㈠ 請說明招商銀行利用了網路營銷的哪些優勢
招商銀行的網路營銷至少具有以下幾個優點：
1、可以徹底改變過去被動等客上門的傳統服務行為，主動地適應市場、面對客戶。
2、利用網路的互動式信息傳播方式，可以及時採集市場和客戶信息，並快速做出充分反應，從而實現銀行與客戶雙向互動。
3、互聯網路可以克服傳統市場營銷的時間和空間上的限制，為客戶提供更多方便快捷的服務。
可以說，隨著網路化的全面健康發展，網路營銷將成為商業銀行發展的必然選擇，網際網路也將成為銀行服務和營銷的關鍵戰場。
傳統的銀行服務渠道的擴展以營業網點的建設作為主要的手段，然而，這種物理網點的延伸需要付出很高的建設成本和維護成本。對規模較小的招商銀行來說，與四大國有商業銀行在營業網點建設上展開競爭顯然是不大可能的。所以，招商銀行在一邊適度推廣營業網點，一邊很早就推出二十四小時自助銀行，並實現全國ATM機聯網，在一定程度上彌補了網點不足給客戶帶來的困難，同時，依靠互聯網技術，開展多種網上服務，更使招商銀行的服務渠道大大地完善了。
(一) 網路銀行的優勢
網上銀行的競爭力在於低成本與個性化的服務能力。網路銀行將通過改變銀行經營環境，銀行的核心競爭力將發生轉移。從規模轉向技術、服務能力，營業網點的縮減將會成為一種趨勢。從而改變傳統銀行的依靠營業網點的擴張方式。因此，網路銀行將削弱四大國有銀行的競爭優勢，為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行通過發展網路銀行，一方面改善了自身的競爭地位，另一方面也可將主要精力集中在個人金融業務上。
隨著網路的普及，網民的增加。互聯網已不是少數人使用的「專利「，人們獲取信息的渠道將很大程度上來自互聯網。商業銀行利用對外開放的網路平台，可以吸引大量的網路讀者和訪問者。尤其是知識層次較高的潛在的顧客群，將成為各大商業銀行爭奪的焦點。因為高層次人群的絕對數與擁有的社會總財富之間有一種正相關的函數關系。因此，目前國內外很多銀行已紛紛看好這一階層，並在互聯網上搶灘設點。他們已經意識到網路營銷不僅影響銀行的現期利益，還決定著銀行未來的發展。
（二） 抓住時機及早取得了網路銀行中的領先地位
1996年，招商銀行率先推出網上金融服務業務：「一網通——網上支付」，相繼推出實現了個人金融服務的櫃台、ATM和客戶的全國聯網，初步構造了中國網上銀行的經營模式。1997年10月，工商銀行在網際網路上建立銀行主頁，向外界宣傳工商銀行的金融服務業務，為網路用戶提供業務指南。1998年3月6日，中國銀行成功的進行了第一筆電子交易。到1999年，各大銀行都加快了網上銀行的工作進程。
招商銀行是目前國內商業銀行中提供網上銀行業務種類最多、服務地區范圍最廣的銀行，因而對電子商務的支持也最強。1998年4月，招商銀行推出了網上支付業務，當時主要提供企業對企業（B2B）的資金結算，1998年5月，又與首都電子商城、深圳天虹商城等商家合作，開通企業對個人（B2C）的網上支付業務。
1997年4月，招商銀行繼中國銀行之後推出了自己的網站，不同的是，除了一些形象宣傳，它還包括了「一卡通」的帳務查詢功能，後來又增加了股票信息查詢。實際上，誰都知道1997年中國互聯網的環境很難真正讓銀行對全面開展網上業務產生信心。但是同樣是看到了一絲新經濟的影子，招商銀行暗地裡卻與其他銀行採取了不同的對策。從1997年開始，招商銀行電腦部一直在進行基於互聯網的業務模型探討。這對他們在後來市場機會真正出現的時候「一擊中的」起了關鍵的作用。
當時，國內銀行業的市場化已經開始，不少大銀行都開始放下自己的架子，注意了服務的質量，什麼微笑服務，上門服務等等在整個銀行業已經成了「你有、我有、他也有」的東西。顯然這種簡單的服務質量提高是沒有門檻的，對招行這樣的小行來說自己原有的平民化優勢已經消失了。
不過，「一卡通」全國聯網後取得的初步成功，恰好讓招商銀行明確了一個思想能夠利用自己的優勢建立技術領先的服務，或者說在服務效率上產生質的提高，是一個比平民化更穩固的也更吸引人的賣點。這時候，技術領先的概念已經明確地刻到了招商銀行的心裡。
與此同時，招商銀行正在積極執行自己「走向全國」的計劃。要盡快在激烈競爭佔領份額，建立自己的網點似乎是一個必須的步驟。但是，很快招行就發現靠自己當時那種速度的滾動發展，最後面臨的恐怕是還沒有成長起來就被人兼並的結果。這一方面是由於自己遠遠比不上財大氣粗的國有四大銀行，在發展速度上受到了不少限制。而更重要的是，許多基於在本質上提高服務效率的業務，正在受到物理網點發展速度的制約。
比如，「一卡通」實現全國聯網了，但是客戶在許多小的城市就找不到招行的營業網點和ATM機，而且雖然「一卡通」可以管理多個帳戶，但是畢竟存款還是需要到營業廳去辦理。為了解決這些問題，招商銀行可是想了不少辦法，比如借鑒國外銀行的經驗建立電話銀行服務等等，但從成本上和技術發展空間上總是難以讓人滿意。而更讓人著急的還不止這些，招商銀行的老本行對公業務基實一直也在努力搞創新。比如後來開展的「客戶終端」服務就是在企業放一個微機做客戶終端，然後通過電話線撥號連接到銀行的總機，企業就可以在這上面進行查詢、支付等活動。這在當時也是挺誘人的一種服務，不過一旦產品需要升級或者出現了問題，招行的麻煩就大了，企業可以在天南海北，這維護的成本恐怕一下子就把利潤沖沒了。
這時候，互聯網幾乎救了招商銀行的命。至少通過虛擬的方式，業務拓展成本可以降低許多。而如果把互聯網與招商銀行在電子化特別是在內部信息順暢流動的優勢相結合，招行面對的將擁有一個很大優勢的全新天地。當然，上面這些想法在1997年恐怕還只能稱作「暢想」。因為那時候在國內知道互聯網的人還少得可憐。
其實互聯網帶來的機會其它銀行的專業人士也不是沒看見，不過，似乎只有招商銀行對此表現出了比較大的熱情，或者說產生了比較超前的意識。顯然小銀行和大銀行的思維方式是不一樣的，大銀行做到一定規模了，更多的可能是在想怎樣穩穩當當地發展。而小銀行強烈的危機感迫使其不得不去想一些打破原有體系的「怪招」。
1998年6月，招商銀行帶著嘗試的心理在國內第一個推出了B2C網上支付系統。不過當時還只是限於深圳本地使用，做了幾個單間的活動以後，發現每天的交易量實在是少得可憐，於是乾脆沒有進行大規模推廣。
轉折點出現在一個月以後。1998年7月，北京市商業聯合會搞了一個會議，請來全國商業系統的代表為他們普及互聯網知識，而這裡面很重要的一部分就是在線銷售的概念。由於當時招商銀行已經支持網上支付的產品了，所以也專門邀請招行到會上做介紹。當招行把自己的網上支付系統擺到這些知名企業面前的時候，竟然受到了出乎意料的關注和歡迎。招商銀行的代表一下子成了專家級的人物。
這件事情讓招商銀行堅定了在互聯網上繼續領跑的信心。緊接著，招行開始壯大自己的網上業務。先是把在線支付做到全國范圍，然後從嘗試企業網上銀行的業務，到豐富個人網上銀行的功能，逐漸把自己網上銀行業務的優勢建立了起來。這些行動雖然環環相加，但是仍然沒有大張旗鼓的宣傳。而與此同時，國內大多數銀行卻都對招行的做法抱著「旁觀」的態度，似乎感覺網上銀行屬於旁門左道，至少短期內成為了什麼氣候。
當進入中國互聯網全面「發燒」的1999年，這時候，招行靠著自己網上銀行從對公到對私業務最全；網上結算覆蓋全國而且還速度最快的絕對優勢一下子成為了國內銀行業的「年度明星」。當年「一卡通」盡管做得挺好，但是畢竟別人的信用卡做得也不錯，怎麼說也就是齊頭的感覺。但是現在招行網上銀行業務的推出，卻是「獨步天下」。
實際上，招商銀行在互聯網上獲得的無形資產遠遠超過現實的利潤收入。現在招行每個月在B2C方面的大概有20萬個客戶，幾萬筆的交易。不過相對對公業務而言卻有點小巫見大巫的感覺。當包含網上信用證、實時電子匯兌等又一批新業務的企業網上銀行3.0版本面世的時候，招商銀行聲稱自己企業網上銀行的交易筆數已經達到了18萬筆以上，交易金額超過了3200億元人民幣。應該說，這些數字在國內同業裡面已是絕對遙遙領先。
另外招行對私業務的45％和對公結算業務的15％已經成為了非櫃面業務。而且這一比例還在繼續增長，顯然對招行來說這是一個好消息。因為自己「吃螃蟹」吃出來的虛擬化建設之路，正在使其名副其實的揚長避短擺脫了「體形」的束縛，而得以充分發揮「智力」的優勢。由此我們就不難理解為什麼今天當國內各大銀行，包括中國工商銀行這樣的巨人都開始在互聯網業務上施展拳腳的時候，招行還堅持認為網上銀行業務是自己未來發展的主業。
如果說「一卡通」是招商銀行技術創新的開篇，也許，領跑互聯網就是它思維方式得到徹底解放的起點。
在招商銀行的意識裡面，第一位的是市場需求，技術是不是最先進的並不起決定性作用。從某種意義上講，招商銀行一直追求的「技術領先型」更確切的稱謂應該是「應用領先型」才對。
效益是第一位的，業務是核心，至於技術只是用來促進業務和效益的手段。招商銀行領跑互聯網的事實充分說明了這一點。
1998年2月，招商銀行推出「一網通」服務，成為國內首家推出網上銀行業務的銀行。1999年9月，招商銀行率先在國內全面啟動網上銀行服務，建立了由網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網路銀行服務體系。目前，招商銀行網上銀行無論是在技術的領先程度或是在業務量方面均在國內同業處於領先地位。
㈡ 國有商業銀行的核心競爭力如何構建
商業銀行核心競爭力理論與實踐
一、關於商業銀行核心競爭力的研究成果
「能力整合論」認為商業銀行核心競爭力是一種技能的整合，是多方面的技能、互補性資源和運行機制的有機融合。
「組合論」認為商業銀行核心競爭力是在一定歷史時空條件下獲得的高於競爭對手的有利於可持續發展的資源能力、整合能力與創造盈餘能力的優勢集合體，即核心競爭力=資源能力勢差+整合能力勢差+創造盈餘能力勢差。
「構成要素論」認為商業銀行核心競爭力由技術、產品、人才、服務、流程、銀行文化、價值觀、機制、管理等要素；業務經營能力、金融創新能力、人力資源管理能力和內部控制能力等要素構成。
「能力論」認為商業銀行核心競爭力是與商業銀行的組織結構、人力資源、管理模式、企業文化等要素高度融合的能力。
在我國，商業銀行競爭力研究領域較有代表性的成果主要有：焦瑾璞（2001）建立了一個包含現實競爭力、潛在競爭力和環境競爭力三個方面若干個具體指標的中國銀行業競爭力指標體系；李俊凱（2002）把商業銀行競爭力評價指標體系分成9個板塊：市場佔有能力指標、盈利性指標、安全性指標、流動性指標、經營能力指標、收入結構指標、管理水平、金融創新能力、基礎設施，分別研究每個板塊銀行的競爭力，再綜合評價每個銀行的競爭力；中國人民銀行營業管理部課題組（2004）以首都地區中外資銀行的經營機構為樣本，通過外部環境因素、銀行經營狀況、市場拓展能力、創新能力和組織管理能力等五個方面比較其競爭力情況，發現中外資銀行的綜合競爭力懸殊。
但對於商業銀行核心競爭力的研究還比較少且分散，沒有形成系統的理論。馬長有（2003）從商業銀行的經濟實力、管理競爭力、科技競爭力、員工素質競爭力、環境競爭力五個方面建立了商業銀行核心競爭力的綜合評價指標，並介紹了基於最大隸屬度的模糊數學評價方法。溫彬（2004）認為商業銀行核心競爭力是個不斷發現、識別培育和提升的過程。銀行核心競爭力的基礎是金融技術，制度保障是組織結構，載體是人力資源，三者相互作用，共同反映銀行業的本質：以人為本，通過產品和服務創新，滿足客戶的個性化需要，最終實現銀行盈利。
二、招商銀行的核心競爭力分析
招商銀行將西方商業銀行的經驗與我國實際結合，較早建立了比較完善的法人治理結構，採用了一系列全新的經營管理機制（這種獨特的經營管理模式，被業內外譽為「招銀模式」）。也就是說，招商銀行已形成的核心競爭力，使它在銀行同業中脫穎而出，其核心競爭力主要表現在以下方面。
（一）准確的戰略定位
1. 區域戰略。招商銀行較早提出了「立足深圳，憑借香港，依託股東，積極發展國際業務」的區域發展戰略，後來，隨著業務規模的不斷發展，招商銀行在完善國內網點布局的同時，加快國際化步伐。
國內網點布局：招商銀行現已完成了在全國30多個省會城市、直轄市、經濟資源集中地區的網點布局，網點總數400多家，形成了覆蓋珠江三角區域、長江三角區域、環渤海區域城市群以及其它經濟中心城市的全國性服務網路。
國際化：招商銀行積極進行海外擴張。先是在香港設立了分行，後又在紐約設立了代表處，目前，招商銀行已與70多個國家和地區的900多家銀行建立了代理行關系。這些海外機構的設立，使招商銀行實現了與國際銀行界的直接對話，進而學習國際先進銀行的有益經驗和管理模式，更好地與國際金融市場接軌。
2. 業務戰略。招商銀行在不同時期有相應的業務發展側重點。初期靠國際業務、公司銀行業務起步，後來，個人銀行業務逐漸顯現優勢，成為支撐點。個人客戶群是中高層收入者主要集中的群體，具有年輕化和知識層次高的特點，為此，招商銀行積極開展個性化的零售業務。目前，招商銀行個人存款占存款總量的40%以上，居國內股份制商業銀行第一名。
3. 科技領先戰略。面對互聯網的發展和普及，招商銀行管理者確立了以科技創新促進業務發展的戰略，致力於網路創新，大力發展網上銀行，奠定了國內技術領先型銀行的地位，是其核心競爭力的構成要素之一。2003年6月，招商銀行「一網通」作為中國電子商務和網上銀行的代表，登上了被譽為國際信息技術應用領域奧斯卡的CHP大獎的領獎台，這是中國企業首次獲此殊榮。
（二）業內領先的金融創新
技術創新是企業發展的源泉，持續的創新可以使企業獲得市場競爭力。沒有創新的企業註定要被市場淘汰，銀行也是如此。面對激烈的市場競爭，招商銀行從「一卡通」到「一網通」，從國內第一個對公業務品牌「點金理財」到服務於個人高端客戶的「金葵花理財」，都走在了銀行同業的前列，形成了自己的核心競爭力。
「一卡通」是招商銀行推出的借記卡，集三十多種功能於一身，不僅適應了人們對銀行服務簡便、安全要求，也改變了人們傳統的理財方式和消費方式，帶動國內銀行借記卡以前所未有的速度發展起來。
「一網通」（All in one net）是招商銀行的網站（www.cmbchina.com）名稱。招商銀行在國內銀行業的市場化競爭中，積極利用互聯網技術探索開發金融業務產品，創建了網上銀行，是一個包括網上企業銀行、網上個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的較為完善的網路銀行服務體系。
金葵花理財品牌及服務體系是招商銀行秉承「因您而變」的經營服務理念，面向高端客戶推出的個人金融理財服務。金葵花理財突破了地域上的限制，包含了「一對一客戶經理服務」、「精彩紛呈的理財套餐」等七大服務內涵，以多元化的、實惠方便的理財產品吸引更多潛在客戶。
「點金理財（Go Fortune）」 是招商銀行全面對公銀行業務品牌體系的一個重要組成部分。它對外承諾充分滿足客戶的各項需求，對內整合對公銀行業務的市場系統，追求銀企雙贏，確立了招商銀行新的業務品牌。
此外，信用卡、銀關通、票據通、基金託管、外匯通等都是招商銀行不斷創新、銳意進取的體現。
（三）成功的市場營銷
營銷是個人或集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程。成功的市場營銷，是商業銀行獲取核心競爭力的一個重要條件。
在眾多市場營銷途徑中，招商銀行尤其重視品牌營銷，因為「產品可以被競爭者仿造，而品牌是獨一無二的」。招商銀行打造的「一卡通」、「一網通」品牌，定位於文化人、對現代網路等新知識接受能力強的白領，通過網路延伸銀行服務的觸角，達到了節約銀行服務成本、方便客戶的雙重效果。
（四）以人為本的管理
以人為本的管理，指企業在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。
1.「六能機制」。招商銀行借鑒西方銀行的管理體制，在國內商業銀行中率先推行「六能機制」：人事管理上實行全員合同聘任制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；沒有終身制和鐵交椅，幹部職務能上能下；收入能多能少，依工作績效上下浮動。
2. 注重培訓激勵。招商銀行對業績優秀的員工，給予不同獎勵，不斷激勵和挖掘著員工的工作熱情、智力潛能和創新意識，使其逐漸形成了一支素質高、業務精、敬業自強、朝氣蓬勃的員工隊伍，保證了招商銀行實現了一次次的新跨越。
3. 堅持「專家治行」和「以人為本」，不斷完善人力資源管理和培訓機制。招商銀行每年進行1000期培訓，培訓業務骨幹7萬多人次；此外，設有博士後科研工作站，與國內外科研院所建立了密切的研究合作關系。這些都對招商銀行研究能力的增強、管理素質的提升以及高級人才的培養和引進產生積極影響。
4. 柔性開放的溝通渠道。管理者必須進行有效的溝通，使全員對組織的未來發展方向產生共識。招商銀行擁有區域網NOTES，員工可以運用電子論壇等渠道自由地發表言論，這種開放式的柔性溝通加強了組織的執行力和決策力。
（五）特色鮮明的企業文化
企業文化是企業全體員工在創業和發展過程中形成並共同遵守的最高目標、價值標准、基本信念以及行為規范等的總和，能夠促使企業核心競爭力的形成。
招商銀行在十八年發展中創造了以「拼搏、創新、奉獻」為核心，以「共同進取」的團隊精神為主要特徵的「招銀精神」和「招銀文化」。這種獨特的企業文化融入員工的行為、工作之中，成為招行管理的重要手段，從精神層面推動了銀行的快速穩健成長。
招商銀行完全依靠其通過內部資源整合而形成的核心競爭力，在銀行同業中脫穎而出。這種核心競爭力主要包括「力創股市藍籌、打造百年招銀」的戰略定位，領先的業務創新以及強大的持續創新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以「因勢而變」、「一三五理念」為代表的鮮明的企業文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質的員工隊伍、成熟的風險控制理念、「因勢而變、因您而變」的能力等等。
㈢ 2017年招行視頻《番茄炒蛋》淺析
從11月2日午夜開始，招商銀行的番茄炒蛋視頻營銷火了，微信指數當天暴增68倍，達到2445萬，遠超王者榮耀和房價等關鍵詞，這儼然成為了事件營銷的非常好的案例。
事件營銷的主體或參與者為人，更細致地說，是渠道用戶、潛在客戶、互聯網網民等
事件策劃： 立足於目標產品和公司形象，考量現有資源和風險情況，策劃完整的事件。
渠道選擇： 含互聯網渠道的各大門戶、社區、社交媒體以及傳統電視、報刊雜志、線下聚會等傳播渠道。
事件引爆： 事件的引爆媒介可以是H5、短視頻、各類富媒體等，以突出事件內容和吸引眼球為佳。
事件傳播： 事件的傳播分為兩個階段，首先是 冷啟動階段 ，涉及到種子用戶的觸及和分析。其次是 如何推動進行轉發運營 。
事件發酵： 用戶的參與、討論、轉發等動作會導致用戶群體熱情的上漲，用戶對事件的認知和理解極具變化，這也是事件運營的核心。
事件升級： 當用戶熱情白熱化後，各方意見討論紛紛浮現，品牌知名度極大提升，將事件升華為內涵或背後含義。
營銷轉化： 事件背景褪去，促成銷售轉化的階段，也是目前事件營銷領域的難點。
一個成功的營銷事件，必定是考量了以上所有因素和環境的。
事件發酵的關鍵
萬變不離其宗，所有事件和情節的關鍵點只有三點，就是「群體」、「深度」和「矛盾」。
群體決定了事件的上限，深度才是引發共情的關鍵，而矛盾則是持續發酵的核心。
首先，番茄炒蛋這個名詞並不陌生。關於番茄炒蛋的話題和事件也此起彼伏，但是從來沒有一次可以觸及到這樣的傳播量級和熱度。
我們先思考兩個問題：
番茄炒蛋放鹽和胡椒，還是放糖？對於北方人來講，這個問題可以媲美「豆腐腦咸還是甜了」。
但是為什麼沒有像這個廣告一樣熱起來呢？
某明星的離婚案前前後後火了半年多，為什麼沒有借勢被用來炒作營銷呢？
（1）首先是群體的問題
群體量級來看： 一線明星和好萊塢巨星的量級肯定是不同的，所以事件營銷的群體選擇很重要，既要打中目標群體，又要覆蓋潛在群體。
群體渠道來看： 網易雲音樂選擇了地鐵這個工薪一族聚集地線下場所，而番茄炒蛋選擇了留學生群體及其家長聚集的微信朋友圈。
（2）再來是深度的問題
一個是日常生活、口味選擇的深度；
一個是涉及到親情、人生選擇、留學情懷等深度。
（3）最後是矛盾問題
為什麼要觸及留學生群體？ 首先留學生群體是本事件的主角，一定會產生共情。對於單一的親情和相處模式，又一定會引發討論和異議。
事件的矛盾點在於，對親情的不同理解 。對於這一點，無須多言，家家有本難念的經，絕對是千人千面的矛盾。
有了這三點後，就決定了這個事件是一定會引發討論和傳播的。
但是發展到白熱化後，我們往往會發現我們討論的事情已經超越了事件本身，不再是留學生與家長的問題看法，甚至上升到了親情、生活選擇等更深層次，這也是事件升級的部分。事件是否跟品牌有強關聯度，導致了能否將熱度回歸品牌來承接。
簡單來說，如果是杜蕾斯做這個事件，就是不合適的，因為被親情這種人間大愛所觸及的群體會瞬間放下兒女私情而變的性冷淡，這一點對於品牌來講是毫無幫助的。
就矛盾這一點上，也要注意不能過激，比如某公司之前出的扎心文案，用戶一邊倒地被傷到，難易引發多方思想觀點的碰撞，也意味著營銷發酵的失敗。
事件發酵是一個小火慢燉的過程，過冷、過火，都會導致草草收場。
營銷需要目標拆解，每個不同的階段都需要有不同的目標，但並非每個階段都適合或者說需要品牌植入。企業營銷是漏斗，在事件後端收割或更適合。
㈣ 招商銀行市場營銷崗位是做什麼
銀行的市場營銷說白了就是銀行的一系列理財產品，信用卡等等推廣和銷售。具體的要看你應聘的方向，比如你應聘信用卡方向，一開始就是賣卡。如果是櫃員，就和拉存款等業務掛鉤了。如果是正式的員工可能會好一些。
㈤ 因你而變:招商銀行的服務營銷理念及其實踐
2008奧運開幕式過後，有網友發帖戲稱開幕式里暗藏50億軟廣告。帖子中提到招商銀行奧運信用卡上的「和」字與這次開幕式漢字演變出的「和」字的造型幾乎完全一樣；又說到了招行的代言人郎朗在開幕式上演出讓人聯想到招商銀行熱播的「紅動中國」廣告。
盡管此貼貌似玩笑，但8月18日，招行在《經濟觀察報》頭版刊出的整版廣告中，主體畫面便是郎朗和小女孩在開幕式上表演的照片，而以往廣告中放在邊角上的「和」被放大了數倍置於畫面的最上方。此舉彷彿放大了不謀而「和」的廣告效益。
這次漂亮而准確的借勢營銷為招行品牌傳播加分不少，這也讓人很難想像到，僅僅21年前，它還只是偏居深圳蛇口的一家區域性小銀行。
招行行長馬蔚華曾經說過一句十分經典的話：「沒有品牌的銀行註定悲哀。」在本土金融國際化競爭日趨激烈的今天，品牌已成為銀行的核心競爭力，各銀行紛紛在品牌營銷上尋求突破。解讀招行品牌的樹立和傳播，「三個一」的攻略清晰可見。
一朵花——「葵花向陽」彰顯服務攻略
金葵花是招行的行花，亦是招行的品牌象徵。走進招行客戶會看到各個地方都有葵花。有油畫的、攝影的、實物的有真實的也有塑料的。因為葵花總是向著太陽，而招行把客戶當作自己的太陽，葵花圍著太陽轉，招行圍著客戶變，很多客戶選擇招商銀行理由都是服務比較好。
招商銀行「金葵花」理財品牌集中體現了招行服務體系運作的成功之道。
招商銀行推出「金葵花卡」是在2002年10月。隨著社會的發展，個人資產逐漸增大，高端客戶對資產的需求不再僅僅滿足於存取款，對增值的需求越來越大，理財也就成了為客戶服務的一項重要內容。同時，高端客戶也不再滿足於和普通客戶共同站在一米線外等候辦理業務，他們希望不要浪費太多的時間，需要有人提醒資金到期轉存，提醒購買更好的理財產品，需要有人為他們設計理財規劃……所以「金葵花」的產品定位是：向在招商銀行日均存款或資產（含股票、國債、基金等）市值合計超過50萬元的客戶提供高品質、個性化的各類綜合理財服務。與一般金融產品的品牌和營銷不同，「金葵花」理財第一次把服務體系引進到產品中來。「金葵花」的服務體系包括七個方面：一對一理財顧問、專享理財空間、定製理財信息、多種超值優惠、全國漫遊服務、24小時在線咨詢、方便到家的服務渠道。
「一對一」是「金葵花」理財的核心。產品推廣初期，圍繞「理財顧問」服務，招商銀行建立了近千名高素質的客戶經理團隊，他們經過專門的職業培訓，對客戶提供專業、貼心的理財服務。同時招行還專門設置了全國統一的「金葵花」客戶服務熱線；統一設計發行全國通用的 「金葵花」貴賓卡，無論在哪兒，只要拿出這張卡，就可以在全國各地享受貴賓廳、出遊資訊服務、緊急支援服務、財物保管等服務。「金葵花」推出後，招行專門設計了「理財規劃」系統，客戶經理藉助這個系統，可以為個人高端客戶提供更佳的投資理財規劃服務；創造性地集中全行資源，在全國開發「金葵花」特約商戶，在特約商戶中購物，「金葵花」客戶可以享受到更優惠的價格和服務。根據客戶理財的主要需求，招行還推出了「易貸通」、「投資通」和「居家樂」三大套餐；成立了外匯通工作室，每日定向為貴賓客戶提供個性化理財資訊服務。
「金葵花」使用的便捷在很大程度上滿足了金葵花卡使用者的需求。金葵花不僅僅是產品營銷，而是一個服務體系的營建，所以金葵花不僅僅是一張小小的銀行卡、一種理財套餐，而是招商銀行優質的服務一個縮影。
一句話——「因您而變」彰顯創新攻略
「因您而變」是招行的經營理念，這句話是葵花向陽的一種延伸，是招行不斷創新精神的體現，而這種不斷的創新正是為了滿足客戶不斷變化的需求。
說到創新就不能不提到招商銀行的「一卡通」，因為 「一卡通」是招行「因您而變」的經營理念的最生動的展示，其中理念的創新是招行「一卡通」業務不斷發展的源泉，而技術的創新是「一卡通」則是多年打拚所練就的硬功夫。
「一卡通」起步於上世紀90年代中期。在當時國內銀行業致力於儲蓄存摺的電子化時，招行卻另闢蹊徑，推出了一種高科技的電子化理財工具——「儲蓄一卡通」，在這張小小的卡片上兼有通存通兌、自動轉賬、貸款融資、存款查詢、自動識別、賬目列印等八大功能，代替了先前攜帶不便的存摺。「儲蓄一卡通」的開發研製和推出總共只用了50天的時間，雖然其科技含量還待豐富，但一亮相便受到消費活躍、追求高效的都市青年的追捧。
而當其他銀行紛紛推出類似產品和服務的時候，招行獨具慧眼，抓住網路熱方興未艾的時機，在業內率先推出了以「一卡通」為媒介的個人網上銀行，實現了銀行卡服務超越時空的飛躍，發展成為新的品牌「一網通」。
1999年，招行在全國率先實現所有櫃台的通存通兌、所有POS機聯網、所有ATM機聯網，為客戶用卡消費和資金匯劃提供了極大的便利。緊接著，招行又在國內率先推出了「電話銀行」、「手機銀行」、PDA「掌上銀行」等新型的客戶服務渠道，與營業網點、自助銀行一起形成了「水泥+滑鼠」模式的新型服務網路，向客戶提供24小時足不出戶、方便快捷的金融服務。
隨著「一卡通」客戶擁有量的迅速擴大，招行進一步細分客戶群，繼2002年10月推出高端貴賓理財服務——「金葵花」理財品牌之後，於2004年7月再次變招，推出「一卡通」金卡，為銀行資產在5萬元以上的客戶群提供個性化金融服務，標志著招商銀行個人銀行分層服務體系的框架基本構建完成。如今在這張小小的卡片中已經具有了包括負債業務、中間業務和資產業務等30多項個人金融服務功能，可以較全面地解決客戶日常儲蓄、消費、繳費和投資等金融支付結算的需要。
正是因為不斷創新，「因客戶而變」 的「一卡通」每次都變得讓人驚喜。應該說，不少客戶是通過「一卡通」認識、了解從而喜愛上了招商銀行的。
一個人——「代言人郎朗」彰顯差異化明星攻略
郎朗1982年生於中國沈陽，3歲由父親啟蒙學習鋼琴，是當今最具國際影響力的青年鋼琴家。2003年，美國著名的雜志《人物》評選的「20位將改變世界的年輕人」中，郎朗是唯一的華人，也是唯一的藝術家。
2006年10月7日郎朗受邀成為招商銀行形象及品牌代言人。招商銀行品牌建設進入全新階段。近年來招行以「服務領先、技術創新」贏得了品牌聲譽，但國內金融業品牌競爭日趨激烈、傳播手段也日趨同化，如何賦予品牌鮮明的識別性與個性特徵，招行在品牌建設上尋求新的跨越。
招商銀行成立20多年來，在革新金融產品與服務方面創造了數十個第一。而郎朗的音樂才華與其熱情奔放的表演激情相得益彰，使他成為當今古典音樂領域最理想的詮釋者和年輕人心中的偶像，其年輕、熱情、活力、高雅、成功的偶像特性，能給招行品牌帶來積極、高貴的品牌聯想。
郎朗享譽世界，國際化認同度非常高，這與招行建設國際化品牌方向也非常一致；郎朗年輕有活力勇於創新，其演奏充滿激情和朝氣，與招行「創新、領先」的品牌個性吻合度高；郎朗作為聯合國兒童基金會國際親善大使，符合招商銀行一直提倡的「企業社會責任」的理念……正是這種種的相通之處、共同的價值取向，讓郎朗與招商銀行走到了一起。在代言期間招行挖掘郎朗與招行品牌屬性的最佳結合點，提煉出「我思故我變，招商銀行因您而變」的口號，並通過整合策劃推出了一系列品牌推廣和社會公益性質的活動。
危機感是品牌提升的動力
馬蔚華作為招行行長經常講的是招行面臨的危機，這種不斷自省，這種面對榮譽更多地要想到危機正是招商銀行的企業文化理念的重要部分，自省讓招行人看到自己的差距和不足，理性地對待市場、理性地對待同行，理性地待自己。
招行總行辦公室總經理秦季章認為招行品牌管理的壓力和挑戰來自以下方面：首先是在策略創新方面的挑戰，現在同業廣告費用增長了很多，不僅是增幅超過了招行，絕對額也超過了招行。在這種情況下，如何保持招行品牌推廣、品牌營銷相對領先的地位，只有一條出路，就是在策略方面進行大膽的創新，不斷地探索。然而策略創新也是相對的，你可以去搞音樂營銷，別人也可以搞，他甚至可以請到世界上最好的樂團來做，這些東西很容易被模仿、被超越的，所以讓招行的品牌一直閃閃發光，這就是一個非常大的考驗。其次，在品牌接觸點管理方面招行也面臨很多挑戰。招行是一個新興的股份制商業銀行，而設立的分行有經營的很成熟的也有剛開始起步的，如何在全行達到一個相對的平衡，讓各地的招商銀行都有一個統一的的品牌形象，如何讓每個網點的客戶都有好的品牌體驗？這在招行的品牌管理上也是一個很嚴峻的考驗。
危機感是品牌提升的動力。一朵充滿活力和親和力的葵花，一句「因您而變」承諾，一個在藝術領域努力攀登尋求超越的代言人，面對挑戰和壓力，招行圍繞著「三個一」在創新的路途中打造著中國銀行業的一個堅實品牌。
㈥ 招商銀行的微信營銷具有怎樣的特徵其公關行為具有那幾個基本要素
突出品牌形象。
招商銀行微信營銷是國內微信營銷最成功的典範。充分利用微信不同的功能，結合自身特點以服務營銷的方式來營銷自己做好服務營銷，有利於提高自身品牌知名度和美譽度。
微信不僅給人們的生活帶來了便利，也為新媒體時代下營銷提供了一個新的渠道和方式。