品牌復古營銷失敗案例

『壹』 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『貳』 關於「耐克」，「可口可樂」，「麥當勞」的失敗案例或負面新聞

http://post..com/f?kz=87629376

可口可樂調查失敗分析。。。

http://www.nre.cn/htm/05/ci/2004-03-23-10454.htm

可口可樂2000年銷售失敗

http://www.kaavy.com/Article/strategy/200605/86.html

麥當勞和可口可樂失敗案例分析，，供兩頁

http://cn.blurtit.com/q947089.html

可口可樂二代失敗的原因

http://www.yuloo.com/BBS/archiver/tid-679064.html

經典品牌失敗案例分析，，包括可口可樂和麥當勞

http://post..com/f?kz=26701931

麥當勞的失敗之做——「神秘顧客」

暫時就這么多吧。。

『叄』 企業形象策劃失敗的案例

有以下幾個形象策劃失敗的案例：

1．「萬家樂」之憂

萬家樂公司進行品牌出租的最初目的，也許是尋求產業領域的快速擴張和業績回報，尋求新的品牌價值延伸。然而，為了能在短時間內獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司採用的是簡單的品牌授權，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，尤其是對被授權企業抵禦風險的能力估計過高。同時，只注重結果而缺乏過程監控，使萬家樂對授權企業的生產和銷售失去控制，從而埋下風險隱患。

2．「樂華」易幟

樂華集團進軍每個領域時幾乎毫無例外地選擇了價格武器，依靠低價格來敲開門檻。在彩電、空調市場，樂華憑此一戰成名,成為人見人怕的「敢死隊」。可是，價格戰從長遠看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但最終也傷害了樂華自己。

3．「小鴨」折翅

1999年對小鴨集團來說是一個轉折點，這一年小鴨集團走進資本市場，然後利用所募資金開始了大規模的擴張與購並。從洗衣機到熱水器、冰櫃、空調、灶具，從家用電器到ERP、電子商務、納米材料，小鴨集團的視野越來越廣闊，開始大范圍、多元化地發展，一度投入數億元巨資，並購了與主業非相關資產，導致大量現金固化，多年難以消化。結果，在市場嚴重供大於求的情況下，小鴨集團背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終於被壓成了「病鴨」。

4．「香雪海」合資之鑒

合資並不是中國企業的靈丹妙葯，也不是企業發展的惟一出路；適合別人的不一定適合自己，發展應該走最適合自己的道路。

5．「商務通」不輕松

商務通創造了巨大的成功，它所採用的模式，比如渠道、廣告、產品的實用風格等也都因此被奉若神明……但那些曾經有效的做法在無意中成為恆基偉業公司決策者潛意識中的一部分，並影響了後來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使「商務通」付出了沉重的代價。

6．「三九」迷途

三九集團以「999胃泰」起家，提起「999」，消費者潛意識里首先聯想起「999胃泰」。後來，「999」延伸到啤酒，不知道消費者在飲「999冰啤」的時候，會不會感覺有葯味。

7．「哈慈」退隱

在總結哈慈的成功經驗時，郭立文認為：哈慈靠的是「好產品、好策劃、好隊伍」。而實際上，哈慈的營銷模式並不是一個完美的體系，它只是在營銷的部分環節上出彩，在其他環節上卻非常薄弱。

8．「金嗓子」明星廣告反思

廣告代言人的選擇是一個很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產品屬性相關是最基本的一個原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，「金嗓子喉寶」為咽喉用葯，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？

9．「同仁堂」如何應對危機?

我們也許還記得「三株」的故事，同樣是因為產品的不良反應引起患者的起訴，由於處理不當，最後「三株」雖然打贏了官司，卻輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材。

10．「紅桃K」褪色

紅桃K集團的農村戰略基本接近尾聲，農村市場也日趨飽和，而由於品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進行城市市場的探索，但城市不比農村，在這里，紅桃K遇到了「血爾」等競爭對手的強勁挑戰。

11．「美廚」退席

自進入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒有解決好產品、銷售、成本、投資決策等方面的「水土不服」問題，這是導致美廚公司破產的根本原因之一。

12．「榮華雞」斗敗

自洋快餐進入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年來，洋快餐穩扎穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什麼？

13．「紅高粱」夭折

當年「紅高粱」在全國走紅，是因為緊緊抓住了市場機會：挑戰「麥當勞」。創始人敏銳地捕捉到了當時中國民族主義在企業和社會領域的復興，利用這種情緒製造了一個大大的新聞熱點。「叫板麥當勞」並不是紅高粱已具備了去叫板的實力和功夫，而是紅高粱需要用這個賣點來提高自己的知名度。實際上，人們所熟知的「紅高粱」是不存在的。

14．「旭日升」隕落

旭日升反復詠誦的廣告詞「旭日升，冰茶；冰茶，旭日升」，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利於樹立產品的專業化形象，但同時也制約了將來產品線的延伸。在旭日升集團推出了紅茶和烏龍茶等產品後，原來強調式的宣傳此時變成了產品開發的局限。

15．「健力寶」失身

銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產品。渠道不暢，產品在銷售終端鋪開率不高，那麼即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統……然而，20世紀90年代中期以來，中國商業的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態畢現，應變乏力。

16．「傻子」真傻

長年的內部爭斗，使得傻子瓜子集團一直無法專心於市場經營，「傻子」、「傻王」、「年氏」等同胞兄弟間的「自煎」更讓「傻子」品牌受到重創，「傻子」瓜子的市場地位一落千丈。而「洽洽」、「正林」等新生品牌後來居上，把傷痕累累的「傻子」遠遠地甩在了身後。

17．「冠生園」危機

各地冠生園在受牽累時反擊動作很快，態度也很明確，但對這次危機公關涉及到三個主要問題：如何有效地化解消費者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費信心？如何有效地建立品牌識別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結果市場頹勢一發不可收拾。

18．「杜康」何以解憂

作為杜康酒的生產者，他們一方面要應付其他品牌的競爭；另一方面也不得不面對一個現實問題：三家杜康，自己攪局--一家杜康進入一個市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會有其他兩家杜康跟進，市場很快演變為「杜康之戰」。

19．「春都」淪陷

產品的質量是企業的生命線，然而「春都」為了在價格競爭中取勝，竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都集團職工把自己生產的火腿腸戲稱為「面棍」。春都集團很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場佔有率迅速萎縮。

20．「百信」神話破滅

百信低層次的家族管理模式是企業崩潰的一個重要原因。百信的財務由文化水平很低的李妻掌管，由於缺乏科學的資金運作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其一時分身乏術，公然地、大規模地損公肥私、化公為私，使企業利益受到極大損害。

21．「百龍」斷魂

幾年後，百龍公司老總說了這樣一段話：「耍小聰明、一拍腦門一個主意、不擇手段找機會的時代已經過去。如果一個人從事的是一個投機的事業，便不具備長遠立足的資本；如果一個人總是用一種投機的心態選擇事業，他將永遠長不大；如果一個人總想愚弄別人乃至愚弄天下，他最終也必將被深深地愚弄」。

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22．「活力28」活力不再

根據集團的銷售政策，活力28集團的銷售人員只負責售貨，不負責貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，於是出現了廣告強勢下的產品大量出貨（但僅僅是到達批發商的倉庫，大部分並沒有到達消費者的手中）。到了年底，集團清欠小組一摸底，才發現呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經嚴重缺乏流動資金，運轉出現困難。

23．「My8848」為何不發？

My8848最大的失誤是沒有有效利用電子商務網站吸引到大量用戶的注意力，從而未帶來新的盈利增長點。電子商務公司供貨商建立信譽時比傳統商場更為困難。如果想使渠道穩定，建立信譽的惟一方法是在合作初期保持結款的順利。因為一旦資金緊張，供貨商的賬期會立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位後瞬時顯現出漏洞，並且最終難以彌補。

『肆』 34個最新的營銷失敗案例分析的內容簡介

凡天下強國，非秦而楚，非楚而秦。橫成則秦帝，縱成即楚王。在烽煙起，七版雄爭霸的戰國後期，權出現了以蘇秦張儀為代表的合縱連橫的戰略思想。它調整了弱國之間和弱國與強國間的關系，在某種程度上實現了勢力的均衡。環顧當下商戰之中國，無不如群雄逐鹿中原。初是跨國公司如寶潔、聯合利華進軍中國市場發動兼並，歐萊雅收購著名品牌小護士等形成合縱之勢。而後是我國各汽車企業開始大規模的整合，第一汽車集團和天津汽車集團重組，一汽控股天汽的優良資產——夏利股份公司，隨後又控股了四川旅行車廠；東風與日產簽署全面合作協議；上汽、通用和柳州五菱三方投資成立上汽通用五菱汽車股份有限公司等。一番驚心動魄的重組大戰後，中國汽車產業新的格局已經初步實現連橫戰略。交通銀行、中信實業銀行、光大銀行、興業銀行都已提交上市申請，引資收購、兼並中小金融機構，加速低成本擴張之道，其目的也是實現連橫策略以期與外資銀行的大舉進入抗爭。
秦掃六國靠的是稱霸天下的雄心謀略和戰無不勝的鐵騎箭雨，正如電影《英雄》中飛蝗如雨的箭流一樣，每到一處所向披靡，攻無不克。而當今之商戰，靠什麼如秦掃六國的鐵騎箭雨一樣，開疆拓土稱雄市場呢？——營銷。

『伍』 有哪些失敗的營銷案例

失敗的營銷案例最著名的是蘋果公司的麥金塔電腦，一舉成名，一舉落敗，喬布斯最後被趕出公司…

『陸』 誰能提供一些營銷失敗案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『柒』 有沒有「品牌市場策略」的失敗案例

我覺得3721不是失敗而是應市場需求而採取變通!

因時間原因我只說一個:(不是關於互聯網的)
美國駱駝牌香煙就曾在泰國市場大敗:
多年以前,駱駝牌香煙有一句很好的廣告語:為了一支駱駝煙,我寧願多走一英里的路.
畫面為一煙民高翹著二郎腿,皮鞋底的洞赫然顯露.其本意暗示煙民,為了擁有此煙哪怕是鞋底見洞也在所不辭.這個廣告在西方得到普遍的好評.因而也成為世界傑出品牌之一.
為了能打開泰國市場,駱駝牌香煙的生產商英美煙草公司認為,要引起消費都的購買慾望,就要再增加地方色彩,為此他們為"駱駝人"拍攝穿著漏洞的皮鞋照,背景為曼谷的大廟巨寺,一見就知是佛國風情.殊不知,在泰國佛廟是至尊聖地,腳底乃是最污穢不堪之處,在最弛名的佛廟前如此肆無忌憚."是可忍,孰不可忍'結果可想而知,駱駝牌香煙只能席捲而歸了!
因為他們忘了市場存在著差異性---宗教的信仰差異!

『捌』 有哪些外國品牌進入中國營銷失敗的案例

DG，這個牌子的東西之前在中國賣的還是比較好的，但是因為他的領導人有一些對中國的侮辱性的話語和一些行為，就導致他進軍中國失敗了，然後現在在中國已經完全不能看到這個牌子的商品存在了。

『玖』 有哪些外國品牌進入中國營銷失敗的案例

Contagion的病毒廣告牌。一部分行人對這個廣告牌感到不適，但是這個創意吸引了版大量媒體的關權注，獲得了媒體大獎，並成為啟發同行的源泉。拉臘米(John Laramie)是紐約戶外廣告創業公司Adstruc的CEO，他表示：「這個創意很酷，它很可能是某個人想到的瘋狂創意，但是從策劃到執行都非常成功。」