A. 舉例說明什麼是跨國營銷，什麼是國際營銷
跨國營銷（寶潔公司）
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。
(1)表現策略：廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。
(2)媒介策略：主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。
(3)投放策略：在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。
http://www.manager365.com/Article/SCDC/200612/20061226144913_2.html
國際營銷（索尼公司）
索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象徵"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際范圍內的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。
在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。一九六八年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。
國際化戰略
1．向國際化企業飛躍發展
在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。如果回顧一下索尼公司向國際化發展的過程，可以分為以下幾個時期：
（1） 60年代，是索尼公司正式出口半導體收音機、半導體電視機的時期。
（2） 70年代，是索尼公司與美國、英國等一起在外國積極地建立工廠，就地生產製造產品，當地銷售的時期。
（3）80年代，是向國際化企業飛躍發展的時期。
索尼公司成長的主要原因在於：它有著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實施自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。
2．索尼公司實現國際化的特色
第一特色是，開拓海外市場的創造精神。
索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的"內藏"半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業--"索尼·美國"。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行製造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。
索尼公司的市場營銷戰略，是"創造"未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。索尼公司在建立廣泛的銷售後服務體制的同時，採用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之後，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿馬、德國、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國、澳大利亞等國和地區建立了銷售網點，從而進一步鞏固了"世界的索尼"的基礎。
第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之後，再引進到日本市場上來銷售。
索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲成功之後，將產品再銷售到日本及其他國家。這種銷售商品的方式占絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。
3．考慮到要適應貿易磨擦
索尼公司實現國際化戰略的第三個特色是，具有互惠主義的性質，首先避免門面的出口現象。
索尼公司很早就開始在海外當地建廠生產，為進口海外的商品而成立索尼進口公司。還有與海外搞合辦的企業，努力開放日本國內市場等。這些都體現了互惠精神。如上所述，索尼公司實現國際化，是由於貫徹執行了盛田昭夫會長對真正實現國際化的遠見卓識的對策的結果。索尼公司很早就採取了迴避貿易磨擦的政策，這對索尼公司的國際化起到了中心作用。同時，在國際范圍內，索尼公司參加了日美賢人會議。成為了"摩根·保證金托拉斯國際委員會"的成員，還就任了美國航空公司的董事。
在海外建廠生產，可以對發展當地經濟作出貢獻，又可以解決所在國的一部分人的就業問題。索尼公司在美國、西班牙、英國、德國、新加坡、巴西、墨西哥以及法國建立了工廠。最初，決定在美國聖地亞哥建立工廠的計劃是在1969年，也就是在彩色電視機的傾銷問題發生之前決定了。根據"在存在市場的地方進行生產的"的基本理論，索尼公司在海外建立了彩色電視機廠、錄像機廠、收音機廠等，在當地進行生產。
索尼公司不僅僅是代替出口，還根據海外分公司的經營方針，擴大三國之間的出口貿易。在英國的布里津頓工廠生產的彩色電視機的一半以上，是向歐洲市場出口的。1980年，對英國的出口作出了貢獻，為此，獲得了"英國女王獎"。同時，聖地亞哥工廠的彩色電視機，一部分向加拿大、中國美洲出口，墨西哥、法國的錄音帶廠的產品也向鄰近的市場出口。
盛田昭夫會長說："日本在生產基地的作用，不僅表現在面向國內市場，而且把需要高度技術的基礎零部件出口到海外市場。"根據這一種精神，將來索尼公司要以世界的生產基地為基礎，施展國際營銷戰略。
4．向世界挑戰--日本式經營的出口
在國外當地的生產走上軌道的同時，在經營方面，索尼公司的國際化迎來了新的局面。索尼公司的海外的當地法人，是任何具有當地國籍的經營者，使經營責任同當地特色結合起來。但是，對於美國來說，其經營的缺點是經營者重視短期利益的回收。而日本式經營的長處在於，從長遠觀點出發，以提高基層水平的方式進行投資。以日本經營之長彌補當地企業之短，這種形式就是索尼公司的特色。即把當地的經營技術與日本的"家庭主義"經營融為一體。
在聖地亞哥和道贊的工廠里，已充分顯示出日本式經營的長處。在管理者階層，由於實行大幅度的有許可權的責任，參加經營管理的意識很高。同時，實行了無解僱宣言和內部提拔制度，重視勞資無差別的宣傳，
http://www.manager365.com/Article/glal/MBA/200608/20060819203815.html
B. 日本索尼公司80年代提出「創造市場」這一口號.....
答：（1）市場營銷觀念的演變過程由起初的生產觀念——產品觀念——推銷觀念——（都是以產定銷為范疇的），到後來的市場營銷觀念——社會營銷觀念（以顧客為范疇的）這一系列的演變，這5種市場營銷觀念的產生與存在，各有其歷史的必然性和合理性，都是與一定的生產力發展水平、一定的商品供求狀況和企業規模等相互聯系相互適應的。從理論上講，為了更好地滿足社會消費的需求，一方面要求生產配合消費，另一方面也要求生產走在消費者前面創造消費。在了解市場環境的前提下，企業今後不能只消極適應消費者和用戶的需求，而必須積極主動創造或改變目標客戶的需要，只有這樣，才能實現潛在交換，擴大銷售。這就是日本索尼公司所說的創造市場。（2）首先要了解市場，了解市場環境從人口，經濟，自然，技術環境等方面了解市場，做市場調查，做好市場調查，只有在了解消費著的需求的基礎上才能讓企業獲得更大的利潤。（3）啟示：以前在各種市場環境以及經濟形式下，各種行業層出不窮，但是能在市場上站穩腳跟的卻極少，因為企業不了解消費者的需求，不了解市場環境，所以只有走在消費著前面，企業創造什麼產品，顧客就會感覺我需要這樣的產品。只有這樣企業才能在市場上立於不敗之地
C. 福特、寶馬、索尼等品牌都在用的營銷策略：用游戲留住消費者
怎樣才能設計出創意又好玩的 游戲 呢？看看下面這些品牌的做法，或許能夠給你一些靈感。
福特用 游戲 和 科技 重構了試駕體驗。
密室逃脫是一款需要玩家運用 科技 和 游戲 技巧的 游戲 ，為玩家提供沉浸式交互體驗。 游戲 中，玩家會進入一個上鎖的 游戲 室，只有通過隱藏在房間中的線索解開謎題才能走出來，這個 游戲 在很多城市十分流行。
而且， 游戲 的名字「Room Escape」恰好和福特最受歡迎的一款車型福特翼虎（Ford Escape）的名字產生了交集。因此，這個 游戲 為福特翼虎與消費者之間架起橋梁，提供了一個完美的契機。
他們邀請「幻覺大師」維克多·布萊克在紐約一個三千多平方米的空間里創造出最宏大的密室逃脫體驗。他們把參與名額限定為1000人，但消息發布後，這些名額在短短24個小時內就被爭搶一空。
為福特 汽車 提供 科技 配件的公司，如索尼音頻系統和iHeart電台流媒體音樂，都被整合到 游戲 中，以確保 游戲 的各個環節萬無一失。此外，他們還和紐約州的「我愛紐約」活動牽手，讓消費者在玩 游戲 的同時學到一些和紐約州相關的知識。最重要的是，這讓消費者在試駕前就已經不知不覺地愛上了這款車。
想要通關，玩家就必須把福特翼虎的特性利用起來：越野能力，如遠程啟動和遠程鎖車的特殊配置，還有語音識別等功能。每個人的 游戲 過程都會被拍攝下來，在他們體驗結束後，福特還會把這些加入品牌標簽的視頻發送給他們，這樣他們就可以在社交媒體上分享了。
在 汽車 行業傳統的認知漏斗模式下，往往是消費者看到一個商業廣告，然後被鼓勵體驗試駕。但在福特的這個活動中，消費者看到的是朋友們所分享的刺激經歷。朋友在吹噓他們這段獨特經歷的同時，也給福特做了宣傳。
深知 游戲 能抓住眼球的寶馬，把它的風格和創造力植入經典的「猜猜我在哪裡」中。
基本概念是這樣的：你會看到一名超模坐進5輛全新寶馬M2中的一輛——注意千萬不要挪開你的視線！隨後5輛車在同一賽道上飛馳，同時不停地變換位置。當車子全部停下來以後，你要指出內有超模的那輛車。
寶馬選中的超模是吉吉·哈迪德（Gigi Hadid），她自帶1500萬個Instagram粉絲，還有差不多200萬個Twitter粉絲，加上寶馬自己的粉絲以及《僵屍世界大戰》和《量子危機》導演的助陣，吸睛效果非同一般。另外，你還可以快速旋轉你的智能手機，以便更好地捕捉到 汽車 高速行駛的畫面。
消費者可以在EyesonGigi.com網站上查看他們是否猜中了答案，與此同時，也可以了解新的寶馬M2 Coupe車型。
耐克總是在技術和風格上保持優勢，靠著敏銳的嗅覺走在流行的前沿。耐克很早就開發出了智能手環，並引起了不小的轟動，樹立了行業標桿。
這回，耐克要玩自動販賣機的概念，這聽起來還挺靠譜，因為它能觸發與消費者之間的互動，更棒的是，耐克把智能手環也結合了進來。和寶馬不同，消費者必須使用智能手環才能參與耐克的 游戲 。
耐克悄悄地把一台打著耐克標志的自動販賣機放到紐約街頭。這台販賣機只出售耐克產品，並且你只能用智能手環上的積分來兌換。
這台機器每天換地方，消費者可以在Twitter上追蹤它的位置。耐克希望它的顧客能努力健身，所以它提供的獎品是給那些運動達人的。這些運動達人的努力和價值通過這場 游戲 得到了呈現，也為此次的活動奠定了基調。
索尼PS 游戲 機在 娛樂 消費者這一點上處在隨時待命的狀態。但 游戲 機市場競爭非常激烈，索尼不僅要證明他們的實力，還要讓消費者覺得他們很酷。
為了提高索尼的聲譽，他們製作了一個免費手機端 游戲 來炒熱一款新的PS 游戲 ：「神秘海域4：盜賊末路」。這款應用讓玩家可以在正式版發售前體驗試玩，賺取積分，達到了很好的造勢效果。「
神秘海域4：賞金獵人」是一款益智 游戲 ，由6個冒險組成。玩家每攻克一關就會得到一把「鑰匙」，依次可以換取積分，這些積分可以在正式版 游戲 中使用。
活動效果無須多說。索尼僅用一個小小的手機應用就給新 游戲 帶來了一大批翹首以待的玩家。
除此之外，品牌如何將 游戲 自然地融入他們的平台呢？或許可以試試逆向思維，從需求出發，再回溯到平台。
創意必須走在最前面，且感情一定要真實。 游戲 可以輕松地解決很多和信任相關的問題，只要品牌別太刻意就行了。
|本文內容整理自《參與 游戲 ：頂級品牌如何運用互動營銷引爆裂變傳播》，作者：諾蒂·科恩。
D. 市場營銷 的 索 尼 巴 科 之 爭案例分析。
，百事可樂英俊我們的形象「，現場蒙住眼睛品嘗法，用量不增加」的促銷方法，快速形成的年輕漂亮，好吃的和負擔得起的品牌形象，以吸引年輕的家庭，形成品牌偏好。迅速佔領了市場。 BR /> 2可口可樂，百事可樂競爭力的戰略「的磁頭定位方法，尚未完全理解很快，之前的市場份額，贏得了領先地位。這種競爭戰略的特點是快速，高效，可口可樂然後被打的「無知」，慌不擇路，甚至提出了「改變原來的食譜」不明智的舉動，導致自己多年形成的「品牌忠誠」的強烈反對鐵桿它很快就意識到了自己的錯誤，並及時糾正，認識到他們最大的優勢是獨特的產品的質量，從而保住自己的市場領先地位。
3，「孫子兵法」尋求攻擊的文章說：「了解你的敵人已經知道了，知道你自己，你要在競爭中取勝，就必須有一個全面的了解和掌握他們自己和他們的競爭對手， 「五力模型，SWOT戰略分析，准確把握雙方的優點和缺點，以避免罷工是真實的，長攻其短。
E. 索尼數碼相機市場營銷戰略措施
http://blog.sina.com.cn/s/blog_67ba781f0100hvnr.html
這里很詳細
F. 1、索尼的採取了什麼營銷策略試評價這種策略的優劣。
對於來SONY這樣的企業來說，並不適用自於單一的營銷策略模式，而是不同的產品線、不同的地區採用不同的營銷手段或綜合營銷模式。
國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。
SONY在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此一開始獲利較多，但一段時間之後獲利會越來越少。此外，也有產品市場投入失敗的風險。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而IBM卻是一個成功的緊跟者，它在產品方面都是後發制人，後來居上的。
G. 市場營銷案例分析
（1）索尼所說的「創造市場」是建立在 了解整體市場格局和現實生活中消費者的潛在需求上的（其真正含義還是 要真實的了解消費者的潛在的需求，創造新的市場的機會，而非你提到的「市場終究是掌握在企業家手中的」）（2）「企業如何做到「讓市場跟我們走」？」（同（1）。必須在 現有市場上有發現消費者明顯性和隱藏性的消費需求和消費趨勢的「嗅覺」和能力：才能顛覆現有市場，做市場的領導者，才能達到「市場跟我們走」）（3）這一案例對我的啟示——要想改變傳統市場，「創新」是唯一的出路。而「創新」必須要做的事有以下幾點： A.面對傳統的市場，首先要做的是深入市場當中，收集有關行業的一切的市場資料。即市場調查 B.面對繁雜的市場資料，冷靜的思考，分析出未來消費需求。制定未來的戰略和細致的執行。 C.市場的不斷變化的。對於A和B必須反復的進行，才能達到不斷的「創新」。 就這么多了 我的水平有限。 抱歉！！
H. 什麼是日本索尼公司設計策略中的創造市場
「創造市場」是索來尼公司設計策略自的核心，該公司認為市場是瞬息萬變的，往往會造成根據原有的市場需求設計的產品在真正投入市場的時候，會因為市場因素的改變出現錯位或過時的的情況。因此，索尼公司提出「創造市場」的設計策略，主張開拓佔領新的，未被觸及的市場部分，從而避免舊的「滿足市場需要」生產策略會導致的被動局面。
I. 索尼對金融業金融營銷的借鑒意義
日本索尼公司曾是全球最具科技創新力的企業，也在70年間積累了很多跨越低谷實現企業轉型的寶貴經驗，這些對於很多轉型中或將要轉型的中國企業，也具有很高的借鑒價值。一、企業在變革時，通常會遇到用新人可以大刀闊斧但內部反彈大、用老人資源多卻闖勁不足的問題。索尼最受爭議的董事長出井伸之（1995-2005年）回憶，他曾因為一些公司元老的反對，在推動創新方案時不敢義無反顧，做了正確的決定但未堅決執行，導致公司失去內部向心力。有分析指出，如果一家公司的變革是漸進式的，適合有創辦人推動改革；如果是激烈改革，則比較適合找新人。選對人外，還必須有耐力去推動組織變革，這也是關鍵。二、出井伸之和公司元老都曾看到「內容+硬體」的趨勢御讓並成立了相關業務部門，但由於公司組織能力跟不上，導致他最後還沒看到實際業績就被迫下台。這說明，如果企業內部創業還沒有準備好，貿然投資失敗率高，企業可將創新放在企業體制外，等做出初步成績再融入總部，以此解決公司組織能力跟不上改革的問題。公司一把手還要思考自己能不能堅持下去，並把失敗放察拆瞎在可控范圍內。三、索尼在蘋果公司推出ipod前就早已推出了記憶體隨身聽，它卻擔心隨身聽大賣會影響其音樂事業部門，最終讓ipod成為大贏家。在硬體設計上，索尼因為自家擁有內容而顯得縮手縮腳，最終使得兩種業務彼此拖累，最後都被市場淘汰。有分析指出，不是所有集團都需要追求綜合效益，贏得了規模卻很可能失去寶貴的彈性。在技術快速變化的消費類電子產業，「聚焦」並且集中一個點發展、快速反應市場，更具有價值。公司負責人也不能把「管理綜合效益」（財務、采購的合作達到規模效益）與「策略綜合效益」（各市場部門合作開拓市場）的邏輯混餚在一起，要想清楚部門合作的目的是什麼，不要為了合敗空作而合作。四、公司獲得極大成功後，要拿出例證證明危機正在來臨以真正喚起員工的危機感，企業也需要聘用身份獨立、有豐富企業管理經驗的董事，來事前提醒公司經營團隊。在企業是該聽消費者的，還是直接創新教育市場的問題上，索尼曾經平衡的很好，它先看大趨勢，讓技術人員不受拘束搞研發，而最後衡量標准只有一個：這是否是能讓人興奮並且想擁有的完美產品
J. 索尼數碼相機市場營銷戰略措施
是什麼原因讓這個日本消費電子巨頭在全球業績黯淡的同時，中國市場卻保持了高速增長？唯一的答案是，通過徹底變革來放下以前高貴的架子
當易觀國際的董事總經理楊彬最近為索尼（中國）公司進行一項提案，而第一次走進它在北京的辦公室時，他懷疑自己走錯了地方：這里除了前台銀色的SONY標記還算醒目外，其他任何地方的布置都顯得非常大眾化，甚至在一些會議室中的電視都是多年前的產品，「這和我印象中索尼高貴的形象完全兩樣」，他說。
事實上，不止楊彬，在多數中國消費者的印象中，索尼曾經是個貴族化的公司，上世紀90年代末，索尼的產品就被稱為「不是買不起，就是買不到」，而在4年前央視索福瑞做的一個關於消費電子產品品牌形象的調查中，索尼也依然被北京、廣州和成都等地的普通居民描述為「只走高端路線」。反映在數字上，索尼（中國）在2002年之前的業績毫無亮點，與松下、三星在2001年20多億和40多億美元的成績相比，索尼的銷售額一直沒有超過10億美元。
現在，這一切都發生了變化。雖然索尼在全球的業務依然不被投資者看好——最近，索尼提出的2004財年營業利潤預期為1100億日元（約11億美元），比年初的計劃下調了31%；2004年第三財季（10-12月），雖然整個索尼集團利潤增長55%，但這主要歸功於電影《蜘蛛俠2》推動家庭娛樂業務強勁增長，而其核心的電子產品部門受到銷售低迷和價格下跌的打擊，營收和利潤都在繼續下降——而在中國，索尼卻取得了從1978年開展業務以來最大的成功，據公司內部估計，2004財年中國地區的銷售額將達到30億美元，增長率為80%，其主攻的數碼相機和DV領域，其市場佔有率已經分別達到了30%和50%，成為業界第一，而品牌形象，央視索福瑞最近做的調查也顯示，不少城市的消費者已經不把索尼的產品當作奢侈品了。
2004年2月走馬上任索尼（中國）有限公司董事長的小寺圭無疑希望好勢頭能繼續下去，在他的計劃中，公司2005財年在華的銷售額應該增長100%，而到2008年，中國市場將超過日本本土，成為僅次於美國的第二大市場。
但是對初步得到中國消費者認可的索尼來說，壓力依然存在，不僅市場變得越來越復雜，比如索尼的電池業務最近被牽扯涉嫌壟斷，快閃記憶體業務卷進與國內某公司的專利訴訟；而且對手的進攻也越來越猛烈，在2004年，三星電子（中國）的銷售額已經是100億美元，而松下（中國）因為開發了一系列本地化的產品，在2004年的銷售額達到了60多億美元，廣東的一些本土彩電企業也表示，與索尼相比，自己更容易了解中國消費者的心理。