㈠ 求國內外金融風險案例！！！麻煩各位了~~
海南發展銀行的關閉
一、案例分析
1998年6月21日，中國人民銀行發表公告，關閉剛剛誕生2年10個月的海南發展銀行。這是新中國金融史上第一次由於支付危機而關閉一家有省政府背景的商業銀行。海南發展銀行成立於1995年8月，是海南省唯一一傢具有獨立法人地位的股份制商業銀行，其總行設在海南省海口市，並在其他省市設有少量分支機構。它是在先後合並原海南省5家信託投資公司和28家信用社的基礎上建立和壯大的。成立時的總股本為16.77億元，海南省政府以出資3.2億元成為其最大股東。關閉前有員工2800餘人,資產規模達160多億元。
海南發展銀行從開業之日起就步履維艱，不良資產比例大，資本金不足，支付困難，信譽差。1997年底按照省政府意圖海南發展銀行兼並28家有問題的信用社之後，公眾逐漸意識到問題的嚴重性，開始出現擠兌行為。隨後幾個月的擠兌行為耗盡了海南發展銀行的准備金，而其貸款又無法收回。為保護海南發展銀行，國家曾緊急調了34億元資金救助，但只是杯水車薪。為控制局面，防止風險漫延，國務院和中國人民銀行當機立斷，宣布1998年6月21日關閉海南發展銀行。同時宣布從關閉之日起至正式解散之日前，由中國工商銀行託管海南發展銀行的全部資產負債，其中包括接收並行使原海南發展銀行的行政領導權、業務管理權及財務收支審批權；承接原海南發展銀行的全部資產負債，停止海南發展銀行新的經營活動；配合有關部門施實清理清償計劃。對於海南發展銀行的存款，則採取自然人和法人分別對待的辦法，自然人存款即居民儲蓄一律由工行兌付，而法人債權進行登記，將海南發展銀行全部資產負債清算完畢以後，按折扣率進行兌付。6月30日，在原海南發展銀行各網點開始了原海南發展銀行存款的兌付業務，由於公眾對中國工商銀行的信用，兌付業務開始後並沒有造成大量擠兌，大部分儲戶只是把存款轉存工商銀行，現金提取量不多，沒有造成過大的社會震動。
二、原因分析
（一）不良資產比例過大。可以說，海南發展銀行建立本身就是一個吸納海南非銀行金融機構不良資產的怪胎。1992年開始海南房地產火爆，1993年5月以後，國家加大金融宏觀調控力度，房地產熱逐步降溫，海南的眾多信託投資公司由於大量資金壓在房地產上而出現了經營困難。在這個背景下，海南省政府決定成立海南發展銀行，將5家已存在嚴重問題的信託投資公司合並為海南發展銀行。據統計，合並時這5家機構的壞賬損失總額已達26億元。有關部門認為，可以靠公司合並後的規模經濟和制度化管理，使它們的經營好轉，信譽度上升，從而擺脫困境。1997年底，遵循同樣的思路、有關部門又將海南省內28家有問題的信用社並入海南發展銀行，從而進一步加大了其不良資產的比例。
（二）違法違規經營，海南發展銀行建立起來以後，並沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營，其中最為嚴重的是向股東發放大量無合法擔保的貸款。海南發展銀行是在1994年12月8日經中國人民銀行批准籌建，並於1995年8月18正式開業的。成立時的股本16.77億元。但僅在1995年5月到9月間，就已發放貸款10.60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71%.絕大部分股東貸款都屬於無合法擔保的貸款，許多代款的用途根本不明確，實際上是用於歸還用來入股的臨時拆借資金，許多股東的貸款發生在其資本到賬後的一個月，入股單位實際上是剛拿來，又拿走。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。這種違法違規的經營行為顯然無法使海南發展銀行走上健康發展的道路。
三、 啟示
（一）不良資產比例過大是目前我國銀行業的主要風險。我國的商業銀行特別國有獨資商業銀行不良資產比例大是一個眾所周知的事，盡管對4家國有商業銀行不良資產比例的匡算結果有不同，有的說20%左右，有的說30%左右，不論那一個比例，反正都是高比例，大大超過了中國人民銀行規定的17%的最高限界，也大大高於東南亞金融危機爆發之初的泰國（7.9%）、馬來西來（6.4%）、印尼（17%）、韓國12%、日本12%、台灣11%，而形成高比例不良資產的原因雖有銀行自身經營管理的問題，但更多的是由於體制因素及由此引起的過多行政干預造成的。國有商業銀行在如此高的不良資產比例下只所以還能正常運轉，根本一點在於廣大民眾相信國有銀行不會倒閉，因此不但不擠提，還照樣存款。海南發展銀行一開始了就染上了國有商業銀行的體制病，長官意志使它一起步就背上了沉重的不良資產包袱，而由於它不是國有商業銀行，沒有國家信用保證，因此，一有風吹草動，就會發生擠兌，引發支付危機而難以為繼。如前所述，目前我國的主要商業銀行是裹著國家信用大旗掩蓋著高額不良資產的病灶，如果不能盡快把不良資產比重降下來，隨著我國加入WTO和國有商業銀行企業化改革的深入，就極容易引發類似海南發展銀行這樣的風波。
（二） 合規合法經營是商業穩健運行的基本要求。
海南發展銀行只所以短命，原因是它一開業就違規經營，《中華人民共和國商業銀行法》第四章第35條、第36條、第40條規定，「商業銀行貸款，應當對借款人的借款用途、償還能力、還款方式等情況進行嚴格審查」，「商業銀行貸款，借款人應當提供擔保」，「商業銀行不得向關系人發放信用貸款；向關系人發放擔保貸款的條件不得優於其他借款人同類貸款的條件」。而海南發展銀行完全違背這些規定，貸款不問用途，貸款不搞抵押，通過貸款的方式抽逃資本金，前門拿進、後門拿出，拿來多少、帶走多少，如此違法亂紀經營，豈有不垮之理。
（三） 中央銀行的救助是防止商業銀行發生信用危機，化解銀行業風險的最後一道防線。在1998年上半年海南發展銀行出現儲戶擠兌時，中央銀行緊急調動34億資金予以支持，當發現如此救助不足以制止信用危機發生時，中央銀行採取斷然措施，立即關閉海南發展銀行，由中國工商銀行對其實行接管，從而避免了事態的擴大，保護了私人儲戶的利益。同時按照國際通行的規則，對法人債權進行登記，在海南發展銀行全部資產負債清償完畢以後按折扣率進行總付，以體現投資者（這里為存款者）自我承擔風險的原則。這一案例，充分顯示了中央銀行充當最後貸款人和化解銀行風險的最後一道防火線的地位。
第二篇 外國金融風險案例
案例2-1
美國儲貸協會的破產
20世紀80年代中後期美國發生了繼30年代以後又一次商業銀行儲蓄機構破產的風潮，據美國立法機構統計，有問題的商業銀行從1981年的大約200家增加到1986年的超過1400家，商業銀行倒閉的數量從1950——1981年平均每年5家，1982年——1992年平均每年130家，1988年達到200家以上，儲貸協會幾乎全面破產。至1995年末，花費了納稅人大約1400億美元。據美國總會計署估算，這場危機的保救成本要超過5000億美元。在這場危機中，各種利益集團通過立法機關和政府胡整亂治，丑聞百出，在美國金融發展史寫上了不光彩的一頁。
一、案例介紹
美國儲貸協會建立於20世紀30年代，當時成立這個協會的目的是為了鼓勵美國的中產階級進行自顧，所以全稱是「扶助儲貸協會」。為了規范儲貸協會的運作，國會創建了聯邦住宅貸款銀行委員會（FHLBB），而且建立了它的附屬機構聯邦儲貸保險公司（FSLIC），為儲貸協會的存款保險。儲貸協會吸收公眾的短期儲蓄存款、並且用這些所得存款向當地的購房者提供20年和30年的抵押貸款，利率在抵押期內保持不變。
顯然，如果儲貸協會向儲戶支付的利率低於儲貸協會發放的抵押貸款的平均收益率，則儲貸協會就有盈利，可以正常經營，反之，如果儲貸協會向儲戶支付的利率高於儲貨協會發放的抵押貸款的平均收益率，則該機構就會虧損。從30年代到60年代中期利率很低，而且穩定，長期抵押貸款利率高於短期存款利率，即儲貸協會的收益曲線總是向上傾斜的。在穩定且低通貨膨脹率的時期，儲貸協會的經營是很簡單的。局外人嫉妒地拿儲貸協會經理的「3——6——3」的經營方式（以3%的利率借款，以6%的利率貸款，每天下午3點打高爾夫球）開玩笑。不幸的是，在70年代中期，利率開始上升。最初，這一上升是溫和的遞進的，所以儲貨協會遇到的麻煩不大。但在70年代後期，不斷上升的通貨膨脹對利率施加了向上的壓力，並將利率提高到了儲蓄機構可以向儲戶提供的利率上限水平。為了防止嚴重的非中介化，立法機構授權儲貸協會發行貨幣市場單據，這一新工具面值1萬美元，並允許銀行和儲蓄機構參照6個月國庫券的標准來確定利率。
㈡ 郵政銀行營銷案例
中國郵政儲蓄銀行於2007年3月20日正式掛牌成立，是在改革郵政儲蓄管理體制的基礎上組建的商業銀行。下面我給大家分享郵政銀行營銷案例，歡迎參閱。
郵政銀行營銷案例1
郵政儲蓄銀行的網路資源經整合後才能形成核心競爭力
(一)網點優勢並不能實現差異化
中國郵政儲蓄銀行網點多,這是最大的特點,也是其他商業銀行無可比擬的優勢。截至2009年6月底,郵政銀行有網點3.7萬個,4.5萬個匯兌網點和2萬個國際匯款營業網點,近60%的網點和70%的匯兌網點分布在農村地區。中國郵政儲蓄銀行網點多,這是最大的特點,也是其他商業銀行無可比擬的優勢。
經濟較發達的廣東省7市(指的是佛山、東莞、江門、肇慶、惠州、韶關、汕頭)商業銀行在農村地區共投放POS機35448個,而郵政儲蓄銀行只有32個,僅佔0.09%。從廣東省的情況看,網點的優勢並沒有帶來業績上的提高,而廣東省郵政儲蓄銀行一直在各省業績中處於較好的位置。
(二)現有的營銷能力和營銷思維難以針對高端客戶集中化經營
中國郵政儲蓄銀行一直是農村金融的主力軍,這確是其行業地位的體現,但城市高端客戶市場和機構客戶市場也應該是郵政儲蓄銀行進行爭奪的資源。郵政儲蓄銀行由於歷史原因,對於高端客戶和機構客戶缺乏相關的營銷經驗。人才隊伍需要大量補充。否則對於高端金融市場的集中化經營將難以突破,只能無奈地將籌碼押注在農村金融市場和傳統的儲蓄業務。
(三)網路資源未經整合無法降低成本
郵政儲蓄銀行的網點多,但是對於農村邊遠地區的網點,業務量通常很小,再加上受國家政策法律限制,農村邊遠地區的網點難以撤銷,經濟較發達的村鎮通常有農村信用社和中國農業銀行的網點。郵政儲蓄銀行的網點如果不進行有效整合,肯定難以實現規模經濟,成本領先無從談起。
二、實現營銷突圍是郵政儲蓄銀行整合網路資源的關鍵
張偉靖(2008)提出郵政儲蓄銀行是第五大銀行還是第五大問題的觀點,對於郵政儲蓄銀行的持續經營提出質疑。在溫室里成長的郵政儲蓄能否在銀行競爭中站穩,關鍵在郵政儲蓄銀行的營銷能力。郵政儲蓄銀行需要進行一場營銷的革命,郵政儲蓄銀行在城市網點面臨四大行和股份制商業銀行、城市商業銀行的競爭,而農村網點面臨農村信用社和農業銀行的競爭。郵政儲蓄銀行的網路資源優勢並沒有帶來壟斷地位。李高建(2008)認為,郵政儲蓄銀行存在郵政和銀行混業經營的問題,但經過郵政與銀行的分離,郵政儲蓄銀行網點仍兼有銀行和郵政業務並沒有多大的障礙和風險,郵政儲蓄銀行的營銷突圍應該在三個方面與資源的整合相結合:
(一)營銷應該注重目標化
營銷盡可能地制定目標,網點的目標、部門的目標、個人的目標,將目標作為工作的常態,規范經營目標。建立層層下達的目標體系,完全摒棄過去的體制,將目標的種類多元化,網上銀行、手機銀行、簡訊通、基金銷售、保險代銷、存款等零售業務實現多層目標。對於郵政儲蓄銀行的貸款業務實現目標上的優質客戶銷售目標。
(二)營銷應該注重責任化
目標的考核和職位晉升、績效工資等結合起來。並將目標的實現作為一種責任來考核,迫使主管領導重視業績,調動一切資源和發揮員工的積極性實現目標。
(三)營銷應該注重戰略化
將動態的營銷戰略引入,不斷結合市場進行調整。根據不同地區的經濟特點和競爭局面進行戰略規劃。不是一套營銷思想從上到下,而是動態的戰略思維。
三、郵政儲蓄銀行實現營銷突圍的策略
(一)營銷人才策略:人才四維空間設計
馬斯洛的需求層次說給銀行管理的人才激勵機制提供了理論基礎,現代前沿人力資
源理論認為營銷人才存在層次分級,國際金融環境和中國的金融業混業經營趨勢會使商業銀行的人才培養挖掘會走向四維空間模式,因為這樣的培養模式最具有競爭力,能夠內外兼顧。
郵儲銀行本著“以多渠道營銷為原則，樹立綜合營銷理念，著力打造綜合銷售、交叉銷售的營銷隊伍，最大化的發揮客戶經理的營銷效果，全力為郵儲銀行業務發展和轉型做好支撐服務”的總體發展思路全力推進營銷體系建設。一是建設客戶經理、產品經理和客戶數據分析經理三支專業營銷隊伍，同時明確營銷隊伍人員間的職能和分工，共同發揮營銷團隊力量。二是積極開發有特色的營銷項目，倡導一攬子營銷解決方案，帶動個人、公司、信貸三大業務的聯動發展。三是加強產品經理和客戶經理培訓，強化客戶經理的上崗培訓、營銷服務技能培訓和客戶管理技巧培訓，在理論講解的基礎上輔以案例介紹和學員演練，將提高實戰營銷技能作為培訓第一要務。四是深刻認識到金雁獎營銷評選活動對推動郵儲銀行營銷工作的重要作用，從本單位實際出發，以金雁獎評選為契機，不斷夯實營銷基礎，加快營銷體系建設。
郵政銀行營銷案例2
營銷體系建設是我行近年提出一項重要戰略選擇，這是郵政儲蓄適應市場變化要求，提高增長方式的重要舉措，筆者認為，郵政儲蓄要繼續在如下七個方面加快建設步伐，提高市場應對能力，為郵政儲蓄業務的又好有快發展提供支撐。
措施一，加快郵政儲蓄客戶經理建設步伐。要嚴把用人關，選拔思想素質高、大專以上學歷、有突出營銷業績的人員充實到客戶經理隊伍。郵政儲蓄網點要建立以客戶經理為中心的營銷團隊，加大專業營銷力量，逐步實現儲匯業務發展方式的轉型。城市地區要按照對存款余額達到1億元以上的網點，要配備2-3名專職客戶經理;存款余額5000萬元以上的網點，要配備1-2名專職客戶經理。農村地區要依託三農服務站，實現郵政儲蓄營銷體系的業務轉型。
措施二，科學確定郵政儲蓄客戶經理職級與薪酬。合理客戶經理激勵機制設計有利於調動營銷積極性的工資薪酬結構，按營銷業績超額提成或獎勵，體現對營銷崗位的激勵。要完善客戶經理的考核指標體系，綜合考核營銷業績、客戶維護、大客戶管理、服務質量等指標。對業績突出的客戶經理，應優先安排出國培訓、國內學習、旅遊休假等鼓勵措施;對連續三年營銷業績突出的勞務工，應按一定人員比例擇優轉為聘用工。
措施三，加大要郵政儲蓄營銷運轉的財務支撐力度。要按郵政金融業務收入的一定比例確定專業營銷費用，主要用於市場調研、產品研發、宣傳促銷、客戶維護和營銷人員的補貼獎勵。設立營銷管理委員會等，作為市場營銷的決策和協調機構，對市場調研、產品開發、宣傳推廣、費用預算等做出決策和協調;各級郵政儲匯專業管理部門負責建立營銷組織，負責市場調研、營銷策劃、集團大客戶開發與維護等營銷工作。縣郵政局要指定專人負責營銷工作。
措施四，加大郵政儲蓄營銷體系信息化支撐力度。要利用郵政金融客戶管理系統的分析功能、評分評級功能，對客戶進行分級管理，開展客戶關系維護和新產品營銷，開展積分、獎勵等營銷活動。進一步開發郵政金融客戶管理系統，增加客戶管理、營銷培訓、低櫃交易、客戶經理績效考核等功能。
措施五，加大郵政儲蓄營銷從業人員培訓力度。提高營銷人員的綜合素質和能力，要針對不同層次的營銷人員，採取遠程教育和集中教育相結合的方式，實行分級分層培訓。郵政儲蓄營銷培訓要實現理論與實踐培訓，要從增強郵政金融市場競爭能力的高度，將營銷人員培訓當作一項常規性工作來抓，在組織內營造良好的學習氛圍。
措施六，建立大客戶服務體系，加大郵政儲蓄營銷體系服務力度。要制定郵政儲蓄VIP客戶服務管理辦法，明確優先、優惠、優質服務內容，根據客戶貢獻度，對集團大客戶、高端個人客戶和一般客戶進行分類，分別提供不同的優惠和分層的服務標准。要在網點單獨設立大客戶櫃台或大客戶室，提供資費優惠及特殊服務。要對高級別的客戶配備客戶經理，提供專業化、差異化、個性化的金融產品和服務，努力提高郵政儲蓄的大客戶服務水平。
措施七，加強郵政儲蓄外部營銷管理力度，防範業務風險。加強對郵政儲匯外部營銷的管理，嚴格限定外部營銷的業務的范圍，禁止外部營銷人員辦理存、取款業務，嚴格禁止外部營銷人員接觸任何章戳、接觸客戶的現金和重要憑證等。要建立外部營銷管理制度，包括走訪制度、查詢投訴制度、公示制度和考核制度，切實防範和消除外部營銷業務的風險隱患。要加強外部營銷人員管理，定期排查外部營銷人員個人行為和家庭經濟狀況。
郵政銀行營銷案例3
從《中國郵政——“百年老店”的現代化之路》的案例中，我們可以清楚地看到中國郵政在近幾十年裡的風風雨雨，其“一分開，二改革，四完善”的改革發展之路也使中國郵政對市場經濟有了更深的認識和感悟，實現了轉虧為盈的良性發展，然而在我們為此歡呼的同時，也應該清楚地認識到伴隨著改革機遇的還有更大地挑戰，下面就是我們對此的一個分析總結： 中國郵政所面臨的外部環境：
1.政治環境：政府實行政企分開，減少了郵政普遍服務的補貼，並且對郵政儲蓄銀行實行“新老劃斷”等政策性改革。不可否認的是，政府的這些措施確實刺激了郵政部門向現代市場化企業轉進，促使其不斷尋找定位、明確業務重心、不斷改革以適應市場經濟環境的發展，從而逐步向現代企業制度靠攏。
2.經濟環境：我國市場經濟的蓬勃發展為郵政速遞和郵政金融業帶來了巨大的市場發展潛力。我國是發展工業化發展的中
期，當前，我國工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化進程明顯加快，已成為了世界第二大經濟體，國內需求旺盛，自然而然帶動了金融行業的快速發展，案例中，2013年底郵政銀行的資產規模由2.13萬億元增長為5.58億元，營業規模也增長了5倍，這無疑與我國的經濟發展有著巨大的關聯。另一方面，經濟的發展也帶動了速遞物流業的發展，僅以網路物流為例，其一天的速遞量就可達上千萬件，由此郵政速遞企業的發展市場不可謂不廣啊。
3.法律環境:“普遍服務”的法律義務制約著中國郵政的良性發展，但同時《郵政法》的修訂體現了與現代經濟環境相協調。首先，“普遍服務”是我國憲法的具體體現，也是我國政府對公民的承諾義務，《萬國郵政公約》中把“以均一低廉的資費向所有地區的所有用戶提供經常優質的永久性郵政服務”定位人的基本權利，然而處於低廉的資費遠遠覆蓋不了運輸成本和人力成本，總是處於虧損狀態。其次，眾所周知任何一部法律但是為了調整一定社會關系的，是為一定的政治和經濟關系服務的，隨著我國市場經濟的逐步確立和發展，1986年制定《郵政法》時的社會經濟環境發生了很大變化，2009年新修訂的《郵政法》則明顯適應了當前經濟形勢。
4.技術環境：第三次科技革命的到來也沖擊著中國郵政業。隨著科學技術的進步，包括互聯網在內的新的電子通信手段的應用普及、新產品和新業務的不斷開發等在很大程度上代替了郵政傳統業務，人們不再通過寫信來表達相思，因為電話、視頻、QQ等完全可以把“信件”這個單調緩慢的東西輕松淘汰。
5. 行業競爭環境：中國開放的市場經濟條件下，面臨國內外企業的競爭壓力巨增。第一點，對於郵政的速遞物流業務而言，隨著民營和國外速遞公司進入中國速遞領域，中國郵政速遞正面臨著越來越多的競爭對手，一類是FedEx、UPS、DHL等有著遍布全球的運遞網路、雄厚資金與技術管理的國際快遞公司;另一類則是申通、中通、順豐、韻達等活力極強、成本相對較低的民營速遞企業。所以郵政業務的市場競爭力以大幅下降。第二點，對於郵政銀行來說，壓力同樣存在，雖然不會受到國外銀行的威脅，但是中國工商銀行，中國農業銀行和中國建設銀行等等對其的競爭壓力也是不可忽視的存在。
6.社會文化環境：人們思想觀念、文化教育水平、消費習俗的變化和消費選擇的多樣化，對郵政傳統行業造成威脅。俗話說“三十年河東，三十年河西”，三十年前前寫信是一種社會時尚，郵政業在人們生活中佔有不可或缺的地位，正如案例中的那位老郵政爺爺所說，“郵政的日子過的很舒服。”可是三十年後的今天，人們進入了一個快節奏化的生活方式和多樣化的消費需求，如“快”遞的出現。因此郵政的傳統業務正在被人們所淘汰中。
7.交通環境：近年來，我國的交通系統網路逐漸完善，形成了集公路、航空、鐵路、航運於一體的交通網，僅僅就高速公路來說，我國2012年的高速公路總里程已超越美國成為世界第一，交通基礎設施建設升級也極大地推動了產業進步，物流等的速度加快了幾倍，但是與此同時行業的競爭壓力也是成幾何倍數而增長。
㈢ 求銀行操作風險管理的案例
商業銀行操作風險管理的國際案例
案例一：巴林銀行。1995年2月英國中央銀行英格蘭銀行宣布了一條消息：巴林銀行不得繼續從事交易活動並將申請資產清理。10天後，以1英鎊的象徵性價格被荷蘭國際集團收購。巴林銀行總損失為13億美元；資本損失100%；從違規到災難發生的時間為三年；違規內容是未經授權及隱匿的期權和期貨交易、隱匿虧損；違規者為新加坡附屬機構交易員；操作風險發生的原因在組織因素上，治理、管理、文化多元、溝通失敗；在政策因素上，違反政策、不合規、職責不清；在人員因素上，雇員不當、僱主判斷失誤。
具體分析巴林銀行倒閉的原因
首先，巴林銀行沒有將交易與清算業務分開，允許里森既作為首席交易員，又負責其交易的清算工作。在大多數銀行，這兩項業務是分立的。因為讓一個交易員清算自己的交易會使其很容易隱瞞交易風險或虧掉的金錢。這是一種制度上的缺陷。
其次，巴林銀行的內部審計極其鬆散，在損失達到5，000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人調查里森的賬目，資產負債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對資產負債表反映出的問題視而不見，輕信了里森的謊言。里森假造花旗銀行有5，000萬英鎊存款，也沒有人去核實一下花旗銀行的賬目。
監管不力不僅導致了巴林銀行的倒閉，也使其3名高級管理人員受到法律懲處。
㈣ 銀行成功營銷案例3個
由於銀行營銷本身具有很強的實踐性、可操作性和應用性,使得銀行營銷的研究受到金融界的高度重視,以下是我為大家整理的關於銀行成功營銷案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
銀行成功營銷案例篇1：
互聯網對傳統金融的影響已經愈加明顯，並且在無聲無息中改變了我們的日常生活。
互聯網對傳統金融的影響已經愈加明顯，並且在無聲無息中改變了我們的日常生活。銀行服務和微信營銷最大的區別在於，服務是一對一、點對點的信息傳遞，而營銷往往是一對多的信息推送。
招商銀行微信公眾平台的推出，就是在發揮低成本推廣、低運營成本、跨平台開發等優勢的同時，將客戶經常需要使用的功能遷移到微信上，讓金融服務更為便捷、快速。不僅如此，在大數據下，基於海量的用戶信息和交互行為進行挖掘，實際上會衍生出更多新“利潤”業務和機會。
為推廣微信公眾號，招行信用卡在自己的官方網站上放置了微信 廣告 ，並且在持卡人的賬單郵件、消費郵件等地方附帶推廣其賬號，吸引用戶關注，擴大招行的影響力。
招商銀行的微信公眾號，其最大的特點是和招行信用卡的每個持卡人信息一對一綁定，微信公眾號下方有好幾欄自定義菜單，用戶在微信中點擊後可以查看自己的賬單、積分、額度，設置還款等。另外，招行微信公眾號還開始取代簡訊提醒功能。用戶每一次刷卡後都會收到微信推送提醒，而簡訊只會給單次刷卡100元以上的交易發送提醒。相比起簡訊，微信推送的信息內容更加豐富，圖文並茂，且字數不限。招行微信賬號幾乎取代了90%的招行常規客服功能，大大緩解了客服壓力，也提高了招行的工作效率。
微信公眾平台的出現對於整個金融行業來說是一次革命性的改變，招商銀行在微信上的創新與嘗試具有把整個金融行業從勞動密集型引向知識密集型的重大意義。而通過與微信等新興互聯網技術的合作，在這一過程中，銀行自身也能進一步提高服務質量。
銀行成功營銷案例篇2：
案例經過：
6月6日下午，客戶匡先生在網點辦理轉賬業務，在辦理業務的過程中，櫃員宋文斌發現客戶達到金卡級別但未辦卡，並且對我行目前的存款政策與禮品非常感興趣，便靈活運用相關話術，著重介紹了我行的郵儲政策。客戶很感興趣，透露在對面農行有一筆定期存款30萬即將到期。了解到客戶信息後，櫃員宋文斌進一步向客戶介紹我行對於他行挖轉的活動政策，客戶表示有時間會取款到我行存款，櫃員宋文斌便詳細詢問了客戶的聯系方式，並記錄下來，方便後期再與客戶聯系。6月12日上午，宋文斌電話聯系客戶農行存款是否到期，是否有時間到我行存款，客戶對櫃員宋文斌的熱情服務非常滿意。6月13日下午客戶匡先生到我行辦理了金卡，20萬一年的定期存款，10萬七天通知存款，同時櫃員在辦理過程中宣傳了我行正在熱銷的一款中郵 保險 產品，並同意辦理1萬期交的該產品。辦完一切之後，櫃員把客戶匡先生轉介給理 財經 理，方便日後對客戶進一步的跟進維護。
案例亮點：
金融櫃員多開口，通過熟練的營銷話術吸引客戶，挽留客戶，及時跟進客戶信息，對有價值的客戶多次營銷。在與客戶溝通的時候，要了解客戶需求，熱情耐心地服務。客戶體驗到我行優質服務，最終成為我行的忠實客戶。
銀行成功營銷案例篇3：
在與很多銀行的朋友交流結束的時候， 很多銀行的朋友總是問我一些其他行的優秀的營銷做 法， 在這做一個小的 總結 把我聽到的或者參與到的活動策劃做一個分享， 希望對大家有所借 鑒。但是在這之前一定提醒大家，每一個成功的案例一定是修練內功後的水到渠成，絕對不 會僅僅因為這個點子就能“一指定乾坤”了。其實，用一個好點子救活一個廠子搞活一個企業 的時代已經定格在某個歷史范疇上， 現代企業一定是綜合實力的比拼。
所以在此介紹一些好 的營銷活動案例。
(本節所講到的案例僅僅來自個人金融業務(零售)，講的很寬泛，歡迎朋友補充) 先拿銀行卡做個引子。
現在銀行卡業務在很多行放到重中之重的角色上， 很多銀行在卡 營銷上花費很多的營銷費用但效果不明顯。
曾經參與某銀行的銀行卡策劃中， 定義該卡為兒 童卡，同時綁定定投、漫畫、指定商家打折等內容，但是，從市場反饋來看不盡理想。但是， 西南地區某行與當地的三甲醫院發行的聯名卡就賦予了該卡實際的內容。
該卡儲存了， 患者 的病歷，並增加了預約掛號等一系列的功能，當擁有這張卡與緊俏的醫療資源結合，這就賦 予了銀行卡實際的內容，發行量與沉澱資金都相對優質。所以，我們在做活動策劃的時候要 注重實際的內容與效果。
所以，一般來說，銀行活動策劃要注重三點：1、客戶的需求;2、活動的實質內容;3、 活動的效果的量化。其實這三點是一個多方遞進關系，第一點是客戶需要的，第二點是活動 過程，第三點是銀行需要的。我們做活動不是賠本賺吆喝，在商言商，一定有所求。
作者受邀請在銀行做活動的時候，一般會提醒從側面銀行組織者，不要忘記營銷。很多 銀行在做客戶答謝的時候，經常是單純的答謝，常常忘記把營銷內容忘掉。常常是活動很精 彩，員工們累得夠嗆，花了不少錢，客戶滿意度很高，但是沒有趁熱打鐵，什麼也沒有營銷 出去。這時候總有一種心態，現在印象好了，以後慢慢營銷。話是沒錯，但是為什麼這時候 能夠出手而不出手呢?這種場合是可以出現營銷的，有些不宜出現營銷的場合，我在後面也 會向大家介紹。
在這兒向大家介紹一些銀行經常組織的一些活動，與大家分享。
1、與高端客戶的出遊活動。與高端客戶一起出遊，一定是和諧雙方關系，建立信任的 一個良好的途徑。大家可以拋開以前的業務關系，共同沐浴著戶外的晚風，放鬆心情，是一 種很好的活動方式。不過根據 經驗 ，有幾點可供大家參考：
1)注意人群的素質的匹配。比如，同是大客戶，家庭資產都在百萬以上;同是知識階 層，教師、公務員、醫生等;同是企業負責人等等。
2)允許該人群帶一名朋友。作者的經驗，大客戶的朋友也是大客戶，這是轉介紹的很 好形式;但是為什麼建議就帶一名?一是，當一個群體人多了，容易形成小圈子自我封閉; 二是，客戶經理也沒有時間一次就搞定兩個以上的客戶，也照顧不過來。
3)盡量不要讓客戶帶小孩(小孩專項活動除外)。也是來自作者經驗，有小孩參與， 如果太小，確實讓團隊非常麻煩;另外客戶的注意力也在孩子身上，很難玩的特別盡興。我 們看很多國外電影，兩口子出去，基本都把孩子寄託在鄰居家，就是這個道理。
4)不要擔心安排很簡單很俗的活動不適於高端客戶。在上一節提到，中國的高端客戶 都是近 20 年產生的，大部分人都是“富一代”，不要擔心有些活動太小兒科他們看不上，中 國現階段應該還沒有貴族。
作者曾經在一次高端客戶出遊活動上， 看一群高端客戶一起玩碰 碰車，以至於玩興上來耽誤了後面的行程。
5)如果僅是一天的出遊活動，尤其是親近大自然的活動，建議不安排講座。這個也是 有親身經歷的，在一次行程安排非常緊的活動中，主辦方為體現活動的多樣性，邀請我作講 座，好在講座內容還算吸引人，但效果也遜於同樣的課程在別的地方。所以如果時間緊張， 不建議再加講座。
2、高端女客戶的活動。經常在講座上講一些如何聚攏高端女客戶的活動，原因很簡單， 在高端客戶家庭，女主人理財基本都是主動權在握。舉個很簡單的例子，做定投的女性比例 是做定投男性的兩倍，如果再去掉單身男性，這個比例更低。那一般，銀行搞那些女性高端 客戶的活動呢? 1)化妝、造型，讓女性如何更美麗。這樣的講座對知識型、成功型女性尤其是配偶成 功型女性是極具吸引力的。小貼士：這種講座要發揮三個優勢：一是，發揮銀行內女客戶經 理的優勢，同性相惜;二是，建議請上級行主管女領導參加，讓她既參加了活動，又把她當 女人來看(平常總是把人家當作光分配任務的女強人了)，還提升了活動層次。三是，建議 去與個什麼 SPA 俱樂部或美容院之類的談談，把活動辦在他那，既省了講師費用，還說不 定能爭取一些免費的試用裝什麼的。
2) 瑜伽 、跳操、 交誼舞 。肯定能滿足一定的客戶需要，尤其是在一些大的城市。
3)學做某種食品。作者曾經在某地商業銀行參加過教銀行女客戶怎樣做壽司的活動， 效果很好，銀行員工和女客戶一起學，效果剛剛的。最後還贈人家卷壽司的小簾子，樂得客 戶嘎嘎的，其實還沒多少錢。
3、考察基金、保險、標的公司。如果你所在的行是一家有實力的大行，不妨在推薦一 些產品的時候， 帶客戶到原產地看看。
雖然金融產品的都是一些虛擬資產， 但是， 到原產地， 看看交易室，與基金經理座談;或者投資某個公司的股權(很多私人銀行有這樣的產品)， 實地過去看看，一方面有游覽的內容，一方面能夠讓客戶感覺心情愉悅，放鬆或者名勝古跡 再轉轉，一舉奪得。這裡面涵蓋的一些費用問題，我們下節再闡述。
4、學校附近的活動營銷。學校的營銷一般分為針對老師的營銷與針對學生的營銷。雖 然所處地域相同，但是營銷手法截然不同。教師的營銷無論做什麼活動，一定要給與教師一 些特殊的待遇，因為老師這個群體除了收入穩定，素質高還有就是有一定的虛榮心(不是壞 事或者叫做為人師表)。比如，贈一個小禮品，不如告訴他們，我們尊師重教，以後去我們 行作任何業務不用排隊，更讓他們感到欣慰。
而大學生的營銷更側重於一些競賽性的活動，比如炒股大賽，理財大賽，電腦節等一些 讓大學生感興趣的一些內容。而銀行更需要的也是攢量的指標，比如銀行卡，比如定投，樹 品牌之類的。我估計沒有人會對大學生進行實物金營銷，這就偏頗了。大學生案例非常多， 建議上網查閱。
5、節日活動營銷。節日是一個周期性的活動理由。從 元旦 、 春節 、元宵、 清明 、五一、 端午、七夕、中秋、教師、重陽、國慶;只要想做活動都有的。節日活動的形式多種多樣， 與關系單位的聯誼，與代發工資客戶的座談贈禮，與小區的理財服務，多種多樣。建議大家 可以從不同角度去策劃，這點也相信大多數行有經驗，在這就不贅述了。
綜上所述， 銀行營銷活動的案例可能提到的是冰山一角， 而且在策劃過程上也得也不是 特別的詳細，旨在不框架諸位朋友的創造力，不囿於提到的幾種方式，結合自己的區位特點 和優勢，做好 營銷策劃 ，為更多的客戶提供你們行的服務。
銀行營銷案例 1、不經意的交流帶來 800 多萬存款 我是昆明分行的客戶經理× × × 。六年前，我從前台櫃員轉入客戶經理隊伍，既無經驗，有無 資源。
參加立金銀行培訓中心的培訓後， 我將所學積極應用到實踐， 六年後， 我成為全行“百 佳客戶經理”，能夠取得今天的業績，和所有客戶經理一樣，我付出了很多，奉獻了很多。
做個有心人，客戶就在身邊。客戶需要用心尋找，用心服務。在長期營銷過程中,我養成一 個習慣，一走進營業大廳，就喜歡觀察在眾多陌生的面孔中，是否有詢問的眼神，遇到這樣 的眼神，我總會主動上去尋問是否需要幫助，然後，為客戶解決問題，記錄客戶的信息及需 求。
一次，我發現一個小夥子拿著存款憑條，卻長時間沒有填寫，而在觀察我行儲蓄櫃員，我主 動上前，詢問是否需要幫助。我猜想他應該是第一次到我行辦理業務，就幫他在叫號機上抽 了號，並細致地告訴他辦理業務的程序。
沒想到小夥子問我， 你們行大額存現的速度快不快?從他的衣著舉止看， 我猜想可能要存幾 萬元吧，因是自己辛勤所得，就特別謹慎。對他所有的提問，我都耐心地一一解答，並給他 留了我的名片。小夥子對我的解答非常滿意，笑著說：“就憑你的熱情，我會再來的”。
下午 5 點多， 我突然接到一個陌生電話， 原來是那小夥子打來的， 他說現在有 800 多萬現金， 能不能今天存進來。我立即與營業室經理協調，組織專門人力，以最快的速度上門服務，客 戶驚訝的表示，× ×銀行的服務真是細致高效啊!就這樣，一次不經意的交流，為我行帶來 800 多萬儲蓄存款。
沃維咨詢：銀行營銷案例分析客戶就在身邊，關鍵看你是否有一顆真誠服務的心。作為一名 客戶經理，一句話，一個細微的動作，往往都能讓客戶做出選擇。所以，我們要時刻擁有一 顆真誠服務的心，誠心的為客戶服務。世界並不缺乏美麗，缺乏的是發現美麗的眼光。同樣 的，身邊並缺乏優質客戶，缺乏的是發現優質客戶的敏銳目光。
2、為客戶雪中送炭 我有一個客戶，是個集煙草、機械、軍品、物流生產和銷售於一體的大型集團，集團有個子 公司，主營施工業務，規模較小，主要為集團配套建設廠房。客戶多次向其他銀行申請融資 200 萬元，都被拒絕。
由於我為其母公司服務多年，了解到母公司從異地遷到昆明後，將進行大規模廠房擴建，客 戶前景十分看好。於是，我果斷上報了客戶授信，很快發放了 200 萬元貸款。這本是筆小業 務，但對客戶來說，卻是雪中送炭。在隨後幾年裡，隨著母公司大規模改擴建，公司規模急 劇擴張，效益成倍增長。
沃維咨詢：我們服務過客戶之後就要時刻注意客戶的動態，一旦發現客戶有什麼需要，我們 就要急客戶之所急， 誠心的為客戶提供服務， 或許我們的服務是很小的， 但是對與客戶來說， 猶如雪中送炭。就會贏得客戶的感激，我們也就會得到忠誠客戶 銀行營銷方案 1、以客戶為中心 以客戶為中心是銀行必須把客戶的需求和利益放在優先考慮的地位， 調動所有資源讓客戶感 到滿意， 以客戶的滿意度作為評價工作質量和工作效果的標尺。
要通過提供專業水準的服務， 使客戶資產價值增加，讓客戶享受增值服務，使其經營風險降低，運營效率提高，從而提高 客戶對商業銀行的信賴度、依賴度和忠誠度。
2、提供個性化服務 客戶經理必須能夠綜合運用各種知識和技能，根據客戶的需求提供“量體裁衣”式的金融服 務，通過對客戶進行調查和評價，提供客戶服務方案，在金融產品和各種可以藉助的外部資 源中進行組合設計，最大限度地為客戶提供專業化服務。
3、營銷一體化 目前服務業的 市場營銷 早已超越了產品的生產， 范圍擴展到市場調研、 營銷戰略、 營銷組織、 公共關系、技術指導、售後服務等諸多領域和環節。銀行實施客戶經理制，也就是要把金融 產品的營銷作為一種專門化的事業，將各種營銷資源進行整合，以滿足各種營銷活動要素， 實現營銷的專業化。
銀行營銷案例分析通過案例講解為您分析銀行營銷的問題集解決方案， 然後為您制定符合銀 行營銷的方案和 方法 ，希望能夠建立自己的營銷模式，提高銀行價值和銀行 文化 。
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㈤ 市場營銷案例3篇
在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……
水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。
逆向O2O：
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。
尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。
但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。
從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。
反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。
遠離社區的專賣店不叫小業態
在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」
顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。
更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。
然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。
何況，它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。
一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。
但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。
這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。
「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。
之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。
更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。
燒錢擴大規模不一定能增強黏性
在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。
在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。
即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。
一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。
一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。
此外，還有幾點教訓值得一點：
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。
二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。
三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案
2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。
看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。
老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!
與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?
但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。
終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。
但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。
首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;
其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。
其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;
其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;
其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!
在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：
1.任務分解
任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。
2. 合同簽訂
要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!
由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。
3. 費用逼迫
首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。
其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。
最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。
最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。
過度逼迫引發的「血案」
2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。
問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：
1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。
5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!
老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!
老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?
隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。
這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。
標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。
因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。
老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。
與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。
於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。
拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。
至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」
可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。
反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?
1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。
經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?
經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。
只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」
對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!
但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。
因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化
很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。
4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出
經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
㈥ 市場營銷管理案例的分析
自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是我整理的 市場營銷 管理案例的分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷管理案例的分析一：
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。
從物流到平台，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來?
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有 企業管理 體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙台市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：「其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。」
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候 反思 和改變了。
市場營銷管理案例的分析二：
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭
2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。
近日，筆者在超市看到了這個 傳說 中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。
產品定位：賣情懷難引消費者共鳴
先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為「統一晴藍阿薩姆奶茶」。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同「阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶」。
很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費群定位：跨度太大，群體定位不準確
阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是「95後」，30歲左右的年輕人那就是「85後」了。「95後」的年輕人和「85後」的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。
「95後」一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於「85後」的沖動消費和強烈的品牌意識，「95後」認為價格與品質並重，可謂精明實在的「經濟人」。
在消費上，「95後」會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。「95後」對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，「95後」的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有「90後」「95後」需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。
都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給「90後」和「95後」，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。
所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。
價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的「高大上」進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。
這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。
產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很 兒童 的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。
㈦ 市場營銷案例分析怎麼寫
案例分析是企業經營管理的基礎性工作,案例分析的真實性和准確性關系著企業經營決策的成敗。可是 市場營銷 案例分析怎麼寫呢?那麼下面是我整理的市場營銷案例分析，供您參考。
市場營銷案例分析一：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商
這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。
比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」
菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」
每人每天只送60單
菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」
姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。
市場營銷案例分析二：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?
IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。
老牌企業的基因：優勢還是劣勢?
很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。
後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。
企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。
其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。
企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。
不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?
最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?
中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。
10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?
有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。
不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?
不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?
1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?
Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?
新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?
但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。
騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?
騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。
2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。
新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?
以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!
老牌企業如何抓住新興產業
基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。
對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。
這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：
第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。
一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。
管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。
表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。
第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。
第三，文化的問題。
文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。
文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。
企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。
因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。
企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。
那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
㈧ 市場風險分析案例
在確定銷售計劃之前，應先進行市場調查，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的市場風險分析案例相關內容，歡迎參閱。
市場風險分析案例篇一
20**年3月至5月，XX市機械工業促進辦公室與武漢汽車行業協會聯合對武漢專用汽車行業進行了一次調研。此次調研涉及武漢專用汽車行業24家企業，其收集數據新，信息信度高。通過此次調研，進一步掌握了武漢專用汽車行業現狀，理清了該行業發展思路，增強了對專用汽車行業發展的信心。
一、基本概況與現狀
據統計，到2015年末，24戶規模以上專用車製造企業完成工業總產值(現價)26.43億元，銷售收入24.13億元，利稅總額0.51億元;同期全市汽車工業完成工業總產值(現價)662億元，銷售收入626億元，利稅總額55.3億元。上述三項指標中，專用汽車行業分別佔全市汽車工業總和的3.99%、0.66%、3.68%和0.92%。24戶專用車企業中：大型企業1戶，中型企業6戶，小型企業17戶。24戶企業總資產合計54.69億元，凈資產合計23.42億元,固定資產合計17.43 億元,分別佔全市汽車工業總和的9.2%、10.05%和7.51 %。在24戶企業中，國有企業8戶，其他有限責任公司6戶，私營有限責任公司5戶，股份有限公司3戶，合作制企業2戶。
以上相關數據表明：一是武漢專用車行業以中小企業為主，規模不大。按照國家對中小企業劃分標准，此次調研專用汽車企業大多數為中小企業，占調研企業總數91.67%，僅有國營武漢長虹機械廠、東風揚子江汽車(武漢)有限責任公司兩家產值達3億元。二是武漢專用車行業在全市汽車工業產出中的比重不高。2015年，專用車行業的全部從業平均人數佔全市汽車工業的20.63%，而完成工業總產值(現價)和產品銷售收入兩項指標均只佔全市汽車工業的4%以下(3.99%和3.85%);利稅總額和出口交貨值兩項指標則只佔全市汽車工業的1%以下(0.92%和0.66%)。三是專用車行業總體力量比較薄弱，自主研發能力不強。
二、基本認識與判斷—武漢專用汽車行業具有加速發展的良好基礎
通過十年來的改革、改制和發展，武漢專用汽車行業出現了新的發展局面，已經具備了較好的基礎。主要表現在以下幾個方面：
(一)出現一批有比較優勢的產品與企業。
客車：東風揚子江汽車(武漢)有限公司主要產品有城市公共汽車、高級旅遊大客車、中型旅遊客車、無軌電車、混合動力客車、小型客車和電動客車等幾十個品種。其中，混合動力電動客車和電動客車，分別榮獲中國城市客車“最佳環保獎”、“最佳科技創新獎”和“中國最佳環保型客車獎”。2015年該公司產量為2600輛，銷售收入4.7億元，在全國生產城市客車的企業中排名第五位，年增長速度達28%。
市政環衛車輛：主要企業有XX市漢福專用汽車公司——生產多功能灑水車、真空吸污(糞)車、高壓清洗車(管道疏通車)、密封式自卸垃圾車、側裝前壓縮對接式垃圾車等五大系列十八種車型。其中側裝前壓縮對接式垃圾車為國內首創，被國家專利局授予專利權。武漢九通汽車廠——主要有壓縮式、多功能對接式、密封自卸式、自裝自卸式、車廂可卸式等不同噸位、不同型號的環衛車。XX市政環衛機械公司——主要有吸污車、清洗車、聯合疏通車、灑水車、垃圾車、吸糞車、路面綜合養護車、污泥自卸車、沖灑車等。武漢新光機械廠——生產五環牌綠化灑水車、高壓清洗車和吸糞車。2015年專用車行業企業市政環衛車輛產能達2000輛，實際產量為1167輛。
建築材料運輸車：主要以武漢玖信汽車公司的混凝土攪拌車，斯貝卡專用汽車公司的散裝水泥車為代表，產品有較強競爭優勢。
軍用專用汽車：湖北三環漢陽特種汽車公司的新型武器運載車、武漢客車廠的淋浴車、武漢九通汽車廠的機場用車——主要有機場清掃車、外場飲食保障車、場務工程車、飛機管道加油車、機場吹雪車和空投物資捆綁車等。機場清掃車獲全軍科技進步一等獎;外場飲食保障車、多功能割草機和機場場務工程車分別獲得全軍科技進步二等獎。武漢龍安集團的通訊車——宣傳文化車和綜合通信車、武漢濱湖機械廠的雷達車——主要有中低空警式雷達、目標指示雷達和軍用通信指揮車等系列產品、中國人民解放軍3604工廠的裝彈車、中國人民解放軍3303工廠的廂式車等。其產品不僅滿足軍隊需求，在開拓民用市場方面也具有很大潛力。
關於專用汽車行業調研報告關於專用汽車行業調研報告其它車輛：武漢神駿專用汽車公司的半掛車——液壓大噸位組合式多功能運輸車、專用運梁車、超長超寬超重等特型半掛車和港口專用集裝箱運輸車等;擁有國內最先進的橋梁載荷載入、製冷，散裝粉物流化、保溫發泡等技術。武漢天捷專用汽車公司的超重平板掛車——研發製造的重型特製半掛車、橋式運輸大型鋼結構梁、重型液壓模塊式組合掛車(80t—2500t)、自行式重型液壓平板車(單台運力75t—1250t)為公路重件運輸及工程重型運輸提供了良好的解決方案和裝備。這些產品均有較好的發展前景。
(二)改制較早的專用車企業與軍工企業經營狀況普遍良好。改制較早的專用車企業如東風揚子江汽車公司、漢福專用汽車公司、斯貝卡專用汽車公司等，其產品在市場上有較高知名度，產品開發能力和企業經營能力較強，盈利狀況較好。其中武漢漢福專用車有限公司於2015年改制設立，是國家專用車生產重點企業之一。公司2015年銷售收入仍達7,066.7萬元，利潤84.5萬元;東風揚子江汽車公司2015年銷售收入4.72億元，利潤521.9萬元。
老軍工企業實力雄厚，有較強自主研發能力和較高盈利水平。如九通汽車廠、龍安集團公司、濱湖機械廠、中國人民解放軍3604工廠、3303工廠等。九通汽車廠2015年銷售收入為30,161萬元，利潤1800萬元;龍安集團08年銷售收入21,620萬元，利潤達842.3萬元。同時，九通汽車廠、龍安集團等企業還積極拓展民用市場展，具有較大發展潛力。
(三)企業經營體制基本適應市場競爭需求。近些年來，部分不適應市場競爭的專用汽車企業進行了改制，大力推動現代企業制度的建立，逐步完善現代企業經營管理機制。如武漢玖信汽車有限公司，注重管理工作，在采購、人事等方面的管理卓有成效，2015年8月通過iso9001：2000認證，在武漢中小企業成長工程重點企業內部綜合管理系統評價活動中獲得高分。武漢奕駿機械有限公司把握國家產業政策，積極開拓市場，加強農用機械產品研發，在原有翻斗車、農用車底盤上開發附加值比較高的新產品。XX市政環衛機械有限公司則注重產品開發，實行新產品開發項目管理制、從采購、質檢、物料管理、機構精簡等多方面優化了業務及管理流程,取得了較好成績。
(四)企業經營環境日趨改善。武漢專用汽車企業的生產基地大多數已實現或正在進行“退二進三”搬遷改造，生產條件得到一定改善，基本滿足專用汽車生產需要。政府對專用車行業發展重視程度逐步上升。在市政府有關部門和武漢經濟開發區管委會支持下，2015年5月由XX市專用汽車研究所籌備並成功舉辦了“2015中國專用汽車產業發展國際論壇”，以促進專用汽車行業之間的交流與合作，共同為專用汽車行業的發展出謀獻策，受到了專用車生產企業的一致好評。
(五)專用汽車行業人才充足、技術基礎良好。武漢汽車工業基礎雄厚，擁有東風汽車、神龍汽車、東風本田等一批知名企業，專業技術人才充足。武漢地區高校與科研院所眾多，全國專用汽車技術歸口單位漢陽專用汽車研究所位於武漢，使專用車企業能較便利地獲得相關信息與技術支持。該所成立於1985年初，隸屬漢陽特種汽車製造廠。1998年從漢陽特種汽車製造廠剝離。2015年1月整體劃歸中國汽車技術研究中心。20多年來，漢陽專用汽車研究所逐步打造了專用汽車檢測、專用汽車展覽會、《專用汽車》雜志三大品牌，在指導專用車行業發展、促進專用車企業與主管部門的溝通等方面發揮了重要作用。
三、主要問題與難題
(一)集群效應不明顯。我國專用汽車已形成九大產業集群基地，如XX市經濟技術開發區的專用汽車園區、遼寧專用車生產基地;XX市XX縣開發區專用汽車產業基地、湖北隨州汽車產業發展走廊等。相比之下，武漢專用汽車產業總體規模偏小，在全國同行業中的地位優勢不明顯。由於企業改制進展比較遲緩，資金供應困難等原因，武漢專用汽車行業尚未出現全國性領先企業。由於缺乏龍頭企業帶動與地方政府的支持，武漢地區還未形成在全國具有影響力的專用汽車產業集群。
(二)企業協作不緊密。武漢專用汽車行業的發展缺乏規劃與引導，產業布局比較分散，企業間協作程度不高，未能形成產業集群效應。因為缺乏上下游產業鏈和相關支持性服務行業的集聚。武漢專用車行業區域的專業化分工不明顯，導致轉換生產加工環節交易成本、製造成本較高，不能很好提升武漢專用車產業競爭力。
(三)投資環境不理想。武漢專用汽車生產基地實行“退二進三”搬遷後，部分遠城區投資環境不夠理想。相對於全國幾個重要專用汽車製造基地，武漢專用汽車基地建設在軟硬體設施上，都存在一定差距，企業對一些部門的工作作風和當地治安狀況也存在一定程度的不滿。
此外，部分專用車企業存在一些急需政府支持解決難題。
(一)東風揚子江汽車(武漢)公司的生產能力與市場地位極不相符。該公司年產量已達2600輛，卻沒有底盤生產目錄，這嚴重製約了企業效益的提高。目前，該公司新廠正在建設之中，需要政府予以更大支持。
(二)漢陽特汽公司搬遷改造項目處於進退兩難境地。由於龜山北與漢江之間地區規劃遲遲不能確定，漢陽特汽公司搬遷改造項目處於兩難境地。該公司龜北廠區土地不能出售變現，而開發區新廠建設項目又缺乏後續資金，導致原規劃3萬輛生產能力項目難以按時完成。龜北廠區又因區域規劃原因而被嚴控，生產條件不能得到適當改善，難以維持原有生產能力，企業處境十分艱難。
(三)部分專用汽車企業面臨流動資金短缺的突出矛盾。受國際金融危機影響，銀行收緊信貸。武漢玖信汽車公司的底盤供應廠商取消了對玖信公司6個月的貨款緩交周轉期，致使該公司面臨流動資金十分短缺的問題。
四、推進XX市專用汽車行業發展的意見和建議
汽車工業是XX市支柱產業，專用汽車產業是汽車行業的重要組成部分。為加快專用汽車行業發展，建議市政府有關部門採取以下措施：
(一)堅持以科學發展觀為指導，制定XX市專用汽車發展規劃。一是在引導行業發展方面，針對XX市土地和勞動力資源相對缺乏的狀況，揚長避短，利用良好的專用車發展基礎，發揮技術相對優勢，引導專用企業向高技術含量、高附加價值的產品發展。二是在規劃行業空間布局方面。在引導新建、遷建專用車企業向開發區及其周邊地區集中的同時，還應促使其能形成較完整專用汽車製造產業鏈，發揮產業集群優勢，避免同性企業過度扎堆和設施重復建設。實現地域化集聚、專業化分工、社會化協作，利用產業集聚的競爭效應、學習效應和產業相關聯效應，迅速提升武漢專用汽車在同行業中地位。
關於專用汽車行業調研報告各類報告(二)堅持搭建專用車企業發展平台，給予適當政策支持。一是加強專用車行業基礎設施建設，提高XX市專用汽車行業綜合實力，支持漢陽專用汽車研究所專用車實驗及檢驗檢測基地建設。二是對符合國家產業政策、投資額度大、科技含量高、附加值高、回報率高的特殊項目，應在土地價格、配套費收繳、廠房建設等方面得到更多的優惠。可通過對專用車項目的科技創新給予扶持和獎勵，降低專用車企業審批與稅收費用、引導專業化分工、提升產業經濟外部性等非直接干預措施，培育產業集群，為武漢專用車企業打造良好生存環境。三是建議市政府投資或扶持的建設項目，按“同等優先”原則，給予適當扶持和推進，優先採用本地專用車產品。
(三)堅持結構調整，扶持專用車行業骨幹企業做大做強。要積極支持湖北三環漢陽特汽公司、東風揚子江汽車公司、武漢客車廠等搬遷改造項目的建設，幫助其解決資金、老廠土地變現等實際困難，擴大骨幹企業產能，扶持專用車生產製造企業做大做強。有關部門對符合產業政策的項目用地要積極支持，確保土地供應。要加強與企業的溝通和相關部門的協調，加快項目供地的審批速度。
(四)堅持發揮軍工企業技術優勢，積極開拓民用市場。武漢專用汽車行業的軍工企業技術力量強，有較大發展潛力。要十分注重在現有軍工技術和產品基礎上，開發民用產品，拓展民用市場。湖北梟龍汽車技術公司研發並生產梟龍越野車整車、底盤及重要零部件或零部件總成，已獲得了多項國家實用新型專利，具備了批量生產能力，首批9輛越野車已發往西藏。
(五)堅持壯大發展中小企業和民營經濟，解決企業後顧之憂。積極協調金融、投資、保險、法律、技術、專利、人才等機構，為專用車企業進行資源、生產要素的優化組合，提供優質服務。針對中小專用汽車企業多,資金有限等特點,可通過協調銀企關系，解決企業流動資金短缺與融資難的問題。市全民創業工作領導小組辦公室、市經委、市政府金融辦等單位舉辦的“2015武漢中小企業融資洽談會”，為武漢奕駿機械有限公司等專用企業創造了很好融資條件。
(六)堅持加強重點行業協會建設，擴大企業交流與協作。擬組建武漢汽車行業協會專用汽車分會，以促進XX市專用汽車行業發展。組織專用車企業參加國內外展覽會、訂貨會，幫助企業開拓國內外市場。建設專用車信息網站，通過專用車研討、論壇，為企業信息交流提供便利。
市場風險分析案例篇二
調查項目：
1、汽車 4S 店運行情況
2、汽車營銷類人才現狀與需求
3、汽車營銷類人才職業能力要求
4、目前我國汽車營銷中從在的缺陷
調查目的
1、通過對汽車銷售有限公司的崗位設置、服務模 對式及基本運行情況進行系統化的調查， 4S 店有更深入的了解，提高我們的知識面。
2、通過調查，為我們汽車營銷專業的學生對以後的職業發展進行明確的定位，對營銷環境及職業能力的要求進行進一步的自我考量，明確目前汽車市場對畢業生的要求。
3、了解目前國內汽車銷售市場存在的缺陷，並提高自身的綜合素質，加強工作意識，強化專業技能。三、調查意義 市場調查在汽車營銷系統中扮演著雙重角色，一方面它是市場信息反饋的組成部分，同時它也是探索新的市場機會的基本工具。這兩個角色對市場調查所下的定義得以細致的體現：市場調查是通過將消費者、顧客和公眾與營銷者連接起來的方法。這些信息用於識別和確定營銷機會及問題，產生、提煉和評估營銷活動，監督營銷績效，改進人們對營銷過程的理解。也為即將就業的學生創造一個更好的就業平台，並從中提高自己的能力，全面發展，便於學以致用。
主營品牌：
公司現有銷售部、市場部、售後服務部財務部、行政部、客戶關愛部，也將秉承上海大眾追求卓越，永爭第一的企業理念，以人為本，服務好廣大客戶群體，同時也將廣納有才之士，為優秀人才提供施展才華的舞台，在實現企業和個人價值的同時，創造更多的社會價值。
公司現有員工 50 多名，本科以上學歷 35 人，高級維修技工5 人，中級維修技工 9 人，初級維修工 3 人，銷售顧問均經上海大眾總部的培訓認證，售後技術人員皆通過上海大眾總部的技術培訓和考核。同時還為客戶提供上汽集團財務公司提供個人購車信貸業務，個人購車貸款門檻低、利息少、負擔輕，代辦中國平安、中國大地車險業務，代上 新 車 牌 照，車險優惠、上牌迅捷新車裝潢均是原廠附件。以顧客為中心，提供滿足顧客需求的方便，認真履行企業的責任，以良好周到的服務，為顧客創造更為優質的服務。針對於汽車營銷業務的崗位群所需要的能力基本都包含其中，其社會能力集中於職業素養、合作與溝通以及計劃與創新能力。
人員能力要求：
1、具有良好的職業道德，遵紀守法;
2、具有制定工作計劃能力;
3、具備汽車產品市場調查的能力、
4、具有良好的人際交流和溝通 能力;
5、解決實際問題能力;
6、具有豐富的汽車構造知識和具備對汽車進行技術評價的能
7、具有良好的團隊合作精神和力; 客戶服務意識。
8、獨立學習新技術的能力
9、掌握汽車銷售的基本原理
10、具有一定的組織能力及協調力;
11、具備一定的汽車銷售策劃和評估總結工作結果能組織實施的能力;
12、具備汽車銷售現場的管理能力，掌握用戶心理學、社交禮儀;具備從事汽車保險投保、查勘和理賠業務的能力
13、掌握汽車售後服務知識與技能;具有安全、文明生產和環境保護的相關知識和技能
14、有駕駛執照、熟悉汽車駕駛。
調查中發現存在的一些問題：通過對汽車銷售有限公司的調查發現，其 4S 店硬體條件都相當先進和齊備，但軟體方面相對較弱。人員結構、人員素質方面都存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面。
(1)、二線品牌的服務顧問專業素質低、服務意識淡薄
(2)、缺乏精益管理意識，工作效率低
結論
1、中國汽車消費市場潛力巨大，產銷量在近幾年仍將持續增長。汽車後市場的汽車服務領域前景看好，汽車營銷類人才需求依然旺盛，汽車銷售人員前景看好。
2、在對汽車營銷人員能力與素質的調查顯示，除了對營銷人員的專業知識和技能有通常的要求外，企業對員工的人文素質要求已經凸顯出來，更看重職業道德、敬業精神、團隊合作、溝通交流等心智型的人文素養。
市場風險分析案例篇三
【摘要】 企業在經營活動中不可避免的會遇到不同的風險，除了客觀存在的不可控的風險外，大部分的企業風險是可控的，可以通過加強內控制度、規范操作流程來建立較為科學的風險控制體系，同時內部監督的強化也可以規避風險，使風險降低到可承受的程度。
【關鍵詞】企業管理 風險管理 內部控制
一、內部控制與風險管理的定義
企業內部控制是現代企業管理的重要手段，是由企業董事會、管理層及其員工共同實施的，旨在合理保證實現企業戰略、經營效果、財務報告、資產評估等基本目標的控制活動，究其本質是保證企業在合理的范圍內保證企業基本目標的實現。企業風險管理是一個過程，是由企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用於戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，並按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。《內部控制——整體框架》一書中，提出風險管理的控制要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監督等。由此可知，任何企業所面臨的環境都存在較多的不確定因素，氣壓應該在掌握客觀的外部環境的基礎上，通過一定的控制方法，制定控制流程和措施，以期能達到實現企業的目標。
二、風險管理與內部控制的內在關系
風險管理的目的是要防止風險、及時地發現風險、預測風險可能造成的影響，並設法把不良影響控制在最低程度。內部控制就是企業內部採取的風險管理，內部控制制度的制定依據主要是由風險甚至完全由風險因素(在某些極端情況下)來決定的。維護投資者利益、保全企業資產、創造新的價值是內部控制或風險管理的根本作用。作為企業制度組成部分的企業內部控制的目的就是保證會計信息的准確可靠，防止經濟欺詐，保護財產安全，同時保護企業名譽，以免造成經濟損失等。而在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展的風險管理來說，內部控制推動了風險管理。
企業內部控制的動力主要來自於對風險的管理，當企業進行風險運營時，內控系統就成為了必要的、高效的、有效的風險管理方法，因此，企業風險管理體系應該達到的狀態就是能夠滿足企業內控系統的要求。換句話說，風險管理是內部控制概念的自然延伸，新技術和市場推動內部控制走向風險管理。總而言之，企業在實際經營過程中，風險管理與內部控制是密不可分的。
三、目前企業面臨的主要風險
經濟全球化的不斷發展和經濟的快速增長導致現代化企業面臨的風險與日俱增，市場化程度越高，企業風險的表現就越明顯，可以說，企業風險是時時在，處處有。
企業風險主要分為外部風險和內部風險，外部風險主要指外部存在的諸多因素，如國家法律、正常變動、市場供求狀況或競爭力等。內部風險主要指企業的資源配置、行業地位、業務流程、財務能力以及管理人員的價值取向、崗位職責、激勵機制和團隊精神等。
四、針對主要風險企業可採取的內控管理措施
無論企業自身發展或和迎接風險與挑戰來說，建立健全企業內控制度已成為當下急需解決的問題。企業只有根據實際的經營情況制定科學合理的內部控制制度，同時加以嚴格執行，才能夠達到防範風險的目標。本文所指的內部控制主要包括人、財、物與信息。具體來說，主要包含以下內容：
(一)實施內部控制的原則和要素，確保實現有效的風險管理
企業內部控制的原則是指全面性、重要性、制衡性、適應性。要素主要包括五個方面即內部環境要素(治理結構、機構設置及權責分配、內部審計機制、人力資源政策、企業文化)，風險評估要素(目標設定、風險識別、風險分析、風險應付)，控制活動要素(不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制)，信息與溝通要素(信息質量、溝通制度、信息系統、反舞弊機制)，內部監督要素(日常監督、專項監督)等。在實際操作中企業應時刻檢視所制定的規章制度、流程、工作要求等是否符合四原則和五要素的內涵，有利於確保風險管理的成效。
(二)加強人力資源管理，完善用人制度
企業在管理時較容易出現缺乏相關制度和流程，人員未嚴格執行相關制度流程，或人員業務能力、自身素質不高的現象，這將導致提升企業的用人風險。因此充分調動企業人力資源的積極性、主動性和創造性已成為現代企業管理必須解決的問題。首先應該建立嚴格的招聘程序，把好進口關;其次要定期組織理論和實踐培訓，把好素質關;最後應制定較為合理科學的獎懲激勵機制，把好分配關。
(三)強化財產安全管理，確保企業利潤
強化財產管理，即指強化對存貨、能源及固定資產的物化管理。存貨風險主要指各種原因引起的存貨損壞而對企業造成的損失，一旦存貨出現危機，那麼也將影響企業經營方向或現金的流向。有部分企業對財產物資的內控管理過於宋筍，制度得不到落實，因此造成庫存物資的損毀、報廢、短缺等情況，致使單位造成比較嚴重的經濟損失。因此要想降低企業風險必須健全物資財產的內部控制管理，應加強定期盤點、賬實核對、登記明細、財產保險、監控監管等工作，從而確保財產的安全，促進企業有效經營，以求企業實現更好的發展。其次應嚴格執行資金授權批准制度，在做好節約資源的基礎上，能夠有的放矢的運用資金。企業的資金流動主要用於采購、付款、銷售、收款等，應制定剛性的管理制度，並要求各職能部門的職權范圍和責任，確保能夠職工按照相應管理條例予以執行，以保證資金安全。
(四)職工各司其職，完善落實風險管理
企業層面的內部控制國家出台了細分為十八項的規范指引，是對五要素的進一步細化，為企業的規范運作起到了十分詳細的指導作用，每個指引明確了風險點，如何控制潛在的風險等，是企業建立內控體系的重點參照內容，也是企業必須堅持執行的規范內容。但是更為重要的是無論是風險管理還是內部控制的實施最主要的是人的執行力，所以企業實施風險防範管理體系的最關鍵因素是參與意識和全員素質的提高。