㈠ 可口可樂中國營銷策略劣勢~盡量詳細點~！！急用！
之前，可口可樂發生過以新產品完全取代經典可樂的重大營銷失誤。
而我對可口可樂和版百事的觀點就權是：可口可樂更甜。喝了之後會覺得更渴。
而且，現在的明星效應很嚴重，百事的明星團隊更加龐大，不管是在海外，還是國內，都遠超可口可樂。所以在品牌的國際化（消費者心目中更加時髦的）上，可口可樂競爭不過百事。
補充一下，如果你覺得有用的話，
可口可樂的經典可樂被代替事件，
在美國引起了相當大的負面反應，
他放棄了原始的可樂配方，想用「新可樂」來代替。
可是，可口可樂對於美國民眾而言，其意義已不是他口味本身，對許多美國人而言，可口可樂這個品牌已經象棒球一樣的成為了美國的一種習俗了。
所以，在美國產生了相當大的抗議聲明。
Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!
㈡ 請說明可口可樂新配方市場調研中出現哪些問題
對於可口可樂的消抄費者而言，口襲味並不是最主要的購買動機。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。
最主要還是企業調研的方向發生了極大的錯誤，調研的方向沒有進行很好的細致的對客戶進行認真分析！雖然可口可樂對客戶進行過市場調查和對新產品的廣告廣大宣傳，但是，換掉老可口可樂，讓新可口可樂推上市場，這個舉動是否有些盲目了呢？畢竟是新的可口可樂，原來的老可口可樂的客戶是否能接受這個事實，企業似乎也沒有考慮到新產品要想在市場經濟上立足，那也需要很長時間的磨合，特別是客戶！原來的老可口可樂暫時有些不行，但這個處境只是暫時的！我們要了解客戶，對原來的老可口可樂進行認真的分析，還缺少了些什麼？口味？或者是包裝？還還是其他的方面？找出新老客戶無法接受或者還不太適合的地方，或不足之處，進而對它逐步改進！我認為這個方法才是解決當時可口可樂當時面臨的困境！
㈢ 可口可樂市場調研報告案例分析
可口可樂一直以全球第一大飲料公司穩坐飲料界龍頭老大的位置，下面我給大家分享可口可樂市場 調研 報告 ，歡迎參閱。
可口可樂市場調研報告篇1
一：調查背景
而隨著社會的發展，市場競爭越來越強烈，人們對健康越來越關注。我本著嚴謹、認真的態度，調查與論證相結合的原則，對此進行一次較為深入的 市場調查 研究。 二：可口可樂公司歷史背景
1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生。是世界最大的軟飲料公司。而真正讓可口可樂在飲料界大展拳腳的是兩位美國律師。他們到當時可口可樂老闆的公司提出讓可口可樂售給他們糖漿，由他們自己投資生產公司及售賣點，將糖漿兌水裝瓶出售，按照原公司的要求生產和做出品質保證的新型商業合作模式。
三：在中國市場的發展
1927年上海街頭出現了一種褐色的甜中帶苦的開蓋後還有充盈氣體的液體。但是當時人們並不能接受這種飲料。第二年，這家飲料公司公開登報以350英鎊的價格徵求譯名。最終被身在英國的華人取得冠軍，於是可口可樂第一步進入中國市場。而22年後隨著美國大使館的退出這種飲料也退出了中國市場。中美建交之後的第三個星期，可口可的第一
批產品輾轉運到北京。可口可樂再度返回中國市場。
四：與中國的經濟發展
可口可樂作為跨國公司的代表對中國的經濟影響是顯著的，他的公司管理理念一直對中國起著積極的推動作用。不僅解決了人們的就業問題還直接帶動了中國經濟的產值。據統計，可口可樂每年給中國帶來大約300億的產值。
五：經營理念
1、持續提高產品的質量
2、重視提升工作效率
3、不斷完善銷售網路
4、重視培養專業人才
六：SWOT分析
優勢
1.品牌悠久
2.良好的品質
3.模仿困難度高
4.具有創新精神
5.強大的營銷策略
劣勢
1.原料的運送成本高
2.可口可樂營養價值不高
機會
1.參加世界與公益活動
2.市場佔有率高
威脅
1.健康意識的抬頭
2.同業與替代品的威脅
3.全球經濟不景氣
4.增加回收成本
七：競爭對手狀況分析
目前主要競爭對手是百事可樂，百事可樂和可口可樂的斗爭持續了很多年。但百事可樂始終沒有抓到可口可樂的確定，甚至有時兩敗俱傷。之後百事反其道而行，可口可樂相較而言“老邁，落伍，過時”，百事可樂便追求“年輕，活潑，時代的象徵”。百事可樂作為挑戰者沒有模仿可口可樂的 廣告 策略而是勇於創新，樹立了一個後來居上的形象。並且抓住年輕人追求新生代偶像的特徵，花巨資聘請環球著名音樂人做代言。那口感來說，可口可樂比百事可樂更甜一些，百事可樂更刺激，比可口可樂更容易解渴。
八;結語
在這些天的走訪調查以及參考文獻中可以看出可口可樂在中國有很大的消費人群，人們對他品牌的知名度和認知度都是毋庸置疑的。但是現在人們對健康越來越重視，希望可口可樂公司與時俱進，勇於創新，未來能走上更好更健康的
可口可樂市場調研報告篇2一、前言
可口可樂這風行世界一百餘年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的葯劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中後院將碳酸水和糖以及 其它 原料混合在一個三角壺中發明的。 「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合夥人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認為“兩個大寫C字會很好
看”，因此他親筆用斯賓塞 草書 體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可樂」的商標百多年來一直未有改變。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，並創立可口可樂公司。在他的領導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。
1899年，本傑明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區發展裝瓶業務的合同。此後其發展的勢頭便不可阻擋，1904年發展為120家裝瓶廠，到了1919年發展為1,200家裝瓶廠。
1916年在坎得勒“瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂”的指示下，創造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。
如今，可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區的消費者可以在當地享用這個公司提供的各種飲料。可口可樂公司產品的日飲用量已經超過10億杯。
二、正文
概括的講，可口可樂在中國市場的發展也應當分為兩個階段：
第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發展階段。可口可樂在中國的發展歷史最早起源於1927年。當時，可口可樂來到中國並在上海設立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經成為了美國境外
第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業務。
第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，並於1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產瓶裝“可口可樂”飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至2003年，可口可樂在中國市場的累計投資已經超過11億美元，年銷量已經超過6億標箱，並且可口可樂系統在中國市場僱傭員工共計二萬餘人。可口可樂2003年在中國已經建立了23個裝瓶公司，28個生產廠，其中的絕大部分由中資或華人企業控股。
可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，並且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。
可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場佔有率，以及中國碳酸飲料市場33%的佔有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，並且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，並且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。
具體的講，可口可樂現代 渠道 有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，並且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
第二，可口可樂積極挖掘並充分利用客戶所能提供的一切條件創造並滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標准，詳細規定了貨
架、堆頭、端架、冰櫃等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品品類搭配和陳列位置的研究。
第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
對於可口可樂公司而言，現代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在於它可以直接實現其產品的銷售，並且這種價值會隨著現代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著;另一重價值在於它還可以培養消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現“雙贏”是可口可樂公司與現代渠道客戶合作的總體策略。
具體的講，可口可樂現代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，並且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
第二，可口可樂積極挖掘並充分利用客戶所能提供的一切條件創造並滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標准，詳細規定了貨架、堆頭、端架、冰櫃等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品。
第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
三、 報告 總結
(一)、可口可樂中國 市場營銷 渠道主要問題及對策思考
就整體而言，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，並且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。
然而，完美的事物在現實的世界中總是不存在的，可口可樂在中
國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠之間的統一協調和利益分配問題;二、批發及零售渠道運作中存在的合作夥伴積極性以及效率不高的問題;三、各裝瓶系統渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。
(二)、對策建議：
1.在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組(CCMG)與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關系。
客觀的講，可口可樂目前推行的中國客戶管理組(CCMG)模式的確是解決問題的正確 方法 ，其主要目標就是要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶管理組(CCMG)與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，並且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現代渠道客戶的服務速度和服務效率尚未有很大提高。
2.可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標准，並且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標准服務每一個客戶門店及區域。
3.對於部分跨區域的重要客戶，建議可口可樂公司能夠盡早協調並制訂跨系統間的統一的利潤標准，同時，著手改造服務流程，採用客戶服務與結款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結款的流程改變為各裝瓶廠提供門店服務，CCMG(或CCMG代可口可樂公司)與客戶總部統一對帳結款，再由CCMG(或可口可樂公司)依據各裝瓶廠的銷量及服務質量分配利潤。
這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題，同時，還會因為保證了各系統及廠家的利潤而提高客戶服務的水平，將各層次人員的關注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導消費者更多消費公司產品的工作中來，提升消費者對產品及品牌偏好度。
4.強化對於中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量;另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通， 教育 和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂 文化 ，提升可口可樂的實際執行能力。
可口可樂的發展背景真正使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆Asa Griggs Candler的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證。
可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年，Asa Griggs Candler 看到了可口可樂的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告。
1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權。
>>>下一頁更多精彩“可口可樂的發展業務”
㈣ 可口可樂的營銷問題，市場營銷學請進
1.銷售渠道的進一步鞏固,做到通路精耕.
2.市場細分,目標市場和市場定位.主要針對年輕人.
3.產品組合策略,男生的旋,酷.女生的時尚.
4.促銷和廣告策略.
㈤ 市場營銷案例分析-可口可樂營銷案例分析
案例分析：可口可樂的營銷
面對紛繁復雜的營銷市場，很多市場營銷者忘記了一個最根本的概念，營銷的任務是把東西賣出去，而不是招攬無數雙各式各樣的眼球賣雜耍。在產品的成熟期，營銷並不需要去創造品牌形象，沒有任何一個企業和產品是孫悟空，越多的形象最終會讓消費者模糊了對你的認知。一旦分不清誰是妖怪誰是真身，就不要再去怪消費者眼不尖參不透你營銷的禪機，轉而投身到其他人的懷抱中。
形象的樹立，是為了讓受眾知道你、認識你，而這也並不一定就等於對方一定會購買你的商品。但相反，越是嘩眾取寵的營銷越只能夠等來一場似是而非的笑話。在感興趣和購買之間，還有很長的路要走。
美國教授唐·舒爾茨於1993年在《整合營銷傳播》一書中首次提出整合營銷的理論，並且迅速引發了市場營銷觀念的變革。其將整合營銷傳播定義為：“整合營銷傳播是一個業務戰略過程，指制定、優化、執行並評價協調的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內部和外部受眾及其他目標。”這個定義看起來非常教科書，理解起來似乎也有很大的困難。還好美國廣告公司協會給整合營銷下了一個簡單明了的定義：“整合營銷傳播是一個營銷傳播計劃概念，要求充分認識用來制定綜合計劃時所使用的各種帶來附加值的傳播手段(如普通廣告、銷售促進和公共關系)，並將之結合，提供具有良好清晰度、連貫性的信息，使傳播影響力最大化。”用一句更為通俗的話概括總結就是，整合營銷其實就是東北大鍋燉，看起來好看，吃起來好吃，但想要做好，沒有幾兩火候還真掌不了大廚的灶。
如果要在全球范圍內找一個能夠把整合營銷玩得轉的品牌，可口可樂無疑是首選。可口可樂公司成立於1892年，是全球最大的飲料公司，並且擁有全世界軟飲料48%的市場佔有率，可樂的單品銷量排名第一。此外，可口可樂旗下的飲料品牌多達數十種。這樣一個飲料業巨頭，其營銷套路必定會是一套復雜的組合拳。
營銷套路一：再好的品牌和質量，也永遠都比不上好的營銷更吸引人。
只有在情感上打動人的營銷才是真正走心的營銷。看不到人心的故事就不是一個好概念、好產品、好品牌，更不要去企求會有好市場。
可口可樂有著百年的品牌歷史，但公司從創立之初，便一直圍繞著感性化訴求做推廣，再配以當地化的表現，其全球征程一片坦途。以至於如今一提起可口可樂一詞，已不再是一款簡簡單單的飲料，而是躍升為美國文化的一大代表。
剛進入中國市場的時候，可口可樂一直奉行的是典型的美國風格。甚至直到20世紀末，公司總部才意識到如果可口可樂想要在中國飲料市場上占據霸主的地位就必須融合中國文化。於是1997年，可口可樂第一次選擇在中國拍攝請中國明星代言的由中國廣告公司設計的純中國廣告，這則廣告以中華民族的傳統節日“春節”為契機，在接下來的.五年時間中可口可樂每年都會拍攝春節賀歲廣告，並且將中國傳統文化藝術、對聯、木偶、剪紙等富有濃重鄉土氣息的元素運用其中。其想要表達的內容只有一點：過中國年，只有喝可口可樂才有味道。
因地制宜的營銷策略，並不是向本地文化低頭。再偉大的產品也終究離不開消費者這一窮爹媽，不能站在消費者角度去欣賞的營銷，永遠只是作為銷售者看的營銷，和消費者根本就沒什麼關系，也就會淪落為金錢絕緣體。而可口可樂廣告片中使用到的各種傳統元素既與消費者的情感達成了共鳴，同時也很鮮明地闡釋了其品牌的獨特特徵。並且這一特徵在全球范圍內都保持著一致性。“給你帶來舒爽的感受”，可口可樂從一開始就在強調這一點，不論在什麼地區和國家。唯一，才是不變的招牌。
保持品牌的獨特性，是保證營銷賣得動產品的關鍵點。
營銷套路二：始終保持一定的曝光度才能在消費者的記憶中保有新鮮感。
即便如可口可樂這樣無人不知無人不曉的大品牌，其在廣告投入上也絲毫不敢懈怠。保持一定的曝光度，不單是在提醒消費者該品牌的存在，其更像是對競爭對手下的戰書。營銷是一個競爭的過程，也許你並不曾懈怠，只因為對手比你更努力，才讓一波波的大浪淹沒了你自己。
可口可樂最被人津津樂道的，是通過贊助各種體育活動來推廣自己的品牌。自可口可樂重返中國大陸後，迄今為止已經贊助了幾十項知名的體育活動。參加每一屆的奧運盛典已成為可口可樂的一大傳統。2008年奧運會時，可口可樂也以頂級贊助商的身份晉升為奧運會的唯一飲料供應商。
可口可樂與奧運會的合作也使其品牌成為自由、活力、拼搏的象徵。當品牌形象和體育盛會融為一體時，消費者記住的也將是品牌的無限延展性。再提可口可樂，認知度瞬間被提升。
而可口可樂對中國足球的贊助更在廣大球迷和非球迷中間掀起軒然大波。可口可樂不再是簡單的運動、奔放、向上的代表，更意味著這家企業同中國球迷跳動著同樣的心。
當把情感營銷做到如此地步，受眾購買可口可樂甚至已經成為情感上的升華，這遠遠要超過一罐可樂所能夠帶來的感官享受。
營銷套路三：再大的品牌也要在消費者面前低下高昂的頭顱。當你願意走進群眾中間時，群眾才願意張開懷抱接受你。
可口可樂公司始終注重的是與消費者建立起情感上的互通。時代在變，其營銷方式也在不斷長進。當傳統媒體對年輕人的吸引力大大下降的時候，可口可樂早在2000年就建立了自己的中文網站。它不只是一家企業的官網，更是集游戲、活動和娛樂為一體的可口可樂大本營。可口可樂還曾和暴雪公司旗下的魔獸品牌合作，啟動了“可口可樂要爽由自己，冰火暴風城”活動，攜手在最火熱的游戲中推廣自己的品牌概念，這是緊跟時代潮流的典範。
可口可樂不僅僅是把自己的目光限定在娛樂上，除了進行商業性的廣告宣傳外，可口可樂公司還大力熱心公益事業。興建希望小學、資助貧困家庭、設立可口可樂獎學金……在可口可樂身上體現的更多的是一家良心企業的社會責任感。在信息泛濫的年代，這些看似最愚蠢的行為反而最能夠打動人心。
不管新媒體還是公益，又或者是融匯了本民族文化內涵的廣告宣傳，或者更多千奇百怪的營銷套路出現，可口可樂始終沒有離開自己的品牌內涵，這也是其經久不衰的原因所在。整合營銷傳播要始終圍繞一條主線，即“一個聲音”進行傳播。以情感訴求打動消費者，形成獨特的消費主張，樹立品牌形象，提升品牌價值。雖然我們最終的目的是要把東西賣給消費者，但賣出之後的反饋如何才是衡量品牌力量的標准。
㈥ 可口可樂的市場營銷提問~
多元化經營，力求適應更多消費者的需求、偏好，爭取更大的消費者佔有率，從而達到更好的盈利作用。
㈦ 可口可樂在後續發展中應注意哪些問題
注意改革，創新，不要一棵樹弔死
20世紀90年代末到現在是可口可樂公司開發中國市場的重要階段，可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略可以說是成功的，其成功主要取決於它對營銷渠道的系統開發，但是在這一過程中也出現了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場價值首次超過可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細審視它的營銷渠道策略。
可口可樂市場營銷渠道系統的發展壓力。
1、全球化和本土化的壓力。可口可樂公司是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可樂、芬達及雪碧。與其全球發展策略一致，可口可樂公司在中國的發展策略同樣是「本土化」戰略。作為全球性的企業，本土化戰略本身並無什麼新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰略展開得如此堅決和徹底的並不那麼多見。可口可樂在加快內部管理本土化的同時，在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。可見，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。
2、競爭的壓力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有，但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代氣息。根據新生代市場監測機構實施的「中國市場與媒體研究（CMMS）」的連續監測，可口可樂憑借其「拉網式」的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率一直遙遙領先於百事可樂，但是百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，而且這種趨勢還在潤物細無聲般地進行著，2006年百事的股本市值百年來頭一次超過了可口可樂。
㈧ 百事可樂和可口可樂的營銷方面的問題
針對可口可樂「無處不在」的競爭戰略，百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在於所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對重點的分銷渠道採取不同的分銷策略。譬如：針對高校這一類年輕一代消費集中度高的渠道，採取設立自動售貨機，出資建設公共設施等方式以提升銷售機會並增加品牌的親合力。
在中國，百事不僅集中優勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代，它不惜重金贊助中國足球甲A聯賽、三人籃球賽、校際音樂會等青年流行文化，同時先後網羅了貝克漢姆、王菲、郭富城、F4以及鄭秀文等巨星出任其形象大使，使體育、音樂、明星相得益彰，希望重現其當年在美國的輝煌。
根據新生代市場監測機構COMMS2000的監測：百事可樂在各城市的兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂。百事可樂的消費者在總體上要比可口可樂年輕。百事可樂15——24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。
百事可樂無疑是成功了，他的成功實際上是「聚焦於重點區域市場、聚焦於重要目標消費群」這一戰略指導思想的成功。而百事的這一成功，也最終在上海、成都、重慶、武漢、深圳、長春等城市所上演的「兩樂」之爭中拔得頭籌
百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達、激浪。此外，還包括亞洲、天府、北冰洋等地方品牌。就產品組合的寬度而言，百事的產品線遠比可口可樂要豐富。因為可口可樂的經營非常單一，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業、食品業以及運動用品業等。
2001年8月，百事並購另一食品業巨艦——貴格公司。與貴格的聯姻使百事獲得了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。事實上，並購貴格對於百事來講是具有戰略意義的。因為百事除了碳酸飲料外，還有小食品系統，而這個系統正好與貴格的食品系統是對接的，很多資源可以共享。百事與貴格合並後，經營規模擴大，百事公司將在需求強勁的方便食品和飲料兩個領域謀求重點發展。在合並後的公司結構上，將食品和飲料業務進行重組，貴格公司的麥片和谷類食品將與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發與營銷；而貴格旗下的運動飲料品牌「佳得樂」將與百事原有的百事可樂碳酸飲料和「純品康納鮮榨果汁」合並，形成全系列的飲料公司。
百事與貴格合並後加速了百事在中國業務投資的增長。今年5月，百事可樂宣布在廣州建設中國最大的非碳酸飲料生產基地。這一舉措標志著百事正在加速其本土化進程。而這些也正是由於百事公司的業務范圍擴大了，品牌資源擴大了，那麼在這一基礎上很好地整合碳酸與非碳酸飲料的運營結構，將會更好地滿足中國消費者的需求，從而在市場上創造新的核心競爭力。
在同老對手可口可樂的百年營銷交鋒中，百事可樂常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的「名人代言」廣告，是贏得市場的超級攻略之一。
最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以後，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅於大陸和港台之間的「天王巨星」劉德華作為其代言人。
20世紀90年代百事同「四大天王」之一的郭富城合作，推出了一系列經典的廣告版本：「藍罐包裝上市」篇、「雨中飛奔」篇、「珍妮傑克遜」篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。
1998年，百事成立百年之際，適時推出了系列營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲「唱這歌」 MTV為情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出後，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，同時「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色新裝的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」這一廣告動作和大量的公關活動，再加之珍妮·傑克遜、瑞奇·馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了「渴望無限「的藍色風暴。
2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的「百事樂章」。
音樂傳播與營銷得益於聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂營銷的成功正是取決於他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最後語言。有了這樣的傳播訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
進入中國以來，百事公司始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心支持與贊助體育賽事和其他的公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國足球甲A聯賽、支持中國申奧成功等等。再如，2001年12月由百事（中國）投資有限公司捐贈中國婦女發展基金會設立的專項資金——「百事可樂基金」。基金的收捐地區是內蒙古自治區的准格爾旗，這筆基金將主要用於當地缺水家庭修建「母女水窖」和貧困兒童復學的項目。負責此項目的中國婦女發展基金會表示：像這樣的捐助，百事可樂公司在飲料業尚屬首家。而據百事中國區總裁朱華煦介紹：百事公司從創建伊始，就與全球慈善救助事業結下不解之緣。此次「百事可樂基金」也是為配合中國的西部大開發戰略，救助西部貧困地區而設立的，希望能為中國西部的發展貢獻一份愛心和力量。
取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為百事在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。
在中國，百事可樂在線下傳播的同時，也不遺餘力地建立自己的線上傳播系統——百事可樂中文網站（www.pepsi-cola.com.cn）。該網站以游戲、音樂、活動為主題，其背景是年輕充滿動感的百事標志和百事的標准色——藍色。
2001年中國奧成功，百事可樂在網路廣告中獨具匠心，實現了品牌的激情無限與氣勢非凡的內涵畫面精彩結合，從而用動感的水滴傳達出了百事可樂品牌充沛的活力。醒目的文字傳達出百事樂對北京申奧的支持。廣告文案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，把中國人民對奧運會的期盼巧妙地跟百事可樂產品聯系在一起，從而產生了極佳的溝通效果。
在百事可樂中文網站，設有「百事足球世界」、「精彩音樂」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力較好的辦法。通過線上與線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而突出了媒體給合的有效性。
跨國公關的一個重要使命，是實現品牌的國際間延伸。在這一延伸的過程中，一方面要保持既有品牌定位的核心構成要素穩定不變，一方面也要依據新市場的競爭環境，為品牌注入本土化的新要素。因此，跨國公關的一個基本目標，是實現品牌保持與品牌再造相統一。百事可樂在中國的公關戰略，即是這一點的充分體現：
其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的選擇。20世紀中後期，百事可樂在可口可樂巨大的競爭壓力下，全力打造了一個新的品牌定位――新一代的選擇。這一定位的提出，使百事可樂實現了與可口可樂的細分市場區隔，創造了輝煌的業績。在進入中國市場後，百事可樂傳承了這一品牌定位，並針對中國新一代消費者的特點，提出了渴望無限、Ask for more等品牌主題。對百事可樂來說，打開中國市場是一個品牌移植的過程，而移植的關鍵是不傷及根本。根本不穩，枝葉難生，更談不上開花結果。百事可樂認識到了這一點，所以將保持品牌核心定位作為打開中國市場的基本前提，並在此基礎上逐步拓展；
其二，注入百事品牌的中國本土化要素。百事可樂在進入中國後，面向年輕消費群體，集中優勢兵力，策劃、實施了一系列影響重大的公關事件。無論是各項體育活動、音樂盛事、名人代言，還是捐助社會公益活動、實現網上無限溝通，百事可樂都旨在中國文化的營養中生長出本土化的品牌枝葉，結出中國年輕消費群體期望的品牌果實。這實際上是跨國品牌移植的第二步：在保持根本的基礎上，實現本土化的生長與再造。
在上述兩步中，百事可樂實現了美國文化與中國文化的對接，既有品牌定位與中國區域市場定位的對接，跨國發展與中國本土化生存的對接。這三重對接，使百事可樂有效處理了本專題理論要點中提出的國際化與本土化的矛盾，在全新的市場環境下保持了競爭優勢。
㈨ 可口可樂的營銷策略是什麼
一、品牌定位
可口可樂的定位是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂。
二、目標市場營銷戰略
可口可樂：
可口可樂一碰答貫採用的是無差異市場涵蓋策略,目標市場顯得比較廣泛。從去年開始,可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友沒纖身上,廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告詞。這也就意味著可口可樂公司的目標市場主要集中在廣大青年人身上。
三、產品布局
無論是可口可樂還是百事可樂，他們都已經認識到碳酸飲料面臨的挑戰，並且都已經採取了相應的行動。
目前可口可樂在中國銷售除了可樂、雪碧、芬達等外，還有美汁源、酷樂仕、水動樂等果味飲料，以及喬雅咖啡飲料等;
四、包裝策略
可口可樂：
可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色笑察慧上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動之態,草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統,顯得古樸、典雅而又不失活力。
五、價格策略
可口可樂：
可口可樂公司也正是通過靈活的運用價格策略來更好地實現自己的經營日標縱觀可口可樂的發展、營銷史,它實現了由最初的低價策略到競爭導向定價策略的轉變,定價的依據是可口產品的市場定位和日標市場以及目標市場消費者的價格承受能力。其定價策略主要是以差別化的定價為主,具體來講就是針對不同消費者採用不同的定價方法。
六、渠道策略
百事可樂跟可口可樂的渠道相同：中間商的存在,大大的縮減了商品買賣的次數,節約了大量的成本。而隨著競爭的日趨激烈,品牌的競爭已經融入到渠道的競爭,渠道沖突日益凸現,沖突管理勢在必行。一般採取的都是二三級的渠道,多層次也就意味著可以在中間環節如強競爭力度。
㈩ 關於可口可樂的營銷環境分析。
可口可樂收購匯源事件像一條毒蛇，擊中了中國人民族感情中最珍貴最敏感的那根神經，並藉助最發達的互聯網技術以原子裂變級速度迅猛的擴散著。 作為一個中國人，我也感到無比的惋惜和痛心，又一個民族品牌嫁給洋人了。但在哀嘆和吶喊之外，如果結局不能改變，我們應該改變什麼？應該在觀念、輿論和行動上做出什麼樣的不同思考和調整？ 事實上，收購匯源是可口可樂的失敗之舉。 可口可樂作為美國文化的代表和世界品牌的奇跡，幾十年來攻城略地，風靡全球，像一個無人能敵的超級大俠，統治者億萬消費者的心、口和鈔票，成為飲料市場的超級大贏家和絕對霸主。 然而，從2005年開始，由於北美消費者健康意識的增強，購買灌裝水、運動飲料、茶飲料和果汁的人越來越多，以可口可樂、百事可樂為代表的美國碳酸飲料市場年度銷售出現了幾十年來的首個下滑周期。 7月17日，可口可樂公司宣布，上一財季盈利同比減少了23%，原因是其下屬產品銷售公司Coca-Cola ;EnterprisesInc.蒙受了巨額減計虧損，以及美國經濟疲軟影響了軟飲料銷售。 這種趨勢在高速上升的中國市場雖然還不是非常嚴重，但可口可樂已經明顯感受到了冬天的涼意。 尤其是老對頭百事可樂在綜合食品領域的成功，以及在非碳酸飲料上的重磅出擊：耗資2.5億美元興建亞洲最大非碳酸飲料生產基地；並且據傳百事已經與深深寶旗下公司簽訂了意向性協議，雙方合作共同開發、產銷涼茶產品，是個不小的挑戰。 康師傅、統一、娃哈哈、王老吉、匯源等在茶、果汁和礦物質飲料市場的成功，也對可口可樂的進一步提升造成了壓力和困難，以王老吉為代表的涼茶飲料，去年產銷量在中國首次超過可口可樂。 王老吉的橫空出世，一方面讓可口可樂透骨體驗到了中國茶道的真功夫之厲害，另一方面也讓可口可樂對中國的未來充滿更多的幻想和期待。 同時，康師傅已與日本伊藤忠結盟。 這些動搖的不僅僅是可口可樂的市場份額和銷售業績，更是它賴以稱霸的消費文化、忠誠基礎以及品牌帝國。 這意味著可口可樂必須實現轉型。 事實上，早在1998年9月，可口可樂就推出了有史以來的第一個非碳酸飲料「天與地」，2001年推出「嵐風」女性蜂蜜茶飲，2002年推出「陽光」果茶，緊接著又與雀巢聯合推出「雀巢冰爽茶」，2005推出「清本」「清妍」男女版本的「茶研工坊」系列茶飲料。 然而，不幸的是，可口可樂推出的系列非碳酸飲料並沒有取得預想的成功，大多已經全面停產、黯然退市。對可口可樂今年剛剛巨資推出的新品「原葉」茶飲料，說實話，我也不是很看好。這些案例揭示的共同病根是：可口可樂的成功路徑依賴、對中國消費者的了解不夠、對中國茶文化的粗淺認識以及在品牌推廣模式上的左右搖擺。 但可口可樂的非碳酸化路線已經是不得不的戰略選擇。它必須堅定不移的雄心勃勃的堅持走下去。 可口可樂也是這樣做的。2007年，可口可樂在全球開始通過並購等手段發展非碳酸飲料市場。今年5月底，可口可樂宣布收購美國著名的維生素水製造商Glaceau，隨後又收購全球第二大礦泉水生產商HighlandSpring。兩筆交易花去可口可樂五十多億美元。 事實上，早在去年7月24日，在可口可樂進入中國80周年的慶祝會議上，可口可樂太平洋集團副總裁包逸秋便向外界透露了可口可樂在中國的進一步發展計劃——不排除通過收購兼並的方式快速發展可口可樂公司在中國的市場佔有份額，尤其是在非碳酸飲料市場。 可見，收購匯源，早有伏筆。而且，除匯源外，可口可樂還有意收購或參股中國另一大型飲料企業，旨在做中國飲料市場第一品牌。收購中國最大的果汁飲料品牌匯源，是可口可樂的最佳戰略選擇。它收購的不僅僅是一個企業和品牌，而是圍繞匯源的一個產業鏈條。這必將給世界、給股東、給未來都帶來充分的價值提升和想像空間。 我們需要特別警惕的是，對涉農產業鏈條的有效保護。我們唯一遺憾的是，匯源的綜合價值，不只是24億美元。也就是說，可口可樂撿了個大便宜。 但同時，可口可樂也不得不承認和接受這樣一個結論：這意味著可口可樂苦心孤詣打造的非碳酸飲料品牌的群體性失利。 從另外一層意義上說，這也是匯源和朱新禮的勝利：16年，將一個奄奄一息的縣城小飲料廠打造成中國果