會展品牌營銷策略案例分析

Ⅰ 品牌經典營銷案例策略分析

「不入虎穴,焉得虎子」，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是我整理的相關資料，供您參考。

一

加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎麼做到的?

一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。

第一個節點：從葯到飲料

原來加多寶是一個葯，和可口可樂出身是一樣的，都是葯房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

作為一個葯北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

這是一個關鍵的節點：走出了葯房，加多寶把整個涼茶品類從葯飲帶向飲料。

當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那麼苦的東西這怎麼咽得下去?感覺是不是有毒，逢葯就有三分毒，大家覺得跟喝葯一樣。

要做這一步就很了不起。現在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大。

2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方葯飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業學習。

第二個節點：千里躍進大北京

加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

這意味著什麼呢?

作為一個南方人喝的飲料，從葯房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。

第三個節點：壯士換頭

2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成「換頭術」。

哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫裡面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下「可口可樂」四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都願意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

這個話講得對不對?

非常正確，說明品牌很重要。

但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險。

加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

為什麼呢?

因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規模再說。

這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一隻老虎一劈兩半的，一半在國王那裡，一半在將軍那裡，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎麼辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

共享以後是什麼?

完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對於兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

第四個節點：壯士換身

2015年我們推出了金罐。

推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那麼容易的。

推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。

這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。

這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

第四個節點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之後，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

這一年走下來，這個節點又成功度過了。

今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦裡面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

二

菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜***相比之下，水果的難度小很多***，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要線上下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快***預計加盟店很快將達到2000家***、流量充沛***排隊買菜司空見慣***，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作***只要有流量，可以和菸酒店、水果店、理發店合作***，開店中店。

像這樣的加盟店***店中店***，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品***甚至平進平出***，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品***比如醬油、調味品、生鮮等***的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款***這是線上沒有的***，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配***當然背後有一套體系來實現***，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營資料***2015年7月8日***：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢***京東為2%?5%***?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方***比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等***，一切為了方便使用者。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費***網站上就沒有運費這一項***的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以匯入價值更高的產品，真正滿足社群居民的更多需求。我們做的是智慧社群，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活***。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入***增加人員、車輛、冷鏈裝置等***。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個專案。

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Ⅱ 如何利用展會做好互聯網產品營銷

一、在經營會展的時候，營銷是個普遍關注的問題。根據目前中國會展業的狀況，如果會展企業對某個展覽會的銷售額不滿意，一般會首先想到以下措施：
1.加大廣告宣傳力度，使更多的參展商對展覽會產生興趣，以擴大潛在市場的規模；
2.通過嚴格控製成本和開展規模經營，降低展覽會的報價，以增加有效市場購買者的數量；
3.對展覽會進行適當調整，以降低對潛在購買者的資格要求；
4.制訂更有競爭力的營銷組合方案，力圖在目標會展市場中占更大的份額。
針對以上幾點，作者看來：
1.廣告並不是多多益善的，成本是需要考慮的。因此廣告發布的渠道要根據不同行業的特殊情況區別對待，有的可以吸引學術界的關注，有的可以靠強大的行業協會推薦，有的則要靠政府的相關部門支持。把力度放在行業最具權威的機構上，必能起到更好的效果。比如：國內曾有一次大型畜牧業展會，僅在國家畜牧協會下屬的一個網站發布消息，就已經引起了業內的普遍關注，帶來了良性循環，展位供不應求就成了意料之中的事。
2.展會價格不宜輕易改動。嚴格控製成本和選擇適當的經營模式是每個公司在每個時期都應注意的事情，但筆者個人認為決不應該為了吸引更多的潛在客戶而利用各種可能的方式降低展會報價。第一：價格是應該在作好市場預測之後就已經決定的，決不能因為沒有完成銷售額而降低價格，這樣會使會展企業喪失信譽；第二：合理的成本節約是有限度的，也應是一貫的，一味地追求低成本必將引起行業內價格戰的惡性循環。因此：價格的決定必須慎重，必須建立在詳細的，真實的，審慎的市場分析基礎之上，一經決定，應不再更改，否則，牽一發則動全身，帶來的後患將不僅是公司本身的，也將波及行業。
3.筆者認為此種降低參展商資格的方法在任何時候都斷不可取。雖然這種方法是可能會吸引到一些原不符合參展資格的客戶，但會令絕大多數參展商有上當受騙的感覺，失掉的是更多的客戶，展會的信譽甚至是公司的品牌。
由以上分析可以看出，會展營銷不是單憑某個或某群人靠游說或廣告就能做好的，而是要經過有目標的市場調研，准確的預測，並根據預測結果制訂相應的營銷組合方案，臨陣抱佛腳是沒有用的
二、會展營銷是一個長期的過程，但必須考慮到的是有些公司是否能夠負擔過高的宣傳費用和過長的籌備周期。因此，筆者也一直在思考如何能夠使會展企業在相對較短的時期內盡快提高公司知名度，把握客戶信息，奠定客戶基礎。以下是其中一個不成熟的想法，拿出來大家一起討論：
會員制
會員制大家都不陌生。這里筆者想結合會展業的特殊性，探討會展業會員制的可行性及風險性。
首先，談談會展業會員制的優勢。同其他行業的會員制一樣：會員優惠制度可以吸引更多潛在客戶，建立忠實客戶體系，在目標客戶中樹立信譽，提升品牌。
其次，談談執行中需要注意的問題。
第一：應有明確的市場定位，不能為了網羅更多的會員降低准入標准，增加會員管理的難度；
第二：提供方便的入會渠道。所謂方便，是指方式的靈活多樣，不拘一格，而不是不顧市場定位，尤其是對會員資格要求偏高的時候。
第三：既然要建立會員制度，就要有相互利益關系。返還利益力度不足，就不足以吸引客戶，就失去了會員制的意義；而返還利益過大，又會導致企業負擔過重，反而會阻礙企業的發展。
會展業會員制也同其他行業會員制一樣，存在一定的風險，如品牌管理，成本負擔，推廣周期等。這里筆者所能想到的只是結合會展企業的實力和目標市場的情況，設定會員的最大人數，規避管理風險。
三、用「會前會」和「會後會」促進展會營銷
通常的「會前會」指會前籌備會，即主辦方將參展商集合起來，統一安排工作進程並當場解答參展商的各種問題。當然，這是一種可快速溝通的好辦法，現在很多主辦方都採取了這種方法。
所說的「會前會」是指專門針對即將籌備或已經開始籌備的展覽而策劃的技術研討會。這種研討會技術性強，主題與展會密切相關，為展會服務。用個例子來說明這種研討會。某公司在策劃電子產品展時，根據行業熱點，先籌備了一個「無鉛技術」研討會，主要請了以下四方面的人：學術界代表——講解無鉛技術發展史；政府代表——講解無鉛產品的政策內容；無鉛製造的高端公司代表——講解其公司對於無鉛技術的應用；電子產品的客戶代表——這是真正的目標市場。試想，在這樣一個成功研討會的造勢之下，該公司的電子產品展覽會不用花費太多精力，就已經抓住目標市場了。
可見，這種「會前會」的優勢在於：
1.技術性強，容易吸引高端客戶；
2.在宣傳上比單獨宣傳展會更容易讓人接受；
3.技術研討會本身就可以被視為商業會議，可以適當收取費用，不牽涉宣傳成本提高的問題。
4.可以被視為一種市場調研，投石問路；
5.有效提升展會的檔次。
同時，應該注意的是：一、「會前會」人數不應太多；二、在人員邀請上應走高端，寧缺毋濫；三、主題應與展會密切相關或者是行業內的熱點問題。
「會後會」其實是指各種展會的後繼服務。目前在國內，這項服務似乎仍被忽略，但認為這是一種很重要的服務方式，尤其是對那些舉辦定期展會的主辦方，會後服務更顯得重要。「會後會」不一定真的要會，要視情況而定。比如：會後主辦方可以通過多種方式追蹤參展商對展會各項服務的滿意程度，並根據參展商的反饋進行改進。

Ⅲ 成功的市場營銷案例分析_市場營銷經典案例分析

市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，台灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創造的產品或價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關於成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

成功的市場營銷案例分析1：張裕用心良苦做市場

煙台張裕集團有限公司的前身煙台張裕葡萄釀酒公司創辦於1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成葯酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國並遠銷世界20多個國家和地區。

一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙台創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，後借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終於釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放後，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等於市場，金字招牌對於張裕來說是一個極大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由於市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人並沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鑽研營銷後，公司樹出了“市場第一”的經營觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉;

二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場佔有率均高居同行業榜首;在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助於消化，並含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業的市場佔有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕佔43%、長城佔19%、王朝佔15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經歷了一場與洋酒的生死較量後，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那麼就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在於市場的培育和開拓。

為了培養消費者，張裕著力於“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們採用了不同的溝通方式。

對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重於訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象徵進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視台黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事後的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，並逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基於中國 傳統文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平台期。但整個張裕仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網路延伸到縣一級，市場佔有率再提高 10個百分點。

成功的市場營銷案例分析2：香港銀行信用卡業務的營銷策略

在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這並不誇張。香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，雲集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡為香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮。

匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬體設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動櫃員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅遊 保險 。持卡人在旅遊期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅遊或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 採取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡採取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界盃 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界盃萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界盃足球賽的標志，並邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行採取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相關的優惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網路服務年費可獲折扣優惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發展基金”，以後每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也採取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕錶一隻。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會、體壇盛會、舞台表演)和復式積分(積分採用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。

一)、價格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬手續費、透支利息、資金沉澱及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，藉此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。

二)、服務策略

即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

三)、產品策略

即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界盃足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。

香港社會的經濟發達程度遠高於內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功 經驗 顯得更為現實和具有積極意義。

香港銀行信用經典成功市場營銷案例點評：

有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統等硬體設施的差距，但更多的是觀念。現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

成功的市場營銷案例分析3：顧客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業 後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司經典成功市場營銷案例點評：

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

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Ⅳ 展會策劃書案例

展會策劃書的寫作
第一部分 會展預備階段的文案
第一節 會展預備階段的文案簡介
一、 會展預備階段的文案的概念：
會展預備階段的文案是指一次會展從確定展覽題材、收集信息、進行展覽項目立項策劃一直到會展正式開幕前的預先准備階段涉及到的所有文本文案。
二、 會展預備階段的文案種類：
一般來說，會展預備階段的文案包括展會立項策劃書、展會項目立項可行性研究報告、參展說明書、展會招展方案、展會招展函、招展進度計劃、觀眾邀請函、參展合同、展出工作方案、展會費用預算表、展會宣傳推廣計劃、廣告文案等。
第二節 會展預備階段的文案寫作
一、《展會立項策劃書》的寫作
（一）《展會立項策劃書》的概念：
所謂展會立項策劃，就是根據掌握的各種信息，對即將舉辦的展覽會的有關事宜進行初步規劃，設計出展覽會的基本框架，提出計劃舉辦的展覽會的初步規劃內容， 主要包括：展會名稱和地點、辦展機構、展品范圍、辦展時間、展會規模、展會定位、招展計劃、宣傳推廣和招商計劃、展會進度計劃．現場管理計劃、相關活動計劃等。
《展會立項策劃書》是為策劃舉辦一個新展會而提出的一套辦展規劃、策略和方法，它是對以上各項內容的歸納和總結。
（二） 展會立項策劃書的內容結構：
一般地，《展會立項策劃書》主要包括以下內容：
1、 辦展市場環境分析：包括對展會展覽題材所在產業和市場的情況分析，對國家有關法律、政策的分析，對相關展會的情況的分析，對展會舉辦地市場的分析等。
2、 提出展會的基本框架：包括展會的名稱和舉辦地點、辦展機構的組成、展品范圍、辦展時間、辦展頻率、展會規模和展會定位等。
3、 展會價格及初步預算方案。
4、 展會工作人員分工計劃。
5、 展會招展計劃
6、 展會招商計劃。
7、 展會宣傳推廣計劃。
8、 展會籌備進度計劃。
9、 展會服務商安排計劃。
10、 展會開幕和現場管理計劃。
11、 展會期間舉辦的相關活動計劃。
12、 展會結算計劃。
（三） 展會立項策劃書的寫作要求：
1． 展會名稱
展覽會的名稱一般包括三個方面的內容：基本部分、限定部分和行業標識。如「第93屆中國出口商品交易會」，如果按上述三個內容對號入座，則基本部分是「交易會」，限定部分是「中國」和「第93屆」，行業標識是「出口商品」。
下面分別對這三個內容作一些說明：
· 基本部分：用來表明展覽會的性質和特徵，常用詞有：展覽會、博覽會、展銷會、交易會和「節」等。
· 限定部分：用來說明展會舉辦的時間、地點和展會的性質。
展會舉辦時間的表示辦法有三種：一是用「屆」來表示。二是用「年」來表示，三是用「季」來表示。如第三屆大連國際服裝節、2003年廣州博覽會、法蘭克福春季消費品展覽會等。在這三種表達辦法里，用「屆」來去示最常見，它強調展會舉辦的連續性。那些剛舉辦的展會一般用「年」來表示。
展會舉辦的地點在展會的名稱里也要有所體現，如第三屆大連國際服裝節中的「大連」。
展會名稱里體現展會性質的詞主要有「國際」、「世界」、「全國」、「地區」等。如第三屆大連國際服裝節中的「國際」表明本展會是一個國際展。
· 行業標識：用來表明展覽題材和展品范圍。如第三屆大連國際服裝節中的「服裝」表明本展會是服裝產業的展會。行業標識通常是一個產業的名稱，或者是一個產業中的某一個產品大類。
2、展會地點
策劃選擇展會的舉辦地點，包括兩個方面的內容：一是展會在什麼地方舉辦，二是展會在哪個展館舉辦。
策劃選擇展會在什麼地方舉辦，就是要確定展會在哪個國家、哪個省或者是哪個城市裡舉辦。
策劃選擇展會在哪個展館舉辦，就是要選擇展會舉辦的具體地點。具體選擇在哪個展館舉辦展會，要結合展會的展覽題材和展會定位而定。另外，在具體選擇展館時，還要綜合考慮使用該展館的成本的大小如何、展期安排是否符合自己的要求以及展館本身的設施和服務如何等因素。
3、辦展機構
辦展機構是指負責展會的組織、策劃、招展和招商等事宜的有關單位。辦展機構可以是企業、行業協會、政府部門和新聞媒體等。
根據各單位在舉辦展覽會中的不同作用，一個展覽會的辦展機構一般有以下幾種：主辦單位、承辦單位、協辦單位、支持單位等。
主辦單位：擁有展會並對展會承擔主要法律責任的辦展單位。主辦單位在法律上擁有展會的所有權。
承辦單位：直接負責展會的策劃、組織、操作與管理，並對展會承擔主要財務責任的辦展單位。
協辦單位：協助主辦或承辦單位負責展會的策劃、組織、操作與管理，部分地承擔展會的招展、招商和宣傳推廣工作的辦展單位。
支持單位：對展會主辦或承辦單位的展會策劃、組織、操作與管理，或者是招展、招商和宣傳推廣等工作起支持作用的辦展單位。
4、辦展時間
辦展時間是指展會計劃在什麼時候舉辦。辦展時間有三個方面的含義：一是指舉辦展的具體開展日期。二是指展會的籌展和撤展日期。三是指展會對觀眾開放的日期。
展覽時間的長短沒有一個統一的標准，要視不同的展會具體而定。有些展會的展覽時間可以很長，如「世博會」的展期長達幾個月甚至半年；但對於占展會絕大多數的專業貿易展來說，展期一般是3-5天為宜。
5、展品范圍
展會的展品范圍要根據展會的定位、辦展機構的優劣勢和其他多種因素來確定。
根據展會的定位，展品范圍可以包括一個或者是幾個產業，或者是一個產業中的一個或幾個產品大類，例如，「博覽會」和「交易會」的展品范圍就很廣，如「廣交會」的展品范圍就超過10萬種，幾乎是無所不包；而德國「法蘭克福國際汽車展覽會」的展品范圍涉及到的產業就很少，就只有汽車產業一個。
6、辦展頻率
辦展頻率是指展會是一年舉辦幾次還是幾年舉辦一次，或者是不定期舉行。從目前展覽業的實際情況看，一年舉辦一次的展會最多，約佔全部展會數量的80％，一年舉辦兩次和兩年舉辦一次的展會也不少，不定期舉辦的展會已經是越來越少了。
辦展頻率的確定受展覽題材所在產業的特徵的制約。我們知道，幾乎每個產業的產品都有一個生命周期，產品的生命周期對展會的辦展頻率有重大影響。
產品的投入期和成長期是企業參屜的黃金時期，展會的辦展頻率要牢牢抓住這兩個時期。
7、 展會規模
展會規模包括三個方面的含義：一是展會的展覽面積是多少，二是參展單位的數量是多少，三是參觀展會的觀眾有多少。在策劃舉辦一個展會時，對這三個方面都要作出預測和規劃。
在規劃展會規模時，要充分考慮產業的特徵。展會規模的大小還會受到會觀眾數量和質量的限制。
8、展會定位
通俗地講，展會定位就是要清晰地告訴參展企業和觀眾本展會「是什麼」和「有什麼」，具體地說，展會定位就是辦展機構根據自身的資源條件和市場競爭狀況，通過建立和發展展會的差異化競爭優勢，使自己舉辦的展會在參展企業和觀眾的心目中形成一個鮮明而獨特的印象的過程。
展會定位要明確展會的目標 參展商和觀眾、辦展目標、展會的主題等。
9．展會價格和展會初步預算
展會價格就是為展會的展位出租制定一個合適的價格。展會展位的價格往往包括室內展場的價格和室外展場的價格，室內展場的價格又分為空地價格和標准層位的價格。
在制定展會的價格時，一般遵循「優地優價」的原則，即那些便於展示和觀眾流量大的展位的價格往往要高一些。展會初步預算是對舉辦展會所需要的各種費用和舉辦展會預期以獲得的收入進行的初步預算。
在策劃舉辦展會時，要根據市場情況給展會確定一個合適的價格，這樣對吸引目標 參展商參加展會十分重要。
10、人員分工、招展招商和宣傳推廣計劃
人員分工計劃、招展計劃、招商和宣傳推廣計劃是展會的具體實施計劃，這四個計劃在具體實施時會互相影響。
人員分工計劃是對展會工作人員的工作進行統籌安排。
招展計劃主要是為招攬企業參展而制定的各種策略、措施和辦法。
招商計劃主要是為招攬觀眾參觀展會而制定的各種策略、措施和辦法。
宣傳推廣計劃則是為建立展會品牌和樹立展會形象，並同時為展會的招展和招商服務的。
11、展會進度計劃、現場管理計劃和相關活動計劃
展會進度計劃是在時間上對展會的招展、招商、宣傳推廣和展位劃分等工作進行的統籌安排。它明確在展會的籌辦過程中，到什麼階段就應該完成哪些工作，直到展會成功舉辦。展會進度計劃安排得好，展會籌備的各項准備工作就能有條不紊地進行。
現場管理計劃是展會開幕後對展會現場進行有效管理的各種計劃安排，它一般包括展會開幕計劃、展會展場管理計劃、觀眾登記計劃和撤展計劃等。現場管理計劃安排得好，展會現場將井然有序，展會秩序良好。
展會相關活動計劃是對准備在展會期間同期舉辦的各種相關活動作出的計劃安排。與展會同期舉辦的相關活動最常見的有技術交流會、研討會和各種表演等，它們是展會的有益補充。
二、《展會項目立項可行性研究報告》的寫作
（一）《展會項目立項可行性研究報告》的概念
完成了《展會立項策劃書》，並不意味著該立項的展會就可以舉辦了。項目立項只是對舉辦什麼題材的展會和如何舉辦該展會提出了一個初步的意見，制定了一套初步的方案，至於該展會是否真的可以舉辦和該方案是否真的可行，還需要對該展會項目及方案進行可行性分析。可行性分析的結論及其他必須考慮的因素，才是決定最後是否可以舉辦該展會的最終依據。
《展會項目立項可行性研究報告》就是在對展會立項進行可行性分析的基礎上完成的研究報告。展會立項可行性分析是展會項目立項策劃的繼續。展會項目立項策劃主要是在掌握各種信息的基礎上，初步提出計劃舉辦的展會「是什麼樣的」；展會立項可行性分析則是在仔細研究各種信息的基礎上，深入分析舉辦展會立項策劃提出的「那樣的展會」是否可行，為最後是否舉辦該展會提供科學的決策依據。
如果展會立項策劃通過可行性分析，證明計劃舉辦展會的市場條件具備，項目具有生命力，各種執行方案策劃合理，項目在經濟上可行，風險較小且有一定的社會效益，就可以通過該展會立項策劃，決策舉辦該展會了。
（二）《展會項目立項可行性研究報告》的內容結構
《展會項目立項可行性研究報告》要對展會立項是可行還是不可行作出系統的評估和說明，並為最終完善該展會項目立項策劃的各具體執行方案提供改進依據和建議。因此，《展會項目立項可行性研究報告》主要包括以下幾項內容：
1、 市場環境分析
（1） 宏觀市場環境：包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境等。
（2） 微觀市場環境：包括辦展機構內部環境、目標客戶、競爭者、營銷中介、服務商、社會公眾等。
（3） 市場環境評價：SWOT分析法，即內部優勢、內部劣勢、外部機會、外部威脅分析。
2、 展會項目生命力分析
（1） 項目發展空間：即分析舉辦該展會所依託的產業空間、市場空間、地域空間、政策空間等是否具備。
（2） 項目競爭力：包括展會定位的號召力、辦展機構的品牌影響力、 參展商和觀眾的構成、展會價格、展會服務等。
（3） 辦展機構優劣勢分析
3、展會執行方案分析
1）對計劃舉辦的展會的基本框架進行評估，具體包括：
(1)展會名稱和展會的展品范圍、展會定位之間是否有沖突。
(2)辦展時間、辦展頻率是否符合展品范圍所在產業的特徵。
(3)展會的舉辦地點是否適合舉辦該展品范圍所在產業的展會。
(4)在展會展品范圍所在產業里能否舉辦如此規模和定位的展會。
(5)展會的辦展機構在計劃的辦展時間內能否舉辦如此規模和定位的展會。
(6)辦展機構對展會展品范圍所在的產業是否熟悉。
(7)展會定位與展會規模之間是否有沖突。
2）招展招商和宣傳推廣計劃評估
（1） 招展計劃評估
（2） 招商計劃評估
（3） 宣傳推廣計劃評估
3、 展會項目財務分析
（1） 價格定位
（2） 成本預測
舉辦一個展會的成本費用一般包括：
1)展覽場地費用。即租用展覽場館以及由此而產生的各種費用。這些費用包括：展覽場地租金、展館空調費、層位特裝費、標准層位搭建費、展館地毯及鋪設地毯的費用、展位搭裝加班費等。
2)展會宣傳推廣費。包括廣告宣傳費、展會資料設計和印刷費、資料郵寄費、新聞發布會的費用等。
3)招展和招商的費用。
4)相關括動的費用。包括技術交流會、研討會展會開幕式、嘉賓接待、酒會、展會現場布置、禮品、請展會臨時工作人員的費用等。
5)辦公費用和人員費用。
6）稅收
7）其他不可預測的費用
（3） 收入預測
舉辦一個展會的收入一般包括：
1） 展位費收入
2） 門票收入
3） 廣告和企業贊助收入
4） 其他相關收入
（4） 盈虧平衡分析
（5） 現金流量分析
1） 凈現值分析
2） 凈現值率分析
3） 獲利指數
4） 內部收益率
5、風險預測
（1） 市場風險
（2） 經營風險
（3） 財務風險
（4） 合作風險
6、存在的問題
包括通過以上可行性分析發現的展會項目立項存在的各種問題、研究人員在可行性分析以外發現的可能對展會產生影響的其他問題等。
7、改進建議
針對上述問題，提出對展會項目立項策劃的改進建議，指出要成功舉辦該展會應該努力的方向等。
8、努力的方向
根據展會的辦展宗旨和辦展目標，在上述分析的基礎上，針對存在的問題，提出要辦好該展會所需要具備的其他條件和需要努力的方向。
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Ⅳ 經典品牌營銷策略案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的經典營銷策略案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

經典營銷策略案例一

外婆家：移動網際網路時代能否逆勢突圍

游西湖，一定要在飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

近兩年，隨著行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索。然而，外婆家的營業額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現「店店排隊、餐餐排隊」的現象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。

平民化定位

自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

據統計，目前在我國餐飲行業3萬億元的營業額中，大眾化餐飲約佔80%。但是在發達國家的餐飲行業里，大眾化餐飲則能佔到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續。

作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高。

另外，發展之初資訊傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉澱。

餐飲ZARA風

外婆家創始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環境，獨到的設計手法，都會提升顧客對於餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風格可以概括為「平民時尚」，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植於平民，落地繁衍。

比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的選單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現無遺。

設計精美的同時，裡面的布局也非常科學合理：出菜口設定在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品後抵達各個區域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用於放置備用碗筷和紙巾的落櫃嵌入牆內，以進一步節省空間，增加台位。

面對精緻的裝修，店內的服務員總是被問：「3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?」

吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業里的快時尚品牌。其呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程式化管理，並將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。

同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，其作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。

可以說，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了「逼格」，維持了低價原則，完美迎合了「 *** 絲群體」的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

CBD里的機會

2003年前後，隨著中國城市的發展和人們生活需求的多樣化，購物中心業態應運而生，並在全國迅速發展，成為居住在城市裡的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業綜合體的懷抱，開始與現代的消費模式全面融合。

而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業態佔比，增加餐飲與體驗業態的風潮興起。外婆家以其優秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優勢：「綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪裡是路邊店可以相比的?」

同時，強大的品牌資產和規模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格采購原材料及服務;在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

擁抱網際網路變化

從整體上說，外婆家對於網際網路的運用相比於競爭對手並沒有很大的亮點，其始終停留在網際網路營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

但不可否認的是，對於積極擁抱網際網路的姿態，在第一時間得到了傳統行業網際網路化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

運用社會化媒體打造「6·2外婆節」，是外婆家對網際網路較為出彩的運用。在節日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網站推動節日促銷資訊，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。

對於O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業，還曾和美食社交APP「去哪吃」等進行過新品試吃合作。

後吳國平時代的新挑戰

對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裡;另一層含義則是網際網路對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環境。

在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。

一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。

吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對於這筆「遺產」能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。

二是網際網路餐飲行業的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般涌現，外婆家的價效比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。

競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞使用者體驗為代價的，未免太過昂貴。

網際網路對餐飲行業來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業經營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。

綜合來看，餐飲行業的網際網路化也正在走向深水區，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。

經典營銷策略案例二

吉人樂妝：發掘家居行業的「快樂」藍海

獨特的商業模式，就是最有價值的核心競爭力

價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。

蘋果的成功，讓大家發現，極致的「使用者體驗」居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓「變態服務」和「快樂」都成其獨門利器!

仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條「情感帶動，引領需求」的法則。產品傳遞給使用者的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給使用者那種超出他期望值的愉悅。

「吉人樂妝」，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以「快樂營銷」和「創客模式」為兩翼，開創「家居化妝品」這個全新消費品類。

從情感的觸點來說，「吉人樂妝」的品牌調性正是新興的消費人群85後、90後年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想像空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。

市場的變化總是風起雲涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源於傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。

未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自於跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：「消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。」

生產快樂的「創客」團隊

明星企業的背後，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬於黃老邪這樣的「鬼才」，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在塗料行業擁有16年的工作經驗，被評為中國塗料工業百年「突出貢獻人物」，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。

王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織文化高度濃縮為一部《快樂基本法》，「快樂大本營」是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合夥人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅使用者。

如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，並最終感染消費者?

在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、願意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅使用者成為合作的首要條件。

當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標准藉以參考，但合作夥伴不必拘泥於此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。

吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標准化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對於那些能力強的合作夥伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合夥人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令使用者咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和使用者走得最近，所以要服務得最好。

就像三隻松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為「爺」，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的「變態」。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將牆面人格化。

家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，並且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。

試想一下，牆面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定製牆面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的想像力呢?

吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉牆體衣，以及各類牆妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合使用者多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想像空間。

帶動這種消費是需要強大的精神支援的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。

未來的商業模式是產品與使用者之間會產生快樂情緒的連線，使用者購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟使用者產品場景連線，為使用者帶來快樂的精神屬性。

正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬於具有高感效能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。

王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。

吉人樂妝點評1：

需求掘金時代來臨

《銷售與市場》

商界傳奇，無不是「思路決定出路」。近年，「跨界」則成為思路創新的主流方向之一。

從蘋果重新定義手機，開創智慧硬體時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常「膠著」的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!

吉人樂妝，這個賦予傳統塗料「快時尚」定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。

使用者需求是成就顛覆者的「天時」，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。

這個新需求包括全新的客群80後90後，全新的應用場景不局限於家裝牆面，全新的訴求點從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂;而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。

正如創始人王同筱所言， 「誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。」2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合夥人正在接洽落地中，共同享有基於O2O下的快樂互動營銷，探求家居市場的巨大價值。

吉人樂妝點評2：

「高人、怪人、奇人」王同筱和他的吉人

尚域咨詢機構董事長/郭成林

享譽中國塗料行業的「塗料王子」王同筱，2015年又幹了一件驚天動地的大事，他以使用者需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為「2015年最具共享價值商業模式」。

王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。

首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。「樂妝」二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。

其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出「創客平台和事業合夥人」新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王總結成「同志關系」。

再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的「樂妝」嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拚命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝 *** 而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點「變態」!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!

鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的傢伙手裡，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。

其實，轉型不難，關鍵看氣質。

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Ⅵ 品牌營銷策略的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發展之道

偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中「商界領袖」的嚴謹形象，打造了屬於他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業龍頭老大。他堅持「固守穩健，謹慎行事，絕不投機」的經營理念，也深知企業不在一時高速增長，而在能否持續;他強調品牌的價值，致力於青少年專屬領域的產品研發;他也從不涉及與青少年無關的產業，立志把七波輝打造成全球青少年行業第一品牌。

紮根——「螞蟻精神」 夯實基礎穩中求進

1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創業的道路。

從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規劃了明確的分工，建立起了基礎的生產流程和團隊協作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩步向前發展的根基。對於創業時期的總結，陳錦波用「螞蟻精神」做了概述：「企業創立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。」

兄弟們的團結協作，對市場和行業科學、合理的判斷，在「合適的時候做合適的事情」;對產品品質的執著追求，不斷提升品牌和經營模式，正是七波輝在數次轉型拓展期能夠「立於不敗之地」的根本原因。

夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發銷售模式轉型，並開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經進行過「訂貨會」的嘗試，這一如今在鞋服行業中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想像的。

飛躍——「甘蔗定位學」 長遠謀劃尋找新藍海

到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發展的黃金十年也正式開啟。

在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，並沒有隨波逐流，選擇「粗放式」的跑馬圈地發展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續發展之道。於是，七波輝進行了大規模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

「選擇什麼樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土裡的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優劣，硬度和甜味恰到好處。選擇『哪一段甘蔗』，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到『最好』的那一段。」當時，陳錦波的這個「甘蔗定位學」理論，也與後來被引入中國的「特勞特定位理論」不謀而合。

在有了精準的市場定位之後，七波輝開始構建「青少年專屬」的品牌核心價值體系，延展出由「專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩」四大模組構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發展方向。

自此，找准方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產品、渠道三條主線全面推進的發展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產品品類，開啟「鞋服一體化」工程，進一步深化「青少年專屬」概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業「制高點」。

邁進——求實務實，鞏固行業領軍地位

「在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在網際網路+時代，要應對新的挑戰，就要從品牌自身再去調整，去做『減法』，保持求實務實的態度，以『簡單化』的思維處理復雜的問題。」在陳錦波看來，傳統鞋服品牌想要利用網際網路抓住消費者，更應當找准「出手的點」，而非貪求一劑猛葯解決所有問題。

跨入網際網路新時代，借勢網際網路實現品牌的再升級成為現如今的行業大趨勢。而與網際網路時代行業普遍浮躁以及投機性的經營心態不同，陳錦波秉持了求實務實的心態，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

近年來，持續在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯合國家部委，建立了青少年之家大型公益網站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著「青少年之家」走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業中開創了線上平台、線下活動及門店終端相結合的創新公益模式，真正打造出了屬於自己的「網際網路+」生態系統，實現良性迴圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優勢得以不斷增強，行業「制高點」的地位越發鞏固，2015年，七波輝榮膺「中國500最具價值品牌」。

在擁抱網際網路趨勢，持續進行品牌塑造的同時，陳錦波對於產品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

2015年，是七波輝「三年品質升級」計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承「開發要精緻、製作要細致、采購要品質、生產要無微不至」的理念，從四大專屬的核心產品定位進行不斷深挖。將工藝和生產流程進行全盤的重新升級、優化，同時引入智慧生產裝置，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產品能夠持續走在行業的最前沿。

而在終端層面，七波輝後續將秉承「全國一盤棋」市場戰略，對市場全域性進行重新梳理，從各市場區域的實際情況出發，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，並切合各區域實際情況，因地制宜，幫助各市場區域終端實現制度化、資料化、規范化運營，從而實現各區域終端的全面優化及市場優勢地位的全盤鞏固。

可以看到，在陳錦波清晰的戰略思路指引下，能夠把握先機、勇於創新而又保持求實務實的態度，七波輝的百年名企之路，也走得越發扎實。
二：
新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的「工業4.0」、美國的「再工業化」，還是中國提出的「中國製造2025」，其指導思想都是一樣的，就是從「製造」向「智造」的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智慧電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智慧化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車建立了業內首個智慧化生態供應鏈系統，同時還將智慧電動車推進至「智慧3.0」階段。2015年，新日自主研發的新一代智慧電動車MIKU再次顛覆了人們對智慧電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠端控車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智慧技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——「太湖獎」特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是「熱臉貼上冷 *** 」，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是「自說自話、閉門造車」，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院MIT、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的「外援」之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院MIT美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標使用者開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於「參與感」，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得「太湖獎」特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的「90後」學生設計的。據了解，為了鼓勵更多「90後」加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解使用者需求的基礎上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是讓使用者親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與使用者之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU「晶彩」系列產品一舉斬獲「年度最佳產品營銷創新獎」，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU「晶彩」系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車「走」上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

「進軍時尚界」是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的「紅毯秀」，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU「晶彩」系列產品贏得了足夠的曝光和支援率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流入口網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜尋就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相「2014網易時尚年度跨界大賞」;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進「80後」「90後」的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。
新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界，財經作家吳曉波曾總結了四大趨勢，其中之一就是「一切消費都將娛樂化」，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

Ⅶ 市場營銷調研案例分析報告(2)

市場營銷調研案例分析三
一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗

小A是一個做虛擬社區的純互聯網公司高管，在全民「互聯網+」的創業浪潮下，被一家傳統企業老闆高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。 入職 以後，小A發現，新老闆是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老闆認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。

老闆怎麼想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

問題之一，報酬不平衡。老闆給了新組建的電商團隊里骨幹或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高於他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業里幾乎是沒有秘密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨(老闆關系戶)都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低於30歲的，來源及身份較復雜，有不少是裙帶關系。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到采購到銷售到 渠道 ，林林總總。3個月後，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說「乾的真不是啥玩意兒」。

平時，老闆接到任何線上促銷方案都不想看，只問「一個月能賣掉多少」「賺進來多少」。然後拿線上和線下進行最簡單粗線條的數據對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那麼麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網路推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反復，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老闆那裡鬧了鬧，雖然小A反復說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

無奈之下，小A找老闆進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老闆同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業並非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

小A自覺缺乏游刃於傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和 經驗 ，完全達不到混跡於復雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老闆一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。
市場營銷調研案例分析四
去年最火的8210礦泉水，你今天還好嗎?

「去年今日此門中，人面桃花相映紅。人面不知何處去，桃花依舊笑春風。」借用詩人崔護《題都城南庄》詩開篇來寫8210礦泉水再好不過了。

依稀記得去年這個時候，8210礦泉水如一夜春風般地在行業「串位」出來，號稱經銷商大會簽下26億元訂單，可謂春風無限。身邊有幾個朋友也參與其中，當時在北京會展中心舉行的盛大新品上市活動我也剛好在現場，確實很震撼。林志穎傾情代言，可謂風頭正熱，加上強大的全球演唱會陣容，讓礦泉水市場頓時眼前一亮。真可謂一出場就亮瞎了很多人的眼，也讓很多經銷商成為了「落網之魚」。

當時有朋友問我，怎麼看8210時，我直接回復說不看好。可是還沒有等我說完，他就開始跟我說這個水有多麼多麼的好——是來自遠古火山岩的小分子水;而且包裝時尚、價格公道——3塊錢的價格比恆大冰泉看起來更公道，可以說是站在恆大的肩膀上去做的水產品;加上強大的推廣，這樣的產品怎麼可能不成功。於是我問：8210是什麼意思?他說是發現封存於火山岩層中水齡達8000年罕有的珍稀水源，這處水源蘊育在1.3億年前的火山岩層下，經國土資源部檢測，封存火山岩層水齡8210年(±270年)，因此定名為「8210」。好吧，這是封存了8210年的中國好水，你確定不會被認為是來自海拔8210米高原的世界好水?

久經沙場的老經銷商掉入了「溫柔的陷阱」

事實是經過一年的運作，號稱要超越恆大冰泉的8210，並沒有像想像中的那樣成功。以至於一位經銷商朋友，在南京秋糖聚會上還心有不甘地跟我說，當時是沖著林志穎的演唱會帶動水銷售去的，可惜計劃中的全球20多場巡迴演唱會沒有實現，要不然就不會虧這幾十萬塊錢。他認為是因為大閱兵不讓搞群體活動，使得林志穎的全球巡演活動的推進不下去。其實，當時我真的很想跟他說，像8210這樣的產品，來勢洶洶去勢必然也「凶凶」。

首先就其看中的演唱會帶新品銷售來說，看起來很新穎，但是這基本上是空中樓閣，這說明他們壓根就不知道一場演唱會需要多少錢來組織，需要組織多少資源，這哪裡是一個廠家可以執行得下來的!任何一場演唱會，如果沒有500萬的營業收入，基本上就是賠錢買吆喝。更何況全國搞二十場多，這根本是不可能實現的。第一屆好聲音大賽，楊坤拉人說自己要在全國搞38場演唱會，還大肆許諾學員可以參加他演唱會，結果怎麼樣呢?沒有搞幾場就偃旗息鼓了。說白了，就是根本不懂演唱會經濟。我們曾經給一個百億企業策劃，想聯合明星在全國搞巡演，經過測算後只能作罷，因為費用根本支撐不了。一個成熟的企業尚且支撐不了這樣的活動，一個剛剛推出來的新品，又怎麼可能完成這個目標呢?

所以，全國巡演搞演唱會拉動市場銷售，從時間和空間上不可能實現，更重要的是從經費上支撐不了，即便拿錢可以砸出來，但是明星也是人，哪裡吃的消每個月在全國這么折騰啊。因此，說白了就是企業「忽悠」經銷商的把戲，讓經銷商多打款，等實現了鋪貨率和銷售額，再給你舉辦一場演唱會。

大多數經銷商都是這樣「被忽悠死」的，這聽起來實在太搞笑了。難怪有人說忽悠就是生產力，確實是!如果沒有這么大的忽悠，像我朋友這樣一位久經沙場的老牌經銷商，怎麼可能掉入8210這個溫柔的陷阱里去呢?全中國那麼多好產品，因為不會「忽悠」他都沒看上。

產品的「根」不對，一切都白費

那麼很多人會問，8210真的是錯在由於國家閱兵造成的無法舉辦演唱會嗎?如果真是這樣，那就在2016年繼續完成這個未竟的事業，企業不認輸、經銷商不認輸再來一次就行了。大家繼續打款進貨，站在恆大冰泉失敗的基礎上去走一條3元礦泉水的成功大道吧!

但是我之所以敢在8210一出來就說不看好，一是由於我太了解礦泉水及純凈水市場了，二是太熟悉品牌的規律，因此敢這么武斷地去判斷新品的成敗。

從8210的整體運作來說，這是一個策略相當不徹底的產品，因此註定了其今天的命運，只不過沒有想到會這么快。

首先8210錯就錯在品牌命名上。既然你要做3元價位礦泉水市場上的領導品牌，成為昆侖、5100、恆大冰泉等3元以上價位的高端水市場和農夫山泉、康師傅、怡寶、百歲山等3元價位以下中低端瓶裝飲用水市場的接力棒。那麼在品牌命名上就不能像誰，否則你不可能成為自己，你永遠也就是別人的影子。事實上8210首先死在了品牌命名上，因為他太像5100了，但是又被5100完全矮化了。這樣的品牌沒有自己的高度，就很難成就自己的地位。8210你再怎麼說自己是火山岩封存了8210年的水，大多數消費者第一心智還是會認為你是來自海拔8210米的礦泉水吧!你不解釋，大家自然就會這么認為。如果要再費精力解釋，那麼這是非常失敗的事情。

然而朋友當時卻說：像5100才能夠賣得出8210的3元價位。好吧，既然你們認為這樣的品牌環境更有利，靠大樹可以靠出自己的價位，那麼我被你們的天真徹底打敗了!

如果說8210品牌命名上的錯誤有點牽強，再來看看他們引以為豪發現的8210年的火山岩水的核心概念吧!說實話，這是極其扯的概念，較真地人會認為，流水不腐，你這個水都被火山岩封存了8210年了，還能喝么?就像專家質疑娃哈哈富氧水一樣，水中含氧氣那麼胃是不是要穿孔了?不較真地人也不會信你這樣的忽悠，根本不可能的事情。試問地球上的哪一塊岩石不是歷史悠久的，你岩石層里封存的水好，這個比阿爾卑斯山岩石過濾，長白山火山岩滲透出來的水高明不了多少，只不過是鸚鵡學舌罷了。所以，把封存了8210年的水作為核心買點，這簡直愚蠢到全宇宙無敵。

一個不成功的品牌概念，不是因為它不夠獨特，而是因為它不夠值得人感知和信任。所以這根本上就是一個失敗的賣點，因此註定無法成功。

再說它「天然微分子富礦水」的輔助概念，看起來給8210年的水找到落地概念，但是微分子水這個概念在2008年左右就被行家給玩爛了，央視還為此特別曝光了微分子水的概念純屬無稽之談。因此，8210品牌賣點都是建立在錯誤的基礎上。8210用事實告訴我們，建立在錯誤基礎上的錯誤 方法 註定是緣木求魚，只有在錯誤的道路上，找到正確的方法，才能夠成功。

名字錯了，概念錯了，但是我們有林志穎，我們有全球二十多場巡迴演唱會，我們還有央視高空轟炸。火山岩封存的8210年的微小分子富礦水，多說幾遍別人就會相信了。但是，我想問，8210是哪裡的水?做高端水基本上都是水源決定了身段。農夫山泉之所以能夠做成礦泉水裡的老大，因為它已經用了十幾年時間教育消費者，強調水源。掌握水源，才能掌握未來。這是瓶裝水行業不可逾越的底線，什麼小分子、微分子，都不能離開水源這張底牌。

8210是哪裡的水呢?是來自廣西長壽之鄉巴馬?還是來自世界屋脊的青藏高原?亦或是來自長白山的世界三大好水產地?回答是：我們是來自河北邯鄲永年縣!全中國的人都知道河北污染最大，說邯鄲盛產很好吸的pm2.5全國人民還會相信，說邯鄲盛產中國好水，連邯鄲老百姓都要笑了。所以從礦泉水的產地來說，你很難說邯鄲這里的水有多麼好?說8210是封存了8210年的微分子富礦水，我們姑且信你，但是說一個來自重污染城市的水是中國好水，全世界的人都要醉了。

長壽之鄉太極水，落地的概念才能成功

所以說，8210礦泉水為什麼僅僅一年時間就淪落到今天的地步，可以說是從品牌命名到品牌概念，從產品產地到營銷手段，犯了一個又一個錯誤。雖然，產品本身特色很突出，產品定價貌似合理，產品口感也不錯，推廣也很系統，但是產品的根不對了，一切都不對了。

其實當時我就給朋友建議說，邯鄲永年是長壽之鄉，也是太極之城，8210可以走得更落地一點，也還是有機會的，比如做成中國功夫水，把長壽和太極 文化 融入其中，太極和長壽因水土而滋潤，道理也能夠說得通，打造成「南有巴馬北有永年」的長壽鄉礦泉水概念，融入太極健身文化和功夫茶文化，專注一款養生功夫水，激發內體潛能和生命活力的概念，或許會更落地一點。而且在產地上一定要去邯鄲化，只講永年縣會更安全一點。這樣讓消費者通過長壽鄉和太極文化，認同這款水，這樣會更容易成功。

8210給我們一個深刻的道理，做任何產品出發點一定要是好的，然後才能夠有所圖謀。在互聯網時代每一個商家都是透明的人，對消費者來說你沒有什麼秘密可言，所以任何所言一定要建立在真實可靠的基礎上，才能贏得消費者的信任，否則只有唾棄和拋棄。消費者主權時代，唯有可信才能主導市場!

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Ⅷ 會展策劃方案

會展策劃方案範文（精選5篇）

為了確定工作或事情順利開展，就不得不需要事先制定方案，方案屬於計劃類文書的一種。那麼問題來了，方案應該怎麼寫？下面是我整理的會展策劃方案範文（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

會展策劃方案1

一、 前期預熱

活動前一個月開始紙媒、電媒、門戶網路等各媒介進行活動大肆宣傳。製作高端邀請函、DM廣告單發放與高端房地產、珠寶行、高端會所合作，放置活動宣傳易拉寶及在其客戶簡訊平台，發送邀約簡訊簡訊及活動宣傳內容。

一、客戶定位

1、政府：政府領導

2、企業：品牌受用方、品牌輸出方；本次活動合作企業的階層領導

3、各界名流

4、大眾：中高層階層人群

5、紅木廠商的合作大客戶

二、活動定位

展會全程均已中國古典文化為展會背景，高度襯托出紅木傢具的典型文化價值，展會流程與布展搭配及活動內容的設置，增強互動性、人文交流性、視覺享受性，給客戶、嘉賓留下深刻印象，提升客戶、嘉賓的活動期待值。打造國際紅木傢具第一展會，讓世界仰望中華文化。

三、展會布置

1、會場外圍：

（1）在展會門前設拱門1個，配橫幅1條（活動主題）；空飄氣球、配豎條幅（祝賀單位）；

（2）由展會門前向大廳內鋪設紅地毯，兩側放置活動易拉寶（活動主題廣告）、紅木廠商易拉寶；

（3）展廳入口安排禮儀小姐，負責嘉賓指引；

（4）設置咨詢處。咨詢處有專員負責對與會客戶、嘉賓咨詢的答復，咨詢處放有各紅木廠商、合作企業、參展企業的宣傳畫冊，為與會客戶、嘉賓提供相關信息；

2、展會區：

（1）設立展會介紹欄（參展廠商名稱，展區位置），方便參展者找到正確位置

（2）設立會展區地圖公示區，左側擺放有精品紅木廠商展位區易拉寶，為客戶、嘉賓提供了紅木傢具展會的相關信息；

（3）會展區過道也鋪設紅地毯。

四、展會內容

1、千年穿越 紅木傢具展

展出的紅木傢具均配有身著古裝、旗袍等具有中國古典風格服裝的模特，將中國特色的古典與現代氣質的美相結合，營造視覺的饕餮盛宴，美輪美奐，給客戶、嘉賓留下深刻印象。

2、專家美學鑒賞、鑒定、點評

邀請數位鑒定專家現場坐鎮，現場與客戶、嘉賓鑒賞紅木傢具，鑒定真假、點評等級，為眾多紅木傢具「驗明正身」。

3、紅木知識競猜（有獎問答）

有關紅木知識的有獎問答，與會嘉賓激情互動，獎品豐厚。

（獎品可為紅木家居配件或訂購的價格優惠。另外參加者均可獲得精緻紀念品。）

4、風水師講座

風水的搭配，風水師講解紅木對人生的價值,皇室貴族對紅木傢具情有獨鍾的原因，紅木傢具對老人（延緩衰老），孩子（促進大腦發育），女主人（美容，永保青春），男主人（體現身份尊貴）。體現家族的品味和富貴之氣。

5、品牌搭配展出珠寶、黃金、翡翠

同檔次品牌對接。增加活動分量，吸引客戶、嘉賓眼球，提升展會文化與現代相結合的內涵及本次展會的等級。

（起到搭配和點綴的作用，重在主次分明）

6、變臉表演

專業變臉演員進行精彩絕活變臉表演，把展會推向高潮。以最具中國特色的變臉絕活，襯托出紅木傢具為中國文化的典型。

7、書畫展、木雕藝術展

名人字畫的收藏、展出、鑒賞，提升展會活動高度重視的文化性。

8、名人題

邀請一位書法界的名流，為此次展會揮毫潑墨，以祝雅興，增添活動的藝術氛圍，吸引更多的人氣。

9、穿越式歌舞表演

穿越式古典歌舞表演襯托展會主題。專業歌舞演員進行表演，調動現場氣氛，使展會氣氛再度升華。

10、認購摸獎活動

凡現場訂購紅木傢具的客戶都可以參與活動，由各紅木廠商提供系列大獎。

11、古箏演奏、茶道茶藝表演、品茶

整場活動搭配古箏表演，以古箏樂為背景，突出展會的文化內涵。古箏與茶藝表演相輔相成，即唯美，有多藝術氛圍。與會客戶、嘉賓可在參展的同時，休憩一會，聽著古箏樂、探討這紅木的鑒賞、品著幽香的清茶。展會現場安排優雅、純凈，著統一旗袍服裝的女模特斟茶。

六、展會亮點

整場展會結合多樣具有中國古典典型特色的文化與主角紅木傢具匹配，同時注重文化的效果也得以加強！氣氛渲染，美學鑒賞，買的不僅的傢具，更是中華千古文化的傳承。

會展策劃方案2

第一屆邯鄲影視動漫文化節擬定於20xx年8月2至8月3日於邯鄲國際會展中心開展。為促進邯鄲文化產業興起與法制邯鄲的建設，特於文化節開展期間同期舉辦邯鄲法制多媒體網路平台啟動儀式。各項活動簡介如下：

一、主會場部分

（一）開幕儀式

1、活動介紹

展會安排高規格開幕儀式，擬邀請邯鄲宣傳部、文化局、開發區、稅務局等相關部門領導、省內相關行業機構、全國各地動漫商（協）會代表、知名參展商和主流媒體等參加。

2、基本概況

時間：20xx年8月2日上午10:00-10:30

地點：邯鄲國際會展中心正門

3、參加人員

（1）、主辦單位、承辦單位、特別支持單位領導；

（2）、對展會會貢獻較大的市級相關領導；

（3）、支持單位、協辦單位、各級政府領導、行業嘉賓、參展商、新聞媒體等。

（二）展會主要內容

1、動漫原創企業品牌展示、推廣；

2、動漫出版物、動漫作品版權交易、對接，版權合作；

3、文化出版物、周邊銷售；

4、優秀原創影視動漫作品展示；

5、動漫劇演出；

6、動漫角色扮演活動組織；

7、文化產業版權交易平台；

8、影視動漫企業招商會。

二、展館安排（略）

三、展位規格及收費標准

1、室內展位

9平方米（3米x3米）。內設三面圍板，兩只照明燈，一張洽談桌，兩把椅子，一個220伏、15安電源插座和廠家名稱標牌（楣板）。價格：未定

2、室內空地

30平米起租

3、會務費

價格未定，包括工商管理費，展會紀念品，會期午餐、飲料，展會資料，證件等費用。安排運輸、交通和住宿等費用自理。

四、招展策劃

1、參展商：

影視動漫相關：原創影視動漫、影視動漫出版物、影視動漫產業周邊、影視動漫技術製作設備及軟體、影視動漫設計產品等企業。

電玩產品周邊：家用數碼電玩產品、智能家電、便攜性游戲機、家用游戲機、數碼娛樂產品及周邊等企業。

游戲廠商：網路游戲廠商、手機游戲廠商、電信手機運營商、電子競技平台運營商。

文化周邊：周邊玩具廠商，兒童用品商，書籍銷售等。

相關組織機構：動漫高等院校及教育培訓機構、國內動漫社團、動漫協會及動漫網站等。

2、觀眾：

專業觀眾：

藝術/設計類、影視動畫/媒體類、游戲開發、動漫製作類、展覽展示類、其他動漫遊戲領域有相關從業經驗的專業人士。

（2）學生：

術/設計類、影視動畫/媒體類、游戲開發、動漫製作類、展覽展示類、其他動漫遊戲領域有相關專業學生。

(3)社會各界人士。

3、 招展函

4、招展手段

直接郵寄 包括信息准確的（必要）

電話傳真 包括信息准確的（必要）

（3）、代理招展 讓別人代理

（4）、互聯網 網上招展

（5）、其他手段 通過客戶介紹，同行介紹等

5、招展預算

（1）、員工工資：

（2）、宣傳費用：

（3）、公關費：

（4）、電話傳真費：

（5）、代理費：

6、招展進度控制

（1）、展前2個月進行報紙、網路宣傳

（2）、展前1個月開始對參展商的邀請和派發招展函

（3）、展前1個月開始對重要觀眾的邀請

（4）、展前3天開放展館進行布展相關事宜

（5）、展中每天都要做好對數據的整理和對參展商的調查

（6）、展後相關事宜

五、招商策劃

1、通過行業主管單位向國內的動漫單位邀請專業觀眾。

2、利用相關資料庫中的相關企業信息，邀請全國各地專業觀眾到會參觀洽談。

3、力邀原創動漫出版物、產業周邊、影視行業技術製作設備及軟體、動漫設計產品等企業的相關負責人，與供應商面對面洽談。

4、主要招商活動

（1）、項活動冠名招商；

（2）、文化節展指定用品招商；

（3）、文化節會刊通冊廣告招商；

（4）、宣傳手冊、禮品袋廣告招商。

六、廣告及媒體推廣

展會會刊為大度16開本，進口銅版紙彩色精印，圖文並茂，主要派送給各協會會員單位，參觀客商及相關用戶等，廣告價格為：封面9000元，封底5000元，封二/扉頁3000元，封三2000元，彩色內頁1500元，黑白內頁1000元。註：膠片一律由企業提供，尺寸為210毫米*285毫米，參加企業請於6月1日前將膠片或設計稿寄至組委會，廣告費一次性付清。

會展策劃方案3

一、展會名稱： 20xx第十九屆中國（上海）建築裝飾及材料博覽會

二、展會地點： 上海新國際博覽中心（上海浦東新區龍陽路2345號）

三、展會時間： 20xx年9月26日-28日

四：展位號： N4場館F32、F33號展位

五、參展目的：

1、國內外營銷渠道拓展

2、打造公司品牌及知名度

六、參展安排

1、展前准備

(1)工作安排（接待、洽談、資料發放以及後續等工作進行分工）

(2)工作行程（工作時間，輪班安排，每日展台會議等）

(2)檢查參展各項內容是否到位（包括展品、產品資料、宣傳資料以及設備工具等）

2、展位準備

（1）參展產品：1、種類2、規格3、數量4、樣品的分類及編號5、擺放

（3）展位的布置； 包括展台總體設計和材料准備。（宣傳視頻、樣品、宣傳冊等）

3、參展服飾：參展人員在展會期間必需穿著統一的正裝，佩戴好公司的工牌。

4、宣傳資料：1、宣傳冊2、宣傳單3、名片

5、展檯布置

6、參展人員：布展、撤展、展覽資料發放、參加展覽後勤，物品的分類，保管，領取等，安排好職責，選擇人數，分配好！

（二）、展中：

1、產品促銷活動：

①促銷政策的實施，當場簽訂簽訂購合同的客戶給予一定的優惠（待確定）。 ②當場簽訂合同的客戶可以按條件獲得一份精美禮品譬如：MP3、交通卡、禮盒裝茶葉、數碼相機等贈品。

2、媒體報導：

①公司網站進行同步報道。

②國內和國外行業媒體報道。

3、調動展位現場人氣的活動策劃：

活動之一：產品講座（熱鍍鋅方管、角鋼、槽鋼計算，產品特徵） 活動之二：有獎知識問答

（三）、展後：

1、准客戶追蹤跟進。

2、把在展會上的火熱場面刻成光碟，進行形象整合、再包裝。

3、網站的後續報道。

六、參展物料：

1、宣傳資料：

①准客戶邀請函 √

②公司簡介

③產品宣傳冊 √

④海報 √

⑤贈品

2、洽談資料：

①名片 √

②相關合同書

3、現場用品：

①客戶資料統計表

②嘉賓簽到簿

③名片夾：一是放置本公司工作人員的名片，另外是放置嘉賓名片。

七、溫馨提示：

1、展示期間關注筆記本擺放和演示，防止被人偷竊。

2、關注被邀請客戶的行蹤，何時到達並及時接待。

3、在展會期間，參展工作人員不能在現場吃東西，要體現出一個尊超品牌的水平要求來，保持展廳干凈整潔。

4、每天閉館後要及時開總結會，總結一天的工作，發現問題及時解決，重要的大客戶盡量當天晚上或者第二天就約見。

5、參展工作人員要統一穿工裝，體現出公司的良好的精神面貌，和尊超品牌的操作要求。

會展策劃方案4

一、確定舉辦目的

舉辦一場展覽會，首先要確定其目標。活動項目能准確達到目標的展覽會才是成功的。通常我們的目標為：宣傳公司形象、促進產品的銷售、展示新產品、密切聯系用戶、對市場的信息動態和市場需求的深度把握等。

二、選擇適合場地

選擇合適的場地是參展計劃中重要的一部分，首先須考慮的是人群流動的方式，了解人潮在整個展覽會場移動的方向，再依此挑選攤位。

是否將攤位設在競爭對手隔壁引起頗多廠商的爭論，廠商可將這樣的攤位有效利用，積極展示自己產品優於競爭者的地方。如果在展覽期間須要使用懸掛牌示或罩蓋，則須選擇有足夠高度的地點，避免擋住可見度。

三、參展背景分析

例如：專業性、品牌性、權威性、國際性

四、參展安排

（一）、展前准備：

1、參展主題的確定；

2、展位的確定；

3、 展台設計與搭建；

明確的參會主題、優質的展位就一定能達到我們預期的效果嗎？如果沒有專業細致的展位布置，怎樣體現出專業性、品牌性、權威性、國際性？

大家參展的目的都是一樣的.,參加展覽會是提升企業知名度，宣傳與推介新產品或服務的好機會，而參加展覽會也已成為部分企業經營戰略的一部分，如何有效地充分利用展覽會，讓展覽會成為現代企業最佳的銷售與營銷工具，實現企業的長期經營目標，則是許多企業關注的核心問題。

在展台設計與搭建時就要圍繞這個中心，總結如下：

展台的設計要突出主題、強調個性，同時要在空間和氣氛上給觀眾一種親和力而且要方便交談。充分利用各種可能的要素，例如，展台的形成、材料、音響、光線、色彩和其他裝潢用品，不斷給觀眾以新鮮感，刺激其好奇心，使他們對展台產生興趣，進而產生與展覽者談話的願望。通常，「展位布置」我們會外包給專業的AV設備租賃公司，選擇信譽好、責任心強、價格合理的租賃公司會給我們減少很多工作量。

4、如何有效的邀請准客戶：

①盡量早一些通過發送邀請函的方法約准客戶參加，便也對方安排日程。會展開始前一天進行提醒。

②准備一些可以一分為二的禮品，並印有公司標志（等於許多流動的廣告牌在免費為公司作宣傳），把其中之一在展前先隨邀請函寄給准客戶，讓他們必須到展位上才能湊成完整的一份禮品。

（二）、展中促銷

1、產品促銷活動：

當場簽訂合同的客戶給予一定的優惠或給予有分量的禮品，促使有意向（猶豫）的客戶當場簽單，畢竟夜長夢多。

2、展中的注意事項

細節決定成敗，在參展過程度需要注意一些細節。

①參展人員除統一著裝和佩帶公司標識的胸牌外，需特別注重自己的形象。給客戶不好的印象。只要能到你展位駐足一下，起碼他還是有一定的興趣，你就應主動表示歡迎。

②主動拜訪一下這些同行，這里指的同行，並非指同一種產品的企業，而是指同一類產品的企業。向他們推薦你的產品，將樣本留給他們幾份，也向他們索取樣本，起到資源互補共享的效果。

③展會上經常會碰到同行中的探子，他們扮作客戶來套你的價格和技術甚至客戶資料，所以要保持警惕。

④每天參展結束後，要對當天的客戶進行歸類整理，並將談話要點記錄下來。另外，根據客戶談話中所提出的需求判斷今年的產品流行趨勢，展後和公司決策層討論新產品的開發及推廣。

3、每日工作流程

7:30：早飯後，負責人安排當日工作，各人領取當日所用物質 8:30：准時到達布展地點

9:00--11:30：招商工作進展

11:30--13:00：負責人安排輪值午餐

13:00--17：00：招商工作進展

17:00：清理物資及時遞交日總結報告，填寫報表

18:30：自由活動，或根據公司安排其他工作

4、展示會中的接待步驟

1、登記（客戶的姓名、單位部門、聯系電話、落實責任人等）

2、現場演示

3、介紹公司及產品背景

4、展示其他樣機

5、將意向客戶請至洽談區促成成交

6、如有客戶當場簽單，盡力渲染，製造高潮

7、發放資料、禮品

8、禮貌周到地送客戶出門，並預約下次拜訪時間

9、到簽到處記下客戶意向及責任人

5．媒體報導：

①公司網站進行同步報道。

②深圳、北京等國內和國外行業媒體報道。

③各大行業網站論壇/BBS/博客的宣傳。

6．調動展位現場人氣的活動策劃：

展會上人流量大，加上人都有喜歡向人多的地方聚集的習慣，好的現場造勢能吸引人群進入展廳，增加展廳人氣，有人氣才有財氣。例如烤麵包、抽獎、發放小禮品、免費樣品檢測、有獎知識問答、成交鑼、文藝表演、LED廣告宣傳片+活動主題播放、拍賣等。因展會是眾多品牌聚集在一起「打擂台」，進行終端攔截就顯得尤為必要和重要，展會期間要做到及時掌握競爭對手動態，確保1-2小時更新一次，並迅速做出調整。如聘請臨時導購在展館入口處、競爭對手展廳附近派發單張與舉牌遊行進行攔截效果十分明顯。

（三）、展後

1．代理商的追蹤跟進。

2．把在展會上的火熱場面刻成光碟，進行形象整合、再包裝。

3、網站的後續報道。

會展策劃方案5

一、參展時間：

20xx年4月25日-28日

二、地點：

深圳會展中心

三、參展背景分析：

1、大會分析：

專業性、品牌性、權威性、國際性

第二十屆中國（深圳）國際禮品、工藝品、鍾表及家庭用品展覽會

2、參展商構成：

禮品|家居、中國」系列展會是由世界第一大展覽英國勵展集團與深圳華博展覽的合資公司——勵展華博展覽（深圳）有限公司主辦的，合資宗旨：打造亞太地區乃至世界規模最大的國際禮品及家庭用品展覽會。該展已成功舉辦18年，每年的春季4月和秋季10月定期舉行；規模以每屆20%的速度增長，現已發展成為國內最專業、最具規模、最集人氣的業界頂級盛會。

◆ 深圳禮品展—專業買家：每屆展會接待海內外專業買家13萬人次

◆ 深圳禮品展—政府支持：擁有50多家協會及政府支持禮品展會

◆ 深圳禮品展—最佳時機：與香港、廣州禮品行業展會同期進行，最佳采購時機

◆ 深圳禮品展—品牌展會：19年品牌展，通過全球展業協會UFI權威認證，標志為高品質的專業展會。

四、參展目的：

1、國內銷售渠道拓展

2、公司品牌宣傳

3、國內終端客戶拓展

4、新產品推向市場的造勢和推廣

5、對市場的信息動態、國家政策、市場需求的深度把握

五、參展安排：

（一）、展前：

1、展位準備：

①參展主題的確定 ；（可米貓平板電腦的推廣）

②展位的確定；（3C08） 規格3X3單開口（9平米）

③展位的布置； 包括展台總體設計和物料准備。

2、代理商和准客戶邀請及策略：

①由市場人員提前通過發送邀請函的方法（郵件，電話，傳真）約好意向代理商和國內准客戶參加展會。

②准備一些禮品，譬如：製作印有公司標志和名稱的掛繩於現場免費派發給參觀者，由於這些掛繩通常都製作精美，所以大部分參觀者得到這些掛繩後都很樂意換在自己的入場證上，參觀者佩帶著這些醒目的掛繩在場內走動，等於許多流動的廣告牌在免費為我們公司作宣傳。准備有企業形象的無紡布手提袋，在現場可以派發，手提袋可以起到流動廣告的效果（我統計了下，公司還有500個左右可米貓的手提袋）

（二）、展中：

1、產品促銷活動：

①促銷政策的實施，當場簽訂代理合作的代理商和簽訂購機合同的客

戶給予一定的優惠（待確定）。

②當場簽訂合同的代理商和客戶可以按條件獲得譬如：MP3、筆記本內膽包（這個公司有現成的）等贈品。

2、媒體報導：

①公司網站進行同步報道。

②深圳、北京、上海等國內和國外行業媒體報道。

③各大行業網站論壇/BBS/博客的宣傳。（1PAD網，新浪網，阿里巴巴，網路貼吧，中關村在線）

3、調動展位現場人氣的活動策劃：

活動之一：產品體驗互動

（三）、展後：

1、代理商及客戶的追蹤跟進。

2、把在展會上的火熱場面刻成光碟或做成圖片，進行形象整合、再包裝。

3、網站的後續報道。

六、參展物料：

1、宣傳資料：

①公司簡介

②產品宣傳彩頁 （可米貓702、701機器的彩頁）

③X展架

④海報

⑤贈品（手提袋，筆記本內膽包）

2、洽談資料：

①名片

②相關合同書

3、現場用品：

①客戶資料統計表

②嘉賓簽到簿

③名片盒：一是放置本公司工作人員的名片，另外是放置嘉賓名片。

七、參展預算

1、參展費用 8950元

2、展示廳的布置費 500元

3、宣傳物品的製作費用 300元

4、相關禮品的准備（利用公司現有的禮品：可米貓手提袋、可米貓內膽包）

5、媒體費用（暫不需要）

6、參展人員的飲食費用

八、溫馨提示：

1、展示期間關注平板電腦擺放和演示，防止被人偷竊。

2、關注被邀請代理商/客戶的行蹤，何時到達並及時接待。

3、在展會期間，參展工作人員不能在現場吃東西，要體現出一個國際品牌的水平要求來，保持展廳干凈整潔。

4、每天閉館後要及時開總結會，總結一天的工作，發現問題及時解決，整理代理意向書，重要的大客戶盡量當天晚上就約見。

5、參展工作人員要著裝整齊，體現出公司的良好的精神面貌，和品牌的操作要求。

6、吃飯時間大家輪流去吃飯，現場一定要保持3個人以上同時在展會場。

九、參展人員安排及配置

1、提高展會現場與觀展商的互動機會；

2、為觀展商提供現場體驗平板電腦的機會；

3、為觀展商提供體驗服務也是展會現場的宣傳炒作方案之一，讓客戶了解可米貓這個品牌。

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Ⅸ 營銷策劃案例分析

因此，宏濟堂此次廣告活動的用意就是直接將矛頭對准了江中健胃消食片，細分其兒童市場。因為神方小兒消食片直接細分的兒童市場，是江中健胃消食片的核心市場之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤來源。這一事件的發生迅速喚醒了公司的危機意識，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在兒童用葯市場的份額隨時可能失去，推出兒童助消化葯新品已是勢在必行。

面對這一危機，江中公司實行了如下應對策略：

1．在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告投放量增加到3倍，並進行大規模、長時間的江中健胃消食片的「買一贈一」活動。以期通過綜合打壓其銷量，斷其現金流的方式阻止、阻止其向全國擴張。在短時間內將神方小兒消食片逐出了市場。

2．進行細致的市場調查，找到消費者心中的真實想法。調查發現：（1）家長們缺乏「兒童助消化葯」可供選擇，擔心兒童用「成人葯品」有損健康，造成不用葯兒童的數量驚人，市場存在大量空白；（2）地方競品龐雜，多為「雜牌軍」，缺乏品牌壁壘的庇護，易於搶奪；

（3）江中現有兒童用戶滿意度「虛高」，家長存在兒童用「成人葯品」的擔心，造成用葯量偏低，存在提升的空間。

3．2003年底，正式推出兒童裝江中牌健胃消食片。

4．調動一切元素來製造細分品類的差異，並讓消費者充分地感受到差異。

（1）兒童裝江中健胃消食片為擺脫了「成人葯品」的影響，完全針對兒童進行設計。片型採用0.5g（成人則為0.8 g），在規格和容量上也更適合兒童。葯片上還壓出「動物」卡通圖案，口味上則是採用兒童最喜愛的酸甜味道，同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸現兒童葯品的身份……。這些改進使兒童裝健胃消食片的產品從各方面都更好滿足兒童的需求，並不斷提示家長這是兒童專用產品。

（2）包裝的設計上，延用了江中牌健胃消食片的整體風格。

（3）將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊；在條件允許的情況下，同時在兒童葯品專櫃進行陳列。

（4）將零售價格定為6元，與江中健胃消食片基本持平。

（5）為兒童裝江中健胃消食片的廣告傳播提供了充裕的資金。

（6）兒童裝江中健胃消食片廣告中首先開拓品類，廣告需反復告知消費者，「專給兒童用的，解決孩子不吃飯問題」，從而吸引目標消費群不斷嘗試和購買，使兒童裝江中健胃消食片成為消費者心智中該品類的第一。

（7）為了鮮明地讓消費者將兒童型與成人型江中健胃消食片區分開，廣告片的主角啟用了極具親和力的影視明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片電視廣告仍繼續沿用小品明星郭冬臨。

兒童裝江中健胃消食片面市不久，其銷量在全國范圍都呈現飛速攀升的態勢，短短半年時間，銷量已破2億。這極大加強了江中公司對兒童裝的信心。因此，在2005年江中公司的資金分配上，將兒童裝江中健胃消食片作為優先保障產品，投入巨額推廣費用，以全力搶占「兒童助消化葯」的心智資源。

問題：

1．結合案例分析：江中公司這次營銷策略取得成功的原因主要有哪些？

2．在本次營銷活動中，是如何保證江中健胃消食片市場細分的有效性的？

3．在江中牌健胃消食片的兒童市場領域，是如何進行有效的營銷組合的？

4．為什麼在兒童裝江中牌健胃消食片的包裝設計中要延用江中牌健胃消食片的整體風格？

Ⅹ 會展營銷的具體策略

營銷之父菲利普▪科特勒總是走在營銷學的前列，他最近提出的營銷3.0非常系統地對營銷的發展進行了總結，也為未來的營銷指明了方向，也從營銷這個角度證明了在新經濟時代那些企業巨人強大的真正原因。

營銷的三個時代
科特勒把營銷分為三個時代。第一是所謂的1.0時代，正如亨利▪福特所言「無論你需要什麼顏色的汽車，福特只有黑色的。」這就是以產品為中心的時代。這個時代的核心是產品管理，營銷也被局限於支持生產活動的七大功能之一，它的主要功能是為產品創造需求。麥卡錫的4P理論是那個時代的圭臬：開發產品，制定價格，進行促銷和建立渠道。簡而言之，此時營銷尚停留在戰術階段，它幾乎不需要任何創新。

營銷1.0的時代，基本是賣方市場的時代，自上世紀70年代開始，全球逐漸進入買方市場時代，產品日益豐盛，為爭奪顧客，企業之間開始了盲目的競爭。這時候，更多的營銷因素誕生了，比如4C所強調的顧客、成本、便利性和溝通，營銷也因為處於顧客需求不足的時代而愈發引起重視，亦逐漸從戰術層面上升至戰略層面。營銷者認識到，要更有效地創造需求，必須改變以產品為中心的方式，而代之以顧客為中心。STP戰略的出現即是營銷2.0時代的核心標志，它強調Segmenting market——市場細分、Targeting mark——目標市場、Positioning——定位。事實上，這是現今現代營銷最常用的營銷戰略模式。

從上世紀90年代開始，電腦、互聯網逐漸進入人類的生活，隨著網路化的深入，人類也開始變得高度互聯，信息不再是稀缺資源，消費者的消息變得異常靈通，同時也極大地促進了口碑效應的傳播。為了適應這些新的變化，營銷者又一次地開始了營銷變革，使其專注於人類的情感需求。適應新時代的營銷概念也應運而生，諸如情感營銷、體驗營銷、品牌資產營銷等等。先前以消費者為目標的傳統市場定位模型已經無法繼續創造需求，現在的營銷者必須同時關注消費者的內心需求。這就是科特勒所謂的營銷3.0。

但這並不是說傳統的營銷1.0和2.0已經完全失去作用，現代營銷依然需要開發細分市場、選擇目標市場、確定產品定位、提供4P的信息以及建立產品品牌，但是商業環境的變化，亦需要我們關注諸如經濟蕭條、氣候問題、新型社會化媒體、消費者權益、新科技和全球化對市場以及消費者所帶來的變化，新營銷總是隨著商業環境的變化而不斷推陳出新。

與舊時代截然不同的是，垂直市場的信任感正在消失，消費者對企業越來越不信任，包括企業的廣告宣傳。但是，消費者之間並未失去「信任感」，恰恰相反，消費者之間的信任遠勝於對企業。社會化媒體的興起本身也反映了這種信任關系的轉移。現在的消費者往往更傾向於消費者之間的口碑（大多數時候是網路口碑）而非廣告。在消費者的印象中，企業的營銷往往會和銷售劃上等號，這是一種說服甚至是操縱和欺騙，時值今日，還是有很多營銷者會誇大產品功能並藉此來實現銷售。

新型的消費者信任體系是建立在水平的關系之上的，水平化的信任體系是由消費者自己組成的圈子或社區，共同創造屬於自己的產品和消費體驗。產品體驗已經不是一種單獨的產品感受，而是個體消費者所產生的體驗總和。淘寶社區的「淘分享」、「跟隨購」即是這種消費趨勢的產品化形式，這也體現了新型消費者的「生產消費者」（既是消費者又是傳播者）特性和協同特性。企業的品牌傳播也已經越來越像開源軟體，由消費者決定並滿足消費者的需求。品牌已經不再由那些關在辦公室里的企業高管或咨詢專家所決定，而需要依靠群體的智慧——消費者的力量。

藉由互聯網的力量，品牌的一切正在變得日益透明，「協同」的消費者一眼就可以看穿品牌的本質，了解它們究竟是名至實歸還是徒有虛名。因此，做一個誠實的品牌比任何時候都重要，再依靠掛羊頭賣狗肉的廣告是沒有用的，這只會使得聲譽每況日下。在水平化的年代，失去任何一個消費者就代表著失去一個潛在的購買群體。

使命、願景與價值觀
科特勒認為，在營銷3.0時代，營銷應該重新定義為由品牌、定位和差異化的等邊三角形。科特勒為這個三角形引入了3i概念，即品牌標志（brand identity）、品牌道德（brand integrity）和品牌形象（brand image）。在消費者水平化的時代，僅是定位是徒勞無益的，消費者也許會記住某個品牌，但並不代表這是一個好的品牌。品牌標志是指把品牌定位到消費者思想之中，品牌道德決定著企業能否兌現承諾，能否讓消費者信任，品牌形象則是指品牌和消費者之間產生的強烈共鳴。營銷3.0把2.0時代的理性品牌定位上升到了理性和感性的同時定位，打動內心、引發購買決策的理性思考、用品牌真正的差異化來吸引精神層面的關注並確認決策，最終在理性和感性的同時作用下，內心便會引領消費者採取行動，作出購買決定。

消費者在這個時代已經不能隨意進行控制，真正的正確做法是讓品牌交由消費者決定，企業則是進行因勢利導，讓消費者為你展開營銷，你要做的則是兌現企業的承諾，讓品牌在消費者的心目中誠實可信。一語以蔽之，3.0時代的營銷，更像是一個品牌的維基網路。

但企業需要做的，是建立品牌的使命、願景與價值觀。在這個焦灼的年代，人類都有著讓社會變得更美好的心願，品牌也應該謹記消費者的這一夢想，並把它融入到自己的企業行為之中，共同為世界帶來改變。

互聯網時代所誕生的偉大企業，與傳統企業最大的區別不僅僅在於融入了全球資本主義社會，更在於它們都有著強烈的使命感和價值觀。無論是美國的蘋果公司還是中國的阿里巴巴，它們向消費者營銷自己的使命都甚於營銷自己的產品。在營銷3.0的時代，創建一個正確的使命意味著引入一種新的、可改變消費者生活的商業觀點。蘋果和阿里巴巴，都做到了這點。

去年以來大熱的微博，企業領導者們都在上面大肆宣揚自己的觀點，哪怕這些觀點要引起爭論，但他們都有著相同的特質：觀點非常鮮明。真正的專業人士不難看出，他們無論多麼怪異的論點都沒有離開過自己的品牌使命，而這正是成功企業的奧秘：高度的使命感。這些聰明的企業又同時把企業想要追求的品牌使命賦予消費者，盡管消費者個人的力量是渺小的，但他們匯聚起來的力量是任何企業都無法抵擋的。

但強大的價值觀不僅是喬布斯或者馬雲的事情，他們都必須使他們的員工也成為價值觀的大使，並向消費者營銷品牌使命。正確的價值觀不僅能刺激和培育員工的合作性、文化性和創造性，也可以吸引優秀的員工、提升員工的忠誠度並且為企業創造績效，當員工看到企業強調道德和實踐承諾時，他們便會積極地實現自己對企業的承諾。與以往的認知不同，強大的價值觀不僅僅是一種企業文化，更是一種生產力。
社會性商業企業
社會性商業企業是諾貝爾和平獎得主尤努斯提出的概念，指的是那些在盈利經營的同時努力實現社會影響力的企業。馬雲在微博上出現的名字是「大自然保護協會—馬雲」，這是尤努斯關注的貧困問題之外的另一全球性社會問題——環境。饒有意味的是，這些工作不僅僅是通常所謂的捐助或是慈善，尤努斯的行為正在成為一種推動企業創新的催化劑。包括杜邦、通用電氣、豐田、陶氏化學這樣的公司，也都正在把創造可持續性、注重環保的產品成為企業生存的核心理念，並使之成為企業發展的重要使命。他們都並不是因為企業強大才提出這樣的使命，而恰恰是這樣的使命使他們成為了強大的企業。這樣的使命都具有普世價值，正是最能打動消費者情感的人文精神的體現。

天變，道亦變，科特勒所倡導的營銷3.0，正是強調把營銷與價值觀溶為一體，並以此進入營銷的新時代。

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