盒馬什麼時候開始網路營銷

⑴ 盒馬鮮生進軍社區電商，上線新項目盒馬鄰里，其負責人有何背景

電商平台的蓬勃發展使得人們擁有更多的選擇機會，由於各大平台紛紛推出社區服務等項目，這就使得人們可以在第一天完成下單過程，第二天就可以到達相應的地點取貨。相比於距離更遠的快遞，社區電商服務更加便捷。

盒馬鮮生開始進入社區電商行業，並且衍生出盒馬鄰里等新項目，該項目的負責人叫龔也。他是第一批的產品負責人和經理，而且還擔當了數據信息的責任人，這是他的背景。其實社區電商已經成為一種潮流，大部分平台都會開設不同的電商服務，從而獲取更多的利潤。

總的來說，該項目的負責人並沒有什麼特殊的背景，而是多年奮斗在電商平台的經驗使得該負責人能夠更好地了解社區電商與網路電商的不同之處。更何況互聯網電商平台的多個項目得以實施之後，消費者可以在最短的時間內完成購物，並且社區電商服務能夠大大縮短人們獲得商品的時間。更何況全國各地的供貨渠道不斷增加，不僅僅使消費者獲得更多的貨物，而且還能夠使商家賺取更多的金錢。

⑵ 這家社區生鮮公司，如何在30平米小店日銷萬元

繼社區O2O之後，社區商業的互聯網改造和升級在新零售概念下又重新歸來，再度成為創投和媒體關注的焦點。地產、物業、實體零售、互聯網電商紛紛加大投資湧入進來：

1、繼保利地產開出若比鄰超市之後，又一地產巨頭碧桂園也加入到發展線下社區店陣列，並已開出1000家線下門店的規模。

2、物業則在最近幾年呈現密集上市態勢，截至2018年12月初，已經上市（包括A股、H股、新三板在內）的物業企業已經超過100家，其中在香港上市的企業有8家（綠城 、恆騰網路 、中海物業 、彩生活、雅生活、碧桂園、新城悅、佳兆業）。

3、實體零售中最為突出的兩大業態——便利店和社區生鮮店也在最近兩年呈現高速增長。

數據顯示，2017年便利店增速同比達23%，增長1.2萬家。作為新零售的標桿，盒馬鮮生從2017年開始加大開店速度，計劃未來門店總數達到2000家，全國「盒區房」總面積也將隨之擴大。

區域社區生鮮頭部企業如生鮮傳奇、錢大媽、雲廚一站等也紛紛公布了各自短期內的開店目標和異地擴張計劃。

4、互聯網電商湧入社區最突出的表現——享有「50天20億投資」盛譽的社區團購，正如火如荼地在全國蔓延。

當線上流量中心的格局趨於穩定，線下流量獲取和遷移自然就成了各類玩家和資本博弈的焦點。

從社區O2O到社區新零售，社區商業+互聯網的改造和升級自始至終沒有間斷，無數創業者前赴後繼不斷試錯，始終未能找到互聯網賦能社區商業的真正有效的突破口。

究其原因在於社區自身特點所致： 分散性、需求多樣性、本地化強屬性。

1.分散， 是因為社區作為城市的基本組成單元，散落在城市的各個區域，因地形地貌和城市規劃被各類商業建築、公共建築、道路橋梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、網點的分散。

2.需求多樣， 一個小區里住著各職業、各年齡、各興趣不一的人群，他們的需求因其收入、職業、年齡、興趣等不同而不同，具體到某一個需求就顯得商業價值不足，但綜合起來又隱現驚人的商業潛力，是一個相對「尷尬」的存在——食之無肉，棄之可惜。

3.本地化強屬性， 不同地區民風不一，甚至不同社區也存在不同的偏好，因此造成一些商業形態在A地生意興隆，到了B地卻門可羅雀，著實傷人腦筋。

以上所有的問題都可以歸結為一個根本性問題： 單位區域內的有效訂單密度不足。

如何突破密度瓶頸？近來興起的社區團購，似乎摸到了一些邊角，雖然做到了社區居民多單需求的集中獲取（單位區域內提升訂單密度），但無法實現即時體驗、即時獲得，依然是電商的操作，只是在渠道上做了優化，而且信任背書嚴重依賴團長（社群意見領袖）對產品的把關，產品一旦出現瑕疵，個人信用將面臨崩塌，以團長為核心的社交電商將遭遇尷尬。

既要突破密度瓶頸，又要同時滿足即時、安全需求。 因此，這種商業體首先必須是社區附近的線下實體店（解決即時需求和眼見為實的安全需求），其次要能消化社區居民的多種需求（實現單店的訂單集中）。

什麼樣的商業體能夠同時滿足這兩個條件？ 農貿市場，社區購物中心。 但這又回到原始的商業地產的路子上去了，顯然不是社區創業者要尋找的答案。

移動互聯網和移動支付的普及，使實體零售+虛擬地產的O2O服務成為一個方向，包括早前在南京的區享（該項目目前已停止），最近剛獲融資的愛便利（現在轉型做to B 服務商），以及保利地產推出的若比鄰超市，都在 探索 這條路，實際情況也不理想。

一方面線下店 成本居高不下， 另一方面合作的非標服務，只是簡單流量導入，門店無法解答顧客咨詢， 無法把控服務質量。

不過線下實體+線上渠道的O2O路徑依然有效。需要重點攻克的是： 如何實現人力與實體店面的雙成本下降？

這個問題，對於零售行業來說，是一個一直存在的難以破除的根本性難題。不過，盒馬的互聯網跨界打法，似乎有些湊效，但那又不是一般人能玩得起的，不適合小成本操作。

近幾年筆者通過不斷的走訪和考察，發現有三個項目正在不斷靠近答案：重慶的田媽媽，山東的芝麻開花，北京的一心生活。

田媽媽是重慶萬州一個四線城市的「餐飲+」特色集合店，店面設置在居民區內，與其他商戶共同租下了其中的一個獨立建築。

餐飲是其主要切入點和IP打造點，線上通過 美食 節目，打造網紅店和創始人個人 美食 家IP，線下烹飪以無油煙、蒸煮、 健康 食材、進口烹飪設備為賣點，從家宴、聚會逐步嫁接 養生 、親子教育等社區中高端需求。

因此，並不嚴重依賴廚師的個人手藝，更多是場景化打造，成為萬州當地非常知名的特色餐飲集合店。成本小，收益高，目前主要難點是非標服務的比重大，規模化復制存在一定難度。

山東芝麻開花，是一家線下實體+線上平台的社區綜合服務商，前端吸納本地KOL（關鍵意見領袖，如村鎮長輩等）及其他有當地資源的人員共同構成門店合夥人，後端提供創業孵化及培訓支持，對接當地乃至全國細分領域服務供應商。

本地合夥人形成審核團，扮演投資者角色審核、評比入駐門店的各類服務商資質。

線下落地門店採取微型農貿市場的結構，一層生鮮+百貨，二層金融，三層幼兒託管+老年 娛樂 中心。

店面為當地村鎮閑置空間改造，人員為合夥入股，成本低廉，但需要有強大的地方政策公共關系操盤能力。

北京的一心生活，是互聯網家政企業e家潔內部孵化的社區新零售項目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思維，通過與物業合作開發社區生鮮店與公益角，形成線下流量中心，線上小程序對接各類社區服務，店員由e家潔提供的保潔阿姨構成，實現了人力與店租成本的「雙降」。

這個項目是目前為止我見到的較為成功的極具模式創新且適合小成本操作的社區商業+互聯網項目。

接下來筆者將詳細剖析這一案例的模式和操作手法，具體思路將分解為7個小問題：

1、如何降低店租成本？

通常小區為確保安全及不被打擾，都會被人為設立的圍牆與外界隔開，從而形成了風景迥異的牆外世界與牆內世界。

牆外店鋪租金高，專業強，競爭壓力大。牆內不允許做公開的商業開發，但卻可以做促進民生的服務點，只要做到不打擾正常的居民生活（同時北京市便利店新政也鼓勵企業參與小區閑置空間合理開發和利用）。

一心生活與物業合作，將樓棟閑置空間做合理利用，開發出便民服務點，提供生鮮果蔬、飲料食品、家庭日用品及公益健身、圖書角、工具間等便民服務，方便了居民日常生活，便利了居民對急用品的隨時就近獲取，同時店面本身的租金也較牆外低廉許多。

以「陽光100」社區店為例，開在樓棟大門左右兩處的樓棟便利店，每個店面僅15平，一左一右，分別供應生鮮果蔬和日用標准化快消品，數百個SKU滿足了小區居民70%的日常需求，對牆外店鋪和集市產生了明顯的截流。

2、如何降低人力成本？

便利店需要有店員理貨、收銀，人力成本必不可少。一心生活的優勢就是母體是e家潔，把保潔阿姨的時間充分分割和再分配，兼顧C端保潔服務、B端周邊商戶服務和便利店的店面經營，把人效發揮到了極致。

如果覺得說的不夠清晰，我們依然以「陽光100」社區店為例，這家店左右兩個空間需要常備4名店員（輪崗流動保潔員）+1名專業店長，每個店員身兼數職（C端的家庭保潔、B端商戶保潔和生鮮短途配送、便利店店面管理），店面經營的時間是根據保潔員的空餘時間做分配，我們用一張模擬排班表展示店面經營時間與店員工作時間的交錯分配：

從上圖可以看出，在閑暇時，店面最高配置可以達到4名店員，在家政服務高峰時期，店面配置降到2名店員，而最高配置時期正值用戶上下班高峰期，而且時間上確保店面經營時間始終有店員在崗。

從而既確保了家政服務的時間支配，又不妨礙店面的正常營業，更重要的是，家政員的時間飽滿，從根本上杜絕了家政員跳單的問題。

把家政員的富餘時間兼顧到便利店上，可以極大降低便利店的僱人成本。

3、如何降低生鮮損耗成本？

生鮮是便利店引流的利器，但也因 保質期短面臨損耗難題， 尤其葉菜類生鮮農產品，最為突出。

通常便利店對生鮮果蔬採取不同存儲、不同包裝、不同預估、不同營銷等多種管控手段，調節生鮮品類的損耗對店面經營造成的成本壓力。

例如北京新發地生鮮超市，對葉菜類產品採用專門的水霧噴灑裝置（持續10多小時噴霧工作），延長葉菜類產品保鮮時間，然而這樣的裝置本身就是一個高成本投入，分攤到葉菜本身的產品營收上，基本就是一個負資產。

廣州的錢大媽則採取分時段打折銷售，以此解決生鮮品的日常損耗問題。

同樣，一心生活引入生鮮也必然面臨損耗問題。前文提到一心生活的業務結構是to B + to C，B端業務除企業保潔、小時工業務外，還有為周邊餐飲商戶提供生鮮農產品日常配送服務。

對於外觀不夠美觀的生鮮產品將輸送給周邊餐飲商戶，消化庫存，降低損耗。

4、如何控制末端物流成本？

既然涉及周邊商戶配送業務，就必然多出來配送成本。上規模的生鮮連鎖實體店基本都會有自己的物流團隊，商品零售是其主營業務。

一心生活的商品零售主要承擔的是 用戶引流和增加粘性 的作用，因此必然要求與商品相關的成本不能太高。

那麼如何讓這個成本低下來的同時又一樣能滿足周邊商戶商品配送的需求？

前文提及，一心生活的母體是e家潔，擁有豐富的勞力資源。 運力的調度關鍵在於時間段的分配， 即家政員的主業——保潔服務，在不受影響的前提下統籌和整合家政員的空餘時間。

一般而言，企業保潔和家庭保潔的時間段是錯開的：企業保潔時間多在早班時間點（通常早上9點）之前完成，家庭保潔時間段通常在家庭成員上班出門之後（早9點之後），這樣的錯峰時間段完全可以實現家政員的時間排班。

這當中倘若存在一些家政員時間不飽和，則可以充分挖掘用來參與本地商戶短途配送服務，既提高了時間的使用效率，又填補了短途配送的運力空缺，同時家政員自身也增加了額外的收入，多方共贏。

5、如何構建線下流量中心？

積聚流量的商品和服務主要集中在生鮮和餐飲兩塊，就零售而言，典型代表如農貿市場、便利店。

農貿市場最具引流的是生鮮區（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品結構是食品飲料（便當、熟食、包裝食品、酒水、飲料等）。

一心生活樓棟便利店的選品將農貿市場微型化並結合便利店的快消標品做精選，主要集中在水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶及其他高頻日用品上，基本滿足用戶日常所需的大部分需求。這成為第一波引流商品。

其次建立樓棟居民公益角（公益健身器材租賃、雜志期刊借閱、家用工具租借），居民可免費獲得相關器材、圖書和工具使用，這些區域成為第二波流量集中地。

這些流量池採取不同方式予以開發，比如公益健身器材，放置在線下便利店，強化用戶對線下便利店的印象，提升用戶粘性。

圖書角與智能快遞櫃置於一處，雙方流量互補，此處可以開發成廣告展示區；工具間除展示工具外，還有綠植鮮花展示，成為綠植用戶流量開發和轉化交易的重要場所。

6、如何跨越零售管理圍欄？

一個做家政的企業如何經營得好實體零售？這就好比盒馬，一個做零售電商的如何經營得好餐飲？而這恰是跨界的可怕之處： 你賴以生存的支柱只是別人打開市場的一個工具。

一心生活樓棟便利店的價值就是線下流量中心，通過便利店+公益角，增加了用戶與家庭保潔、護理、鮮花、綠植等接觸的頻次，心理距離和物理距離的增進——送到嘴邊的葡萄吃起來就不覺得是一件麻煩的事了——消費門檻降低了。

而且，開在小區里的便利店，雖然比不過牆外便利店專業，但跟小區里的夫妻老婆店相比，還是綽綽有餘的：

一個單間只有15平米的店面，看起來也不需要多麼專業的動線設計，一眼就望到頭了；至於收銀，現在年輕人已經普遍接受掃碼支付，實際收銀的工作已經絕大部分被解放了出來；還有理貨，這是一個簡單的執行工作，基本沒有太多的技術含量。

因此，一個專業店長帶領4名常住保潔阿姨，完全可以完勝小區里的夫妻老婆店。這讓我突然覺得有句話需要豐富——人無我有，人有我優，「人優我近」。

7、核心競爭力體現在哪裡？

曾經有人問侯毅，「如果將盒馬已有的所有資產和優勢全部去掉，只允許保留一項，盒馬還是盒馬，你會選擇保留哪個?」 侯毅的回復是： 30分鍾即時配送。

由此可知，盒馬的核心競爭力在於它的 後端供應， 依靠強大的管理系統確保海量訂單中的每一件商品能夠在限定時間限定區域以有限的人力實現准確送達。盒馬其實不是生鮮店，外表做著生鮮實體的事兒，里子卻是零售解決方案。

一心生活也是一樣，核心不是拉幾個保潔阿姨開個店，而是如何將家政服務的訂單與便利店的經營時間做到交錯分配的無縫銜接，這同時涉及家政、人力、零售商品多方管理系統的協同。

這一套能夠落到實處的解決方案才是核心競爭力所在。

綜上，在我不惜筆墨地詳盡剖析一心生活案例之後，或許很多朋友已經有了答案。突破社區商業密度瓶頸需要：

1.跳出行業固有成見，從社區居民的綜合需求出發，橫向不同需求，縱向不同時段，縱橫交錯就是社區的需求網格；

2.向集市學習，共建場景，合力共贏，集市是最古老的商業業態，能夠千年不衰是因為它是不同業態的相互成全；

3.用動態的眼光看待用戶。所謂目標用戶群，實際是現階段對口的用戶群，而那些所謂非目標用戶群，不是他們不願消費，是因為各種原因阻擋了他們的消費。

降低非硬性門檻，會有源源不斷的目標用戶出現。降低門檻不是只有犧牲價格，也可能是你的距離不夠近，你的呈現方式不夠誘惑，你的出現頻次不夠多……總之，要想方設法創造一種可以觸手可及的消費路徑。

⑶ 網路營銷第一次在中國出現是什麼時候

網路營銷最早出現在中國的時候大概是1997年左右的時間，最早的時候是亞馬遜 網路營專銷也是從那個時候屬開始最早在中國發展的也是在世界上中國最先出現網路營銷模式商業銷售 馬雲的阿里巴巴1999開始創建的 2005以後年才是受眾人所知道 在這之間有很多企業都是在走網路營銷這條路 只是形式不一樣 最後存活下來的也就是阿里最大 但是嚴格上來說阿里只是第三方交易平台

⑷ 互聯網營銷是從什麼時候開始出現的

互聯網誕生於1969年，此後隨著技術和生產力的發展，計算機技術和通信越來越先進，當互版聯網用戶人數達權到一定規模時，便吸引了營銷人員的注意，開始互聯網營銷。國內大概是從2000年左右開始，到2010年爆發」顛覆式網路營銷「模式。企業跳出普通層面，以高端的商業策劃為指導，突破常規網路營銷方法，創造出獨特、新穎、創意、吸引、持久的顛覆式網路營銷方法，實現想要達到的網路營銷效果。

⑸ 盒馬是利用哪些技術手段實現「新零售」的

無人值守商店技術
從當前無人貨櫃的設置與應用場景來看，均是在現有零售終端缺失的區域或時段。例如，在附近沒有便利店或便利店非營業的時段，無人貨櫃與無人超市對於消費者成為最為便利的購物方案，相較在深夜尋找24小時便利店，無人售貨渠道無疑提升了消費者的購物效率。
高效支付方式
在京東還沒做到當日到達的高效物流時，人們還可以接受網購後一周或更長時間的購物後等待。當微信支付寶還不能掃碼支付時，我們對出門帶現金、購物等找零也沒有什麼不可接受的。可現在，更高效的掃碼支付成為了絕對主流的支付方式。同樣，新技術加持的掃臉支付與無感支付在提升效率上又進了一大步，新零售場景下的高效支付定會成為人們的新選擇。
大數據賦能
2017年被稱作新零售元年，很多新零售形式已初顯崢嶸；電商巨頭紛紛在線下鋪店，傳統零售企業則開始做起了線上引導；無疑，線上+線下的全渠道營銷已成為新零售企業追求的零售新業態。

電商行業的傳統渠道流量獲取成本在不斷升高，而傳統企業的區域局限與購物場景局限性又常常致使門店顧客、會員資源浪費。線上線下全渠道開拓與維護用戶，對於電商和傳統企業來說成為了當前最急切的事情。更重要的是，大數據賦能之下，新零售的營銷活動將變得更為精準。

⑹ 盒馬又有大動作，4個新業態來填新零售的「坑」

隨著昨日盒馬菜市的開業，3月份侯毅所說的《2019年，填坑之戰》正式拉開序幕。而之後盒馬又會有什麼大動作，將在新零售上如何發展呢？也許從侯毅的演講當中，我們可以窺見一二。

侯毅說，「去年有文章說侯毅把大家帶進了坑」。如今盒馬儼然已經成為一種生活方式，受很多消費者喜歡，但同行者的日子卻是不好過。在去年，永輝業績承壓，最終選擇將超級物種剝離上市體系。而其他新物種，也大多不再堅持「超市+餐飲」的固定模式，開始根據自身優勢能力進行調整。

另一方面，在消費萎縮的大背景下，精品超市，生猛海鮮的市場有多大？我們看到更接地氣的業態脫穎而出，騰訊投資了誼品生鮮，生鮮傳奇也受到資本追捧。

盒馬有阿里投入巨資以及人才、技術支持，有馬雲的不斷背書，侯毅從零開始不斷試驗，才造出這么一個新零售標桿。盒馬開店迅速，在中心城市模式似乎已經被驗證。卻難以走出北上廣，整體盈利情況也撲所迷離。而傳統商超深耕行業一二十年，也並非盒馬幾年就能全面能超越的。

內、外因之下，盒馬也要變化了。盒馬在2018年12月時表示要回歸「理性擴張」，並在武漢開建其全國物流供應鏈網路，計劃以此扎穩內功。然而，近日侯毅為盒馬做出的最新調整是，要填新零售的坑，並且快速開店。

那麼新零售要填的坑有哪些呢？

|包裝食品是否有競爭力

全包裝食品銷售在發達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業還不普及，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品的。當時的爭議很大，今天爭議依然很大，因為包裝食品一經包裝，它的成本是大幅度增加的。

在核心城市，在對時間要求更高的年輕群體，他們是希望包裝食品更干凈、更方便的，他們願意為這個包裝付出額外的成本。但是在很多社區、很多郊區，其實對包裝食品還是受到一點的限制。

 

所以今天來看，是不是一定要用包裝食品，我們還在思考。

|大海鮮還性感嗎？

曾經盒馬在開出第一家店的時候，我說我們很幸運，我們找到了一條跟其他超市大賣場的差異化之路，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了台灣上引水產，我們把它的方式引到超市來。我們堅持住了，把大海鮮做下來。

事實上，消費者是喜新厭舊的，很多東西都是會吃厭掉的，吃膩掉的。所以今天的盒馬大海鮮，雖然還在賣，但是早已經不是主力商品了。老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。比如說前段時間的梭子蟹、馬上要上市的小龍蝦，或者前一段時間做的大閘蟹等等。最終老百姓需要的還是已經形成長期消費習慣的這些活的海鮮。

所以，如果你以為放幾個大海鮮就能帶來整個市場，這很難。因為市場是在變化的。盒馬也是在與時俱進的，雖然今天大海鮮還在賣，但是已經不像過去幾年那麼搶手了。 今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以後大家就會說這個東西沒什麼好吃。

|創新是否足夠？

有無數人在學習盒馬的餐飲——餐飲跟超市聯動。餐飲成為了新零售的標配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收獲。

對於盒馬來講，餐飲這樣一個標配，它的價值怎麼來體現？它的坪效是不是最科學？我們今天也在反思。

 

在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群會來吃飯，但是到了社區，就會發現周一到周五，中午餐飲生意很少的。所以這個時候在哪一類商圈的店要高配餐飲；在哪一類商圈的店，要低配餐飲，就成了必須考量的問題。

對盒馬來講，精細化運營就需要去考慮這些東西，否則就會出現新零售的坑。

|盒馬鮮生是不是最佳的商業模式？

生鮮是高度區域化的產品，跟當地人民的消費習慣密切相關，全國店型一樣會出大問題。盒馬要從「不走樣」回到因地制宜，針對不同的商圈，做符合當地消費者收入水平、消費習慣的店型和商品結構。

所以，今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品結構就夠了，而是要因地制宜回到零售業的根本。有個最基本的理論叫定位理論，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當地消費者收入水平、消費習慣的配置。

 

候毅在演講中說到，做了三年盒馬之後，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質、回到定位理論、回到品類規劃、回到價格策略、回到精準營銷等等。這些理論不管是做電商也好，做線下也好，做新零售也好，都要走回的原點。

盒馬或與會通過4個新業態，來填新零售的坑。

1、盒馬菜市：建立在社區等更接地氣的位置，引進了部分散裝系列，同時取消了餐飲。這是因為餐飲在社區店裡面其實坪效很低。另外，還創造了一個全新的品類，就是新鮮製作、現場銷售。

 

2、盒馬mini店，主要把活海鮮、冰海鮮放大；同時引進了現制現售品類。

3、盒馬F2，「便利店+餐」模式的店，是圍繞office商圈的人群，解決他早飯、中飯、下午茶的問題。

 

4、盒馬小站，把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。

從此次演講中，我們了解了盒馬今後將在新零售上如何發展，同時也更加清楚的認識到了，新零售的本質。

第一，新零售的銷售效率

大家都用手機購物過，它的購物便利性要遠遠高於到店購物的便利性，想找一個商品，搜索一下就可以了，它的銷售效率是最高的。這里我們認為它有幾個核心要點。

一個是多線上渠道。以家樂福講，他們會在所有APP都上線，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。

 

第二，數字化的精準營銷

你要知道你的商品要賣給誰？怎麼賣？他的接受能力是多少？正確的劃分消費受眾群，是新零售最為關鍵的一步。

正如盒馬推出的一個豆漿產品，原來250毫升賣2.5元，後來我們做了750毫升的家庭裝，賣10.8元。這個豆漿從出來第一天開始都是供不應求的，每天搶完。

成功的把握了消費群體的心理，同時通過數字化分析給予消費者符合心意的高品質商品，這才是用戶越來越喜歡在盒馬消費的原因。

 

第三，全時段的客戶連接

 

無論社區購、分享購、還是團購等等，你要做的是在任何時間都可以跟客戶進行連接，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。

 

通過視頻直播、抖音這種現代化手段展現給消費者，並且通過大V和粉絲群傳播以後，一兩天時間可以裂變全中國，一夜之間就火爆。

 

其實今天在80後90後群體里，通過互聯網去傳播有價值的、能夠超過消費者預期的商品是非常快的，可能一個品牌的誕生只需要一兩天的時間。用互聯網的手段，用新的方法去跟消費者接觸，去連接，會產生巨大的商業價值。

如今盒馬鮮生可以說是成功的，但是在今後的新零售路上如何發展，以及新的業態是否是正確的，還需等待市場的檢驗。