市場營銷部門如何開展人才培養

① 淺議市場營銷專業的實踐能力培養

淺議市場營銷專業的實踐能力培養

摘 要： 市場營銷是一個實用性和綜合性很強的專業，要求學生有較強實踐能力。本文首先分析了市場營銷專業實踐能力的構成，探討了市場營銷專業實踐能力培養面對的主要理由，最後提出了提升市場營銷專業學生實踐能力的策略。

關鍵詞： 實踐能力;市場營銷;市場營銷專業

一、市場營銷實踐能力的構成

實踐能力，泛指人們在從事改造自然和改造社會的有意識的活動中具備的能力，對實踐活動進行組織、謀劃、實施的能力。具體到市場營銷實踐能力來說，主要包括以下幾個方面：⑴創新能力，營銷環境不斷發生變化，營銷人員需要不斷地發現市場機會、利用市場機會，只有不斷地學習和創新，才能跟上時代的發展，在激烈的市場競爭中獲勝;⑵專業技術能力，營銷人員能夠利用專業的理念和專業的策略做專業的事，比如市場調查和分析能力，營銷戰略規劃能力，營銷組合的應用能力，營銷計劃與實施能力等;⑶基本能力，比如，人際交往能力，溝通能力，利用外語閱讀文獻和進行交流的能力，利用計算機進行信息處理和日常工作的能力等。

二、市場營銷專業實踐能力培養面對的主要理由

1.對實踐教學環節不夠重視，經費投入不足

目前，大多數學校的工作重點是科學研究和理論教學，並沒有把大學生實踐能力的培養放在核心位置，許多學校市場營銷專業教學計劃中的實踐環節很難實施，加之經費不足，實踐教學形同虛設。首先，由於指導學生實踐的工作量大且非常辛苦，而學校對於實踐教學環節中的工作不重視，這限制了教師指導學生參與實踐的積極性。其次，由於實踐教學環節考核相對困難，學校不重視，考核大多流於形式，學生則不願意投入太多的時間和精力投入到營銷實踐中去，甚至意識不到實踐對自身能力提高的重要性，即使參加也往往敷衍了事。

2.師資隊伍實踐經驗不足，且缺乏相應的激勵機制

目前市場營銷專業發展迅速，很多博士、碩士畢業後直接進入高校，並很快成長為教授、副教授，成為當前營銷專業教師隊伍的中堅力量，這些教師的一個共同特點就是營銷理論基礎扎實，但營銷實戰經驗普遍不足，成為營銷實踐教學順利開展的重大障礙。由於畢業後直接進入高校，沒有在企業參與營銷管理的經歷，工作後，又忙於日常教學和科研，缺乏與企業界必要的交流和溝通，許多教師不了解企業營銷管理的現實狀況。不僅如此，國內大多數高校都沒有與實踐教學相匹配的激勵機制。教師在職稱晉升、評優過程中主要看的是科研項目、發表論文，而實踐教學的成效與教師的利益往往關系不大，這限制了教師提高實踐教學水平的動力。

3.教學策略與教學手段落後

實踐性是市場營銷專業非常重要的一個特點，它不僅要求學生掌握扎實的.理論知識，而且要求學生創造性的將這些知識運用於營銷實踐。然而目前的教學仍然以傳統的理論灌輸式的教學方式為主，缺乏課堂師生互動，缺乏對現實案例的剖析，這不利於學生理解理論知識的價值，也不利於學生實踐能力的提高。在教學手段上，現代化的教學手段應用不足，有些教師即使使用多媒體教學，也只是起到了板書的作用，並沒有發揮其應有的作用。

4.實踐基地建設困難，利用率不高

教學實習基地是指具有一定實習規模並相對穩定的高等學校學生參加校內外實習和社會實踐的重要場所。教學實習基地建設直接關繫到實習教學的質量，對於高素質人才的實踐能力的培養有著十分重要的作用。然而參加實習的學生還處於學習階段，很難完全勝任企業營銷工作，企業處於保護商業機密的需要，一般不願意接收學生實習，即使接收，也不會讓學生接觸其核心部門和重要的管理事務，因此實踐基地不僅建設困難，而且利用率較低。

三、提升市場營銷專業學生實踐能力的策略

1.正確認識實踐教學的地位和作用

實踐教學是指學校根據培養目標，組織和引導學生參加各個實踐教學環節，使其接受教育，培養綜合素質的一系列教學活動。學校應當充分認識到實踐教學在市場營銷專業學生培養過程中的重要性，實踐教學並不僅僅是理論教學的補充和延伸， 而是培養學生能力的重要手段，具有一定的獨立性。因此，教師和學生要共同提高對實踐教學的認識，重視實踐教學環節。

2.加強師資隊伍建設，提高教師的實踐能力與水平

擁有一支營銷理論知識扎實並且具備較高的營銷實踐能力的教師隊伍是順利開展實踐教學的前提。針對目前營銷專業師資隊伍狀況，可以通過以下措施來提高師資隊伍的實踐水平：首先，學校創造條件，鼓勵教師到企業去任職或為企業做顧問提供咨詢，積累實踐經驗;其次，從企業聘請有深厚理論功底又具有豐富實踐經歷的管理人員充實教師隊伍;最後，聘請校外專家和一些成功的企業管理者來學校開設講座，讓學生分享他們的經營理念和成功的實際工作經驗。

3.改革教學策略和教學手段

尊重學生在教學中的主體地位，充分發揮學生在教學中的能動性，轉變過去灌輸式的培養教育策略，採用先進的教學策略與教學手段，通過教學設計，合理選擇現代教學媒體，共同參與教學全過程，以多種媒體信息作用於學生。多媒體教學不僅有利於課堂教學的標准化與規范化，而且傳遞給學生的信息量大，表現形式靈活多樣，有利於提高學生的學習興趣，提高教學效果。

4.建立以培養學生實踐能力為中心的課程體系

目前，傳統的培養方案圍繞著專業來進行，課程設置以學科為主，強調學科的系統性與整體性，課程按照學科的知識體系組織教學內容，以傳授知識為目標，這樣的課程設置並沒有把培養學生的實踐能力放在核心位置。所以，為了培養適合企業需要的營銷專業人才，在課程設置上就要打破傳統的模式，從培養學生實踐能力的角度出發，強調知識的針對性，重新進行課程設置。

參考文獻：

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[2]郭燕，饒 曦 ，王祥翠.市場營銷專業學生實踐能力的提升策略探討[J].中國電力教育，2010(31)：136-137.

[3]羅剛毅，朱濤.市場營銷專業學生實踐能力培養的探索[J].學理論，2008(22)：59-60.

② 企業如何做好人才培養

「二十一世紀什麼最貴？人才！」這句話已成了人所共知的共識。

企業的競爭力實質是所擁有的人力資源素質與能力以及企業吸納人才能力的競爭力。但許多企業對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實並不是這樣。因為人才是與價值創造、崗位適配與支出成本相關的。因此，企業主要有四類人才：

1能帶來新突破新價值的創新類人才

這類人才往往是企業可求與不可及的，因為這類人才往往能給企業帶來突破性的變化。這類人才主要有以下三種：

有創新能力的專業技術性人才。這類人才往往會在產品上有發明創造或革新，引領企業產品創新的水平，給企業帶來新的產品增長點。這種人才往往需要通過某個特殊人才的帶動形成創新性的人才群體，會對企業有更持久的價值。

有創新能力的營銷性人才。這類人才往往在營銷策略、模式與方法等方面有創新性思路和做法，給企業帶來業績的增長。這類人才永遠需要！

有創新變革能力的領導性人才。這種人才往往在企業需要突破瓶頸、現有模式或某部門、系統需要打破，以建立新模式時特別需要。

2能帶團隊將戰略目標與規劃轉化為結果的管理人才

這類人才就是指企業中各層級的管理幹部隊伍。目前哪個企業都有中高層幹部，但並一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領導人"的能力，即具有根據戰略目標制定規劃與行動策略及措施，以及領導團隊將目標轉換為結果的能力。

對管理人才的培養需要企業對內部人才進行甄選，識別有潛質的人才，建立至少兩層級即現有幹部層和後備層的隊伍。

3能解決問題與增值的專業性能手性人才

這是企業內部各崗位具有的專業性能手人才。企業中必須要有專業性人才，這是解決企業中各類問題，提升效率與效益的關鍵。在許多企業中會有一些崗位自發形成的專業能手，但往往沒形成整體效應。因此，企業一方面要提倡和建立培養崗位專家的意識，另一方面要制定相關的培養計劃。

4能勝任及完成崗位價值的薪崗適配的人才。這指的是企業中基礎的、具體完成工作任務及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的

在企業中有兩種任務：一是結構化任務，二是創造性任務。

結構化任務是指通過工作分解結構轉化為簡單的任務，這也是對工作進行標准化的過程。而對工作進行標准化後，就變得對人的能力要求清晰，也會降低對人的綜合能力的要求，企業就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本來用低端人才就能做的事情。但現在有許多企業忽略在任務分解與工作標准化方面的工作，致使內部工作不好傳承、轉化、培訓、崗位招聘與考核等，多是靠人來運作。因此，企業越致力於建立任務分解體系，在任務系統層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。

而對於創造性任務則需要創造性人才和知識群組來承擔，但其工作並非不可固化，創造性任務的成果也可以轉化為管理性任務，並通過管理性任務轉化為標准化任務，也就與結構化任務進行合流。所以，企業要不斷的對任務進行結構化的工作。因此，從這個方面說，企業中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業中的人才，這是企業運作的基礎。

再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規》中有一個故事：一家大型連鎖餐館僱用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務是把雞包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊都撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，並且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數數。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發明了一個簡單的支持系統來避開她的弱點：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機。現在，沒有人在意賈尼斯不會數數這件事。也沒有人比賈尼斯更適合這份工作。

由此，企業在重視高層次人才的同時也要注重基礎人才的選擇和任用。在基礎崗位人才上高能低用會增加人力成本、員工滿意度低和人員流動性，而低能低用也會使崗位價值得不到，低能高用更會增加用人風險，只有適能適用才是重要的。

所以，企業要想持續的發展，必須要根據企業發展戰略與目標以及企業發展階段，建立企業人才管理體系和人才地圖。

所謂人才管理體系即是指從企業發展方向和戰略定位出發，通過人才標准界定、人才測評、人才發展規劃等一系列手段，對人才進行系統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷涌現，滿足企業未來發展的需求。

企業在建設人才管理體系時必須要思考：

首先確定企業現階段及滿足下一步戰略目標的人才要求，即：哪些人才是企業發展所急需的?滿足什麼標準的員工可以被稱為「人才」?

盤點、篩選和評估現有人才，即：企業目前的人才現狀(數量、素質、潛力)怎樣?企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?

尋求解決人才數量和能力差距的方法，即：如何解決人才的數量問題?如何提升人才的質量?如何制定人才戰略、人才管理體系、人才地圖和人才培養規劃?

在人才培養規劃制定中要考慮企業自身發展戰略需要與階段特點，要考慮人力資源相關體系建立及管理推動等相關工作，而且以上四類人才的分類不是絕對的，在具體實踐中往往是結合的。

如我們在為某銀行設計、實施與輔導"醒獅行動-百名支行長培養計劃"中就將第二、三類人才培養進行了整合。再如我們在為某大型製造企業設計和實施"專業化人才培養體系"就同步進行了職業通道設計等相關工作。還有我們曾為某日資制葯企業連續兩年實施"國際化人才培養項目"，其中就充分考慮了現有人力資源特點、日本企業人才培養要求、本企業所定義的國際化與制葯行業發展的要求等。

企業在不同發展階段有其不同的人才管理策略。

在創業期，技術型或創新型公司中除營銷人才外，技術人員是核心人才，銷售型公司自然是營銷人才是核心;

在成長期，能帶營銷團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;

在成熟穩定期，企業就需要構建以內部為主的多層次的穩定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、創新、變革的管理人才。

在亞洲金融危機後，三星集團為了保證企業變革戰略的實施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養規劃，在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High
Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」。2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career
Development Center)。

為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟體等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。

人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過對企業內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖；並根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。也即將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，並通過人才測評的結果對形成的企業內的關鍵人才進行全面、客觀的評價，包括對不同層級關鍵人才優弱勢整合分析，明確人才隊伍現狀，形成企業人才階梯隊伍構建的客觀、有序的依據。

人才地圖可以幫助企業明確關鍵人才發展的現狀，了解關鍵人才的整體優勢、弱勢，指明人才使用和發展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類型，從而使企業據此構建培訓和發展體系，並在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。

企業之所以要建設人才管理體系，其目的：

從組織層面能夠使人才發展與企業發展相匹配，人員能力與崗位價值相匹配，使人才成為企業的競爭優勢。

從員工層面能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向，員工能自我決定是否留下來爭取公司提供給他們的機會。

當然，企業實施人才管理，則要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。

③ 如何加強優秀營銷隊伍建設

首先我們先來了解一下，什麼是優秀營銷人才？優秀營銷人才是營銷隊伍中敬業奉獻的楷模、業務技能的標兵、工作實績的樣板，是服務營銷和品牌營銷的行家裡手，營銷創新的領軍人才。

其次優秀營銷隊伍應達到什麼樣的目標？筆者認為：一工作執行力提高。合理的工作流程，前後台深度融合，工作目標和崗位分工明確，職責清晰。二隊伍活力高。具有適度壓力的工作氛圍，營銷人員工作責任心強。三崗位技能高。能夠勝任務崗位工作的技能，工作能力和意願強。四持證上崗率提高。中級以上營銷員比重要達到95%以上，高級營銷員75%以上。

最後，如何打造優秀營銷隊伍，主要從以下方面入手：

一是優化前後台工作模式，推動營銷人員專業化發展。

1.明確崗位分工。結合自身工作實際情況，按照「135」營銷業務模式的要求，切實實現前台後台分工明確，形成「後台服務前台、前台服務客戶」營銷組織機構。客服中心主任（副主任）把主要工作精力放在履行日常組織管理、員工績效跟蹤考核和溝通協調工作等崗位職能上，對階段性重點工作和重點客戶進行重點跟蹤。品牌經理切實發揮營銷策劃、示範培育、活動組織的職能。內務信息員提升數據分析與運用、發現問題與解決問題的能力。通過有力的後台支撐，切實減少前台客戶經理的事務性工作，提升前台客戶經理拜訪的實效性，切實幫助客戶解決難題。

2、職責要清晰。各個崗位的職責要與時俱進，隨著工作實質的變化而改變，做到職責清晰。如客服中心主任主要職責：做好卷煙銷售、品牌培育工作的規劃、跟蹤、監督和反饋。做好現代終端工作的規劃、跟蹤、監督和反饋。做好客戶服務規劃、跟蹤、監督和反饋。統籌網建課題工作。做好營銷人員考核指標制定並進行考核。對外協調。采購管理。部門相關材料撰寫或把關。品牌經理崗位主要職責：品牌培育工作規劃、任務下達。品牌培育跟蹤、指導和督促。品牌培育任務完成統計。高端客戶銷售跟蹤和總結。細化上級品牌策劃方案或依據轄區特點開展品牌培育營銷方案自主策劃、執行、跟蹤、反饋和總結。駐店助銷活動策劃、執行、跟蹤、反饋和總結。

3.提高拜訪效能。客戶服務中心主任和副主任原則上不掛鉤客戶，主要結合部門績效考核重點，每月定期實地走訪轄區5%零售客戶，對階段性重點工作和現代終端客戶進行重點跟蹤和督促。內務信息員要選擇不少於50戶的零售客戶進行實地走訪。品牌經理要選擇不少於80戶的零售客戶進行實地走訪。充分運用PAD進行客戶拜訪工作，客服中心主任和副主任要對客戶經理拜訪情況進行實地督察，客戶經理要重點運用系統中的查詢和展示功能，做好客戶經營指導，提高客戶拜訪的有效性。

4.優化工作機制。工作內容是不斷更新的，因此，要按照新工作模式下的分工機制和協作模式全面梳理和完善現代終端工作、品牌培育工作制度和流程，並針對重點工作推進過程中發現的問題，有效改進、持續提升，促進一線營銷人員品牌培育能力和終端服務能力的不斷提升。

二是完善激勵約束機制，推動營銷人員職業化發展。

1.明確考核內容。堅持按績分配、效率優先、公平公正的原則，注重過程管理與結果評價相結合，根據工作重點，明確考核內容，優化營銷人員銷售考核指標，強化服務考核指標等方面的工作內容，突出團隊績效考核。前後台崗位績效考核要對照工作職責，明確崗位責任內容，通過完善崗位間任務傳接流程和銜接制度，形成清晰明確的責任追溯，考核時要先看結果性指標，若結果性指標達成則不追究過程性指標。結果性指標不達標的，先追究後台責任，若後台做好了則進一步追究前台客戶經理責任。針對未完成目標，各單位要進行前後台捆綁考核，按責任的歸屬承擔不同比例的責任，以增強工作協同能力，形成合力，促進團隊協作。

2.建立激勵和約束機制。一要進一步深化同崗位間「二次分配」。適度在內部之間拉開檔次，真正體現獎優罰劣，以激發營銷隊伍的積極性、主動性和創造性；二要建立適度壓力的工作氛圍。充分發揮效能檢查的督促作用，不定期檢查客戶拜訪、信息維護和階段性工作執行情況，提高隊伍執行力。

3.拓寬職業發展通道。一是加強技能鑒定工作。要加大對技能鑒定的培訓，要求未通過技能鑒定的營銷人員參加技能鑒定考試，以此提高技能鑒定通過率。二是優秀營銷人員評選。從三個方面來定性評價客戶經理的工作狀態，一方面是客戶評價，通過客戶對營銷人員服務質量的真實感受來評價，可以採取由送貨員或者專管員發放評價表的方式來開展，以提高評價的客觀性和公正性；第二方面是內部評價。即一線營銷人員相互之間就能力、業績、團隊貢獻等方面進行互評，每半年開展一次；第三方面是領導評價，領導幹部要能夠善於發現員工的閃光點，並給予及時的肯定和相應的獎勵。通過多維度評議評價，真正把遵紀守法、誠實守信，愛崗敬業、甘於奉獻、作風扎實、盡職盡責、業績突出、群眾公認的優秀營銷人才選拔出來。

三是構建梯次培訓體系，推動營銷人員素質化發展。

1.明確培訓側重點。面向全體營銷人員開展普及型培訓，合理安排培訓時間分布，確保員工素質提升不斷檔、不扎堆；系統規劃培訓內容，結合各階段工作重點，統籌安排基礎素質提升培訓項目；豐富培訓形式，可以自學、互學為主，還可穿插觀摩、觀看視頻等形式。

2.開展崗位技能提升實踐。加強業務技能型人才的培養力度，積極開展卷煙陳列、營銷指導、品牌策劃等崗位練兵活動，積極以課題的形式推動網建重點工作的開展，力求在市場狀態分析、客戶服務、品牌培育等方面培養創新課題研究的營銷人才。

3.注意增強創新能力。一方面要注重營造良好的創新氛圍，轉變營銷人員創新的畏難情緒，適當獎勵創新的員工，將創新納入年終業績考核中，被認可認定的創新方法、創新理論、創新技能、創新思路等，均有適當獎勵。另一方面注重從細節創新，關注身邊的工作，在品牌陳列方案、陳列硬體、服務小工具等方面都要積極創新。

優秀營銷隊伍是推進網建不斷發展的基礎，只有不斷提升營銷隊伍素質，才能確保網建工作發展。相信只要我們加強學習，不斷進取，一定能夠為卷煙上水平做出自己的貢獻。

④ 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

⑤ 怎樣做好企業人才培養

參考經典教材《員工管理必讀12篇》，通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：

一、選擇引進最好的人

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

⑥ 銷售人員應如何培養詳細培訓流程

（一）培訓的內容。

一個企業銷售人員的培訓計劃內容，常因工作的需要及銷售人員已具備的才能而異，一般包括以下內容：

1.企業一般情況介紹（包括：企業的經營歷史、重要性、地位、營銷策略、企業文化等）。

2.銷售產品的有關知識（包括：產品的用途、結構、品質、工藝、包裝、價格、維護及修理辦法等）。

3.有關產品銷售的基礎知識。

4.有關銷售的技巧性知識。

5.有關銷售市場的知識。

6.有關行政工作的知識。

7.有關顧客類型的知識。

（二）培訓的方式。

銷售經理要根據本企業的實際情況確定銷售人員培訓的具體方式。常用的培訓方法主要有以下幾種：

1.在職培訓：在職培訓要求銷售人員一邊工作，一邊接受培訓。這種方法既不影響工作，又提高了銷售人員的素質，增強了他們的業務能力，是一種最常用的方法。

2.個別會議：由接受培訓的銷售人員個別參加討論的會議。

3.小組會議：由若干接受培訓的銷售人員成立小組參加討論的會議。

4.個別函授：企業培訓部門根據具體情況，分別函授各個銷售人員。

5.銷售會議：有意識地讓銷售人員經常參加企業內部召開的銷售會議，以達到培訓的目的。

6.設班培訓：企業定期開設培訓班，系統地對銷售人員進行培訓。

7.通訊培訓：利用通訊器材對銷售人員進行培訓。

（三）確定培訓的時間。

銷售經理在確定培訓實踐時，既要保證培訓的效果，又不能過分地影響企業的正常業務。根據銷售人員所處的不同職業階段，培訓時間可劃分為：

1.新雇銷售人員的培訓，通常需要1－2周的時間。

2.老銷售人員的培訓，即經常培訓，有以下幾種情況：（1）每天半小時的培訓。（2）每星期2小時的培訓。（3）每兩年1周至1個月的在職培訓。（4）每5年1個月的集中培訓。

3.進修培訓。要根據企業的具體情況來確定時間的長短、每次受訓的人數。

銷售經理在確定銷售人員的培訓時間時，還要考慮到對培訓時間有影響作用的因素。常見的影響銷售人員培訓時間長短的因素有：

1.產品因素。如果產品的工藝水平越高，技術要求越復雜，對銷售人員的培訓時間也應越長。

2.市場因素。市場上競爭對手越多，競爭越激烈，培訓時間就應越長。

3.銷售人員的素質因素。如果銷售人員具有較全面的知識，有較高的悟性，培訓時間相對來說就可以短一些。相反，如果銷售人員素質平庸，花費的培訓時間就應該長一些。

4.銷售技巧因素。如果銷售的商品是奢侈品，可選擇的餘地較大，要求銷售員有高深的銷售技巧，那麼培訓的時間就應該長一些。

5.培訓方法因素。單純的講授，可能會花費較多的時間，相反，如果視聽結合，培訓時間可縮短一半。

（四）確定培訓人員。

銷售經理在制訂培訓計劃時，也要確定培訓人員。培訓人員包括組織工作人員和講授人員。

組織工作人員的工作包括：培訓前的准備、培訓中的服務、培訓後的善後工作。

講授人員既可以是企業內部的高級銷售管理人員、富有經驗的人員，也可以外聘常有專長的專家、教授。

（五）確定受訓人員。

對銷售經理來說，下屬所有銷售人員應該參加培訓，以提高其業務素質。但是，在確定受訓人員時，應注意以下幾點：

1.受訓人對銷售工作有濃厚的興趣，並且有能力完成銷售任務。

2.受訓人具有強烈的求知慾，即個人希望通過專業培訓獲得所需的知識與技能。

3.受訓人應有學以致用的精神。

（六）確定實施的程序。

培訓的實施應循序漸進，使新知識與受訓人已知部分相結合，不宜重復或脫節，影響受訓人的興趣或引起知識的混淆。一般實施的程序如下：

1.最初培訓。

企業新雇員培訓，可使受培訓人員獲得銷售工作所需的基本知識與銷售技巧。

2.督導培訓。

當企業成長或產品線變更後，銷售人員的知識必須進行更新；當銷售人員由一個地區調到另一個地區，也應該了解市場的情況；當產品的生產工藝或結構發生變化時，銷售人員也應進行督導培訓。

3.復習培訓。

當顧客投訴增加或銷售人員的銷售業績連續下滑時，銷售經理就應該舉辦這種培訓，使銷售人員有復習銷售技巧或討論的機會。引導銷售人員適應市場環境的變化，在其發生嚴重問題時，及時矯正任何不希望出現的行為。

篇二：銷售人員培訓計劃

一、培訓目標

1、增長知識：銷售員肩負著與客戶顧客溝通產品信息，搜集市場情報等任務，因此，必需具有必定地知識層次，這是培訓地主要目標。

2、提高技能：技能是銷售員運用知識進行實際操作地本領.對於銷售員來說，技能地提高不僅僅在於具備必定地銷售能力，如產品地介紹、演示、洽談、成交等方面技巧地提高，還包含市場調查與分析地能力，對經銷商提供銷售援助地能力與客戶溝通信息情報地能力等等。

3、強化態度：態度是企業長期以來形成地經營理念、價值觀念和文化環境.通過培訓，使企業地文化觀念滲透到銷售員地思想意識中去，使銷售員熱愛企業、熱愛銷售工作，始終保持高漲地工作熱情。

二、培訓的負責人和培訓師培訓講師和內部經驗豐富、業績高的銷售人員

三、培訓的對象從事銷售工作對銷售工作有一定的認知或熟悉銷售工作的基層銷售人員四、培訓的內容

1、銷售技能和推銷技巧的培訓：一般包括推銷能力（推銷中的聆聽技能、表達技能、時間管理等）、談判技巧，如重點客戶識別、潛在客戶識別、訪問前的准備事項、接近客戶的方法、展示和介紹產品的方法、顧客服務、應對反對意見等客戶異議、達成交易和後續工作、市場銷售預測等等。

2、產品知識：是銷售人員培訓中最重要的內容之一。產品是企業和顧客的紐帶，銷售人員必須對產品知識十分熟悉，尤其是對自己所銷售的產品。對於高科技產品或高科技行業來說，培訓產品知識是培訓項目中必不可少的內容。具體內容包括：本企業所有的產品線、品牌、產品屬性、用途、可變性、使用材料、包裝、損壞的原因及其簡易維護和修理方法等，還包括了解競爭產品在價格、構造、功能及兼容性等方面的知識。

3、市場與產業知識：了解企業所屬行業與宏觀經濟的關系，如經濟波動對顧客購買行為的影響，客戶在經濟高漲和經濟衰退期不同的購買模式和特徵，以及隨宏觀經濟環境的變化如何及時調整銷售技巧等等。同時了解不同類型客戶的采購政策、購買模式、習慣偏好和服務要求等。

4、競爭知識：通過與同業者和競爭者的比較，發現企業自身的優勢和劣勢，提高企業的競爭力。具體包括：了解競爭對手的產品、客戶政策和服務等情況，比較本企業與競爭對手在競爭中的優勢和劣勢等。

5、企業知識：通過對本企業的充分了解，增強銷售人員對企業的忠誠，使銷售人員融合在本企業文化之中，從而有效的開展對顧客的服務工作，培養顧客對企業的忠誠。具體包括：企業的歷史、規模和所取得的成就；企業政策，例如企業的報酬制度、哪些是企業許可的行為和企業禁止的行為；企業規定的

廣告、產品運輸費用、產品付款條件、違約條件等內容。

6、時間和銷售區域管理知識：銷售人員怎樣有效作出計劃，減少時間的浪費，提高工作效率；銷售地圖的正確利用、銷售區域的開拓和鞏固等。

五、培訓的時間期限

共計六天，根據情況可適當調整

六、培訓的場地

專業的培訓基地、正規培訓室，具有音響系統，白板，白板筆

七、培訓的方法1、講授法：應用最廣。非常適合口語信息的傳授。可同時培訓多位員工，培訓成本較低。缺點是學員缺乏練習和反饋的機會。2、個案研討法：提供實例或假設性案例讓學員研讀，從個案中發掘問題、分析原因、提出解決問題的方案。3、視聽技術法：運用投影、幻燈片及錄像進行培訓。通常與演講法或其他方法一同搭配進行。4、角色扮演法：給受訓人員一個故事讓其演練。讓其有機會從對方的角度看事情，體會不同感受，並從中修正自己的態度和行為。5、戶外活動訓練法：利用戶外活動來發揮團體協作的技巧，增進團體有效配合。但需注意某些課程的安全問題，另外培訓費用也較高。