『壹』 看，這一代「廣告狂人」
1990年代，互聯網誕生之初，是各大國際4A在中國呼風喚雨的時代，他們引領中國的廣告市場，擁有不可撼動的行業地位。
與此同時，互聯網的新土壤正孕育著一些數字營銷公司。起初他們毫不起眼，慢慢崛起，2005年以後，隨著人人網、QZone等社交媒體爆發出驚人的傳播和營銷力量，數字營銷陣營的廣告公司，越來越成為各大金主的合作首選，甚至成為領頭的代理商，國際4A在傳統廣告領域無人可戰的局面第一次有了明顯的打破。
微博、微信的相繼出現，為數字營銷插上了前所未有的豐滿羽翼，特別是它快速裂變出來的Social專項代理公司又以催枯之勢野蠻生長。
以國際4A為代表的傳統廣告，與新生數字營銷集團的沖突達到一個峰值，業界傳出電通收購安吉斯是一個標志，而2013年前者斥資32億英鎊收購後者，既是兩大陣營的一次握手言和，也預示著廣告行業勢不可擋的融合的新潮流的到來。
以楊燁炘、李三水、江畔等為代表的國際4A高管或骨幹成員，2013年左右，紛紛出走，自我革命，自立門派，天與空、W、意類等聚合兩大廣告陣營優勢的廣告新勢力在短短幾年間迅速崛起，數以百計的獨立創意公司紛紛宣告成立。
國際4A遭受質疑，新勢力的銳氣投射到作品的成效頗豐，也偶起爭議。如此行業大勢，此前很少有媒體拉著各方出場，嚴肅討論這個正在發生的百家爭鳴的廣告時代。
《第一財經周刊》這篇深度廣告行業觀察文章，有理有據，集合採訪，例舉各方觀點，綜合地記錄了這個劇烈震動的廣告新時代。
這個正在到來的新廣告黃金時代，你應該看看，這個時代的廣告狂人們正在怎麼乾和怎麼看。
原文標題《新·黃金時代》，已獲授權，全文如下：
當一個行業面臨巨大的趨勢變革時，人才流動一定會隨之加快——這一點在當前的廣告行業正在發生。這些廣告人感受到了變化，經歷了焦慮，同時也看到好創意有了更突顯的價值，產業鏈有了更需要融合的趨勢。這些變化帶來了大量新機會，很可能預示著紛亂之後一個新的廣告黃金時代。
—《第一財經周刊》執行總編輯 趙嘉
「這是最好的時代，這是最壞的時代。」狄更斯的這個金句常被用來形容各種喜憂參半的情景，這剛好是眼下廣告行業的寫照。
JWT上海策略策劃總監徐振鋒就有些著急。他發現過去這一年中，越來越多讓人眼前一亮的營銷案例出自於本土的小公司。
比如今年5月，由W公司策劃的New Balance的廣告片《每一步都算數》上線5天內就在騰訊視頻播放了超過500萬次，而這個影響力級別的廣告以往基本都是由4A公司投入幾十人、花費幾個月時間完成的。反觀W，它於2014年10月才成立、只有幾十人規模。
像W這樣以創意為主導的本土小型獨立廣告公司近年來頻繁涌現，包括2012年12月成立的Karma，2013年11月成立的天與空，2014年成立的oookini、意類等。在它們的客戶名單上，已經開始出現諸如可口可樂、西門子、耐克、淘寶天貓、騰訊這些傳統的和新的廣告金主。
「老實說，在有些地方，我們（4A公司）已經跟它們產生競爭了，這不是未來的事情，而是正在發生的。」 徐振鋒在電話里向《第一財經周刊》承認。
同時，無一例外的，這些徐振鋒口中所謂的小公司，其創始人都有過在4A工作的經歷，他們中有的人甚至已經待了十多年。如今選擇離開，當然有部分是出於個人選擇，但更多還是因為整個廣告行業已經開始發生巨大的變化。
2013年10月，楊燁炘離開了供職長達15年的4A，和其他幾個合夥人一起創辦了天與空。他當時是上海盛世長城創意群總監，更早之前，他還擔任過上海李奧貝納創意群總監，北京奧美、廣州奧美、廣州李奧貝納的創意總監。
「我有一種很強的危機感。」楊燁炘對《第一財經周刊》說。2012年夏天，他的團隊為立邦漆做了一個以「刷新生活」為主題的地鐵藝術展， 「我很明顯感覺到4A還是以傳統廣告為主，跟數字營銷公司、公關公司都脫節了，」 因為推廣和傳播的工作是分別由另外的數字營銷公司和公關公司做， 「也就是說，創意的空間很狹窄。而且這些公司並沒有參與到我們早期的創作工作中，每家公司又有自己的老闆、創意和營銷總監，會對創意做不同程度的歪曲，流程也會拖得很長。」
楊燁炘的危機感源於當時整個廣告環境已經發生的變化。在前一年，也就是2011年，戛納國際廣告節更名為戛納國際創意節，並且 從2012年開始，基於互聯網技術的廣告獎項迅速增加，技術公司開始大量進入這個行業。也就是說，創意在過去只是廣告公司的一個部門，而現在的情況是，廣告公司變成了創意的一個部分。
「如果你還稱之為廣告行業，稱自己是廣告公司，是不行的。」蘇若菲說。她在2013年5月離開從業10年的廣告行業去了甲方，為天貓市場部下屬的品牌部工作，在此之前她擔任上海BBDO的客戶總監。 「創意既包含傳統廣告，也包括技術類的互動、社會化營銷、娛樂營銷，甚至線下活動—所有傳統4A以前不會做的東西，現在都成為了客戶的需求。」
2012年令她印象深刻。一些小型的專門做數字廣告的公司出現，4A公司也開始紛紛成立數字部門。跳槽到帶著「digital光環」的公司成了廣告人一個熱門的選擇。在這些所謂的新興公司待過哪怕半年，再跳的時候就帶著黃金標簽。「當時就處在這么一個激進浮躁的digital狂熱期。」蘇若菲說。
她還記得當時團隊做了一個案例，後來拿了很多獎，但拿獎的原因是在微博上請了一個非常有話題性的人，用一個有爭議性的話題做了一個好玩的試驗。「完全是社交媒體上的影響力讓我們這個作品變得非常成功，而這個案例本身做的電視廣告、平面，媒體合作，在整個項目里反倒好像成了可有可無的東西。」
但一兩年後再談到數字營銷，她發現大家的思路還是在很傳統地去做MiniSite（活動網站）這一類的事，並沒有推動真正核心的東西。更早的時候她還在麒靈廣告待過，這家2001年創辦於上海的廣告公司後來被一家來自波士頓的信息技術公司收購，2014年又再次整體賣給陽獅集團，「這在當時的國內還是很少見的，現在已經很明顯了，就是各種奇怪的公司都在買廣告（創意）公司。那時來了批老外，他們給我們講國外很好玩的技術和產品，我覺得特別好玩，那不是在做廣告，不是4A那套老三樣。」
也正是在那個時候，「客戶減了合同年份，公司甚至丟了客戶」這種事逐漸多了起來，她想起更早之前看到一篇講麥迪遜大道上廣告公司生意銳減的文章，「你會覺得美國發生的其實跟國內是關聯的，改變的浪潮已經席捲到中國，生意很難做，錢會減少，客戶越來越挑剔。」
同為做客戶服務出身的金存依也感受到了這種變化。2012年10月底，35歲的她從北京奧美廣告離開，成立不二廣告。「奧美全球總部的任務要求簡單明了：每年從客戶那裡拿到的預算要增加。但獲得一個穩定的客戶越來越難了，所以你聽到最多的詞就是比稿，而且客戶自然是希望它的成本降到最低，」金存依說，「我走的那一年，公司很多人都走了。」
供職於知名創意機構AKQA耐克項目組的王元元、丁茗茗和鄭商融選擇離職創立oookini工作室的時間是2014年，這個小團隊解釋自己的創業其實是「抱著畢業的心情」。 「4A模式首先是極度細致的分工，然後是極度完善的流程和快速的人員流動，因為它已經形成了工業化生產的模式，重體系而不重人，已經不適合個人型的人才發揮。」 王元元認為相比傳統4A公司，AKQA這類成立於1990年代左右的獨立機構已經相當靈活小巧，但傳播渠道的變化、新技術和中國近年來的消費升級浪潮還是讓幾個年輕人感到前所未有的機會正在到來， 「過去幾十年，中國廣告業服務的對象最關心的其實是生產和銷售渠道，只有在消費升級、強調品牌獨特性的過程中，創意的價值才會特別凸顯。」 王元元說。
所以你也可以這么理解， 傳統廣告行業身陷技術帶來的巨大挑戰這一事實已經無可爭議，但作為硬幣的另一面，這也預示著廣告從業者們可能正在迎來一個紛亂卻充滿機會的新時代。
在創辦天與空時，楊燁炘認真思考過公司的定位，他並不想單純開一家數字營銷或社會化媒體營銷公司，而是希望把4A公司的傳統廣告、數字營銷以及公關、線下活動結合起來，他稱之為「跨媒體公司」或「創意機構」。例如不久前為顧家家居策劃的「8·16不加班」營銷活動，天與空先是在報紙上打起了整版廣告，之後又在上海環球港廣場做了名為「孤獨沙發」的行為藝術，最後再在移動端上線H5。這種圍繞某一事件展開的線上線下綜合營銷成為行業里做案例的常見模式，甚至被稱作「天與空套路」。
在楊燁炘看來，這種模式適合於任何一種介質，而且可以根據用戶的預算選擇任何一個媒體形式來引爆。「我覺得這是未來的趨勢。」他說，比如原本是公關公司的華邑已經做數字營銷和平面廣告了，W也從最開始的一家數字營銷公司，涉足電視、平面廣告和公關的傳播，甚至做社交媒體營銷起家的環時互動也在招募傳統廣告或者公關行業的人才。 「如果你只是固守自己原有的業態，很有可能會被淘汰掉，你幫客戶創造的價值越來越低，就越來越失去盈利的能力。」
獨立廣告公司如此活躍，4A並非沒有作出應對。2013年7月，全球兩大廣告公司宏盟集團和陽獅集團宣布價值350億美元的合並計劃，以此來抗衡更小型的廣告公司，盡管這項合並在9個月後就被取消。這幾年，你也看到大的廣告集團正在對社交、數字或互動營銷公司實施一系列的收購—這是它們遇到麻煩時一貫的邏輯。「可這樣還是無法做到真正的打通，」楊燁炘解釋，「因為它們還是分成不同的業態獨立運作—廣告公司、數字營銷公司、公關公司等。因為集團追求利潤最大化，要分開去創造力量。」
要改變的可能更主要是內部架構。 「我們認為創意是這個行業最核心的東西，所以我們總是想把創意最大化。你看大衛·奧格威、李奧·貝納、DDB的創始人，都是創意人出身。」 楊燁炘在天與空設置了5個創意事業群，分別由創意合夥人帶領，團隊10個人裡面有7個是創意人員，3個是品牌服務人員，沒有客戶部。相反，他覺得4A變成了以客戶部為主導的公司，但客戶部大多沒有策劃和創意能力，更多成了傳話的角色。
不過，4A的人力分配也自有其道理—對於它們來說，產出體系的穩定要比創意來得更加重要。 「跟4A合作可能是一個更長久的關系。客戶的期待也是策略上的把控更穩定，創意更安全。選擇W、天與空這樣的小公司，客戶可能更期待的是能帶給他一些驚喜的東西。」 徐振鋒說。
傳統廣告巨頭已經意識到自己的問題，它們試圖去改變所謂的「流程長、不夠靈活」的印象。 「我們全球的經營策略都在發生很大的變化，首先在公司的哲學上，我們對這個時代的觀點是，我們應該幫廣告主和消費者解決某一個沖突或問題，是提供解決方案的公司，而不是只專注創意的狹窄的廣告公司。其次是對技術持更開放的心態，很多時候你單靠經驗已經不能夠做到最好的東西了，如果你不懂某一項新技術，可能就不知道這個故事還可以這樣講。」
不過競爭已經不僅僅發生在廣告公司之間。
大公司，也就是傳統說法里的甲方的in-house agency也在給原有的廣告模式帶來麻煩。最近的例子是百事成立了一間創意工作室Creators League。你可能已經知道的更早的例子是，2013年耐克挖來Burberry數字營銷總監Musa Tariq組建內部品牌建設團隊，他上任之初便收回原來由AKQA、W+K、Mindshare、R/GA等代理的社會化媒體業務，改由自己的團隊運作。
一份來自數字營銷協會SoDA的報告顯示，2015年有27%的公司聲稱在數字營銷領域不再與第三方公司合作，這個數字是2014年的兩倍。更早前美國全國廣告協會（ANA）在2013年就發現，選擇自建in-house團隊的公司數目在5年間從42%上升到58%。
品牌也開始從廣告公司大量招攬人才—蘋果今年正式上任的營銷傳播副總裁Tor Myhren，曾是WPP集團旗下廣告公司Grey Group的首席創意官，而優衣庫在2014年也接連挖了兩位W+K的創意總監，在公司內部負責一些案例的營銷和傳播。 「品牌想要創造出最適合它們的內容，自建的團隊可能會對品牌更加敏感，更有控制權，溝通更快。」 群邑中國CEO徐俊說。
「很多時候我們和廣告公司聊，其實是我們在輸出信息給它們，然後還得想辦法通過各種磨合讓雙方節奏同步。」蘇若菲說。她所在的天貓品牌部，十幾個人的團隊成員里一半以上來自4A。她理解廣告公司只是一個形式，是把人聚集到一個機構裡面，「如果是同樣的人幫我工作，只是換了個形式，在公司內部還是外部又有什麼所謂呢？」
那麼廣告行業的組織形態真的可以被打破嗎？4A的模式能否被搬到線上？金存依發現，開一間自己的廣告公司並沒有讓自己的焦慮感少很多。如果換個思路，做一個專注於解決中小型品牌需求的廣告創意解決方案的眾包平台呢？
她於是又搭建了一個名為Pitchina的平台，這是一個試圖提供「創意直達」的項目，例如客戶想做一張海報或拍一支視頻，可以在創意平台上購買相應的產品包。隨後項目負責人對接客戶，幫助梳理品牌，然後分配給平台上第三方的創意特工，最後交給不同的供應商（比如拍片、修圖、設計等），當然這個過程中需要特別注意對質量和價格的把控。
另一方面，你會看到媒介公司也在成立創意團隊。群邑就加快了在創意內容方面的布局，旗下各家代理公司都擁有了自己的內容營銷團隊，比如傳立媒體的內容創新團隊，競立媒體旗下的內容營銷團隊MediaCom Beyond Advertising以及邁勢的Play團隊等。徐俊認為，數字領域里創意、媒介、公關、數字公司的界限會更模糊。
而且在 數字營銷領域，廣告公司還碰上了一個新對手，咨詢公司。
「四大」之一的德勤，如今已經是全球最大的數字化咨詢機構之一，這歸功於德勤內部的數字化團隊Deloitte Digital，這個已經成立5年的部門今年2月還收購了舊金山的創意公司Heat。
「德勤收購廣告公司，並不是為了做廣告，我們看中的是Heat給我們的創意元素，而不是它現有的業務。」Deloitte Digital德勤數字化中國服務領導人華思遠對《第一財經周刊》如此回應。他認為 數字化是一個大潮，而數字化的內涵在最近一兩年發生了翻天覆地的變化，已經漸漸從CMO的概念變成了CEO的概念。 德勤希望幫助企業完成全面的數字化轉型，甚至包括後端的供應鏈、產品設計流程、IT及財務系統等。
但對整個行業來說，最繞不過去的對手還是技術公司。「傳統廣告公司的挑戰會發生在購買層面，只要涉及到實時購買廣告位，就會涉及到演算法、空間等很多因素的改變，這些都需要技術的支撐。未來傳統廣告公司可能需要更專注於創意層面並在技術層面上與外部公司深度合作，或者是購買技術以適應環境發展。」數字營銷公司Criteo的CEO Eric Eichmann告訴《第一財經周刊》，他所在的Criteo專注於重定向廣告領域，通過cookies記錄用戶在電商網站搜索某件商品的行為，並在用戶之後訪問的網頁上重新展示之前被搜索商品的廣告，將其拉回到電商網站。
這帶來的一個結果是，你會發現很多廣告公司也紛紛在做產品了：宏盟集團推出Annalect數據雲服務和Accuen程序化平台，而電通安吉斯集團最近也剛成立了數據實驗室Dentsu Aegis Data Lab。
WPP集團全球CEO蘇銘天認為眼下數字（化）已經改變了廣告創意的方法（Digital has defined creativity in a totally different way），而信息由媒介驅動（medium drives the message），並且在不同的媒介上需要用不同的方法。「如今我們業務的3／4都投資在媒體、數據、數字技術上。」他告訴《第一財經周刊》。
所以品牌如今最擔心的還是如何處理營銷環境的復雜性：注意力的碎片化是如何令以往一些大眾傳播慣用的方式失效，傳播接觸點能怎樣再指數級增長，如何將自己不同渠道的數據與外部數據整合等。程序化購買、大數據管理平台（DMP）、跨屏解決方案等成了這些廣告技術公司討論的熱詞。「以受眾為中心的媒介策劃時代，媒介代理公司之間的差別在於其數據的深度和廣度。」徐俊說。
普華永道在最新發布的《2016-2020全球娛樂及媒體行業展望》中預測互聯網廣告將在2017年首次超過傳統電視廣告，而根據群邑2016年春季版報告《今年，明年：中國媒體行業預測》，這個時間點在中國來得更快： 2015年中國的互聯網廣告份額首次超過了電視廣告，2016年預計將達到49.7%。其中移動互聯網廣告以近2倍於整體互聯網廣告的勢頭快速增長，在線視頻市場總體規模同比增長61.2%。
幾乎沒有人懷疑Facebook、Google這樣的技術巨頭已經成了廣告行業的大玩家。它們都擁有龐大的用戶和豐富的數據，可以做到精準營銷，同時還提供營銷解決方案並積極探索營銷模式的創新。從收入上看，Facebook超過95%的收入都來自廣告，而Google廣告營收佔了Alphabet總營收的89%。根據研究機構eMarketer的數據，這兩家公司已經占據移動廣告市場超過一半的份額。
但對於精準營銷究竟效果幾何的疑慮卻在愈演愈烈，也幾乎成了今年9月底舉辦的第12屆紐約廣告周上的主要討論議題。「在國內，至少前一陣子，我聽到的都是精準性，都在說要把大部分錢拿去做精準性投放，」BBDO大中華區首席創意官梁偉豐說，「但最近寶潔已經打算降低它在Facebook上精準廣告的花費，它不會是唯一一個。」
正如他所言，品牌終於意識到光有大數據是不夠的。「這一年廣告主對數字投放確實更理性了。」徐俊說。在Facebook制定的精準營銷規則里，每多勾選一個描繪人群畫像的標簽，單價就會上漲，所以品牌主和媒介購買公司必須思考精準營銷到底適用於哪些品牌。還有一種情況是，就算足夠精準，但消費者根本不點開看呢？「所以對於到底怎樣的曝光才能算有效的impression，以及在廣告可見度（viewability）、防作弊方面，品牌都更加重視了。」
除此之外，廣告業的新玩家還有很多，比如網紅、段子手和KOL。它們很多來自於這個生產鏈條以外，甚至在兩三年前你可能都還沒聽過這些角色。
「現在如果你問我，我們的競爭對手是誰？我會認為是papi醬、羅永浩這些人。」李三水說，他是W的創始人，同樣在麥肯光明等國際4A廣告公司、W+K這些創意熱店待過。「我們的戰場已經從主流媒體移動到自媒體了，在這個戰場上，你不得不面對他們。」
這不難理解，廣告業多年來的使命就是傳遞信息並影響消費者，但是否有效影響了消費者這個問題具有主觀性，也難以監測，於是有效傳達就成為了相對硬性的指標，而在社交網路中，粉絲數、活躍度正好提供了這種評判標准。
梁偉豐在過去18個月到24個月的感受是： 廣告界越來越像金融界了。 他發現最近看到的跟行業相關的文章或碰到的同行，都在說融資、平台合作和各種關於趨勢的討論：粉絲經濟、網紅經濟、直播、娛樂營銷、消費升級。 「這個行業好像創造了很多新的術語，卻沒創造新的廣告。」 梁偉豐記得自己15年前剛入行時，同行碰面會講哪個品牌出了新的案例或者新趨勢，甚至哪個導演又拍了新片，用了什麼新手法，可 「現在什麼才叫廣告，你已經說不上來了。廣告其實越來越不像廣告，表現形式和傳播渠道都變了。」 梁偉豐形容自己像一隻天鵝，水面上看是優雅的，一沉到水裡就不行。 「我現在不會說我要找客戶人員、策略人員，或者創意人員，我要找的是廣告人。」
李奧貝納中國CEO莫熙慈最近也在思考一件事：在互聯網上，一個東西最多停留一兩個星期就過去了，但品牌是長遠的，這兩方面要怎麼平衡？怎麼利用新媒體達到傳播目的，同時又維持品牌持續性的競爭力？「這是客戶的挑戰，也是我們的挑戰。」他在接受《第一財經周刊》采訪時這樣表示。
但是楊燁炘們卻足夠興奮。廣告行業一直在衰減的東西是什麼呢？「就是對媒體傳播渠道的依賴性。」李三水說。 「現在一些廣告人出來好像能夠做一點事情，本質原因在於媒體去中心化了，你會發現廣告公司作為集團型或者說高層決策型的優勢會被取代掉，變成更低成本、更個人化的內容製造商佔主導。」 他認為以前的廣告代表廣而告之，其實是一種媒體語言，但是現在的廣告廣為受眾，在這樣的傳播域場里，人人都是內容製造商，又都是消費者。
對單一傳播渠道的依賴減少同時也讓創意的價值更被凸顯。「靠點子靠創意去致勝的公司其實是最近這兩年才變得重要的，移動互聯網和社交媒體給了創意人一個機會，好的創意不用太多的投放預算也能冒出來。」閆曌說，他是數據技術公司AdMaster的創始人。AdMaster通過實時監測各種數字渠道的廣告曝光量，分析在線廣告在數字電視、電腦、智能手機和平板等不同平台上的效果，為廣告主提供投放意見。
「4A里應該充滿了迷茫的中層和好奇的職場新人，但越來越多好的廣告人在摩拳擦掌。」江畔說，她是意類廣告公司的創始人。雖然團隊只有十幾個人，但最近他們為淘寶做的《一千零一夜》項目，以及請胡歌為QQ閱讀拍攝的地鐵廣告你可能都不陌生。江畔在上海BBDO待了9年，從助理美術做起，離開的時候已經是創意總監。「意類現在這么小，剛起步，但已經能收到寶潔邀請去分享案例。我覺得現在當然是一個好時代。」
江畔的感受可能代表了這波出走的廣告從業者中大多數人的聲音： 現在至少是中國本土廣告機會最多的時候，可以媲美《廣告狂人》里當年的美國。
這的確會令人想起現代廣告業最輝煌的時代—想想大衛·奧格威、李奧·貝納、威廉·伯恩巴克吧，雖然他們的遺產後來越來越細分，變成了流水線作業，分化出了媒介公司、公關公司等，但他們在早期都曾是身兼數職的通才。 如今來到數字時代，媒介渠道的碎片化、信息不對稱造成的失衡和技術更迭讓廣告行業內部再一次有了從細分到整合的趨勢需求，人才流動加速，各種新角色加入，在夾雜著茫然、疑慮和試錯的同時，也充滿了挑戰和希望。
「我覺得這個時代有趣的地方就在於它一直在進化，其實沒有一個人敢說自己真的了解這個時代。」徐振鋒如此總結道。
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『貳』 有哪些專門記錄經典營銷案例的紀錄片值得推薦
akb48心程紀實，這部紀錄片講述的是akb48里的成員為組合為自己，奮斗，追逐夢想的，紀實。這部紀錄片是akb48，運營方拍攝的。以紀錄片的形式推廣akb48的理念。
『叄』 關於銷售正能量故事大道理
建議有空的小夥伴可以多看些關於營銷的 故事 感悟其中的大道理哦。下面是我給大家整理的關於銷售 正能量故事 大道理，供大家參閱!
關於銷售正能量故事大道理：蒙牛的悲哀與尷尬
蒙牛就像打不死的小強，在一次又一次品牌信譽風波中如同不倒翁。一次又一次食品安全丑聞讓蒙牛深受創傷，卻並沒有讓它退出歷史舞台，只是曾經的「蒙牛速度」稍微慢了一些而已。
然而，很多公知卻跟蒙牛卯上了，認為這樣一個屢錯不改的品牌簡直沒有繼續存在下去的必要，在微博上號召抵制蒙牛。雖說公知的執著讓蒙牛頭疼，但並不妨礙一些消費者購買蒙牛的產品。
其實公眾對於蒙牛的耐心實在是夠好了，那麼多次食品安全問題之後，換做別的食品企業早就傷筋斷骨了，蒙牛卻彷彿沒任何事發生一樣。
不過，雖然生意還是那份生意，但是品牌形象卻今非昔比。在質量風波的沖擊下，蒙牛的品牌一落千丈。這種落差甚至逼得蒙牛在產品線並不是非常龐大的情況下，開始淡化「蒙牛」品牌標志，而是突出子品牌的品牌標志。面對蒙牛產品，如果不仔細觀察，你很難發現一些奶製品原來是蒙牛生產的。
品牌做到這個份上，實在是一件非常、非常悲哀的事情。於是，9月20日晚間，蒙牛品牌新形象得以發布。從中糧空降過來的蒙牛總裁孫伊萍宣布，從9月21日起，蒙牛將進行13年來首次大規模的形象切換，使用新的品牌 廣告 和產品包裝，中國100餘萬個銷售網點將逐步上架新包裝產品。「蒙牛正在改變。」孫伊萍說。
由此可見，蒙牛希望在市場上扳回一局的意圖非常明顯。但是，這種行為只是治標不治本，在屢次傷害消費者感情之後，要想重新贏得市場信任，可不是切換一下品牌形象就能做到的。
品牌管理，以往學界都往往容易將其復雜化、概念化，有種故弄玄虛之感。事實上，無論是品牌定義還是品牌管理，都可以擬人化地理解。如今業界都在強調品牌溝通，因為做品牌就如同做人。品牌本是一個虛化的東西，其最終要存在於消費者的認知中，而品牌的管理者要努力做到的，是將沒有特色、沒有性格的產品變得有特色、有性格，形成自己品牌獨特的氣質，基於公序良俗形成自己品牌獨特的價值。
品牌傳播離不開宣傳，就像許多品牌要做形象廣告告訴受眾自己是什麼一樣。但是消費者會像辨識人一樣，自動對其分類，從內心深處認為你是什麼。而「我是什麼」的品牌宣言與「你是什麼」的品牌認知，兩者之間有著一道鴻溝，需要品牌管理者填平。
而在品牌「驚險一躍」的過程中，品牌管理者要面對的難題，不僅僅是如何溝通，如何表達和傳播品牌形象的問題。因為，所有的品牌都要經過時間的洗禮，成功的品牌都是「時間的玫瑰」。與時間的積淀和良好的口碑相對應的，必然是消費者對待成功品牌的寬容態度。
蒙牛從一個產品標志發展成為一個品牌標志，在資本的裹挾下，一路狂飆，如同坐上過山車，在很短的時間內，就建立了品牌知名度、美譽度、忠誠度。然而，或許是時間與速度不對稱，因為時間太短、速度太快，蒙牛急功近利，甚至不擇手段，讓自己過快獲取的品牌美譽度、忠誠度成為犧牲品。相應地，消費者對於屢屢犯錯的蒙牛，也就越來越不寬容。
許多中國本土品牌感嘆，為什麼消費者一點都不寬容，容不下一點錯。做本土品牌，企業往往戰戰兢兢，甚至媒體的一次曝光都能讓一個本土品牌一蹶不振。反觀國外品牌，消費者似乎都選擇性失憶。對於國外品牌犯下的過錯，中國消費者似乎很大度。強生、寶潔、麥當勞，都出現過這樣那樣的產品質量問題，甚至是嚴重的產品質量問題，但是中國消費者接受了它們的道歉，繼續支持國外品牌。
兩相比較，就會發現一個很有意思的現象。達芬奇老闆在新聞發布會上痛哭失聲，卻沒人買賬。而跨國企業只是發布新聞通稿，與媒體、消費者溝通，很快就能得到諒解。
品牌是有資產，其中包括信用資產。每家企業都有一個品牌銀行。從做品牌之日起，所有的品牌投入都將轉化為品牌銀行資產。這種轉化不是一比一的，而是由品牌管理者的定位技術、溝通技巧、管理 方法 等決定不同的轉化比率。其中兩個主要的變數就是資源投入和轉化率。
而資源投入和轉化率最終的結果，就是品牌信用資產。品牌信用資產是企業一貫做事的風格和核心價值觀的體現，是給予消費者的一種穩定的預期。在這一點上，無論企業規模大小，無論擁有多少資源，品牌信用資產只能慢慢積累。通過長期穩健的經營，通過長期塑造口碑，通過長期向消費者傳達自己倡導及信奉的價值觀，沒有品牌污點，才能匯聚成品牌信用資產。
因此，一個成功的企業必然擁有雄厚的品牌信用資產，沒有信用資產支撐，品牌就經不起市場沖擊。跨國企業為什麼更容易得到消費者寬容，因為它們有更多的品牌信用資產，支撐市場預期。可口可樂前總裁伍德拉夫曾經說過：「即使(可口可樂)公司在一夜之間化為灰燼，憑著可口可樂的品牌資產，可口可樂仍會在很短的時間內重建帝國。」
而中國本土企業的品牌信用資產往往菲薄，一旦出現危機事件，中國本土品牌就不堪一擊，數百億元的品牌價值瞬間喪失，其根源就是品牌信用資產缺失。
中國本土企業特別追求發展速度，喜歡「快魚吃慢魚」，似乎市場競爭就是你死我活，而不是共生共榮。如今，雖說中國本土企業越來越捨得投入資金塑造品牌，但是往往弄不清楚品牌價值與品牌信用資產之間的關系，最終釀成大錯。沒有信用資產的積累，所謂的品牌大廈就有可能是海市蜃樓。
回到蒙牛品牌形象切換話題。蒙牛這樣做有用嗎?除此之外，蒙牛還有什麼辦法?比如，本來一個人的信譽尚可，可是他多次撒謊，做了錯事還死不認錯，沒有任何改正的跡象，這樣的人還能信任嗎?
現在蒙牛就有諸多品牌污點，雖然背靠中糧這棵大樹，資源豐富，擁有很多優勢，但卻過分透支了自己的品牌信用資產。這樣一個品牌，擺在面前的或許有兩條路可走。其一，借品牌形象切換之際，向市場傳達自己痛改前非的決心，切割負面形象。為此，蒙牛必須採取實際行動，從內而外，對 企業 文化 基因、管理模式、 商業模式 大刀闊斧地進行改變，彌補曾經透支的品牌信用資產，使之由負品牌信用資產轉變為正品牌信用資產，假以時日，重新贏得市場信任。「蒙牛發布的新形象、新理念不是單純外在的視覺轉變，而是蒙牛對企業使命和核心價值觀的回歸和重溫。」孫伊萍如此說。只是，希望蒙牛真能有所改變，而不是又一次製造營銷噱頭。只是，希望如孫伊萍所說，蒙牛回歸和重溫企業的「使命和核心價值觀」杜絕丑聞再次發生。
但是，如果蒙牛繼續在資本的推動下，仍然以營銷驅動企業發展，繼續信奉「先有市場後有工廠」，漠視食品安全，不從內心深處反省，恐怕蒙牛就只剩下一條路可走：放棄蒙牛品牌，大可不必在公知不屈不撓的聲討中丟人現眼了。如果總是自欺欺人，不僅公知不答應，更多的消費者也不會答應。
關於銷售正能量故事大道理：營銷如何恆久遠
大幅裁員攪得人心惶惶，去加盟化逼得加盟商赴滬告狀，電子商務轉型卻不停地虧損，今年25歲「芳齡」的達芙妮，可謂在2012年夏天很受傷。達芙妮，究竟要如何轉變自己的營銷戰略，演繹恆久神話呢?
去加盟化惹紛爭
比起達芙妮新款上市引起的「轟動」，其營銷戰略調整，讓它在過去的幾個月里真正「火」了一把。先是8月底，達芙妮在特許加盟合約到期的情況下不再續約，引起加盟商不滿，不得已紛紛到上海「告御狀」，為自己「被去加盟」討要一個合理的解釋。隨後，達芙妮推出99元夏季女鞋促銷活動，逼得加盟商砸錢陪練。曾經信誓旦旦的終身事業，卻因營銷戰略轉變而欲與昔日的「親密伴侶」分道揚鑣，達芙妮有卸磨殺驢之嫌。然而「去加盟化」帶來的風波並未就此平息，9月12日，湖北加盟商將達芙妮在孝感的4家直營店封堵了6天，直營店和加盟商的沖突開始白熱化。
「達芙妮早期的營銷重點是開拓市場，特許加盟是近些年來比較主流的商業模式，這種模式相對於企業來說比較安全，即使損失，也不會損失太多的真金白銀，同時也方便企業開拓市場。」中國特許經營學奠基人李維華表示，加盟模式可以降低企業的經營風險，擴大資金來源，增強企業的競爭力，加快企業的發展速度。
目前，特許經營作為商業服務業發展的一個基本經營模式，在全球化和國際化的潮流中正以強勁的勢頭發展。而中國中小企業甚至部分大企業為了盡快拓展市場，選擇了特許加盟模式，開出誘人的條件吸引加盟商加盟。比如，知名品牌紅蜻蜓向加盟商提出條件是免收和不變相收取任何加盟費用，提供100%貨櫃返還及助銷道具支持，調換滯銷貨品，提供年度提貨總量高額返利等。而芭迪女鞋以免收加盟費、免費鋪貨12萬元等吸引加盟商開拓市場。
「但特許加盟是一把寶劍，舞好了殺敵制勝，舞不好則傷了自己。」李維華表示，加盟也有弊端，銷售主導權不在企業手中，企業難以及時了解市場需求，難以對營銷戰略適時做出調整，「而直營的好處就是總部對直營店的控制力很強」。
達芙妮去加盟化並非心血來潮之舉，其2012年中期業績公告顯示，達芙妮要採取專注發展直營店鋪的策略，以促進品牌長遠發展和快速應對市場變化。據悉，達芙妮在中國內地擁有4958家直營店和1010家加盟店。今年上半年，達芙妮加快加盟轉直營的步伐—增加411家直營店鋪，減少45家加盟店，核心品牌直營店鋪比例提高至約83%。
「從企業層面看，要追求資本利益最大化，早期連鎖加盟可能有益於實現利潤最大化，但是隨著時代變化、消費升級，營銷理念也在變化。加上加盟店本身存在缺陷，對其控制力不強，不方便管理，有些品牌的加盟店甚至做了一些有損於企業的行為。」數字營銷專家陳德武表示，去加盟化是鞋服行業的一個大趨勢，「無論線上還是線下調整，總的來說，都是營銷 渠道 的變革」。
事實上，去加盟化在鞋服行業成為一個潮流。例如李寧早期對加盟商篩選不嚴格，管理不到位，對品牌和信譽沒有嚴格的要求和限制，雖然產品迅速佔領了市場，實現了快速擴張，但也導致很多矛盾出現，直接影響了企業發展。從去年開始，李寧收縮代理商規模，著力發展直營店。據悉，從2008年起，餐飲連鎖企業小肥羊開始調整直營店和加盟店的比例，以每年高於加盟店兩倍的速度發展直營店。
「對於連鎖加盟和直營模式，兩者本身沒有誰好誰壞，只是適合不適合的問題。」李維華認為，達芙妮應該從自己的營銷戰略出發，「看未來的發展，看企業可運作的資金，看經濟大環境，更要看企業的團隊能力。選擇適合自己的發展模式，才是明智的」。
電商垂直化的風險
2006年達芙妮「觸電」，而外包成為其「觸電」的首選。「外包，對於一個剛開始做電子商務的傳統企業來說，可以迅速進入市場。因為缺乏電子商務 經驗 ，外包可以幫助企業快速開拓線上市場，但是企業吸取知識比較慢，因為是交由別人做，經營上無法完全掌控，都要由別人操作。」中國電子商務研究中心網路零售部分析師莫岱青說。
外包模式幫助達芙妮順利進入電子商務領域，而隨後的全網營銷模式則將其推向輝煌的頂點。通過與唯品會、好樂買、樂淘、京東、易迅網、天貓等網站合作，廣告費幾乎是零投入的達芙妮就賺了個盆滿缽滿。「全網營銷，可以利用網站的知名度和用戶群，讓企業在短期內取得很好的銷售額。」莫岱青說，「但畢竟是建立在別人的平台上，對於擴展自己的品牌，讓消費者有很高的認知度，還是比較困難的。」
正當達芙妮全網營銷如火如荼之時，它卻讓耀點100接管自己的電子商務業務，自己致力於官網建設，走垂直化道路。但從今年4月至今，其官網建設未見明顯成效，而其電子商務業務卻輝煌不再。「傳統企業剛開始做電子商務，算是對線下業務的補充。慢慢地發展起來了，想把電子商務做得更好，和線下有所區別，就想做垂直化，但是企業一定要考慮成本和投入問題。」莫岱青指出，盡管垂直化有利於品牌發展，但卻存在一定的風險，用戶流量就是一個很大的問題。「一個很大的難度就是把線下積累的用戶轉移到線上。為此，企業勢必要做一些宣傳，投入很大。因此，企業走垂直化道路還是挺冒險的。」很多傳統企業「觸電」，但像達芙妮觸得如此觸目驚心的，怕也難尋第二家。
艾瑞近期公布的「2012上半年B2C中國電子商務網站月均下單人數」榜單顯示，在前十名網站中服裝服飾類網站佔有四席，且月度下單人數走勢相對平穩。服裝服飾類仍然是網購需求量很大的品類。據中國電子商務研究中心發布的數據，超過75%的品牌服裝企業「觸電」。
而據中國鞋網發布的數據，中國本土鞋服品牌普遍面臨八大困境：1.成本上漲;2.賦稅繁雜;3.庫存高企，惡性循環：4.資金回籠難，轉型代加工;5.租金猛漲;6.開店謹慎;7.招商難，加盟客戶減少;9.電商搶食。
傳統企業面臨種.種的困境，而電子商務發展迅猛，到底該如何避免尷尬找到自己的營銷之路?選擇什麼樣的電商模式才是王道?或許先行者百麗可以帶來一些啟示。百麗曾在2009年推出其官方網站淘秀網，並於2011年合並至優購網上鞋城。百麗在試水電子商務兩年之後，構建了一個統一的網上零售渠道，把11個代理品牌和自有的15個品牌相結合，形成了集群效應。「傳統企業做電商要好好規劃自己的電商戰略，戰略不清晰，就不能很好地定位自己，光看到別人成功，對自己不進行深刻剖析，很難有長遠的發展。」莫岱青認為，如果選擇垂直模式，就要做好投入大量的人力和物力的准備，「畢竟垂直電商對企業有幫助，有助於提高品牌的認知度和知名度。但做不好，就有可能是下一個紅孩子」。
營銷渠道下沉
達芙妮近3年的財報顯示，從2009年起，達芙妮將市場拓展重心轉向三、四級城市，進行渠道下沉。「一線城市經營成本太高，競爭太激烈，消費能力也遠不如看到的那樣強。」數字營銷專家陳德武認為，三、四級城市更有市場潛力和發展空間，競爭相對不激烈。
達芙妮最大的競爭對手百麗對此早有圖謀。百麗主品牌新開設的店鋪主要集中在東部三、四級城市和中西部有消費能力的城市，避開在一線城市廝殺。眾多鞋服行業企業都看準了大城市開店成本高、進入的品牌多、難以憑借壓倒性的優勢佔領市場這樣的現狀，而在小城市，房價和人工都便宜，不如選取好的位置，把店鋪做大做強。
而今，包括眾多家居品牌，也著手進入國家調控力度影響較小的二、三線城市。以科勒為例，通過提前布局二、三線城市，並向縣級城市發展，擴大了市場份額，減輕了在一線城市的壓力。而菲歐特凈水器從去年開始擴大其在中國的營銷網路，新開了約80家專賣店，其中很多店覆蓋了三、四線城市，以滿足中國不斷增長的中產階級需求。
「布局三、四線城市，在品牌推廣的同時，也要注重和消費者溝通，適時調整營銷戰略。」陳德武認為渠道下沉，一定要注意營銷手法與消費需求相結合，才能適應市場變化，紮下根來。
關於銷售正能量故事大道理：地點是營銷的關鍵
9月25日，天翼圖書第28屆管理論壇在深圳舉行，中歐國際工商學院國際管理學特聘教授、副院長兼教務長約翰·奎爾奇(John Quelch)應邀做主旨演講「商業營銷中的地點影響力」，並參加其新書《P營銷：商業推廣中的地點影響力》簽售會。
約翰·奎爾奇認為，企業要獲得成功，無論規模大小都必須既是本土的又是全球的。那麼地點在 市場營銷 中究竟起著怎樣的作用?如何把握地點營銷提升企業的競爭力?如何運用東方智慧做好國際貿易，打造中國優勢品牌，獲取Place影響力，升級企業的營銷IQ呢?《新營銷》記者就以上問題采訪了約翰·奎爾奇。
對話：
《新營銷》：什麼樣的品牌才能稱為真正意義上的全球品牌?
約翰·奎爾奇：這要看品牌是否具有以下特徵：一是產品銷售的網路或者地域是否遍布全球。比如，中國移動是最有價值的公司之一，但是中國移動稱不上全球品牌。因為中國移動只在中國本土市場占據主導地位。二是品牌的名稱必須是公司的名稱，因為打造一個全球品牌是非常昂貴的，如果一家公司旗下有很多品牌，它不可能有足夠的資源做大每一個品牌，所以要集中精力做好一個品牌。雖然打造不同的市場，可能要根據當地市場的特點做調整，但企業的國際化路線必須在價值和定位上塑造一致的形象。三是要成為一流的全球品牌絕對不是國家品牌，除了美國移動和蘇黎士品牌，大多數品牌名稱不含有國家地點或者城市名稱，因為它不想讓自己的品牌形象和某個地點、某個國家聯系得太緊密，而像中國移動、中國石化、中海油等帶有「中國」字眼的品牌，如果它們不改革成不了真正的全球品牌。
其實在30年前，英國也經過了這樣的時期，比如當時BP的名稱是英國石油，還有當時的英國天然氣，現在叫BG。所以，英國人做品牌營銷非常有 想像力 和創造力。
《新營銷》：硬幣總有兩面，一流的全球品牌一定是一流的本土品牌嗎?
約翰·奎爾奇：全球品牌並不是高高在上的，但是它是需要腳踏實地地在每一個市場做好每天的銷售工作，與國內和當地的品牌競爭。麥當勞就是一個很好的例子。麥當勞是一流的本土品牌，也是一流的國際品牌。麥當勞在每個國家的連鎖店都採取和當地合作的策略，僱用當地員工，在當地采購原材料，用當地的名人代言。
《新營銷》：那麼企業應該本土化自己品牌的哪些部分，以什麼方式進行本土化?
約翰·奎爾奇：考慮這個問題的時候，首先要想的是國內市場整個客戶的組成，因為中國市場非常龐大且具有潛力，很多國際品牌進入中國市場的時候，都會多多少少採取本土化戰略。例如，華邑酒店及度假村，這是洲際酒店集團新建立的中國品牌。洲際酒店是一個非常大的國際品牌，但它進入中國市場的時候並沒有對品牌進行調整，而是完全從零開始，新建了華邑酒店及度假村品牌。法國愛馬仕進入中國市場後也推出SHANG XIA中國品牌。這些國際品牌看重中國龐大的消費群體，他們能夠支撐新的品牌，為新的品牌開展一種全新的推廣方式。
當然，企業新設計一個品牌，肯定要支付額外的成本，但這種額外成本並不是進入本土市場最大的成本，最大的成本其實是時間成本。什麼是時間成本呢?就是國際品牌在進入一個市場的時候需要花時間做宣傳和調整，在這段時間競爭對手就有可能趕超。當你做出本土化決策的時候，無論制定決策還是執行決策都要當機立斷。
當然，如果有效率地進行本土化的決策，其力量是非常強大的。比如肯德基就是很好的例子，肯德基在中國有4000多家餐廳，有些地方根據當地口味對菜單進行調整。而康師傅在中國推出75種口味的方便麵，但是只有6種是中國每個城市都買得到的，其他69種口味是根據某個市場消費者的口味偏好而特別推出的。
我介紹一個比較有用的工具，可以用它分析國際市場，也可以用它分析非常多元的中國市場。集群網格工具，一個維度是品牌市場份額，一個維度是產品品類發展指數，品類發展指數是描述特定市場狀況的指標，用來衡量一類商品在區域市場的發展程度。以中國市場為例，中國有32個省、市、自治區，你的產品在每個地區所屬的位置，可以用點的方式在地圖上標出來。我們發現，如果對很多品牌的產品做網格分析的話，這些點不是集中在某一個象限里。因為中國東西部經濟發展非常不平衡，所以無論從市場份額、大類、指數在每個地區的差異都非常之大。
怎麼衡量品類的發展指數?以啤酒為例子，你可以算一下每人每年消費的啤酒有幾升，這個數字就可以作為我們衡量啤酒在某個市場品類發展的情況。
《新營銷》：為什麼品牌的地理概念對品牌的發展很重要?
約翰·奎爾奇：就算是全球旅遊的人都不會說自己是全球公民，而會說自己來自哪個城市、哪個國家，甚至在歐洲會說自己是哪個 足球 俱樂部的球迷，這些地點是個人身份的屬性。
在營銷方面，品牌有原屬國的概念。世界上哪個地區的香水最有名?大家都會說巴黎。所以在香奈兒(CHANEL)香水5號的瓶子上寫著小字—巴黎。還有一個例子是香格里拉酒店。香格里拉酒店為什麼用香格里拉的名字呢?因為英國一個非常著名的作家在其作品裡把香格里拉描述成非常浪漫的地方，香格里拉和浪漫之間產生了緊密的聯系，讓大家非常嚮往。
消費者對於延伸為產品的偏好地點及其形象具有強烈的精神聯想，心理地點不僅可以作為一個品牌標明歸屬地的身份標簽，還可以持續地在市場營銷中利用這一標簽來使自己與眾不同，從而創造出優於其他品牌的感覺。因此，在心理地點上，「地點」(Place)既承載了品牌的含義，也是品牌營銷開始之處。
《新營銷》：為什麼你認為分銷對品牌發展非常關鍵?
約翰·奎爾奇：大家都知道營銷4P理論，即產品、價格、促銷和渠道。這4個P是有順序的，從產品開始，到最後才是渠道，從來沒有聽人說要把渠道放在第一位。但是在中國最後一個P，也就是渠道才是最重要的P。打一個簡單的比方，如果你有了品牌而沒有分銷的話，就像沒有樂器的樂譜一樣。
在中國市場做營銷，最大的問題不是做品牌，而是有了品牌之後怎麼做分銷。中國市場發展迅速，導致分銷系統非常零散化。在中國還沒有真正意義上的全國性品牌，特別是消費品，如果說中國移動、國航算得上全國性品牌，目前在消費品領域，在零售業還沒有一個全國性品牌。所以，電商的出現給中國提供了很大的機遇，因為在三、四線城市人們財富增長的速度遠遠超過零售店、實體店的增長速度，有些人有錢了，想買東西商店裡沒得賣，沒有那麼多店供他們購物，他們可以到網上購物。
在中國做市場營銷其實有一個很大的挑戰。因為企業要管理好混合的分銷系統，第一部分就是國際巨頭—家樂福、沃爾瑪，第二部分是中國傳統的零售店，第三部分就是新興的電子商務渠道。所以如果在未來的5年，企業在中國要做品牌營銷，不能面面俱到，不可能把每一個分銷商都牢牢抓住，要有的放矢地選擇一些對自己比較忠誠的渠道，或者說增強渠道的黏性。
怎麼做呢?僅僅依靠降價是不可持續的，要做信息共享平台建設，包括系統整合，這才是正確的途徑。像中國這樣的新興市場地點和分銷是未來成功的關鍵，「商業皆本土」也就是這個意思。
特別要指出的是，全球化的力量尚未達到讓「地點」(Place)變得無關緊要的程度。對於全球化營銷而言，企業必須利用全球化的規模和范圍經濟的效率，根據不同社區之間、城市與鄉村之間、發達國家與新興經濟體之間的消費者偏好差異，量身定製差異化的產品和服務。
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