚴厲懲罰串貨行為。但是，在這一過程中，委員會必須加強與經銷商的交流與溝通，首先必須深入了解導致串貨的深層次理由，如果是經銷商的理由，在對其進行處理的同時，必須加強對其的教育，而如果是企業制度方面的理由，則必須及時反映給企業管理層，促使其及時糾正錯誤。

(四)建立復合營銷渠道

對於快速消費品而言，終端渠道過於復雜和龐大，不同的地域銷售環境也不一樣，這就決定了銷售渠道的多樣性。廠商可以根據消費者收入的不同、需求的差異性和銷售環境的變化，制定復合營銷渠道，針對不同的細分市場採用不同的營銷模式，這樣可以增強營銷的針對性，提高營銷的效率。但是，企業在制定復合營銷渠道的時候，必須注意不同渠道的分工，不能讓其產生沖突和矛盾。

參考文獻：

[1]王麗波.快速消費品分銷渠道策略分析[J].企業導報，2011，(13).

[2]侯繼榮.快速消費品企業的需求管理研究[J].中國市場， 2007，(5).