都市麗人市場營銷案例

❶ 成功營銷十大經典案例：這些案例會給你帶來感悟

營銷是關於企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求,同時獲取利潤的學科。成功營銷有哪些經典的案例可以參考的呢？以下是我為大家整理的關於成功營銷的十大經典案例，歡迎閱讀。

成功營銷的經典案例一 ：刀郎營銷團隊

成功關鍵詞： 街頭營銷

市場成功營銷案例效果： 似乎在一夜之間，這個名不見經傳的小夥子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

除了獨具特色的產品定位外， " 刀郎 " 在定價、 渠道 和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是開拓了一個更廣泛的新市場成功營銷案例，讓人們看到中國內地大量二、三線市場成功營銷案例的巨大潛能。

營銷事件回放：

如果單從唱片銷量上看， 2004 年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。

讓我們來看這樣一組數據：

刀郎的第一張個人專輯《 2002 年的那一場雪》銷量高達 270 萬張，這個數字相當於 9 個狀態最好的劉歡或者劉德華，巔峰時期的他們，單碟唱片總銷量不過區區 30 萬張，而《 2002 年的那一場雪》上市 15 天後，僅新疆地區的銷量就超出了這個數字，剛剛在香港發行時，甫一出手就曾奪得了香港地區當月的唱片銷量冠軍。現在如日中天的銷量冠軍周傑倫的唱片銷量都沒有超過 100 萬張。

2004 年的 元旦 前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《 2002 年的那一場雪》的全國總經銷，廣東大聖 文化 傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數 5 萬張的銷售合同;但當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》准備推出時，大聖公司給出的保底數破天荒地高達 500 萬張以上，翻了 100 倍!要知道，一般一張白金唱片的銷量標志也不過 50 萬張。

2004 年 11 月，當刀郎的第二張專輯《喀什噶爾胡楊》還在後期製作時，訂單已經像雪片一般飛來，僅中國內地已超過了 500 萬張，而這個訂單數並不包括港澳台地區和海外其他銷售目的地。

從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創性的營銷事件。除了獨具特色的產品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止於他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場成功營銷案例，讓人們看到中國內地大量二、三線市場成功營銷案例的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂製作方向。

成功營銷的經典案例二： 可口可樂(中國)公司

成功關鍵詞： 奧運營銷

市場成功營銷案例效果： 在銷量大升的同時，在 2004 年夏天佔領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。

可口可樂借奧運營銷改變了與對 手相 持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場成功營銷案例，正是因為其運用體育營銷的長期戰略和長線手法，這和大部分國內企業急功盡利心態、缺乏長期規劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

營銷事件回放：

" 申奧成功紀念罐 " 、 " 奧運新會徽紀念罐 " 和 " 奧運火炬傳遞紀念罐 " ，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。

2004 年雅典奧運聖火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬傳遞的主贊助商的可口可樂公司提前數月已經啟動了 " 雅典 2004 奧運火炬傳遞 -- 中國火炬手 / 護跑手選拔 " 活動，在中國的 20 多個城市裡選拔火炬接力選手和護跑選手。

很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。

6 月 9 日 ，奧運聖火在北京城傳遞，准備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。可口可樂在 6 月 5 日 推出的 240 萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。

8 月 4 日 下午，可口可樂 ( 中國 ) 在北京組織了一場以 " 為奧運喝彩，為中國加油 " 為主題的大型發布會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們為主角拍攝的可口可樂新的 廣告 片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設計的 " 要爽由自己 " 可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場成功營銷案例限量銷售。

奧運會過後可口可樂還通過央視展開了 " 後奧運營銷 " ，在 8 月 31 日 " 奧運特別節目 " 和 9 月 4 日 " 慶祝奧運健兒凱旋歸來 " 兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。

借著奧運的熱度，可口可樂 2004 年還精心設計了 " 要爽由自己 --2004 可口可樂奧運中國行 " 大型巡迴路演活動，並在全國范圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產品，以 100% 中獎率回報消費者。

成功營銷的經典案例3：微信大眾賬號

關鍵字查找+陪聊式推廣

據知道，微媒體微信大眾賬號是最早一批註冊並完結官方認證的大眾賬號，從開端到現在，一向專注於專注新媒體推廣思維、計劃、事例、東西，傳達微博推廣常識，共享微博推廣成功事例。作為該賬號的殺手鐧，微媒體關鍵字查找功用不得不提。

用戶通過訂閱該賬號來獲取信息常識，微信大眾賬號每天只能推送一條信息，但一條微信不能滿意所有人的口味，有的訂閱者期望看推廣事例，而有些或許僅僅想要知道新媒體現狀，面臨需要多樣的訂閱者，微媒體給出的答案是關鍵字查找，即訂閱者可以通過發送自個注重論題的關鍵字例如“推廣事例”、“微博”等，就可以接收到推送的關聯信息。

當然，如果你發送個美女你好，小微或許認為你僅僅要聊聊天，如果你真實不吐不快，或許這樣的陪聊也是一個不錯的挑選。

成功營銷的經典案例4： 他她營養素水

1.營銷事件回放：

"這是一個千年等一回的產品"，他她水總裁周子琰經常這樣評價他她水。

在飲料行業，口味、成分、年齡、功能等縱向產品細分標准早已被眾廠家用濫，從 企業管理 飲料到 兒童 飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經不可能，但從沒有人把飲料的消費人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標簽。"我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢?" 周子琰說。

2004年3月，"他+她-營養水"正式推向市場，其獨特的創意立刻成為焦點，好評如潮，一周內產品訂貨量超過2億元，並在3個月內創下了6億元的訂貨量新高。

2.策略解析：

名稱的威力

在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中的產品梯子上的鉤子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產品起什麼樣的名字。

"他她水"名稱的誕生過程非常艱難。"男士飲料、女士飲料"、"帥哥飲料、美女飲料"……站在第三者的立場，什麼東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢?"他"、"她"是兩個名字，在注冊產品名時怎麼辦?兩者如何聯系?

周子琰他們先後起了50多個名字，比如"維他、維她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靚妹"等，在一次起名會上，當"他+、她-"閃現後，現場所有的人都有一種"找到了"的感覺。

"他、她"，為目標顧客群--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯想餘地，避免因名稱的某種特質而拒絕了另一類人群;產品本身是一種營養素水，"+"和"-"既體現了產品"男加體力女減體重"的特質，又暗合產品的性別屬性，使男女要喝不同的營養素水的產品訴求得到很好的體現，含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的"他+"和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的"她-"共同構成了"他她營養素水"概念。在對產品名稱感到新鮮而產生首次嘗試後，又給了消費者重復消費的理由，借功能性飲料奠定的市場 教育 基礎，進一步將消費者保健的願望落到實處。

成功營銷的經典案例5: 聯想

聯想的 2999 元電腦與 AMD 合作是英特爾沒有想到的。

長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場成功營銷案例攻防體系非 AMD 朝夕之功即可撕破，英特爾對各大 PC 廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的 OEM 廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同方、 TCL 等直供客戶為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場成功營銷案例推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的 OEM 廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的 PC 業變得愈發困窘時，英特爾的 " 銀彈攻勢 " 越發成為各 PC 廠商欲罷不能的魔咒。

在此大背景下， AMD 在中國市場成功營銷案例上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。

2004 年給 AMD 提供了一個機會。這一年也被 PC 業界公認的 " 死亡之年 " ，在這一年中，中國所有 PC 廠商利潤都跌到了最低點。

越來越多的企業一邊忙於不堪目睹的價格戰，一邊竭力游說英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，於是造成 PC 銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區 PC 老大的聯想也不例外。 2004 年中，聯想集團純利只微升 3.5% ，聯想股票價格應聲而落。

在推出 2999 電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的 AMD 。

以 2004 年底的處理器價格比較， AMD 主頻為 2.2G 的處理器價格僅為 400 元，而英特爾的賽揚 2.2G 左右的處理器價格卻要 480 元，而在高端市場成功營銷案例上， AMD 的處理器價格優勢更大，奔 4 處理器 3.0G 價格大約在 1700 元左右，而 AMD64 位處理器 3.0G 價格只有 1500 元不到。

作為英特爾國內最大客戶，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場成功營銷案例上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出 2999 元的產品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司董事長楊旭認為 " 這是聯想對客戶不負責任 " 。

除了以降價方式打壓 AMD ，英特爾也以同類產品抵制 AMD ，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為 AMD 設下陷阱。

客觀上看，和英特爾苦鬥了 33 年， AMD 在 2004 年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。

正如《商業周刊》所言， "AMD 在 2004 年市場成功營銷案例份額上升超過 1%…… 在 2005 年期間， AMD 或許真的能從英特爾那裡搶走不少市場成功營銷案例份額。近一段時間以來， Sun 推出的一些伺服器使用了 AMD 的晶元，作為英特爾的老對手， AMD 正憑借新技術而大出風頭。 "

從份額上看，要走出英特爾的陰影， AMD 還差得很遠，但從營銷角度看， AMD 已經沖破英特爾長期製造的包圍圈，越來越多的主流廠商在 PC 和伺服器中都開始大規模使用 AMD 的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是 AMD 越來越被看好的真正原因吧。從在正規 PC 廠商的產品中罕有被採用，到 AMD 晶元在中國的銷量已經佔到全球銷量的 15% 至 18% 。在中國， AMD 與英特爾將進入巷戰階段。

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❷ 有人聽過都市戀人嗎和都市麗人是什麼關系

1、都市戀人是一家專業內衣設計、生產企業，總部和招商中心在浙江義烏，公司專業針對全國的經銷商對內衣的產品設計、生產、研發、營銷、店鋪管理進行全程的培訓和指導。都市戀人產品定位在中端市場；在市場上運作了三四年了，口碑還可以。作為幾萬塊的項目，可以考察下。
2、都市戀人和都市麗人，是2家不同的公司，不要混淆了。都市麗人不再接納加盟。

❸ 時尚品牌女裝的營銷成功案例

品牌女裝市場營銷與廣告企劃案（一） 前言由於許多國內外品牌也相繼加入市場，尤其大品牌以龐大預算侵奪市場，因此市場競爭將更加激烈，故在行銷之策略運用及廣告媒體之應用，以謹慎小心，步步為營，以求開創更佳之佳績。國產品牌服裝在廣告上的運用也相當大膽，投放廣告預算高達上千萬元，大多是中國在時尚和國際化方面已經棋先一招的品牌，比如「漢帛」、「馬克.華非」、「梵尚」、「可可尼」、「例 例外」、「驪谷」、「法涵詩」、「杉杉」、「羅蒙」、「報喜鳥」等等。中國頂級時尚特色品牌，還有一點不能忽視，他們可以有很多機會和國際相關品牌交流合作空間。他們共享各自的品牌觀念和買手，加上產品的高品質政策，品牌的成功命名，健全的銷售流通網路，優秀的廣告策略，一些企業終於打開品牌知名度，建立品牌信賴度——名牌效應。以下介紹的是女裝品牌廣告企劃書及廣告作業市場營銷建議案。1、確保品牌市場地位、鞏固市場；2、增加品牌美譽度和知名度；3、參與市場竟爭，確立女性品牌服裝市場銷售份額和品牌地位；（注）以不同通路的訴求，配合各種媒體之使用，執行廣告活動，使品牌在各通路中，互相配合，已達營業目標。（三） 市場概況1、市場情況隨著加入WTO和市場經濟發展的需要，品牌已經進入科學化、現代化管理階段；市場的競爭是價格、信息、科研、設計、技術的創新。2、一般女裝品牌市場研究作為一般女裝品牌，針對產品同質化競爭的現象，已經受到了威脅。作為一般女裝品牌制勝法寶除了秉乘一貫「簡約、流暢、利落」修閑職業女裝風格外，應該融入精緻的時尚細節設計和亮麗的點綴，使職業裝更時裝化，更加耐人尋問；作為一般女裝品牌，信息是重要的溝通平台，它是建立消費者和經銷商的橋梁，廣告投入是不可或缺的，正確有效的廣告投放才能提升產品的附加值。3、市場競爭狀況（四） 消費者研究1、一般女士著裝場合a、參加正式聚會和宴會b、平時上班c、外出逛街2、女士著裝目的a、禮貌b、工作需要c、保持形象c、漂亮3、女士著裝品牌狀況a、 健康、b、自然、c、休閑、d、時尚4、購買情況a、喜歡、愛不釋手b、愛人、朋友贈送c、款式和顏色適合自己的品位5、地點及方式未婚：a、專門店b、精品店c、由國外帶回已婚：a、百貨行b、由國外帶回6、 特性之需求外觀、高級、舒適、色彩、精緻、有面子。7、品牌服裝之情報來源情報來源 比例% 信任情況% 不信任情況%電視廣告 42.4 6.6 5.6戶外（精品店）、（專賣店）廣告 23.4 22.8 3.3時髦雜志廣告 22.5 4.5 0.9雜志廣告 21 .2 1.8 0.6展示展覽會 12.0 7.9 5.4 郵寄廣告 12.1 1.5 6.0報紙廣告 10.8 1.9行體模特 7.6 1.0 20.9 百貨公司專門店宣傳 6.4 2.3 4.5其他 3.9 2.3 0.8由此可見，消費者對情報信賴度以戶外精品店廣告、展覽展示會較高。名店經銷、名廳採用，使品牌服裝產品，在人們心目中的優質、名牌地位更快的樹立起來。最值得注意的是電視接觸率為42.4%，但其信賴度卻僅有6.6%，所以電視廣告，適合作企業形象廣告。（廣告語言或文字，應巧妙選用或獨創專用語、流行語，這樣回使人們倍感親切，因為人們喜歡著裝服飾是一種特殊肢體語言。）（五） 產品特徵1、 產品的問題點價格太高、普及不易消費者習慣不易變更，工作環境、社會地位2、產品機會點成功人士日漸增多，職業女性也提高了社會地位，隨著越來越多的女性進入社會，生活的意識亦跟著起變化，不僅職業女性在增加，那些沒有正式工作。卻想與社會保持接觸的女性也在增加。她們的行為意識的變化，導致著裝意識的變化，連帶影響了婦女們追求新時尚和新式的著裝習慣，傾向於質量於品牌高級服裝。故我們的產品居於有利市場環境。2、 產品支持點a、 符合流行趨勢；休閑簡約與質優美體；品牌仍以「一場風花某某月的故事」為主題。b、 推出今年流行色；如優雅的米咖系列、精典黑白系列、元青典雅系列、情迷紅紫系列、秋香綠系列。c、 款式多樣；職業休閑裝、時尚時裝、風情風衣、自由組合。主要對象為23歲至45歲職業女性（七） 廣告策略（推廣目標）1、加深品牌印象——鞏固、提高品牌在目標受眾群的品牌知名度；（贊助播映，排除贊助新聞類主持人服裝）；2、建立企業形象——維護、提升品牌在目標受眾群的品牌形象；CCTV—1（5秒廣告）由名人作代言人（做證言或廣告）；（八） 媒體策略1、以央電視廣告為主要媒體，雜志廣告為輔，報紙為次之；2、電視廣告：CCTV-3《綜藝快報》（以贊助播出形式為主）；15秒 廣告為輔。3、其它月份直至廣告期結束，CCTV-2《對話》（以15秒廣告為主），CCTV-1《榜上有名》前（5秒廣告為輔）；4、雜志選擇：《瑞麗》；5、報紙選擇：《服裝時報》；（九） 預算分配6個月內廣告總預算為 374 萬元；1、 電視廣告：特約贊助播費為 148萬元，占總刊播費 39.5 % 刊播欄目：《對話》、《綜藝快報》（高收視率綜藝新聞類節目）、《幸運52》、（高收視率益智節目），2003年重點電視劇篇尾（企業Logo）；刊播次數與費用15秒廣告 24 次，平均每次 2.15萬元，共計 51萬元,占總刊播費 13.6 % 5秒廣告 100 次，平均每次 1.3 萬元，共計 130 萬元，占總預算 37.4 %；2、雜志廣告：刊播費為 45.3 萬元；占總預算 13 %；3、報紙廣告：（暫不執行）廣告刊播後，電視廣告以一星期測定一次；雜志廣告，以一個月為測定一次；

❹ 事件的例子

案例：比如金質炫富女的事件營銷案例，2012年中紅遍網路的都市麗人「金質炫富女」曾經引起廣泛爭議，並進入十大炫富女排行榜，不過，這位金質炫富女所產生的勵志效應贏得了很多網友的認可。在金燦燦的眼中，衛浴空間與LV、蘋果、寶馬MINI、近200平米的大House一樣最受值得重視，而生活要向「金質標准」靠齊，金牌衛浴的浴缸同樣是金質炫富女最愛的福貝。
而廣東羅浮宮國際傢具博覽中心申請，並獲評「國家4A級旅遊景區」；新泰和衛浴牽手干露露秒殺了眾多觀眾；博洛尼30萬斤辣椒免費送等，同樣是熱鬧一時的事件。這些都是事件營銷的基本操作方式。

❺ 市場營銷成功的案例小故事

案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例小 故事 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例小故事一

火鍋店老闆的再次創業

這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。

姚洪(化名)是一位在鄭州打拚已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業，與胖東來家族的於東來同時創業，並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經歷商海的幾進幾出，今天，他背負一身債務後又重新開始，從紡織、到 種植 ，然後再到食品餐飲，大浪淘沙後，他繼續追隨著當初的創業夢想。

發家前：頭腦勝於市場

姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拚著自己的創業夢。2000年，他便在鄭州 文化 路白廟開了一家老面館，位於鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢一碗的撈面在這個城中村社區頓時火了起來。

在鄭州撈到第一桶金後，姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經一路開店，也取得成功。“那個時候，只要選對地點，有好品質和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。

而在後來的經商實踐中，姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業。2014年，他在東區開了一家按摩足療會所。這一次，是一次慘痛的失敗。

姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由於經濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。

而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找，在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯運行問題長時間沒有解決，導致公司一直沒有效益，這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸裡面了。

失敗後：柳暗花明

這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況，彷彿現在還歷歷在目。

員工發不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業，從他熟悉的餐飲業開始翻身。

這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬雲，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什麼可比性，但後者似乎離姚洪自己更近一些。

說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社區拆遷後，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。

有所不同的是，這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些，姚洪都研究得一清二楚，並且不惜花本錢請廚師，甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足於一家店，要從一開始就走連鎖經營的路子。

這家店做成樣板以後，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。於是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作夥伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規模，然而卻賺了一大筆的加盟費。

說到這里，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢，也是一個過渡期。

姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆。“一個商人第一要務是利潤，但利潤的第一要務是商業思維，這個思維就是，趨勢大於系統，系統大於團隊，團隊大於個人。”姚洪說。

“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點，重新蓄勢起航。

這個轉變，自然要得益於他自己多次的失敗 經驗 。何謂趨勢?姚洪的理解是：一是宏觀的經濟趨勢，二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢，無異於給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

姚洪接著說起現在的生意經，原來一個好位置，一個好產品就能佔領一方市場，但現在可能行不通了。“打開消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題，利用好互聯網工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店，每天的翻台率平均達到5次以上。

姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例，一個果盤怎麼擺放，切塊的標准，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合夥人制度上，姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。

“己所不欲，勿施於人，我每天都在背誦自己的 企業文化 ，甚至是生意經，培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說，不管什麼時候，只要有進步的理念，你就不會輸，而對於我，永遠站在事業的起跑線上。

市場營銷案例小故事二

合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手拋出了一個炸彈：10月8日，美團和大眾點評公告正式合並。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合並，4月58同城與趕集網合並，2月滴滴與快的合並。不到一年時間，四起重磅合並事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合並發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先布局。

10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設 渠道 體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠布公地道出了他們的思考。

多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶占優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。

提升服務執行力

在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，盡管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售數據，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作夥伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標准;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標准化服務;三要提高合作夥伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工周期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入了解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。

研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行 廣告 投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作夥伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、准確的依據。

搶先整合優質資源

最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

多彩飾家有一套優秀的 商業模式 ，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更了解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復制公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作夥伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關系、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶占整合。

多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作夥伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作夥伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、 財務管理 ，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的了解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的對象。

之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的互聯網家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。

每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。

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❻ 都市麗人×犀牛智造：「新製造」嵌入都市麗人快反生態圈

按需、數據、智能，都市麗人 犀牛智造，會代表中國新製造的發展潮流嗎？

近日，阿里的新製造一號工程「犀牛智造」亮相，犀牛智造根據零售端的數據，從客戶需求出發，運用雲計算、IoT、人工智慧等技術，連接銷售預測和柔性製作的工廠。

阿里「犀牛智造」是「新製造」的代表。阿里創始人馬雲說，新製造的標準是：是不是按需定製，是不是個性化，是不是智能化，是不是你知道你的客戶是誰，你消耗的生產資料里有沒有數據。

都市麗人作為全國市佔率最高的內衣品牌，已率先與犀牛智造聯動，將「犀牛智造」納入都市麗人的快反體系和營銷體系。

上世紀初，「福特主義」開創了規模化、標准化、機械化、自動化的流水線生產，福特 汽車 公司在三年內，由年產788輛，躍進到73萬輛，每10秒鍾從它的傳送帶上走下來一輛新車。福特主義不僅生產了 汽車 ，而且生產出一套方法，對世界范圍內的製造升級帶來持續深遠影響。

現在，以都市麗人為代表的中國新製造正浮出水面。在需求高度碎片化的場景里，製造業應該長什麼樣子？正如馬雲所說，工業時代考驗的是生產一樣東西的能力，而數據時代考驗的是生產不一樣東西的能力。

犀牛智造納入快反生態圈

女性內衣產品不同組成部分相匹配的是繁雜的面料和工藝，其生產工藝的復雜度是量產服裝中最高的。都市麗人內衣銷售遍布全國，截至目前都市麗人共有約5500家門店，對更快速、更個性化、更智能化的新製造有著迫切需求。目前，都市麗人已與阿里聯動，將犀牛智造納入都市麗人快反生態圈。在升級自身快反生產體系同時，也使用犀牛智造工廠方面的優勢。

8月底，都市麗人成立了快速反應委員會，以優化供應鏈管理、產品設計、商品企劃和商品運營的能力，從而改善效率、降低成本和快速對市場反應。

通過引進原材料的製作的自動滌棉流程、3D立體切割機、精益推筐吊掛車間、車間信息化保障管理系統、5S標準的備料車間、智能自動肩帶肌等，運用智能化設備及流程管理。使得工人數量降低60%，人工產能效率提高三倍以上，流程時間縮短一半左右，人均產能平均提高15%，品質合格率達到了97%以上。

快反生產線，從投入裁片到成品產出，僅僅只需要15分鍾時間，而傳統生產模式的流程時間長達三天。

都市麗人供應鏈事業群總監肖偉稱，常規的內衣是春夏一季、秋冬一季，開發周期大約6個月左右，都市麗人除了常規類的開發周期，還有快反模式，快反模式下，一旦發現好材料、好技術、好款式，就能快速的以快反投入到市場，現階段都市麗人的快反佔比越來越高。

對新材料、新工藝、新技術的發現，除了都市麗人自己的創新研究院、研發設計人員，很多戰略供應商也參與其中，他們有新的材料或設計、工藝，都市麗人會跟其交流，快速轉化為產品，及時補充到市場上，從而引領市場。

2020年半年報顯示，2020年6月份和7月份都市麗人上市的部分新產品，在30天內售罄率達到50%或以上。得益於供應鏈管理、商品研發、商品運營綜合能力提升，上半年毛利率增長至48.7%。

都市麗人為何將犀牛智造納入快反生態圈？

犀牛智造工廠實際上是一個數字化工廠，每塊面料都有自己的「身份ID」，進廠、裁剪、縫制、出廠可全鏈路跟蹤；產前排位、生產排期、吊掛路線，都由AI機器來做決策。都市麗人的生產模式接入犀牛智造後，也朝這個方向發展，利用雲計算、物聯網、人工智慧等技術，改造了產線，實現柔性化生產。小則能匹配面料和工人，大則調度一個工廠群，形成協同化大生產。通常服裝行業的生產模式是平均1000件起訂，15天交貨，在犀牛智造的模式下，一條生產線能同時處理幾種不同的訂單，能夠實現100件起訂，7天交貨。

圖片說明：「犀牛智造」主要滲透於平台層、軟體層和應用層

都市麗人相關負責人表示，將「犀牛智造」納入快反體系後，形成了一個快反生態圈，新技術、新材料、新工藝快速轉化為產品的能力將極大提高。

「以銷定產」，電商爆發有望超預期

相比傳統製造廠，犀牛智造最大的特點是，能利用數字化技術按需生產，以及提升生產效率。按需生產，即打通消費趨勢分析、銷售預測和彈性生產，從過去的「以產定銷」變為按需生產的「以銷定產」。

都市麗人快反體系與犀牛智造鏈接之後，可以通過阿里的電商平台獲取更多消費趨勢和消費熱點，為快反生產供動力，此外，還能引入優質IP合作及配套服務體系，第一時間、最大限度地將IP和內容的熱點轉化成衍生商品的熱度，再與淘寶和天貓進行多種形式「打通」的 探索 。

新面料和新材料的運用，是都市麗人和犀牛智造合作的另一個頗具想像力的空間。

目前，都市麗人已經與犀牛智造進行了黑 科技 合作——全球頂尖面料打造黑 科技 單品，例如德絨這一黑 科技 面料，具有獨特的纖維結構存儲大量空氣具有優異的保暖性，同時吸收人體濕氣自行發熱。2020秋冬新品發布會上，都市麗人以「輕暖新體驗」為主題，在「輕」和「暖」兩大核心 科技 的基礎上，推出了無塵棉系列、匠造系列等。

以輕、透為主打的AirBra，比普通文胸要輕約30%。這主要系AirBra運用3D直立棉和天茶纖維抗菌里料，前者是一種立體真空纖維材料，有別於海棉的發泡狀結構，能保持空間流通，且材質更輕盈。後者抗菌率高達99.5%。

風隔暖黑 科技 產品，則引進日本技術，以黃金比例的纖維組合特製而成高收縮性纖維，有效鎖住空氣層暖流，再配合高密度編織結構有效抵禦外界寒風，鎖溫保暖不悶熱。

黑 科技 產品運用的材料和構造技術，對當下的內衣消費來說，是一場革新。都市麗人與犀牛智造攜手，意味著加大了跟電商平台的合作深度，再加上產品 科技 升級，下半年電商業務爆發或超預期。

根據2020半年報的數據，都市麗人電子商務的銷售較去年同期已經增長約18.1%至3.82億元。

阿里表示，「未來3年天貓平台上將有1000個新品牌實現年銷售過億，100個新品牌實現年銷售過10億」。犀牛智造通過直通中小工廠、砍掉品牌溢價、更有針對性地生產，幫助電商平台實現這一目標。

都市麗人相關負責人稱，都市麗人 犀牛智造，代表服裝行業的「進階」，一方面在消費端提煉出清晰的需求；另一方面生產端進行數字化升級，為中國新製造提供未來的方向。

❼ 5種市場營銷觀念的案例

5種市場營銷觀念的案例分別是：
第一，生產觀念。福特T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，該車的巨大成功來自於其亨利·福特的數項革新，包括以流水裝配線大規模作業等，從第一輛T型車面世到它的停產，共計有1500多萬輛被銷售，美國亦自此成為了「車輪上的國度」。福田的名言「無論消費者喜歡什麼樣的車，我只生產黑色的」
第二，產品觀念。美國愛爾琴鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過著名珠寶商店，大百貨公司等市場營銷網路分銷產品。1958年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢，但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。
第三，推銷觀念。腦白金是珠海巨人集團旗下的一個保健品品牌，該品牌創立於1994年，由於其成功的市場營銷策略，在數年時間內，腦白金成為中國大陸知名度最高和身價最高的保健品品牌之一，年均利潤可達3.5-4億人民幣，2005年春節期間的銷售額更是達到8.2億人民幣。
第四，市場營銷觀念。戴爾理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
第五，社會營銷觀念。貝因美經過認真的分析和研究，發現種族不同，民族飲食文化也不同，只要生產出真正符合中國嬰兒特質的產品，指導家長正確地養育孩子，才能真正獲得社會的認同，實現社會利益的同時也能有效地實現企業利益。（育嬰工程，您的育嬰專家，貼心的母嬰顧問）。
溫馨提示：現在還有其他幾種觀念，關系營銷理念-安利公司，綠色營銷理念-農夫山泉，文化營銷理念-小豬佩琪，知識營銷理念-會議營銷等。

❽ 「二次創業」多點發力，都市麗人逆勢增長品牌蝶變新生

隨著國際貿易和原材料的價格上漲,貼身衣物品牌的利潤不斷縮減,貼身衣物之爭從產品斗爭到「供應鏈」之爭,考驗企業的韌性。不同於從線上向線下滲透的輕資產新品牌,都市麗人在全國擁有約5000家線下門店。看似「船大難掉頭」,面對各種「後浪」挑戰的都市麗人,又是如何實現逆勢增長,實現新生?

2020年下半年,都市麗人董事長鄭耀南宣布進入「二次創業」階段。「二次創業」以來,效果立竿見影。在2020年如此殘酷的市場環境中,都市麗人交出了一份亮眼的成績單。

事實上,早在2019年,都市麗人就開始以「二次創業」的魄力,全面回歸「實用品牌」定位。目前,以滿足「她」需求和體驗為一切的起點,都市麗人回歸到產品,主打舒適、 科技 、 健康 、顏值的產品理念,以實用、 科技 、 健康 賦能產品,打造核心的長期爆款,塑造經典不衰、獨具特色的品牌印記。並且,都市麗人已成立數智化商學院,加大人才投入力度,加快推進數字化轉變,把握用戶導向市場趨勢,以推動長期業務增長。

日前,都市麗人2021春夏新品發布會召開,柔心杯、零感內衣、高彈褲、無塵棉等產品驚艷亮相,舒適有型、自由自在、至柔享受、新鍵敗青年等詞彙呈現在人們眼前,都是以消費者的需求作為所有的起點,讓大眾看到了都市麗人轉型的決心和國民品牌的嶄新面貌。

變革四重奏,開啟全新發展高祥亮蠢位

都市麗人創始人、董事長鄭耀南表示,「2020年,我們提出『二次創業』,在產品創新和員工管理上取得了明顯進展,在門店購物體驗和品牌營銷上取得了較大突破。我們也因此在去年下半年實現了整體扭虧為盈,對2021年也有了樂觀的預期。」

「產品+渠道+組織+品牌」四重奏

都市麗人致力於用匠心質造為消費者帶來高質量產品,穩扎穩打,對製造工藝不斷改進,同時不斷調整供應鏈,以 科技 支撐自身發展,以快反模式貫穿始終是「向新」戰略的關鍵。

產品:回歸實用打造爆款產品

自去年底啟動轉型以來,都市麗人基於實用品牌定位,圍繞產品實用、功能、舒適、 健康 和性價比優,聚焦常青款、爆款,減少SKU。2020年,都市麗人的SKU較2019年減少超30%。同時,都市麗人推出更為優質且具備高 科技 、功能性、專利面料,以 科技 、 健康 賦能產品,使得產品更有顏值,更有賣點,更年輕化。日前,都市麗人超柔物種春夏新品發布會上,柔心杯、零感內衣、無塵棉家居服、高彈褲等新品的推出,就深刻地走到了消費者內心的痛點,創新滿足了消費者對產品的需求,給了大眾不小的驚喜體驗,進一步印證了都市麗人轉型後的嶄新形象。

與之匹配的是,都市麗人憑借在供應鏈、研發上的積累優勢,以全產業鏈協同能力,實現多品類布局,實現更豐富的貨品匹配,更優的產品供應效率。在此基礎上,都市麗人2020年秋冬產品的累計售罄率同比增長約10%,2020秋冬家居服售罄率達到85%,是過去三到四年最高的值。此前公告還顯示,2021春夏產品訂貨會的加盟商訂單金額同比2020年春夏產品訂貨會增長超30%,其中塑身內衣、家居服、男士內褲呈現謹陪高速增長。

渠道:線下線上雙輪驅動

作為沉澱23年的內衣品牌,都市麗人是貼身衣物領域中為數不多線上線下均有不錯布局的企業,新零售模式逐漸成熟。目前,都市麗人以電商、小程序、直播、社群、會員等為一個智慧零售整體,並積極與第三方強強聯手,包括阿里巴巴、京東及唯品會的緊密合作等,內外合力,打造行業標桿。截至報告期,都市麗人現已有全渠道注冊會員共6000萬+。此外,都市麗人抓住直播風口,2020年下半年開始進行小程序直播,9場直播為門店帶來銷售收入1.5億元,而2021年將增加直播次數,並逐步部署淘寶、抖音、快手等平台,推進更多的銷售收入。

當然,線下的試穿和體驗,是內衣行業必不可少的競爭力所在。都市麗人持續推進布局「好店」戰略,優質門店、購物中心店持續拓展,也是都市麗人強化自身護城河的重要舉措。截至2020年,都市麗人以新形象開設和翻新的七代店691家,七代店2020年銷售表現亮眼;加盟商2021年一季度已簽約在未來開設約400家門店,預計2021年將有凈開店約200至300家;截至2020年,以「家庭生活理念」為主題的在購物中心開設和翻新的門店15家,這些門店在2020年四季度有較好的銷售表現。

組織:人才內生驅動數字化轉型

另一方面,以消費者為導向,都市麗人加大人才投入力度,成立了數智化商學院,加快推進數字化轉變,以推動長期業務增長。另外,據悉過去的半年,還有很多新的大客戶進來都市麗人的家庭裡面,都是一些比較有實力的,在零售上面有很多年經驗的大客戶。且就在3月28日,都市麗人還舉行高校聯盟啟動儀式,聯手上海服裝設計協會、上海國際 時尚 教育中心,舉辦「正青年」大學生貼身衣物設計大賽,在都市麗 人覆蓋的重點城市中集結全國10所設計專業出眾的高校共同推出高校設計力量,實現內容傳播及產品雙向賦能,提升品牌年輕感。

目前,都市麗人圍繞企業數字化轉型建設,已打造數據中台、業務集成解決方案及人貨場的數字化運營產品體系;並引用「項目制」機制,實現「自上而下」、再由「由下往上」的數字化變革。數字化轉型提供數據賦能、產品賦能、服務賦能,且協助營運和管理,都市麗人降本增效的經濟效益明顯。

品牌:壁壘性優勢明顯強者恆強

回歸實用品牌定位以來,從代言策略、產品認知、用戶升級,到品牌聯想、形象升級等,都市麗人的品牌升級一直在路上。以消費者為驅動是核心導向。都市麗人不斷適應市場消費變化趨勢,提煉市場賣點,包括無塵棉、柔心杯、零感內衣、超彈褲等新品命名,都可見都市麗人追求實用主義的全新品牌態度,其以產品帶動品牌認知得到貫徹。

在此基礎上,都市麗人還梳理新的品牌故事和品牌傳播配稱,打出一套連貫的組合拳,以實用「場景」和「 情感 」傳遞品牌價值。其中,創造可持續的營銷IP,用IP化事件建立品牌全方位聯想,將整體ICON形象刷新進入大眾輿論,都市麗人的年輕審美及價值主張進一步在大眾印象中深化。目前,都市麗人已陸續推出了「我是都市麗人」熱詞挑戰賽,通過平凡素人不平凡的故事、致最親密的你等故事化微電影,喚醒會員及消費者對都市麗人獨有的 情感 記憶,加強與消費者之間的聯系。憑借突出的品牌新勢力,都市麗人品牌漸獲年輕女性青睞,2020年躋身獲中國服裝最具影響力百強榜第16名。後續,據悉都市麗人還將推動跨界與聯名活動,創造高維流量感知,獲取未來性用戶,為自身品牌破圈,打開更廣泛的知名度和美譽度。

作為行業龍頭企業,都市麗人需要不斷地鞭策自己走在趨勢前沿。回歸實用品牌定位,把產品力打造成企業生命力,都市麗人在面向消費終端的時代,為自身找到了好賽道。後續配合產品端,都市麗人在供應鏈端、渠道端、營銷端等多點發力,將掌握更多籌碼,逐步推動企業順利邁過「二次創業」,進一步鞏固和提升行業領導品牌的地位。

❾ 市場營銷成功的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷成功的案例分析一：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。

企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。

10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?

1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。

這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。

表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。

企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。