Ⅰ 同仁堂是如何營銷的
百年老字型大小企業同仁堂也要做直銷？近來有消息透露，為提升集團的整體業績，尋找新的盈利和營銷模式，同仁堂集團正准備涉足直銷行業。其內部已成立相關部門，具體方案正在進一步醞釀中。據悉，同仁堂集團計劃涉足直銷行業的主要是其中的葯保健品。
以同仁堂為代表的優秀中華老字型大小企業，代表的是中國商業的精髓與靈魂，這樣的品牌已經珍貴到其在消費者心目中的形象已經不宜再改變的程度，但現在進入敏感的直銷行業，其原因是業績出現大幅度下滑而欲重新找回市場份額。然而有行業人士認為，「同仁堂在這方面是沒有經驗的」，這註定著同仁堂的直銷只是一場試驗。
涉足直銷的老字型大小
北京同仁堂（集團）有限責任公司，是全國中葯行業著名的老字型大小，創建於1669年（清康熙八年），自1723年開始供奉御葯，歷經八代皇帝188年。在300多年的風雨歷程中，歷代同仁堂人始終恪守「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」的古訓，樹立「修合無人見，存心有天知」的自律意識，造就了制葯過程中兢兢小心、精益求精的嚴細精神，其產品以「配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著」而享譽海內外。
如今，同仁堂確定了進軍直銷的計劃。據一位接近同仁堂的消息人士透露，為做好進入直銷業的准備，同仁堂集團內部在年前已經專門成立了一個健康事業部，並分派了專門的負責人，「最終方案還未制定出來，高層還在進一步考慮。」
「同仁堂也要做直銷」，這的確讓人感到驚奇。對此，同仁堂集團宣傳部部長金永年向媒體表示，目前他沒有得到領導授權，透露不出該報道之外的信息，而且說是下屬子公司上市公司那邊在操作，具體情況不清楚。同仁堂集團其他領導人士也都向外界保持了低調，並未透露更多消息。
記者了解到，同仁堂集團計劃涉足直銷行業的主要是其中的葯保健品。早在2004年，北京同仁堂集團與香港偉確生物結成戰略合作夥伴關系，由偉確生物研發系列保健新葯均使用同仁堂品牌並在全國同仁堂專賣店銷售。
有關人士表示，同仁堂也和商務部有關官員進行了接觸，商務部對同仁堂比較歡迎。「國內直銷行業目前缺少標桿企業。」商務部研究院梅新育說，如果同仁堂進入直銷，不僅可以豐富直銷品種，而且能起到標桿作用，「政府會歡迎」。
據國都證券研究所的一篇文章顯示，同仁堂集團涉足直銷行業不僅有利於集團提升自身業績、尋找新的盈利模式和營銷模式，也將為公司的營銷改革提供相關的經驗，並為進一步提高同仁堂品牌的知名度提供有力的支持。
但是也有相關人士為之擔憂說，近兩年，國家為了規范整頓這一行業，相繼出台了《直銷管理條例》、《禁止傳銷條例》等相關法規，直銷牌照的發放也是慎之又慎。至今，仍有一些企業未能拿到直銷牌照，而一些企業拿到了牌照因為違規行為被吊銷執照。即便拿到牌照的企業也並不一定完全在按照法律來經營，沒有拿到牌照的企業就更不必說。珍奧核酸虛假宣傳、億霖傳銷被查處、「完美死人事件」等等，不管是真是假，是事實還是人為操縱，直銷行業仍舊問題連連，走不出誠信的陰影。
有不具名的專家表示，直銷行業背負著太多的問題，承受著社會異樣的眼光，至少，它和誠信經營的百年老字型大小是不搭界的。同仁堂集團涉足直銷行業，「有可能也會導致原有品牌的弱化甚至喪失，只能說它先試。」
尋找新的盈利模式
同仁堂涉足直銷，果真會對自身的品牌產生影響嗎？現在回答還為時過早。但是「商品經濟離不開市場營銷，企業適合哪種模式需要結合自身狀況來確定。」一位業內人士判斷說。
近兩年來，同仁堂在營銷模式上下足了功夫。從2005年末就開始實施的第一輪營銷改革措施：核心思路為清理10%非核心經銷商，並將5個區域分公司調整為4個產品分公司。並且突出了品種責任，量身定製每個產品的推廣方案。但由於模式的轉換缺乏好的銜接，這一改革對同仁堂的產品銷售反而造成負面影響，導致同仁堂產品銷售下滑。在這樣一種銷售額頻頻下降的情況下，同仁堂涉足被大眾所看好且能節省成本的直銷就不足為奇。
來自公開方面的資料顯示，同仁堂2006年全年實現主營業務收入為23.97億元，同比下降了8.03%；實現利潤總額2.90億元，同比下降37.20%；實現凈利潤1.56億元，同比下降48.21%；凈資產收益率為6.51%，比2005年減少了6.31個百分點。
興業證券醫葯版分析師王斌向記者分析同仁堂進軍直銷業務的背景時說，同仁堂業績出現大幅度下滑，去年該公司凈利潤同比下降48.21%，其主要原因在於股權激勵機制沒有建立起來。王斌表示，如果進軍直銷業務，「同仁堂在這方面是沒有經驗的」。但「如果能將直銷納入新的營銷改革，那對整個集團都是利好。」華泰證券一位分析師說。
同仁堂集團總經理梅群在近日的一篇醫葯文章中表示，近年來，同仁堂不斷加強海內外市場的開發與管理，產品行銷全球40多個國家和地區。在2005年，同仁堂銷售收入就達到54億元，實現出口創匯2048.24萬美元，在全國中葯行業蟬聯第一。
記者了解到，同仁堂努力抓住突出主營業務、堅持質量第一、創新企業文化、規范品牌管理四個環節，不斷加強民族品牌建設，目前已形成了制葯工業、零售商業、醫療服務三大版塊相互依託、相輔相成的主營業務，生產線已擁有41條，能夠生產26個劑型，1000餘種產品。
同時，同仁堂還不斷加快布局國際市場。記者從北京同仁堂集團公司外經辦了解到，北京同仁堂在境外開設的分公司和葯店至今已達20餘家。北京同仁堂國際有限公司總經理丁永玲介紹說，同仁堂接下來還要投入更多的精力開發歐盟市場、北美市場和澳洲市場。
「應該說，像同仁堂這樣的企業，進入直銷的條件已經完全具備，它有產品，有自己眾多的店鋪，而且做得很好，也有特許經營這塊業務。」直銷專家劉忠說，而像同仁堂這樣的集團企業，如果涉足直銷業務，其在銷售上將更加成熟。「進入直銷，對同仁堂而言是一種全新的營銷模式，將會給其帶來新的贏利點。」
同仁堂的健康事業
走進任何一家同仁堂葯店，我們可以從很多細微處感覺到它對歷史傳承的重視。稍加註意你便能看到，同仁堂抓方的櫃台有內外兩層：調劑員在內層櫃台里邊抓葯，拿葯的顧客在外層櫃台等候，兩層櫃台中間，是富有經驗的老葯師進行復核，這些老葯師從內層櫃台上拿過已抓好的葯，與葯方逐一核對，確認無誤後才將葯包好，放到外層櫃台上交給顧客——這種一張方倒兩遍手的做法，很好地避免了因抓錯葯而產生的事故。
穩定的質量理念和良好的行業口碑，這一切都是北京同仁堂成功的關鍵驅動。3月7日，《北京科技報》和《北京青年報》聯合舉辦品牌影響生活大型調查頒獎儀式。經過上萬人次的投票評選，同仁堂同時和諾基亞、麥當勞、海爾、一汽大眾、索尼、微軟等國內外知名品牌一起被評為「影響生活的十大品牌」。
而對於企業，直銷作為一種全新的營銷模式，拓展了企業產品的銷售思路，而且也大大節約了成本。具有338年歷史積淀、准備進入直銷行業的國內中葯第一品牌同仁堂，有許多地方開始了向國內直銷行業老大天獅集團學習的進程。
作為國內民族直銷企業的天津天獅集團，通過十幾年的艱苦發展，目前已經成為以高科技生物產業為龍頭的多元化大型跨國企業，相繼進入美國納斯達克(NASDAQ)資本市場和美國主板證券市場(AMEX)。如今，天獅集團的業務輻射190多個國家，在105個國家和地區建立了分支機構，並與全球二十多個國家的一流企業結成了戰略聯盟。
天獅集團以科技創新為先導，建立了技術創新機制，主要從網路精品超市、多元化品牌經營、六網互動以實現跨越發展三個方面入手，全力打造了創新型經營手段，現在又做起了直銷超市。
同仁堂的優勢是其品牌價值，現在同仁堂的無形資產，早已超過其有形資產。記者從中國品牌研究院獲悉，在《首屆中華老字型大小品牌價值百強榜》中，北京同仁堂的品牌價值以29.55億元高居榜首。金永年告訴《成功營銷》記者，盡管以29.55億元的身價名列第一，但這個價值評估得有點低，「同仁堂的有形資產已經達到了74億元」。
2002年時，同仁堂就制定了中長期發展規劃。戰略定位是：「以現代中葯為核心，發展生命健康產業，成為國際馳名的現代中醫葯集團」。戰略目標是：「奮斗十年雙加零」，即到2011年總銷售和利潤比2001年分別增長10倍，銷售額達到300億元，利潤達到13億元。
圍繞這個目標，同仁堂要做的事情還很多。因為下滑的銷售額、敏感的直銷業、誠信的老字型大小，這三者的組合就非常耐人尋味。有直銷專家表示，天獅已經有了十幾年的發展歷程了，而同仁堂的直銷之路正在醞釀，還尚未起步，如何從已有的榜樣中吸取經驗，將是同仁堂直銷過程中的重大課題。
Ⅱ 同仁堂和老百姓大葯房營銷特點最好把他們的相同點和不同點說清楚！ 了解的幫幫忙，發我郵箱也可以！
同仁堂
企業文化及宗旨 • 同仁堂的價值取向源於「可以養生，可以濟人者惟醫葯為最」的創業宗旨。它所體現的正是儒家思想的核心「仁、德、善」。因此，「患者第一，顧客至上」始終是同仁堂追求的最高境界。
同仁堂質量文化是以葯品療效為核心的全面質量保障體系和現代制葯規范。它概括為「安全有效方劑；地道潔凈葯材；依法科學工藝；對證合理用葯」。它所形成是一種對葯品質量高度負責的文化理念，並滲透於制葯、營銷管理和各項工作之中。
同仁堂經營理念是「誠信為本，葯德為魂」。具體體現是以患者為中心的「以義取利，義利共生」的行為理念。它所形成的是「德、誠、信」的思想和誠信文化。
仁行天下
同仁堂歷經滄桑，"金字招牌"長盛不衰，在於同仁堂人注重把崇高的精神、把中華民族的傳統文化和美德，熔鑄於企業的經營管理之中，並化為員工的言行，形成了具有中葯行業特色的企業文化系統。的確，"質量"與"服務"是"同仁堂"金字招牌的兩大支柱，堅持質量第一、一切為了患者是同仁堂長盛不衰的最根本原因。
價格方面 降低成本。
提高庫存周轉率，降低庫存成本；准確訂貨，降低采購成本，提高貨源滿足率；保證進貨質量；降低營銷費用；提高庫存管理水平，避免不必要的損失；降低配送發運成本；提高工作效率
嚴密的價格控制、靈活的價格管理
對於價格的控制，系統不僅提供靈活的價格管理，也提供嚴格的價格控制，通過事先為不同存貨設定相應的最高進價、最低售價。在采購業務發生時，如果采購價格高於最高進價時，系統會自動給予報警；同樣，當銷售開票時，如果銷售單價低於最低售價，則系統也會自動報警。從一入一出兩個環節加強控制，保證企業的利益不受損失。
雖然有了嚴密的進銷價控制，但還是不完全的，在經濟環境影響和國家政策調控下，葯品器械的價格會時有變化，對於這種情況，系統提供了靈活的管理方式，可以對零售價格進行靈活的調整，並適時對調整過程進行記錄，既保證了價格的靈活管理，又從加強控制避免價格的混亂。同時價格管理還提供了價格調價的記錄，便於企業在日後進行查詢。
在靈活的價格管理基礎上構築嚴密的強價格控制，就建立起一套完整的價格體系。系統提供了一套完整的價格體系的管理，可以根據業務類型、客戶分類、客戶檔案、存貨檔案進行組合定義自己公司的價格體系。
這里，對其中幾個重要環節進行說明。細化價格影響因素，按業務類型、單據、客戶分類、客戶、存貨分類、批量、價格有效期間制定價格政策。為有規則可循的定價模式提供便捷的定價方法，在保證靈活性的基礎上，最大限度減少建立價格檔案的工作量。 定義多種價格生成規則。保存歷次調價記錄便於查詢。 增強價格控制功能，設定最高、最低售價控制
采購、庫存管理水平有待提高。
供應商多，價格波動大，采購管理的問題突出。由於醫葯的特殊性，對批次號和有效期的要求高，其銷售、存儲、運輸規范是非常嚴格的，必須遵循國家葯監局的GSP規定，但目前情況下管理難度較大
Place
同仁堂:老字型大小變臉 從無到有的分層營銷終端建設
分層營銷
老字型大小使得同仁堂在產品廣告投入上相對較少。同仁堂經常銷售的品種有400多個，針對不同產品、不同地區的實際情況進行宣傳和推廣。
對於自身在銷售方面的不足，同仁堂有著清晰的認識。「同仁堂是從生產型企業向生產和營銷並重的方向發展的。」同仁堂集團有限責任公司的宣傳部部長金永年表示。
1997年，同仁堂改制，成立了北京同仁堂股份有限公司。改制後的同仁堂或多或少還有國有企業的特點，尤其在營銷方面，模式相對落後，幾乎完全是以產定銷，生產和銷售脫節。不僅如此，多達24個劑型、800多個產品，同仁堂面臨著營銷網路和管理的考驗。
隨著消費市場的擴大，制葯企業開始重視營銷網路的建設。一些產品相對單一的企業，有不少直接做終端，上千人的營銷隊伍深入到全國各地，包括縣級市。「同仁堂則不是，」金永年說，「直到現在我們仍是主要依靠各大區的代理進行銷售。」
刺激市場還是管理失誤？
企業在實行現款現貨前兩個月，企業會有意對渠道控貨, 減少發貨量，目的是消化經銷商庫存，讓渠道產生飢餓感，在正式實行現款現貨政策之後，渠道商會迫於市場需求而進貨。 但同仁堂專櫃長期空貨，包括六味地黃丸、感冒清熱顆粒、牛黃解毒片、舒肝和胃片、兒童清肺口服液等「走貨」較好的品種紛紛斷貨或缺貨。
無論是渠道空貨還是進貨結構變化，都會對同仁堂產品的銷售產生極大影響。由於同仁堂的主打品種並不是獨家擁有，一旦市場長期空貨，其產品有被替代危險，影響公司可持續發展能力。
促銷
促銷政策落後
產品銷售中，廠家的銷售支持很重要，很多廠家通過廣告、招聘終端推銷員幫助商業公司進行銷售，與其它公司相比，同仁堂廣告促銷少，給經銷商的利益也不高，近幾年在品牌推廣上鮮有動作。渠道的積極性沒有被調動起來，對終端控制能力有限。
同仁堂廣告促銷少,給經銷商的利益也不高,比擬之下,宛西的銷售措施和政策不錯
以往,同仁堂的銷售主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷標准樣式這種標准樣式導致產品出廠價混亂、竄貨現象緊張,呈現復雜的應收賬款,也缺少對終真個控制力從2005年底同仁堂開始奉行營銷改革措施:取消首席經銷商制度,替換10%的經銷商;現款現貨銷售等公司如此改革,目的除了改善財政狀況,主要是補建完善的營銷渠道和網路終端、提高產品在零售終真個鋪貨率和首推率
同仁堂以往的銷售模式主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷。這種模式導致產品出廠價混亂、竄貨現象嚴重，出現龐大的應收賬款，也缺乏對終端的控制力。從2005年底同仁堂開始推行營銷改革措施：取消首席經銷商制度，替換10%的經銷商；現款現貨銷售等。
終端建設
在依賴代理商的同時，同仁堂加大了直接終端零售的力度，斥巨資打造了連鎖體系。
但批發商和葯店的進貨結構發生很大變化，他們一般是減少同仁堂二三線產品的進貨量，對同仁堂其他弱勢品種的市場推廣產生影響。這與同仁堂「提高產品在零售終端的鋪貨率和首推率」的改革初衷明顯相悖
產品（質量等方面） 保證葯品質量，嚴把選料關 一個是同仁堂人的自律意識；另一個是同仁堂的外在壓力
1. 代代相傳的遺產：從開業之初，同仁堂就十分重視葯品質量，並且以嚴格的管理作為保證。創始人樂顯揚的三子樂鳳鳴子承父業，1702年在同仁堂葯室的基礎上開設了同仁堂葯店，他不惜五易寒暑之功，苦鑽醫術，刻意精求丸散膏丹及各類型配方，分門匯集成書。樂鳳鳴在該書的序言中提出"遵肘後，辨地產，炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力"，為同仁堂製作葯品建立起嚴格的選方、用葯、配比及工藝規范，代代相傳，培育了同仁堂良好的商譽。
2. 三百多年來，同仁堂為了保證葯品質量，堅持嚴把選料關。這類的例子它獨有的「中成葯」；中成葯是同仁堂的主要產品，為保證質量，除處方獨特、選料上乘之外，嚴格精湛的工藝規程是十分必要的。如果炮製不依工藝規程，不能體現減毒或增效作用，或者由於人為的多種不良因素影響質量，不但會影響葯效，甚至會使良葯變毒品，危害患者的健康和生命安全。同仁堂生產的中成葯，從購進原料到包裝出廠，總有上百道工序，加工每種葯物的每道工序，都有嚴格的工藝要求，投料的數量必須精確，各種珍貴細料葯物的投料誤差控制在微克以下。例如犀角天然牛黃、珍珠等要研為最細粉，除滅菌外，要符合規定的羅孔數，保證粉劑的細度，此外還要顏色均勻、無花線、無花斑、無雜質。
Ⅲ 同仁堂的經營理念是怎樣的
在300多年的風雨歷程中，歷代同仁堂人始終恪守"炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"的古訓，樹立"修合無人見，存心有天知"的自律意識。如今同仁堂的經營理念是什麼呢？下面我就為大家解開同仁堂的經營理念，希望能幫到你。
同仁堂的經營理念
同仁堂中醫葯 文化 是在繼承祖國傳統中醫葯文化精華，並融入宮廷制葯規范的基礎上，經過三百餘年的實踐與創新，中醫與中葯的結合，所形成的具有自身特色的品牌形象、價值取向、質量文化、經營理念和隊伍建設的總和。
這一表述包括以下要點：
同仁堂是祖國傳統中醫葯文化的繼承者。中醫葯理論是祖國傳統中醫葯文化的精髓，它吸收了中國古典哲學和儒家、道家思想的精華，特別強調“天人合一”，“辨證論治”的理念。同仁堂自創立伊始，就是在中醫理論指導下生產和使用中葯，收集並研製有效方劑，在實踐中不斷創新與提高，至清末同仁堂有文字記載的中成葯已多達近五百種，以醫帶葯的模式傳承至今。
供奉御葯使同仁堂中醫葯文化獨具特色。在供奉御葯期間同仁堂以身家性命擔保葯品質量，採用最高標準的宮廷制葯技術，磨練出誠實守信的制葯道德，使“炮製雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力”的古訓得到了進一步升華。形成了“配方獨特、選料上乘，工藝精湛、療效顯著”的制葯特色，並得以世代弘揚。
同仁堂的價值取向源於“可以養生，可以濟人者惟醫葯為最”的創業宗旨。它所體現的正是儒家思想的核心“仁、德、善”。因此，“患者第一，顧客至上”始終是同仁堂追求的最高境界。
同仁堂質量文化是以葯品療效為核心的全面質量保障體系和現代制葯規范。它概括為“安全有效方劑;地道潔凈葯材;依法科學工藝;對證合理用葯”。它所形成是一種對葯品質量高度負責的文化理念，並滲透於制葯、營銷管理和各項工作之中。
同仁堂經營理念是“誠信為本，葯德為魂”。具體體現是以患者為中心的“以義取利，義利共生”的行為理念。它所形成的是“德、誠、信”的思想和誠信文化。 同仁堂職工隊伍是傳承和發展同仁堂文化與事業的重要團隊。這是一支具有能動而強烈的傳承性與創造性的隊伍，是同仁堂事業得以代代相傳的最大動力。“忠誠、無私、激情”，“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干勁鼓舞人，用規范化的標准要求人，用優良的經營成果回報人”這一同仁堂人的標准又集中體現為對 工作的高標准，嚴要求，以及對病患者的同情友愛和高度負責。
同仁堂品牌是同仁堂中醫葯文化的集中體現，是同仁堂的無形資產，是事業發展的載體、平台和基石。“吃同仁堂的葯放心”是社會對同仁堂品牌的最高評價，是同仁堂濟世養生的最終落腳點，是患者口中的金字緘言。
保護同仁堂品牌和知識產權是發展同仁堂文化的基礎。歷史上靠官方打假、家族約定、特殊的管理模式使同仁堂發展至今，目前依法保護同仁堂無形資產是傳承同仁堂文化的關鍵。
1、 傳統文化 以“仁”為核心的價值觀，具體概括起來就是： 一條企業精神：“同修仁德，濟世養生”。這是同仁堂 企業文化 的精髓，充分體現了中國傳統優秀文化。 二點制葯古訓：“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”“修和無人見，存心有天知”。 三字企業真經：德、誠、信 四句制葯特色：“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”與“安全有效方劑，地道潔凈葯材，依法科學工藝，對症合理用葯”
2、創新文化 四個善待理念：善待社會，善待職工，善待投資者，善待經營夥伴。 四個運行原則與四個發展理念：“獨立運行，各有側重，資源共享，共同發展”與“抓住品牌整體發展、抓住共性協調發展、抓住人才促進發展、抓住文化保障發展” 四條員工標准與三條幹部標准：“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干勁鼓舞人，用規范化的管理要求人，用優良的經營成果回報人”與“忠誠、無私、激情”。
四個提倡與四個反對：提倡堂興我榮，堂衰我恥;反對只講榮譽，不講危機。提倡珍惜崗位，激情工作;反對只講條件，不講作為。提倡責任共擔，權益共享;反對只講善待自我，不講奉獻企業。提倡誠信為本，葯德為魂;反對只講眼前利益，不講做長企業。
3、綜合概括 以義為上，義利共生的誠信文化。 以質為先，質、量共存的品質文化。 以人為本，人業共興的和諧文化。
同仁堂的形象觀
同仁堂歷代傳人都十分重視宣傳自己，樹立同仁堂形象。如：利用朝廷會考機會，免費贈送"平安葯"，冬辦粥廠夏施署葯，辦"消防水會"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優良傳統，而且又為她賦予了符合新時代特徵的新內容，世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作：第一，利用各種媒體進行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業的知名度和美譽度;第二，以《同仁堂》報為載體進行企業內部宣傳，提高企業的凝聚力和向心力;第三，發揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞 教育 員工，激發員工的積極性、主動性和創造性;第四，抓同仁堂企業識別系統的設計工作，樹立同仁堂面向21世紀的新形象;第五，積極參與社會公益事業，向社會無私奉獻一份愛心，提高企業的社會責任感。
同仁堂的質量觀
從古至今，同仁堂文化質量觀形成的原因大致有兩個：一個是同仁堂人的自律意識。歷代同仁堂人恪守誠實敬業的葯德，提出"修合無人見，存心有天知"的信條，制葯過程嚴格依照配方，選用地道葯材，從不偷工減料，以次充好。另一個是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權的壓力，因為是為皇宮內廷制葯，故來不得半點馬虎，稍有不慎就有可能導致殺身之禍。
歷代同仁堂人堅持"配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著"四大制葯特色，生產出了眾多療效顯著的中成葯。1989年，國家工商局將全國第一個"中國馳名商標"稱號授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國中醫葯行業唯一取得"中國馳名商標"稱號的企業。同仁堂不僅有"十大王牌"，而且形成了以"十大名葯"為代表的產品系列，從而贏得了國內外人士的廣泛贊譽和青睞。
Ⅳ 品牌營銷的6大關鍵要素
品牌營銷的6大關鍵要素
在當前形勢下，很多企業總是自信產品好，效果佳，擁有一定的穩定消費群，但苦惱總是裹足不前!也有企業相信廣告，每年的廣告投入數量相當驚人，就是不見大突破，投入產出比及其不合理!也有的對策劃的認識還停留在點子上，以為策劃可以點石成金!更有甚者乾脆否定策劃，認為那還是紙上談兵!
這些對專業營銷策劃的誤解或片面認識，也為企業的營銷策劃與品牌推廣帶來了相當的阻力!市場不等人，你在徘徊時，競爭對手在大步前進!機會對企業尤為關鍵!
深度發掘產品力
古漢養生精，代代傳真情
古漢養生精在湖南是個家喻戶曉的品牌，桑迪咨詢從2002年開始，對古漢養生精提供營銷策劃服務已近6年，其產品銷售回款也從2002年的3000多萬，提升到2007年的1.9億，業績增長了6倍多!除了企業自身資源的完備，產品效果卓越外，專業的策劃也功不可沒!
我們把產品資源進行疏理，從馬王堆西漢《養生方》開始，對產品進行全面系統整合，先從產品功能入手，提出臟腑衰老學說，全面調理臟腑功能，補充人體精、氣、神，有效解決夜尿頻多、疲乏無力、失眠健忘、頭暈目眩等症狀。這樣，讓消費者明白產品的切實利益點，滿足基本消費需求。再以“二十年品質如金，兩千年養生之道”為品牌基石，感動湖南、湖北市場新消費者。隨後，針對湖南成熟市場，以情感策略啟動禮品市場，提出“古漢養生精，代代傳真情”的情感訴求，贏得了湖南市場新老消費者的共鳴!
2007年，在桑迪精心策劃下，在古漢人的齊心協力下，古漢養生精在湖北、新疆市場全面代理“21世紀醫葯連鎖高端論壇”，與一級代理商九州通集團協作，打通零售葯店終端環節，建立良好的品牌形象，為產品迅速鋪市，擴大知名度與影響力，為區域主流連鎖葯店負責人進行了生動的、直接面對面的品牌傳播。這一切使得傳播更為落地和有效。
巧妙借勢創新力
要排石，認准南京同仁堂
南京同仁堂源自同仁堂及樂氏家族，於1926年在南京創辦“北平同仁堂京都樂家老鋪南京分號”，其生產工藝、成葯配方、經營方式皆承繼北京老店，“炮製雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力”的家訓，這也成為南京同仁堂的堂規。
排石顆粒是南京同仁堂70年代開發的創新品種。“樂家老鋪牌”排石顆粒，屬於原研品種，獲得中葯保護等多項殊榮，目前在國內泌尿系統排石用葯領域成為國內首屈一指的品牌。30年來，排石顆粒一直穩居市場老大地位，年銷售回款額接近一個億。
排石顆粒在臨床上面臨的競爭對手不僅是同類排石葯物，還包括超聲波、激光等體外、體內碎石手術治療方式。我們可針對西醫治療結石的不足，強調中葯排石更安全、可持久防石、降低復發率等優點。在臨床推廣方面，創新更為科學合理、經濟有效的治療方案：把南京同仁堂排石顆粒定位成“要排石認准南京同仁堂”，並提出“體外碎石的術前、術後首選用葯”。
在品種創新方面，我們要引領排石中葯潮流，強調創新升級的重要性，逐步以新型無糖排石逐步替代有糖排石，進一步擴大市場份額，鞏固排石市場領頭羊品牌地位。
潛心煉造品牌力
華夏傳五福，盛世顯神威
我們服務神威葯業的五福心腦清軟膠囊就是一個典型靠品牌力累積的品牌，在兩到三個主要省份銷售回款2個多億，實屬不易。這個品種完全靠渠道營銷做大的，已經在河南、河北、山東成為心腦血管自主用葯的強勢品牌。2008年，面對新的競爭環境，一方面，前有天士力丹參滴丸為代表的.大品牌的分庭抗爭，另一方面，後有其他心腦清類葯品的低價跟隨，五福心腦清軟膠囊面臨的處境也非常不利。我們經過與神威葯業營銷高管的密切磋商後，提出新的市場部署與品牌戰略，針對產品自用兼禮品的特性，結合奧運年主題，奧運有五個“福娃”，產品叫“五福”心腦清，正好巧妙結合，提出“華夏傳五福，盛世顯神威”的品牌策略，在區域媒體上進行深度傳播與演繹，鞏固老市場拓展新市場。依託亞洲最大的軟膠囊生產基地、進口設備全自動化生產流程等優勢，強化神威葯業打造現代中葯軟膠囊品牌力形象。
堅定高層決策力
歐詩漫：光彩肌膚養出來
歐詩漫是一個來自江南水鄉的珍珠品牌，但近年來，歐詩漫集團遇到了品牌經營瓶頸。在新的競爭形勢下，如何整合歐詩漫品牌形象概念，是擺在其策劃者面前的第一道難題。作為最早和最專業的珍珠產業集團，20年來，歐詩漫集團充分發揮浙企穩步經營的風格，由小到大，企業年銷售已超過3億元，尤其在化妝品市場，歐詩漫已成為二、三級市場的珍珠美容類領導品牌。
為了繼續鞏固化妝品的市場地位，並進軍珍珠美容保健品領域，德高望重、經驗豐富的沈志榮董事長希望在營銷上實現創新，英明地選擇與桑迪合作。桑迪進行縝密的策略研究後，通過6力診斷，為企業的品牌戰略提供了堅實的決策依據!企業在幾種決策方向上毅然選擇品牌集中路線，提出了“中國珍珠美容第一品牌”的定位，希望消費者把歐詩漫當成珍珠粉的代名詞，讓“珍珠”元素融入江南文化，使歐詩漫珍珠成為江南水鄉的第四元素(小橋流水、古鎮、美女、珍珠)。民族的也是世界的，歐詩漫品牌應該體現十足的江南水鄉韻味。最後，以“珍珠、美女、旗袍、晴雨傘”為視覺元素的江南印象，成為了歐詩漫的主品牌形象，很好地彰顯了品牌的品位和特色。桑迪的專業策劃，為歐詩漫集團的品牌戰略提供了實戰性強的科學決策依據。
高度升化企劃力
治腸不傷腸，整腸生OK了
作為東葯集團旗下的核心企業——沈陽第一制葯廠，推出的“整腸生”在經歷了12年的市場積淀後，決定發力腸葯市場，此時此刻，沈陽第一制葯廠果斷選擇與桑迪合作。
我們對腸葯市場仔細分析後，沒有將整腸生與其它微生態制劑競品對比，而是用“新一代腸道葯”的概念和所有腸道葯競爭，並提出“治腸不傷腸”的核心訴求，大力倡導“腸道用葯急需升級換代”，在“升級換代”中搶佔先機，順勢成為領軍品牌。同時，整腸生的廣告策略也非常成功，在深刻挖掘產品的內涵後，我們選擇了適合現階段傳播知名度的產品代言人、著名的廣告明星——許曉力。在整腸生的平面和電視廣告中，許曉力拿著整腸生，做著“OK”手勢的幽默形象在消費者腦海烙下了深刻印象。此外，為了應對目前品牌葯普遍存在的終端攔截現象，桑迪為其度身訂制了“新終端戰術”，從而保證了策略最大限度的落地。經過一系列的成功運作，包裝為藍白雙色搭配的整腸生，成為了2006年、2007年腸葯市場最搶眼的品牌，其微生態系列產品銷售業績達到4個多億的規模。
系統提升執行力
康王骨痛靈酊：四分骨貼葯品天下
國內貼劑市場已形成了以奇正藏葯、桂林天和、羚銳股份為代表的三足鼎立局面。滇虹葯業的康王骨痛靈酊雖然對治療骨病效果顯著，但與其它同類產品相比，還需要突出差異化亮點。康王骨痛靈酊以前主要在部分區域市場運作臨床，迅猛發展的滇虹葯業希望把這個品種做大做強，決策層意識到，必須從OTC方面尋求新突破。
除了從產品力打造、產品概念塑造、平面軟文的策略與執行方面，為滇虹葯業提供了專業的策劃支持外，企業還要強化營銷團隊的執行力，為經銷商、零售葯店緊密合作，強化終端包裝，打響終端戰役，康王骨痛靈酊才有望在骨病市場新一輪的競爭中獲得成功。
2006年，在國內多個區域省份市場，康王骨痛靈酊如一匹黑馬，氣勢磅礴，通過高空宣傳造勢，地面強力推廣策略，將骨痛靈酊在多個區域市場成功打響，成為終端營銷的一道獨特風景線。執行力保證了康王骨痛靈酊的成功，打破了原來骨貼市場三足鼎立的格局，使骨貼市場呈現四分天下之勢!
策劃不是萬能的，但沒有策劃是萬萬不能的!通過專業策劃，可加速企業發展，加速品牌騰飛。在市場競爭如此激烈、產品同質化嚴重的今天，如果還墨守陳規，還單純依賴自身資源，不謀求創新，不講究系統策劃，我們可能做得也不錯，但總會感到競爭壓力!
;Ⅳ 同仁堂－－老字型大小經營的成功典範誰知道
北京同仁堂是中葯行業聞名遐邇的老字型大小，中葯業的第一品牌，創建於清康熙八年（公元1669年），創始人樂顯揚。清雍正元年（公元1723年）同仁堂開始供奉御葯房用葯，享受皇封特權，歷經八代皇帝，長達一百八十八年。
300多年來，同仁堂把"炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力"作為永久的訓規，始終堅持傳統的制葯特色，其產品以質量優良、療效顯著而聞名海內外。以牛黃清心丸、大活絡丹、烏雞白鳳丸、安宮牛黃丸等為代表的十大王牌和十大名葯，一直在市場上供不應求，同仁堂也因此成為質量和信譽的象徵；目前生產中成葯24個劑型，800多個品種經營中葯材、飲片3000餘種；47種產品榮獲國家級、部級和市級優質產品稱號。
同仁堂集團下屬的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年實現主營業務收入1,024,392,082.05元，凈利潤146,648,474.92元。集團下屬的北京同仁堂科技發展股份有限公司也取得了很好的業績。300多年的老字型大小又煥發了勃勃的生機，可以說同仁堂是老字型大小經營的典範，那麼，在老字型大小大多數經營不利的今天，同仁堂是如何取得如此輝煌業績的呢？讓我們揭開其中的奧秘。通過對國內老字型大小的分析，大家已經認識到老字型大小經營不理想，主要有以下幾方面的原因：
1、頑固守舊，企業組織形式老化，不適應時代的要求。現代企業制度數百年來已經被證明是有效的。而我們的老字型大小要麼是典型的國有企業，機構臃腫，人浮於事，不思創新；要麼是家族企業，規模小，效率低，很少的資產頂著老字型大小巨大無形資產的大帽子。
2、不能堅持顧客導向。以顧客需求為中心是現代營銷思想的精髓，只有顧客導向型的品牌才能致勝，或許有人會為中華老字型大小精湛的傳統工藝而自豪，但其產品若不能緊隨現代人的消費觀而改變，老字型大小也只會被無情的市場所淘汰。
3、品牌沒有進行國際化擴張。全球化已成為當前經濟發展的一大特點，而品牌的國際化擴張則是經濟全球化的一個重要標志。換句話說，在經濟全球化趨勢下，任何想要塑造強勢品牌的企業都要實現品牌經營的國際化，中華老字型大小也不例外。
4、資金緊張。「巧婦難為無米之炊」，沒有資金是無法積聚品牌資產的，而這一問題在中華老字型大小當中尤為嚴重。
5、沒有進行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題，盡管如此，被譽為「金字招牌」的知名老字型大小仍應利用已有的品牌資產，不失時機地實施品牌延伸，藉以增加利潤增長點，做大市場「蛋糕」。當然，品牌本身的知名度始終是品牌延伸的前提條件。
6、不注重法律保護。幾代人千辛萬苦才創出的老字型大小能維持至今實屬不易，倘若一時疏忽被他人搶注了商標豈不可惜。創名牌難，保名牌更難。著名品牌為他人搶注的例子已不鮮見，缺乏現代商標保護意識的商人也只能是「啞巴吃黃連」。我們可以看到同仁堂很好的解決了以上問題：
1．一九九二年
Ⅵ 如何推動落實同仁堂品牌品種品質各項任務
推動落實同仁堂品牌品種品質各項任務步驟胡慶如下：根據相關資料查詢。
1、同仁堂作為歷史悠久的中華老字型大小品牌，具有深厚的歷史文化底蘊，其獨特的IP文化和時代記憶，能夠激發消費者的認可和懷舊心理，形成獨特的品牌優勢和市場競爭力。
2、在當前民族自豪感和文化自信心空前高漲的渣做明時代背景下，國潮經濟蓬勃發展，國貨品牌崛起，同仁堂品牌同樣可以藉助中國特色講好自己的品牌傳統文化故事，在消費者心如告中將同仁堂與中國傳統中醫葯劃上等號。
Ⅶ 同仁堂有何經營秘訣
1、頑固守舊，企業組織形式老化，不適應時代的要求。現代企業制度數百年來已經被證明是有效的。而我們的老字型大小要麼是典型的國有企業，機構臃腫，人浮於事，不思創新；要麼是家族企業，規模小，效率低，很少的資產頂著老字型大小巨大無形資產的大帽子。
2、不能堅持顧客導向。以顧客需求為中心是現代營銷思想的精髓，只有顧客導向型的品牌才能致勝，或許有人會為中華老字型大小精湛的傳統工藝而自豪，但其產品若不能緊隨現代人的消費觀而改變，老字型大小也只會被無情的市場所淘汰。
3、品牌沒有進行國際化擴張。全球化已成為當前經濟發展的一大特點，而品牌的國際化擴張則是經濟全球化的一個重要標志。換句話說，在經濟全球化趨勢下，任何想要塑造強勢品牌的企業都要實現品牌經營的國際化，中華老字型大小也不例外。
4、資金緊張。「巧婦難為無米之炊」，沒有資金是無法積聚品牌資產的，而這一問題在中華老字型大小當中尤為嚴重。
5、沒有進行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題，盡管如此，被譽為「金字招牌」的知名老字型大小仍應利用已有的品牌資產，不失時機地實施品牌延伸，藉以增加利潤增長點，做大市場「蛋糕」。當然，品牌本身的知名度始終是品牌延伸的前提條件。
6、不注重法律保護。幾代人千辛萬苦才創出的老字型大小能維持至今實屬不易，倘若一時疏忽被他人搶注了商標豈不可惜。創名牌難，保名牌更難。著名品牌為他人搶注的例子已不鮮見，缺乏現代商標保護意識的商人也只能是「啞巴吃黃連」。
Ⅷ 同仁堂是如何設計本企業的cis戰略
1、企業標志設計：同仁堂作為中醫葯企業的代表，其企業標志以雄渾、繁榮、富足為設計理念，採用紅色為主拆返唯色調，寓意著中華醫葯文化的傳承和發展。
2、中醫葯文化傳承：同仁堂以中醫葯文化為基礎，注重產品的研發和生產工藝的傳承，將中醫葯文化融入到企業的CIS戰略中，彰顯品牌的獨特價值。
3、品牌形象宣傳：同仁堂在品牌宣傳中倡導「自然、科學、親和」的生活理念，通過各種廣告宣傳和營銷策略，營造出自然、和諧、健康的品牌形象，增強消費者的品牌認知和忠誠度旅培。
4、企業文化塑造：同仁堂注重企業文化建設，通過豐富多彩的員工文化活動世蠢、助力社會公益事業等多種方式，弘揚中華文化、醫葯文化和企業文化，提升企業形象和品牌價值。
Ⅸ 北京同仁堂的營銷模式是什麼
據了解，一直以來，同仁堂對改變營銷模式進行了多種嘗試。如2003年實內施先款後貨及購銷分容體運行，並著手營銷網路和終端的建設。2004及2005年開始實施品種首席經銷制度和營銷顧問制度等。2006年同仁堂在營銷改革上作了進一步的縱深推進，包括：廢除首席經銷制，將產品的經營權重新收歸公司所有，放棄沒有渠道的經銷商；以及將原來的區域經營分公司變革為以產品群為主的3個經營分公司，產品按照規模、處方葯與非處方葯等因素劃分為3個產品群，公司另設一個公司負責協調3個公司的工作等。
Ⅹ 北京同仁堂市場定位及細分
同仁堂定位可以從三塊來研究：
第一：品牌定位
第二：葯品等產品服務定位
第三：同仁堂連鎖葯店定位
這三個不同細分定位，正是體現了醫葯產業大公司的「縱向一體化」延伸。
用一句話來概括「國際天然葯物市場的第一品牌」。摘自《銷售與市場》采訪必宜華孫巍首席顧問