㈠ 重慶永輝超市和新世紀超市哪個人氣更好些
就拿顫耐重慶楊家坪來說，新世紀超市比永輝超市人氣更好，主要還是跟地理位置有穗洞源關，永輝超猜態市在團結路下面去了，不靠中心位置，而且新世紀超市在重慶開店的時間更長一些，一般人都會光顧老店，除非別的店有什麼大的促銷或者打折之類能更快的吸引消費者。
㈡ 為什麼福建的永輝超市在重慶開了那麼多店
永輝超市太強，而重慶的重慶百貨在超市這塊太弱。
截止到2017年上半年，永輝超市共有549家門店，其中，永輝超市發家之地福建，有126家門店，而遠在西南的重慶，居然也有108家門店，排在後面的上海，也只有59家。
從永輝超市的角度來看，強力布局西南，正是因為在西南地區開超市比較賺錢嘛。
永輝超市2017年半年報顯示，公司福建大區的毛利率為17.42%，華西大區緊隨其後，達到了17.06，而其他大區多為15%左右，東北大區甚至低至12%。
別看這兩個點的毛利率，就永輝超市幾百億的營業收入來看，就是好幾個億的毛利啊。超市本質上還是個幫人賣貨的行業，難賺錢，毛利多幾個億，一下子就把競爭對手甩開了。
除了在重慶保持優勢，在四川繼續開店，永輝超市最近還投資了四川的紅旗連鎖，成為僅次於實際控制人的二股東，看來東南王還想成為西南王呢。
當然，永輝超市這么看重西南市場，也與這里的商超競爭不那麼激烈有關。
永輝超市目前比較弱勢的地區，湖北有四家商超上市公司，山東有家家悅，湖南是步步高的天下，而雲南有本來開葯店後來轉行做便利店的健之佳。
重慶雖然也有重慶百貨旗下的超市序列，但是，整個重慶百貨近年有衰落之勢，而且重百原本以百貨業務為主，近年開始介入汽貿業務，超市本就不多，做的也是一般，難以跟業內最具創新性、成長最快的永輝超市競爭。
永輝超市不過都是一些小小分布較廣的超市，經營手段主要是用低價吸引顧客（主要是一些退休的老年人，老太婆佔大多數）……有些所謂低價並非是低價，主要是靠輿論，包含一些非正當竟爭。我常常作一些市場價格和價值（價格）的調查，永輝超市的市場營銷價格基本上與它周圍的商場（店）差不多，其實它的經營手段很老式，我前言已述…… 歷史 上它是以低價出售來吸引顧客眼球，但是它沒想到其它行業也在施展或超越永輝的模式，同樣的手段經營外，加之顧客對商場的信任度和地方政府部門頒發的商品價格、質量的獎狀之類的上掛門面，從中獲得顧客的認可……例如＂新世紀超市＂…特別是大型的，如＂瑞城商都＂（包括它所有的門店）它們對營業員的要求十分嚴格，包括，語音、服裝、服務態度……都得經過考核，它們在保正質量的情況下時不時拋售一些低價商品（主要是鮮活商品）……到目前為止，走進＂新世紀＂和走進＂永輝＂你會看到兩種不同的場面和人（營業員）……永輝已經落後了！話也不說那麼多了，你自己去感受吧……
其實就用了一個方法: 資金雄厚不欠賬結賬快。永輝剛進入重慶的時候，永輝的老闆專門開著車提著禮品去一家一家的拜訪所有的供應商與潛在客戶，但是基本上的供應商都不怎麼買賬，也就是沒有當回事。記得當初我在一家商貿公司上班，公司有供應重百的貨，永輝老闆來送禮叫我們進他們超市，我們老闆只是敷衍一下，根本沒有當回事。那個時候的供應商都是打破腦袋想進重百與新世紀。最後永輝用了一招:那就是供應商的貨款一周一結，現金不欠賬。這一招讓所有的供貨商擠破腦袋蜂蛹的進入永輝。其它超市一般都是一個季度結一次賬，還不一定拿的到錢，永輝一個禮拜結一次不欠賬。供貨商資金周轉得到保障，誰不想進永輝？接著永輝又用了一招:「民生超市」百姓超市」，在與老百姓生活緊密相關的生鮮.菜品方面的價格比其它超市便宜齊全。大家都知道買菜做飯的大多數都是大媽大爺，永輝的蔬菜生鮮這一塊比其它超市便宜品種也多，一傳十，十傳百，大家就會首選永輝。名聲就此打響整個重慶市……
我是重慶一名普通大學生，我看了很多朋友的回答，大多都只是講的現狀，並沒有講出根本原因和實質。 永輝超市的強勢入駐，重慶百貨的衰退只是部分重慶品牌衰退的一個縮影，不僅僅是重慶百貨，重慶很多自主品牌的生存環境越發堪憂。比如說——
「山城啤酒，知心朋友」——重慶啤酒，
「冷熱酸甜，想吃就吃」——冷酸靈，
「中國人自己的可樂」——天府可樂，
德庄、橋頭、秦媽、劉一手等火鍋品牌，
重慶晚報、重慶晨報、課堂內外等報刊品牌，
山城、朝天門、龍鳳呈祥、宏聲等香煙品牌，
長安、力帆、宗申等汽摩品牌。
重慶直轄前後一段時間，重慶多個領域的自主品牌發展並壯大，擊敗多個競爭對手，逐步融入了重慶人民生活的方方面面。但是新世紀後特別是最近十年，這些品牌或多或少都面臨嚴峻考驗。原因有哪些呢？
第一，地方保護和扶持政策。 重慶的很多品牌都是在本地保護政策下發展壯大的，地方政府大力扶持，所以前中期發展的很好，但是後期競爭力、抗風險能力、創新能力並不夠強。
第二，開拓性太差。 固守重慶或者西南市場，缺乏開拓視野和能力， 重慶這些品牌絕大部分的收入和利潤都是西南地區或者重慶， 真正大量走出重慶、走出中國的少之又少，重慶創業者很少有那種敢闖敢拼、開疆拓地的雄偉壯志。
第三，改革開放的深入。 根據前兩個因素，在地方保護政策和固守地方市場能夠過的滋潤，但是隨著改革開放的深入，市場放開後中東部和國外品牌大量湧入， 缺乏競爭力的重慶品牌面臨嚴重的生存危機。
第四，過度靠政府和政策私有化差。 重慶很多品牌要麼就是國有企業，要麼是在政府大力扶持下發展的，並沒有引入民間資本、外來資本， 面對東南沿海的企業大量「公改私」並且大量下放成為私有企業， 重慶政府仍然在發揮著主導作用。
第五，家族式、家長式管理模式。 重慶很多創業者捨不得放權，在品牌在做大做強後，並沒有引入職業經理人來管理公司，核心領導個人拍板決策，同時還大量安插親信進入公司高層，幾乎完全做成家族式公司。這是公司發展的大忌之一，這類公司很難做出特別大的成績。
總結下來，前面五條因素相互影響，並且惡性循環，造成今天重慶很多品牌都在衰退這個現實。當然產生於重慶的也不乏做的較好的品牌，如龍湖地產、金科地產、烏江榨菜、鄉村基、江小白等。重慶要痛定思痛，痛下心改革創新。
再來說說永輝超市。
第一，永輝超市的發展壯大有一部分機遇原因。 恰逢加入世貿組織後，外來的沃爾瑪、家樂福等強勢進入中國，在福建政府大力扶持下，福建的永輝率先實現「農改超」，2002 年， 國務院七部委聯合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內推廣永輝模式。
第二，永輝的核心競爭力在生鮮。 永輝超市的「生鮮區」經營面積就佔到整個超市的50% 70%，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，涵蓋了各種海鮮、農副產品、餐桌食品等，他們還投入資金，營造干凈、有序、舒適的購物環境，配備果蔬農葯殘留檢測設備，告別傳統農貿市場的臟、亂、差。
第三，引入多方資本擴大朋友圈。 永輝超市同京東、騰訊、匯豐銀行達成合作，並且引入很多資本，同房地產開發達成合作，同當地政府達成合作等等。
我個人分析永輝超市戰勝本地商超的原因:
第一，重慶商超的落後面對永輝超市的強大潰不成軍，具體分析見上面的說明。
第二，重慶作為工業城市，周邊郊區生鮮蔬菜匱乏，或者農貿超市臟亂差，永輝超市注重生鮮蔬菜並且物美價廉，所以命中重慶的痛點。
第三，近一二十年是重慶以至全國房地產開發的爆發期，永輝超市抓住機遇同政府、房地產企業、供應商合作，迎來重大機遇。
福建的永輝超市在重慶開得最成功，堪比在福建本土。究其原因，我想從以下幾方面說起。
一，趕上好的時間。
福建永輝超市進駐重慶市，是重慶剛剛成為直轄市不久，百廢待興。那時重慶商業氛圍不是很濃，真正的連鎖生鮮超市沒有，唯有家樂福都比較火爆，這個時候的永輝超市填補了重慶零售商業的空缺。
記得，重慶永輝超市的第一個店，就是在觀音橋步街地下商場。那個時候的嘉陵公園，剛改製成商業步行街，人流很大。永輝選擇在此處開店，是明智之舉。節約了一大筆廣告宣傳費，藉助商圈的名氣，吸引了大批的人流及口碑效應，為今後的布局提供了堅實的基礎。
那個時候是賀國強書記主政重慶，重慶的活力展現。我們都非常記得清楚，永輝是福建人，在重慶開的連鎖超市。裝修風格，經營理念完全顛覆了傳統的模式。因為當時的重慶人，購買蔬菜水果生鮮，去附近的菜市場，農貿市場，購物環境，服務態度，商品價格調制，完勝農貿市場。颳起了一陣顛復傳統商業的旋風。
二，趕上那批忠誠消費群體。
永輝超市進駐重慶之時，趕上了那時國有企業的改制，許多下崗職工。
當時，永輝超市的主要客戶群是，50後，60後，7O後，這代人他們勤儉節約，從苦日子裡面走過來，之前從來沒有見過這種全新的消費模式。永輝抓住了他們的心態，常常用敏感的蔬菜、水果打折，吸引人氣，達到口碑宣傳的效應。
永輝也抓住了這個難得的時機，迅速擴充他的商業王國，佔領了重慶市零售商業的絕對份額。由於所處的年代，沒有網路、沒有電商平台，人們的唯一消費是去實體店或者農貿超市、攤位購買。這是難得的黃金時期，由於口碑效應，永輝每到一處的新店或者老店都顧客爆滿，豎起了一副行業標桿，響亮明片。以致後來為進軍西南其他市場打下了堅實的基礎，最終成為上市公司。
三，永輝的經營模式及經營理念走到了同行前列。
永輝超市畢竟是沿海企業，帶來了先進的管理理念和先進的模式進軍內陸。其實抓住了老百姓常用的菜籃子，肉盤子，米袋子，這一民生的消費，做文章，做生意。打折，更新及時，保證了一個鮮活，形成良性循環。新顧客一來，留下驚喜印象，老顧客覺得劃算，希望下次再來。這就是不敗的秘訣。
做生鮮，貴在鮮，輔以價格優惠，真抓住了顧客的心。
有了如此大的市場，永輝超市就更加放手去干，實行了部分商品產地直采，減去了許多環節，降低了成本，無形中增加了競爭力。
四，隨著時代的改變，電商平台沖擊了實體經營，永輝超市同樣難逃厄運，於是永輝超市也在不斷的摸索，新的經營理念和方式。
永輝超市開始走進社區做迷你微小店，直接方便顧客，因為50後，60後他們這代人已經老了，不再是經營購買主體，70後，80後，90後，00後，他們的消費觀念有所改變。他們圖方便，不在意撿便宜，更注重品質。
於是，阿里巴巴旗下的盒馬生鮮，真猶如一匹黑馬，殺入生鮮零售市場，直接挑戰永輝。
變，必須改變！永輝超市也開辟了線上購買，實體店跟線上同時出現的模式已經在展開。蔬果這一塊，猶如雨後春筍開了大片精品店，二十四小時店，同切這塊蛋糕。
任何東西有偶然，也有必然，沒有人能隨隨便便便成功。永輝也一樣，當時組建超市的是年輕的大學生，不一樣的視野，開拓精神。機會是公平留給每一個人的，關鍵要抓住機會，創造機會，才能留住機會，不然稍縱即逝，也不會成功。
永輝起源 ：永輝超市是福建省在上世紀末「 農改超 」（農貿市場改為超市）的過程中發展起來的大型民營股份制大型企業集團，永輝超市成立於1998年，總部設在福建省福州市。是大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，是中國「農改超」推廣的典範，被百姓譽為「 民生超市、百姓永輝」。
重慶永輝 ：2004年第一家永輝超市落戶江北觀音橋，當年在重慶一口氣開了4家門店，標志著永輝超市開始踏入區域化的進程。由於重慶本土地域性較強，永輝超市初來咋到受到本土超市同行的競爭威脅，經營遇到瓶頸！
打開市場： 困難局面下，軍人出身的共產黨員李國臨危受命，他和團隊結合重慶本土市場特點，在區縣設置農產品采購點的方式，減少中間流通環節，使新鮮的、價格便宜的生鮮農產品成為爆款賣點，並在重慶市場打開局面。2012年，永輝超市在沙坪壩建物流園區，常溫庫引進自動分揀線，保障了重慶及周邊地區超市倉儲的配送需要，截至目前， 永輝已經成本永輝超市業務發展最快的地區，門店數量也已經超過100家！
我們是做收銀軟體的。
重慶本土的超市基本上大的就重百新世紀。小的有鳳梧渝百家之類的。
重百新世紀是國企，在10幾年前裡面對供應商是個啥態度（比如我今天要促銷，可以不事先給供應商談，而是事後來壓價）。同時那個時候蔬菜這塊基本上就是爛葉子。等永輝一來這個就有對比了，而永輝才進重慶的時候生鮮價格是真的筆重百新世紀好。這個時候做為顧客的你怎麼選擇？
而鳳梧之類的中小超市，由於布局和資金（個人猜測）這些問題，就調整重心到鄉村去了。這樣一來在主城區就成了永輝的天下！
而渝百家這個國企就不說了。現在就沒幾個店。據說成立這么多年虧了幾千萬。。（現在已經被北京的一家公司給控股了）
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這幾年重百新世紀商社合並後，其他兩家不知道，新世紀已經發生了很大的變化，超市整潔度，生鮮的新鮮度等都有明顯好轉（前幾天才去石橋鋪萬昌店給娃兒買了2呆拉拉褲，當天同時逛了下隔壁永輝，真心沒發現價格差異有多大。而且米永輝比新世紀貴。）
經營一家企業靠的是什麼?絕大多數人會回答:靠人。靠人做什麼呢？做事。那麼要把每件事情做好怎麼辦呢？只有管理。如何把企業管理好呢？大多數員工會回答:那是老闆的事。所以我們先談談永輝大佬與重百大佬如何去做市場定位的。 永輝是一家私人企業，老闆又是做生鮮起家的。管理思路是非常跳躍的，他不按常理出牌，他考慮的是如何讓自己在重慶站住腳，畢竟當時的重慶已經有很多超市比如麥德龍，家樂福，人人樂等，這些對手太強大，資本也不夠這些專業超市雄厚所以他的對手是農貿市場。從一開始就沒考慮重百是他的競爭對手。 重百是國企，是重慶第一家百貨企業，重點肯定是百貨。超市只是百貨配套的產品，所以一開始就沒有多重視超市。畢竟百貨的毛利肯定是高於超市的。兩家大佬對自己的市場定位不同，做事的方式肯定就有很大的區別了。 永輝第一家超市就開在加州農貿市場對面。重百第一家超市是開在自己百貨公司最底一層。後來永輝第一家超市開成功後就陸續的按照這種模式開始復制，直到在重慶的超市開出了一定的名氣後，掌控住了重慶零售業一部分市場份額時，又峰迴路轉的開在了各大購物中心裡，定位高端。並把各大超市視為雞肋的生鮮，做到了極致,這標明了永輝大佬定位的精準。而重百呢？還在死死的堅守百貨行業，等醒悟的時候，已經悔之晚矣!當然不只是這一點因素，市場競爭本就爭分奪秒。永輝不斷引進高端管理人才，加強系統性管理。在高端管理人才的帶領下事業突飛猛進，爭霸重慶零售市場。重百固步自封流失人才，導致事業凋零!
重慶人可能對永輝超市的熟悉程度遠遠大於沃爾瑪、家樂福等國際知名品牌連鎖超市。
我們附近就有一個永輝超市，早高峰絕對每天都是人滿為患，整個超市熙熙攘攘，到處是人，稱重的排隊，結賬的排隊，非常熱鬧。
永輝超市的早市場菜不僅便宜，而且價格優惠，附近的菜市場都做不到永輝超市的價格，而且老百姓一般都去永輝超市買菜、買肉。
價格實惠而且稱也沒有問題，人們買東西的前提就是想買個放心，圖個省心，永輝超市確實做到了這一點。
除了菜和肉以外，永輝超市的很多東西價格都低於國際品牌連鎖超市，這個是大家有目共睹的，也是大家一直青睞永輝超市的重要原因。
永輝超市的促銷活動和打折力度也是最吸引人群的，至少在我們家。每天晚飯後光永輝儼然成為了一種散步的習慣。
一個產業在一個地方根深蒂固必然要有民心的作用，而永輝恰恰就抓住了這一點，所以永輝超市在重慶開的越來越紅火了。
哈哈，本人來回答一波！本人是快消行業的業務員一名，做了3年的重慶BC類超市供應商！
永輝超市是福建的發展過來的，目前有500多家門店，還有若干社區迷你永輝！
一個超市的生意好差，跟管理，資金，地段，品牌，商品的品類，價格，促銷，員工關系等有很大關系！
1.首先說說管理方面，永輝以前在發福建發展的時候，因為靠近東部一線城市，有很多管理類的人才，而且不斷吸收國際沃爾瑪，家樂福方面的主管，組長！！而且現在很多門店實行店長承包制，也叫店長合夥制！超市類比如百貨，生鮮由這個區域的小店長承包，業績好了在跟你分紅，不只靠原來的工資！大大提高了員工的積極性！
2.資金方面，永輝一向財大氣租，因為在福建發展的早，進入行業早的優勢，前期賺了很多錢，而且還有政府的大力支持，在生鮮，食品，設備等願意投入！選場地，租金都是幾百萬投入，特別大氣！
3.地段，不知道你們有沒有發現，一些比較繁華的地段，比如廣場中心必有一個永輝超市，向巴南萬達，觀音橋，沙坪壩三峽廣場等等，因為有錢，他能把負一樓幾千平方弄下來做超市，因為廣場附近有小區，而且人流量也大，生意自然好！而且永輝為了把社區，小區周圍的人流也吸引過來，開了很多迷你永輝店！可以一網打盡！
3.品牌，永輝超市品牌出來了，吸引力就大了，就好像河南的胖東來一樣，提到它就知道是超市，現在很多人逛超市，都是去永輝，逛的一種感覺，體驗，而且夏天空調系統好，涼快！
4.而且裡面品類繁多，單品sku也多，你去永輝可以買到你想要的，可以說是一站式購物，要啥都有！從煙酒，服裝，食品，百貨，生鮮等等！而且質量有保障，售後也有保證！但是你去重慶本地很多超市不一定能賣到這么齊的品類，一方面超市場地沒有那麼大，二方面供應商也沒那麼多！
5,.價格，永輝超市因為是大系統，在重慶跟供應商談合作非常有優勢，而且都是直接跟廠家合作，而不是和二批商，或者經銷商，省下了很多中間費用，而且供應商廠家為了掙錢，也捨得投費用，比如陳列，端頭，堆頭，而且她們的生鮮蔬菜都是直采，省下了很多中間環節，價格自然下來了！比本地超市要便宜幾元！
6.促銷，永輝經常搞活動，什麼內購會，元旦，節假日更不用說，而且還和什麼銀聯，支付寶合作，滿了50元減5元，吸引了大量人，因為由廠家的價格支持，促銷員投入，費用的投入，他可以做促銷活動，一個單品只掙5毛，2毛，對本地超市來說，永輝的促銷價相當於本地超市的供貨價！
7.員工，因為永輝超市在行業成立的早，他知道把員工關系處理好，對超市非常重要，比如通過培訓，提高銷售技巧，溝通能力，服務意識，責任，同時獎勵罰款分明等等，永輝一進去，它可以跟你買社保，重慶一般本地超市不會跟你買的，上下班都是嚴格按照制度流程來，不想本地超市，缺人手，要求你加班，要求你又負責日化，又負責糧油等等！
所以通過以上優勢，在重慶發展很猛，永輝的到來，不進推動本地超市的改變，也改變一個區域的人流量，帶動附近一圈商業街的發展！
以上都是我的拙見！
歡迎大家指導
㈢ 福州永輝超市成功的原因（從營銷方面做主要講解）
有什麼成功的
又臟又亂，都是腥味，服務員素質低，貨櫃布局不合理，貨品亂堆回，質量也不行，很答多東西都沒有，連個電梯都沒有，售貨員拿個大喇叭在那吼
進去買躺東西出來都來不及
還不是因為是本土企業，政策上有扶持，管理成本低，價格也隨著降低，低收入的市民愛去
㈣ 永輝超市拓展的價值及對未來發展的一點看法
一、永輝超市門店拓展的 歷史 背景及回顧
1、中國城市化增長率與永輝超市門店數量增長率的關系
從2011年至2020年，中國的城市化率保持了每年1.69%的增幅，永輝超市自2010年12月上市以來，自2011年起至2020年，每年的新開門店數量增幅為16.26%。由此看出永輝超市的門店增長趨勢與中國的城市化進程基本保持一致，可以說踩中了中國不斷推進城市化發展的風口。
2、永輝超市門店數量增長率與銷售額增長率的關系
通過考察10年來門店數量增長率與銷售額增長率之間的關系，大致把永輝超市的發展分為三個階段：
藍海階段 ：銷售額的增長率高於門店數量的增長率。
分析：此階段永輝超市經營優勢明顯，銷售額的增長高於新店數量的增長。永輝超市門店的優質經營為拓展提供了強有力的支撐，基本做到開店即成功。
拉鋸階段 ：銷售額的增長率與門店數量的增長率基本持平。
分析：此階段是永輝超市新店發展最快的時期，特別在2017年永輝超市開啟了爆發式的增長，而行業內其它頭部品牌則在收縮：樂天瑪特因薩德事件退出中國 ；華潤萬家2014年收購TESCO後的3年門店數量持續減少幾乎未開新店；沃爾瑪因發力線上業務，利潤下滑，當年關閉24家店；家樂福銷售下滑1.3%當年僅開出兩家店。因此，永輝超市獲得了獨家發展優勢，但該時期銷售額的增幅開始低於新店增長的增幅，表明永輝超市的經營能力不再領先。
紅海階段 ：銷售額的增長率和門店數量的增長率大幅度下滑且銷售額的增長率低於門店數量的增長率。
分析：新冠疫情、中美貿易戰引發經濟大環境不佳，以及互聯網技術發展引發消費群體和消費模式變化，內外環境變化導致超市的經營能力有所下滑，已不足以支撐前十年一直採用的快速發展模式。銷售額增長的下滑導致新店拓展速度放緩，即便如此這一階段永輝超市的發展速度仍處於行業較快水平，預計未來傳統賣場的發展速度仍會進一步放緩。
3、總結 ：
永輝超市以生鮮為核心的經營模式使其具備了領先行業內其他超市的經營能力，上市後獲得資本的加持以及主動融入城市化進程中的商業地產發展，使得永輝超市在內外兩個方面都具備了快速發展的條件。領先的運營優勢支撐了早期的市場拓展，而後快速的市場拓展使得永輝超市的市場份額和品牌影響力迅速擴大，進一步加快了市場拓展步伐，直到2019年達到頂峰。
從2010年至2019年，這十年是中國商業快速變革的十年，是永輝超市從區域零售企業發展為全國品牌連鎖企業的十年，勾勒出了永輝超市的第一條增長曲線。2020年永輝超市銷售額增幅下滑，其運營能力不再能支撐前十年的快速拓展模式，拓展部日常工作中資產管理內容逐步增加。如何找到第二條增長曲線，再次開啟企業的快速發展模式成為當務之急。
二、拓展的核心能力
1、明智轉向
觀點一：從以商品為中心向以滿足顧客需求為中心進行轉變 。
十年前永輝超市確立了以生鮮為核心的經營模式，解決了「農民賣難百姓買貴」的痛點。而今天已進入過剩經濟時代，賣場和商品只是載體，只要開店並組織好商品就能產生足額交易量的時代正在過去。
觀點二：可以用不同業態滿足不同顧客的需求，再難以用同一業態滿足所有顧客的需求 。
永輝超市有兩種業態：天街店，主要開在購物中心內；倉儲店，既可以開購物中心內也可以獨立開店。這兩種業態保持了永輝超市一貫的「全客層」服務理念。但近期觀察到倉儲店因極低的價格損失了部分利潤，而天街店因極簡的呈現方式造成新店口碑不佳。
2、尋找最有價值的顧客 ：
要想滿足消費者需求首先要明確誰是真正有價值的客戶。倉儲店是永輝超市今年最重要的創新舉措，通過整合供應鏈，取消各種後端收費，希望能最大限度優化商品結構，降低商品價格，讓利顧客換取高額的銷售增長。某倉儲店2021年6月從大賣場改為倉儲店，經營數據與去年同期相比：改倉儲店後銷售增長34.32%，客流增長30.78%，毛利率增負長 38.24% ，而客單價僅增長2.64%，綜合來看，改倉後，利潤負增長 17.04% 。從數據看，客流和客單均實現了增長，但銷售未達預期，值得注意的是， 客單的增長遠遠低於客流的增長 。
改倉儲店的目的是為了獲取銷售的增長，最終實現更大的盈利。
假設毛利率、客流不變的前提下，客單需提升23.71%，利潤才能和去年同期持平；
假設毛利率、客單不變的前提下，客流需提升57.75%，利潤才能和去年同期持平。從這兩組假設數據可以看出，通過提高客單價達到銷售預期比提高客流量要容易。而提高客單價的方式往往和提升目標客戶群體滿意度直接相關。那麼對倉儲店來講有必要搞清楚誰是有價值的目標客戶群體？哪一個目標客戶群體的需求應該首先被滿足？
倉儲店的革新內容：
SKU數從20000減少到6000，優中選優出性價比最好的商品，提升顧客的購買效率幫助顧客 節省時間成本 和貨比三家付出的 精力成本 ，同時爆款商品讓顧客體驗永輝倉儲店的 產品價值 ；「一件也批發整箱更便宜」的營銷模式鼓勵客戶多買，幫助顧客 節省貨幣成本 ；一次性大量采購並提供免費停車服務，幫助顧客把手推車推到車前甚至協助把貨物放入後備箱，幫助顧客 節省體力成本 ，同時讓顧客體驗到永輝倉儲店的 人員價值和服務價值 ；大空間、大通道的購物環境，豐富多彩的 游戲 活動讓顧客體驗倉儲店的 形象價值和服務價值 。
倉儲店的這一系列革新無一不是在 提升顧客的總價值，降低顧客的總成本 ，這中間的差值就是永輝倉儲店讓渡給顧客的價值，這個價值越大，顧客滿意度越高。結合自身經驗及觀察，對倉儲店的革新舉措，年輕家庭對其中五項敏感度較高，兩項中等，一項不敏感，革新契合度最高；其次是個體經營者，兩項敏感度高，三項中等三項不敏感；契合度最低的是中老年群體 （「革新內容敏感性」有待更多的數據樣本支撐） 。由此得出：與其向一萬個客戶提供商品和服務，不如向一百個真正忠誠的客戶提供最優質的商品和服務。而這一百個客戶自然會幫你帶來一萬個客戶。所以找准目標客戶群體是提升客單價的必要條件，客戶願意付更多錢買商品和服務，自然能傳播影響並帶來更多的客流。
最有價值的客戶是與倉儲店價值主張契合度高且忠誠的客戶，他們的每筆交易消費越高，提升客單價的目標就越容易實現並且賺取的利潤就越豐厚。
3、為永輝超市開不同的店，為不同的顧客提供合適的服務並創造價值
通過數字化轉型重塑一個富有活力的數字化商業模式，目的是為了更好地為顧客服務，為顧客創造更多的價值。中國的34個省級行政區永輝超市進入了28個，不同的地區地理、氣候、生活習俗差異巨大，顧客的需求有共性也有差異性。通過前十年的標准化、規模化復制，永輝超市成為了中國超市領域的頭部品牌之一，但在局部市場，在與地方品牌連鎖超市的競爭中並未取得明顯優勢。通過對倉儲店定位的分析，理解為真正有價值的目標客戶提供服務才是今天過剩經濟時代制勝的法寶。針對各地區、各類型顧客需求的特性，對市場進行細分，利用數字化轉型建立起來的能力，了解區內顧客的期望，與自身的能力進行匹配，找准目標市場，重新設計商業模式，充分滿足顧客的期待。若能在每個區域目標市場做大、做強，並伺機進入更多的細分市場，那麼在全國層面永輝超市才能真正做大做強。
永輝的拓展部門可以利用自身專業的知識技能，豐富的市場資源，在目標市場以及不同的細分市場為不同商業模式拓展各種類型的商業物業，滿足其的經營需要，為永輝超市的第二條增長曲線貢獻遠更大的能量。
三、 優化價值鏈
1、為顧客創造價值 ：企業能存活一定是顧客認可企業提供的服務是有價值的並願意為其買單。在傳統工業時代，企業有什麼資源決定了能給顧客提供什麼樣的價值進而獲取什麼樣的利潤。在數字經濟時代（也是商品過剩的時代）顧客的需求決定了企業應該配置什麼樣資源，滿足顧客需求進而獲取價值（利潤）。
2、為供應商創造價值： 在零售行業里，誰掌握了渠道誰就能離顧客更近，就更容易把商品售賣給顧客。隨著互聯網技術的發展，顧客獲取信息購買商品的渠道更便捷且多元化，傳統零售渠道越來越難以滿足顧客多元化的需求。因此在數字經濟時代，超市之間的競爭不再僅僅是打敗競爭對手，而是比拼誰能滿足顧客多元化的需求，這需要超市、供應商、顧客三者形成一個閉環的生態圈，競爭更多的是生態圈之間的競爭以及生態圈內的競合。誰的生態圈能為顧客創造更多的價值吸引更多的顧客，誰就能獲得更加豐厚的利潤。永輝超市需要把自己改造為一個更加高效、開放、公平的平台，吸引更多優秀的供應商加入到永輝超市的生態圈。
3、為業主（物業經營者）創造價值 ：張軒松董事長曾說到：「 開發商投資幾個億甚至十幾個億開發地產項目讓我們在這里經營賺錢，我們要懷著感恩的心與開發商開展合作 。」我對這段話最直觀的理解是為了獲取項目，放低身段。今天永輝超市已經成為中國最大的零售集團，對這段話的理解又更進一層：業主之所以選擇永輝超市，是因為永輝超市的進駐為商業的持續穩定發展奠定了基礎；是因為永輝超市較強的經營能力為商業帶來持續穩定的客流；這是永輝超市品牌的價值，是軟實力的體現。這份價值既來自顧客信任同樣也來自業主的信任，因此既要感恩顧客也要感恩業主。每一個永輝人應該用自己的行動持續不斷提升永輝超市的品牌價值，保護永輝超市的品牌價值不受傷害是永輝人在企業中的生存發展之道。
依據上述的三個價值主張，在創造價值的關鍵業務活動上建立獨特的優勢，對標標桿企業，逐步建立核心競爭力。
㈤ 一個零售人的20年
這位零售人也是千萬零售人的代表與縮影，感謝他們。
中國零售史上，有一個有趣的巧合，許多至今耳熟能詳的零售商都誕生在1995年前後，如：步步高成立於95年，永輝的前身在95年成立，胖東來的前身在95年開出了第一家門店，家家悅的第一家門店在95年開業，人人樂在96年開出了第一家門店。
而許多外資零售商，也在這期間大舉進入國內市場，如：家樂福在95年進入中國市場，沃爾瑪和麥德龍則在96年進入。一時間，實體零售精彩紛呈，如這當下綠意蔥蔥的春色。
經過幾年發展，這些零售商漸漸站穩腳跟，不斷拓展疆域，開出同城和異地分店。伴隨著新世紀的到來，實體零售迎來了輝煌、精彩又跌宕起伏的20年。
本文主人公林然是千千萬萬零售人的代表與縮影，他們不畏艱辛、勇擔責任，更為自信，從這個個體故事中，我們或許能看到熟悉的情節與經歷。
第一個五年：2001-2005
2000年春節聯歡晚會上，主持人用高亢的聲音宣布：「伴隨著新年的鍾聲，我們迎來了新世紀的春天。」
在看春節聯歡晚會的林然卻絲毫沒有感到興奮，因為馬上就要面臨畢業的他，還沒有找到合適的工作。他在西部的一所大學上學，專業是市場營銷專業。同學們都說這個專業像「萬金油」，干什麼都行，但又沒有特別的專長。
林然放完寒假回到學校後，找工作變得迫在眉睫。一天，他躺在床上看書，舍友回來換衣服，說有家公司正在階梯教室宣講，問他有沒有興趣。林然想反正也沒事，就換了應聘專用服裝——為了找工作買的西裝，和同學一起去了。
這是零售公司DB在宣講，目前已有四家門店，負責招聘的HR說：來我們公司吧，我們將提供良好的待遇，有廣闊的發展空間，你來了，將會見證一家公司的發展壯大。
DB在沿海省份，還為外地員工提供員工宿舍，從小沒見過大海的林然心動了。舍友也對這個公司感興趣，經過簡單面試後，他們在現場與HR簽了意向書。
過了兩天，HR通知他們復試。又過了兩天，通知他們正式簽訂協議。林然給父母打電話徵求意見，林然的父母在農村不了解情況，聽說他找到了工作，就非常高興。林然簽了協議，舍友卻因父母反對，要讓他回家鄉就業，只得放棄。他們這一屆，DB好像招了10多人。
火熱的7月，林然到DB報到。公司規定，應屆畢業生要到一線實習一年。當HR宣布這個消息後，許多人發出了「啊」的聲音。
林然被分配到旗艦店超市部的洗滌組。他剛一到崗，還沒來得及認識同事，組長就安排他和另一個男同事到內倉提襲物貨，提的是洗衣粉。幾十包洗衣粉裝在一個大編織袋裡，他和男同事兩個人抬都很費勁，裝了十幾袋後，他們把這些貨物運回到賣場。
男同事熟練地剪開編織袋，扔給林然一副手套。林然沒戴，想哪這么驕氣。男同事開始往貨架擺洗衣粉，邊擺邊給林然講要點，「每袋洗衣粉都得用手砸平，捋平整了，才能擺到貨架上，你看，只有這樣，擺上才好看。」
擺了幾袋後，林然的手就被外包袋上漏出的洗衣粉刺得生疼，他乖乖地戴上了手套。一天工作結束，他感覺腰都快要斷了。其他一塊來的應屆生，也沒好到哪裡去，都叫苦連天。
第二天就有了辭職的人，斷斷續續的，不停地有人離開，和他同來的同校校友，最後只剩下兩個人。
現實與夢談睜想的鴻溝是巨大的，但並不是不能跨越。
林然從沒想到，會做一名超市的理貨員，每天在一線重復著沒有任何技術含量的工作。經歷過短暫的沮喪、迷失後，林然開始留心工作，比如促銷品如何選定，為什麼這么選，如何才能優化上貨率，他經常與同事探討他想到的問題，覺得這個工作還是挺有意思的。等到一年一線實習結束後，他與許多同事都成了好朋友。
一年後，他被分配到旗艦店店業務部門工作，負責聯絡總部與門店的業務往來，同時選取適合門店獨有的促銷品。
一下進入到含禪歲一個新天地，他覺得自己像一隻海綿，每天都在吸收新知識，解決新問題。辦公室有兩台電腦，只是查數據用，平常沒有人用。林然在學校里學過電腦，他把工作流程設計成電子表格，傳遞給相關同事，這不僅清晰醒目，還方便下一環節同事工作。因為這個表格，林然受到了經理的表揚。
DB正處於發展期，開始涉足異地分店。在異地開分店，沒有同城那麼容易，從籌備到開業，要耗費大量人力物力，沒有經驗可尋，都是在摸索中邊學邊做。DB從各個門店抽調了優秀員工到新店幫忙。林然也在抽調之列。
到了新店，他看到的是凌亂的施工現場，地板沒有鋪，上面的天花板還是鏤空，三個月就要開業，這能完成嗎？他見證了DB速度，在試營業的前一天，他和同事還在擺促銷花車，那時現場還是一片狼藉，到了試營業，一切竟井然有序。這當然是用他和許多同事的幾夜未眠換來的。
對一份工作投入得越多，感情也就越深，也越有認同感。幾年後，林然理所當然地把自己當成了DB人。公司組織升職競聘，林然脫穎而出，成功升職。他覺得，工作像一幅美妙的畫卷，才剛剛展示出美好的畫面。
第二個五年：2006-2010
2004年底，中國零售全面對外開放，這意味著有更多的外資零售商進入，意味著競爭更加激烈。
林然清晰地記得家樂福開業前的情景，這是第一家外資零售商進駐本市，他和同事如臨大敵。DB的旗艦店與家樂福同屬一個商圈。他們做了充足的准備，在家樂福開業檔，他們也安排了力度最大的促銷活動。
開業那天，他和同事第一時間到達家樂福，整個賣場塞滿了人，人擠人、人挨人，像是沙丁魚罐頭。人太多了，只能隨著人潮湧動，根本無法仔細查看，林然的鞋都被踩壞了。與國際知名零售商直面競爭，他們興奮、緊張、慌亂，各種心情摻雜著，五味雜陳。
一回到門店，店領導就立即召集所有業務人員開會，要求每個人都談感想，主要談家樂福的優勢和DB的劣勢。那天大家暢所欲言，林然的發言還受到了表揚。根據大家的發言，門店進行了調整。
許多年後林然再次回憶這個場景，他有些感慨，這大概是他在DB最熱血沸騰的時期了，領導務實，員工們有無限的精力，有持續高漲的熱情和用不完的干勁。
那時候，每天加班，上級領導並沒有做特別要求，但他和同事都想把工作做好，都不甘心落到別人後面。那時候是辛苦的，卻沒有覺得有多辛苦。這大概緣於公司寬松和友愛的人文環境，以及上級領導們只以工作業績論成敗的標准。
在與家樂福的競爭中，DB的旗艦店不但沒有業績下滑，反而出現了 歷史 同期最高增長。這大概就是競爭的魅力，競爭激發出了更多潛能，也激發起更多鬥志。隨後有更多的外資零售商進駐，與各路國際知名零售商貼身肉搏，DB變得鎮定自若。
DB原來展店的速度是謹慎的，當更多外來零售商擁進來搶占份額時，DB開始了快速展店，同城和異地大量開店，迅速佔領了市場。
過後看，這個戰略無疑是正確的，對DB後期的發展起到了至關重要的作用，如果沒此時的快速展店，大概就沒有後期的輝煌。他們在群雄紛爭一團亂麻時，以迅雷不及掩耳之勢迅速在地級市和一些縣級市布局，在同城也布下了大量門店，DB漸漸脫穎而出，成了區域龍頭零售商。
公司快速發展，也給員工帶來了大量機會。那時候，公司每年都要對外發布競聘通知，許多人通過競聘走向了新的崗位，也有了新的職位。
DB總部也出現人員空缺。他們在各個門店進行摸排，找出優秀、教育背景好的員工進入總部。林然被調到總部業務部。
從門店到總部，看似是工作地點的轉換，其實更多是思維方式、工作方法的轉變。初來乍到的林然很不適應。他不能站到更高的視角看待問題，與供應商談判時缺乏技巧，很多時候都是鎩羽而歸。好在他肯思考、善觀察，沒多久，他就適應了總部的工作節奏。
這時DB正在籌建配送物流中心，門店開到一定數量，配送中心的作用就凸顯出來。原來DB有自己的配送倉庫，但僅能滿足少量門店的需求，門店數量增多後，配送發展滯後，嚴重阻礙了公司的發展。
在籌建配送中心過程中，會經常召集業務部門開會。林然見證了現代化的配送中心由無到有的過程，從多次碰頭會里，他看到了公司高層的睿智與果斷。
2010年，進入DB的第十年，林然結婚了，他和妻子貸款買了一套幾十平的小居室，他搬離了集體宿舍，在這個城市裡，他再也不是飄零著的，真正有了歸屬感。
第三個五年：2011-2015
林然在知道妻子懷孕的同時，接到通知，公司要派他駐外，在一家分店任店長，這個安排讓許多同齡人羨慕，但林然猶豫了，妻子孕期反應嚴重，身邊需要有人照顧。妻子支持林然的工作，堅持讓林然服從公司的安排。
林然去了外地，這是一個離家有幾百公里的地方，開車需要幾個小時。林然沒有車，只能坐火車，而火車都是慢車。每次回家，只有三天假期，他都買晚上的票，在火車上湊合一夜，第二天一早到家，這樣能多出一點時間陪妻子。
到了門店，林然才知道什麼是事無巨細，他要應付很多工作，不僅要面對員工、供應商，還要擔負起對外協調的工作，更重要的是還要提升門店業績。那段時間，他恨不能生出三頭六臂，分身做不同的工作。他養成了一個習慣，隨身帶一個小本子，隨時記錄，每天晚上，他都會翻開本子復盤一天的工作，哪些需要第二天跟進、哪些做得不好需要反思，他都會記錄下來。
時間一久，他發現這個本子成了他的「寶貝」，不僅能看到每天的工作狀況，還能定時總結與思考，在這樣的記錄里，他由初任店長時的慌亂漸漸變得篤定自信。
一年後，林然就被委任到區域最大門店的店長崗位。由於工作出色，沒多久，他就被提為區域的副總，分管業務，成了公司最年輕的區域副總。這是林然最意氣風發的五年，所有的付出都見到了結果，所有的努力都有了收獲。
2013年，DB的銷售和利潤創了 歷史 新高，公司上下都沉浸在喜悅里，這大概也是DB最輝煌的一年。因為業績好，有更多的發展機會，許多人的職位都在這一年得到了晉升。
2013年，微信支付上線，這個悄然上線的功能，剛開始並沒有引起多少波瀾，以後誰能想到，第三方支付幾乎取代了消費者付現金的習慣。
2014年，阿里集團發起的雙十二，開始由線上向線下引流。面對突如其來的競爭，大多零售商是觀望的，甚至是不以為然的，在他們看來，這種補貼燒錢的伎倆根本不值得面對，也維持不了多久。
此時，線上也正在吞噬更多的市場份額。2011年的雙11，天貓的銷售額為52億，到了2015年，雙11的交易額達到了912億，五年增長了17倍，這是一個不可小覷的數字。線上的增長，並不僅僅是線上本身帶動的新增長，同時也侵佔了線下的銷售額。線上正在對線下造成威脅。
這樣的警示並不是貼在牆上的標語，讓人警惕，不敢懈怠，而是如溫水煮青蛙，慢慢地讓人失去知覺。
DB正處於形勢一片大好時期，全然忽略了來自線上的沖擊與威脅。高峰期的DB，變得自大，漠視線上的沖擊，也漠視同行的競爭。第三方支付開始進入零售商，立即得到了消費者的擁簇，DB卻將其拒之門外。
像一列快速行駛駛入站台的火車，慣性會讓行進持續一段距離。零售商增長的慣性同樣會持續一段時間，這往往更具迷惑性，讓人陶醉。業績下滑是在不知不覺中開始的。
林然最先感到線上的沖擊，是在2015年的雙11，11月區域銷售出現了同比新低，他和同事們復盤整月的銷售，發現消費者在這個月減少了服飾、化妝品等商品的購買，而這些商品都是線上銷售的主力軍。
林然立即寫了報告與總部溝通，希望能在全公司范圍內引起重視，藉助總部的力量，能爭取到更多的資源。然而，報告打上去，杳無音信。他等了一個月，又找同事詢問，毫無消息。
第四個五年：2016-2020
2016年，貼著新零售標簽的盒馬鮮生橫空出世，它的出現，給零售模式增添了一個新樣本。
一時間，關於新零售的解讀和宣講鋪天蓋地，但什麼是新零售，其實並無答案。
林然和許多同事，都感受到了來自外界的沖擊。而他們，卻像在一個堅固密不透風的圍牆里，只能遙望這些新事物。
DB放慢展店速度。這可能是主觀的，有意放緩；也可能是被動的，涌現出的眾多競爭者，都在爭搶市場份額，DB原來的優勢，在這些挑戰者面前，變得不堪一擊。
DB漸漸偏離方向，原來設定的員工晉升路線被終止，這讓許多人看不到進步的希望。公司內部也漸漸生出敷衍的氛圍，人浮於事，都爭做「PPT」選手，工作會議上，說得好的比幹得好的受歡迎。員工頻繁離職，許多員工都辭職到競爭對手那裡就職。
林然突然被調回總部。這次調動，他有些意外。因為他所在的區域一直是所有區域業績最好的，按照慣例，分管業務的他有機會晉升區域總經理。他調回總部不久，同區域一個負責行政的副總提升為區總。
在林然看來，能回家也不是壞事。他駐外時，妻子剛剛懷孕，現在女兒都7歲了，他缺失了女兒成長最重要的階段，妻子其實是有抱怨的。
回到總部，他發現副總監的崗位更像是虛職，基本沒有什麼具體的事情可做，所有的業務都掌控在總監和下面的業務處長手中。林然向總監表達了工作的意願，總監就把梳理業務流程的工作交給了林然。林然欣然接受，總比無所事事好。
DB的業務流程與制度經過輝煌時期的運行，很順暢，也很扎實，只需對個別流程進行修補。但卻並不那麼簡單。林然漸漸發現，原來梳理業務流程別有深意。比如，原來流程規定，引進新品從引到銷，有許多部門全過程監督，在流程梳理時，有人以簡化流程為由，要求去掉一些部門的監督。這樣做，操作看似簡單了，卻少了監督，強化了部分人的權利。林然遲遲未著手修正，這當然引起了一些人的不滿。不正規的操作都試圖通過手續的正規讓其合理化。
一來二去，林然只得能拖則拖，全沒有了當初接手工作時的熱情。
2019年，DB提倡管理崗位年輕化，總監崗位的年齡限定在了40歲。剛過41的林然，頓感前途渺茫，這意味著他再也沒有晉升的機會。公司的銷售報表一年比一年不樂觀，雖然對外底氣十足，但都知道，內部快要病入膏肓。大家每天都像在一條快要沉水的船上，驚慌失措，每個人都心事重重。
獵頭們都有敏銳的嗅覺，他們不停地游說林然加入其他零售商，並開出了較好的條件。林然復盤了自己20年的零售生涯，他決定從頭開始。他辭職了。
他找了兩個合夥人，開社區店。這是09年的下半年。林然有自己的經營想法，他在日本看到，日本菜市場的菜都要經過簡單加工包裝，不光干凈整潔，還有較高的品質。他也察看了周邊的社區店，蔬菜不光經營少，還不新鮮，他覺得這是一個市場縫隙。經過論證與准備，社區店在2019年底開業。
社區店一亮相，就受到了歡迎。但他們還沒來得及慶祝，新冠疫情就突然而至，令人猝不及防。在疫情最危急的時候，合夥人想要暫時閉店，怕有傳染風險。但林然不同意，他說周邊的居民現在都到這里買菜，一關店，大家就少了一個買菜的地方。在他的堅持下，門店一直堅持營業。
一天店員接到一位老人電話，說現在疫情嚴重不方便出門，也不會用手機買菜，問他們能不能送菜。店員向林然匯報後，林然說，送，而且是免費。老人把這個消息告訴了許多老人，許多老人都打電話到店裡訂菜，他們有時還訂日用品，林然就幫他們到別的店采購。
疫情趨穩，一位老人把這件事寫成了小文章送到了社區辦公室，社區工作人員就把這件事在各種渠道進行了宣傳，林然的社區店一時間成了「明星」店鋪，得到了更多顧客支持，這是他沒想到的。
2020年底，林然的社區店已開了三家。他知道，這僅是開始，他不知道未來會怎樣，他現在能做到的，就是腳踏實地開好每一家店，經營好每一個商品，用心對待每一名顧客和員工。
林然的零售20年，是中國零售發展波瀾壯闊的20年。20年裡，有努力、有拼搏、有落寞、有夢想、有失落。不管走到何處，處於何種位置，林然和許許多多零售人一樣，都會滿懷希望，憧憬未來，他們相信，明天會更好。
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