A. 戴爾公司的營銷策略是什麼
一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。
最後是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其採用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由於採用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業並取得了巨大的成功。
三．利用網路提供服務和技術支持，完善售後服務，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。
Dell公司的總裁在談到今後如何繼續保持強勁的發展勢頭時說：「我們這個行業對客戶總是漠然置之，今後我想把客戶服務提高到一個全新的高度。」這並不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經認識到客戶服務是今後爭奪市場的關鍵，並提出了一系列衡量服務質量的標准，如交貨准時率、首次修機成功率、24小時內維修人員到場率等等。事實證明，對於DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但後來價格並不成為主要因素，公司的客戶支持和服務才使他們之間建立了供求關系。
首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟體升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。
第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇「與Dell共進早餐」，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、伺服器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過Dell的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。
第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬體的搜索，也有對軟體的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。
第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。
今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網路營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網路營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網路銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。
B. 戴爾直銷模式為何能那麼成功
一、戴爾公司的簡介
戴爾公司（Dell Computer）,於1984年邁克爾·戴爾創立了戴爾公司，創立之初公司的名稱是PC』s Limited，1987年改為現在的名字，總部位於德克薩斯州朗德羅克。
二、直銷模式的概述
「直銷模式」實質上就是通過簡化、消滅中間商，來降低流通成本來滿足顧客利益最大化需求。而直銷分為兩種模式：單層次直銷———郵購、電購、網夠、專賣；多層次直銷———店組織銷售、人組織銷售。戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，並保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已售出。
三、戴爾公司直銷模式在中國市場的成功原因
（一）供應鏈合作優勢。供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，不僅包括製造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的物流、資金流和信息流。下面將從合理地管理物流、資金流和信息流方面來分析供應鏈取得成功的關鍵：
（1）物流。庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和製成品。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而戴爾在供應鏈管理下的庫存管理則把視野從自身擴大到由供應商、製造商、批發商和零售商組成的供應鏈網路上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。
（2）資金流。面向訂單直接生產是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經營模式下，消費者可以根據自己對電腦產品的喜歡，自由的選擇中意的產品型號和配置。戴爾則是根據消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產。對於消費者來說，直銷使得戴爾產品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產品配件，從而有效的減少資金佔用，增加企業的流動資金。
（3）信息流。IT行業有它的特殊性，「電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點」。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件製造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，並通過網路分派給各獨立配件製造商進行排產。各製造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，並按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。
經過優化後，戴爾供應鏈每20秒鍾匯集一次定單。
（二）營銷戰略優勢
從信息發布、銷售促進、銷售渠道、顧客服務四個網路營銷的職能方面看戴爾進行的網路營銷：
（1）信息發布。①公司各種產品的詳細分類和性能介紹②各式服務和購物指南、最佳銷售產品和新產品趨勢③公司信息
（2）銷售促進
①細分市場。戴爾計算機公司將其產品分別按照產品種類、應用領域或不同市場分類進行分類，採取不同的策略。
②定價策略。通過直銷，戴爾在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，因而採用低價策略進行促銷。
③廣告策略。廣告在戴爾的網頁中無處不見。戴爾的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
（3）銷售渠道。直銷模式配合以簡練的產品生產線，在輔之以在線定購，極大的發展了其直銷模式。
（4）顧客服務
①網上訂貨、按單生產、網上訂貨。對於企業客戶而言，該公司提供了60000多個定製網站讓客戶進行購買和追蹤訂單執行情況。②自選配置及送貨保障。網路上的用戶可以按自己的喜好和需要配置計算機，在客戶全部選擇之後，網站還提供相應的價格、付款方式和有關身份資料及交貨地址，並在兩天之內送貨上門。③網上技術服務和技術支持戴爾公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛。④網上在線論壇及幫助。讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過戴爾的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。⑤搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。⑥訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。⑦進貨後勤和發貨後勤。網上同樣實現了其電子支付、「客戶的手推車」以及運輸管理等等功能。
（三）企業文化的優勢
(1)客戶第一。相信客戶的忠誠度來源於享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基於行業標准技術的最佳產品與服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
(2)戴爾團隊。戴爾的團隊精神非常的好，每一個員工都相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力，並力求在全球市場上發展，力求吸引並保留人才。
(3)全球公民。戴爾在全球主動承擔起社會義務，力求在全球推銷健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
(4)致勝精神。戴爾對所從事的每一件事都具有獲勝的信念與熱情，力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先於全球市場，成為人們所熟知的優秀公司。
C. 如何評價網路營銷效果
企業應當在開展營銷活動的各個階段，對網路營銷運行狀況及效果進行全面 的綜合評價，為網路營銷活動提供決策及優化依據。網路營銷綜合評價的主要方 法步驟有：
(1) 制定網路營銷效果評價的指標內容
根據網路營銷效果的評價對象和評價內容，確定影響網路營銷效果的因素，定 義相應的評價指標。根據評價指標的類別及重要性程度，構建指標體系。
(2) 確定各評價指標的權重（重要性程度）
在整個評價指標體系中，各評價指標對整個網路營銷效果評價的重要性程度 是不同的。因此，可根據網路營銷效果評價目標，利用專家評判及對比分析等方 法，從數量上確定各指標的權重。
(3) 確定網路營銷中各指標的量化評價標准
根據某指標所指的含義及評價內容，制定評判該指標優劣的標准，如可用百分 制的方法，將指標優劣程度和相應的得分值相對應。
(4) 收集評價所需信息資料
評價信息的主要獲得途徑有：一是利用企業內部的財務、管理、銷售、服務等部 門的統計信息和數據；二是由評價實施者通過咨詢、訪問、經驗推斷等方法取得的 數據；三是通過專項調研、專家評判、網路調查等活動取得的數據。
(5) 對網路營銷進行綜合評價
根據收集到的評價信息資料，對各項指標進行評分，再根據評價指標的權重， 對整個網路營銷活動進行綜合評價。
D. 如何對網路營銷策劃進行評價
網路營銷效果評價方法有三種：層次分析法、盈利能力分析法、成本效益分析法。
1、層次分析法是將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或准則，進而分解為多指標或准則、約束的若干層次，通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序和總排序，以作為目標、多方案優化決策的系統方法。
2、盈利能力分析就是評價企業開展網路營銷活動以來對於企業盈利能力的影響，通常可以通過銷售凈利率、銷售毛利率和資產凈利率等指標來判斷，但是由於網路營銷效果很難和傳統的營銷行為完全分離開，因此，客觀上也造成了網路營銷盈利能力判斷的困難。
3、成本效益分析法是利用成本與效益之間的相互約束關系來直接評價經濟效益的一種方法
E. 網路營銷效果評價有哪些標准
網路營銷抄的效果其實很簡單，就襲是看營銷目標。
如果營銷目標是客戶咨詢，那考核客戶咨詢量的提升比例就好。
如果不是，那就考核品牌影響力。企業的互聯網品牌影響力有這么幾個數據可以進行考核：
品牌詞的檢索量，品牌詞的導入量，網站的跳出率和平均停留時間，品牌曝光量，客戶咨詢量。
具體的數據必須參考以前的網站數據基礎進行。
F. DELL直銷的優缺點！
優點：
1.
戴爾官方直銷是目前戴爾最主要的銷售方法，戴爾一直採取的是先進的
零庫存
生產模式，同時直銷的機器是按需訂制。
2.
客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
3.
客服人員會進行一對一解答，這樣比較保險和穩妥。
4.
戴爾公司
完善的售後也解除了顧客的後顧之憂。
5.
有利於戴爾公司降低成本。直銷減少了中間環節，使得企業不必花費過多的精力處理與批發商、零售商的關系，注重的是與顧客建立
有效的溝通
橋梁。
6.
有利於戴爾公司與顧客溝通。在
直銷模式
下，為顧客對產品的設計、包裝、定價、服務等提出建議創造了條件。使得顧客的意見能夠第一時間反饋給戴爾公司進行產品改進，使產品更能適應消費者的需要。
7.
有利於滿足顧客個性化的需要。戴爾公司為顧客提供「量身定製」的服務。
價格低廉。直銷模式使戴爾的
銷售成本
要比其他競爭對手更低，是戴爾公司可大打
價格戰
。
8.
減少產品的積壓。別的企業必須保持高
庫存量
，以確保對分銷和零銷渠道的供貨。由於戴爾公司只在顧客需要時生產他們所需要的產品，因此戴爾節約了大量的庫存佔用場地和資金。
參考：http://www.dell.com/learn/cn/zh/cndhs1/campaigns/why-buy-dell-4
缺點：
1.
由於沒有產品庫存，萬一短時間內需求量突然增大，有可能很難得到滿足。
2.
大多數消費者還沒有網路訂購的消費水平，採取網路營銷的
銷售模式
，會對消費者產生一定的消費屏障。
3.
售後服務體系
是否完善。由於很多地方沒有代銷商，所以在顧客發現問題時很難在短時間內得到解決。
G. 網路營銷效果評價指標有哪些
網路營銷的效果其實很簡單，就是看營銷目標。
如果營銷目標是客戶咨詢，那考核客戶咨詢量的提升比例就好。
如果不是，那就考核品牌影響力。企業的互聯網品牌影響力有這么幾個數據可以進行考核：
品牌詞的檢索量，品牌詞的導入量，網站的跳出率和平均停留時間，品牌曝光量，客戶咨詢量。
具體的數據必須參考以前的網站數據基礎進行。
H. 人們對戴爾公司的評價
撼山易，撼戴爾難
我看了若干分析PC競爭的文章，無一例外發現大家對新聯想抱有過高的預期，或者對戴爾的潛力過於不屑，又或者對整個PC競爭局勢缺乏深刻的見地。無論是撰文為聯想支招，還是談品牌致勝，仰或其它，事實上，我們借用GE原CEO韋爾奇先生的一句話「不要欺騙自己，事實上就是這樣」，現實情況不容樂觀。
【一、戴爾全球難敵】
為什麼世界驚呼「撼山易，撼戴爾難」？為什麼新聯想，新惠普命在一懸？如果不對戴爾模式進行深刻刨析，很容易走上教條主義，為品牌而品牌，為營銷而營銷，為技術而技術。
1984年邁克爾以1000美元在一間大學宿舍里創業，到2003年底銷售額就已突破400億美元，成為世界上成長最快的公司，也是名符其實的全球PC老大。
是什麼令一個與聯想同時起步，比IBM、康柏還要晚得多的後起之綉在全世界PC行業吹枯拉朽，勢如破竹？回答是戴爾模式。世界上有很多研究者在討論戴爾模式，得出的結論千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直銷模式，令人郁悶）、低成本、高品質、標准化。下面我們就來一一分析。
【二、可怕的戴爾模式】
戴爾的直接模式不等同於直銷模式，後者只不過是銷售的扁平化嘗試而戴爾的直接模式有兩層含義：一是直接面向原材料供應商，二是直接面向客戶。在這一模式中，戴爾建立起了一套全球供應鏈系統和流程的標准化管理，就像張瑞敏所說「在戴爾，它的每一個產品都有定單，它通過成熟網路，每20秒整合一次定單」。在這種模式下，戴爾通過其標准化的管理，打造了強大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應商的殺手鐧，戴爾通常一年最少能銷售5000萬台電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬碟、5000萬個網路適配器等等，這么大的定單對任何一家供應商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處於強勢地位，要求供應商業必須按照戴爾的標准來執行，例如，必須滿足「隨要隨到，隨時送貨」，而且戴爾不一次采購5000萬個配件，而是小批量進貨，例如一次進貨5000，或者10000，但總體采購量不變，完全根據定單來要求供應商送貨。另外，戴爾必須要求供應商每年進行成本強制性削減與品質強制性提高，否則解除供應資格。為了滿足戴爾的「零庫存」，供應商還必須在戴爾工廠附近建立倉庫以快速響應戴爾強大的客戶凝聚能力和龐大的定單資源。而且在途原材料在沒有進入戴爾的加工廠之前，其所有權歸供應商，換句話說此時一切費用仍由供應商承擔。對於物流商來說，要求同樣苛刻，例如要求在2天內必須以最低成本最快速度最安全方式把產品送到客戶手中。
一般情況下，戴爾只保留2至5小時出貨的庫存量。因為在PC行業每一星期原材料價格下降3%，大量庫存意味著大量的現金積壓和產品貶值，戴爾通過其全球供應鏈系統與供應商和物流商虛擬整合，借用合作夥伴的庫存和產能優勢降低成本，把資源集中在客戶凝聚上，以此形成完美閉環，鞏固自己的強勢地位，進一步要求供應商跟上戴爾的低成本、高品質的戰略。
戴爾產品的周轉期只有4天，而代表國內PC成本管理一流水平的聯想其周轉時間為25天，就連惠普也只能做到15天。在如此迅速的周轉能力下，戴爾產品避開了PC價格下降的行業影響，通過更低的價格、更豐富的產品，不斷換代、不斷推陳出新，打得對手潰不成軍。
說到低成本，戴爾可怕之處在於狠！戴爾通過其強大的客戶凝聚能力強制要求供應商向它提供低成本的產品，就連微軟、英特爾這樣的技術帝國也和戴爾聯盟，向她以最低價格提供最新技術與設備。而聯想、惠普於普通廠商一樣，只能拿到微軟、英特爾市場上公開的技術，而且價格也不那麼優惠，更何況英特爾與聯想關系一直不理想，近來還轉與TCL合作，這對聯想來說打擊太大！！
如果說戴爾的低成本只是建立在其打造的全球一流供應鏈管理上的話，那未免太小瞧戴爾了。戴爾內部非常殘酷，是達爾文主義的。戴爾內部文化是一種強制性文化，強制性的業績指標，還有強制性的成本指標。戴爾（歐洲）公司CEO完成了3倍的業績指標，只因為沒有將成本下降15%，就被走人。在PC泡沫和行業大潰退的情況下，戴爾要求其PC增長必須高於市場增長速度的3倍，同時成本必須再下降15%，所有對手均認為不可能，但在戴爾卻必須不折不扣的執行。
同時戴爾還直接面向客戶，省去了中間商環節，按邁克爾的話來說就是把被中間商蠶食的利潤退還給客戶，為他們帶來真正的價值。事實上，這正是戴爾殺傷力強的表現。聯想推出4999元的普及型電腦，戴爾立即推出3999元的電腦，而且性能更好，品質更卓越。無論如何，令所有對手膽顫的是戴爾不可思意的低成本殺手。由於戴爾與客戶直接溝通，所以其客戶導向的能力是世界首屈一指的。戴爾曾經推出過「奧林匹克計劃」，但客戶反映「那又怎樣，我們不需要那麼多技術」，於是戴爾立即終止了這向計劃。邁克爾說「我們不會為技術而技術，只有能為客戶帶來價值我們才會考慮」。無論是康柏收購DEC，還是微軟曾經的「維也納計劃」都是為技術而技術。在業界，很多廠商熱衷於追求核心技術，其實核心技術只不過是競爭的一個區隔，於客戶來說毫無價值。在戴爾，只有客戶認同的東西才值得戴爾去做。這對於很多對手來說不難理解，畢竟PC行業已經像電視機一樣，是一個標准化的行業，技術革新所帶來的企業成長成本太高，效果太差。邁克爾說「PC只不過是個大規模的行業，客戶關注的是價格，低成本才是競爭的關鍵，技術只不過是商家用於競爭的手段，消費者無法從中受益」。
戴爾實在上更像一個銷售商，買廠商的配件，在自己的工廠組裝，然後通過其龐大的標准化銷售管理銷售出去，再這個過程中，戴爾堅持低成本，直面客戶，傾聽客戶。所以很多對手都在批評戴爾沒有技術。其實，只有戴爾清楚所謂的PC技術創新是這些窮途末路對手的最後防線。戴爾沒有自己的PC技術，卻有業界最領先的技術與品質，這是聰明之舉。戴爾不會把錢砸在所謂的研究上，他依靠供應商的研發能力和技術，規避了高昂的技術成本，把資源全力集中在如何獲得定單，如何凝聚客戶上。結果，戴爾擁有驚人的客戶量和忠誠度，更擁有免費的研究部門和卓越的技術與品質，而這一切的成本不到對手的五分之一。所以，你拿什麼和戴爾競爭？
論技術，戴爾身後有微軟、英特爾、以及很多擁有高品質技術的合作夥伴撐腰。
論成本，戴爾以價格戰攻城略地，剝奪對手的利潤空間，戴爾進入PC行業，PC利潤由30%狂降到只有5%，所有廠商都叫苦連天。戴爾進入列印機行業，利潤立馬由原來的50%下降到不到7%，凡是戴爾進入的行業，都令過慣了高利潤，高成本運作的對手退的退，轉的轉，關的關，戴爾成了一股禍水，所到之處秧及魚池。
論客戶，由於沒有中間商，戴爾能快速響應，客戶的特殊要求戴爾全都能低成本滿足。客戶購買1000台要求全都裝上財務軟體，沒問題。戴爾與甲骨文是合作夥伴，能夠低成本獲取一流的財務軟體。客戶購買50台，要求10台裝客戶關系管理軟體，12台裝物流軟體，3台裝財務軟體，同時50台電腦必須內嵌一個網路系統，只要電腦一連結起來，就能自動進入內部網，無須調整，無須另外耗費工程時間。沒問題，戴爾能做到。而聯想、惠普能做到嗎，關鍵是以非常低的成本做到？
這就是戴爾，一個以價格與成本令諸侯的強勢企業，利用低成本利器殺得對手人仰馬翻。你要弄清楚一個問題，買一台電腦或其它設備，某商家成本是4000元，而另一家只要1999元，性能、品質一樣卓越，但後者更能快速響應你，貼近你的需求，你會選擇誰？除了強烈的民族主義且有錢者令當別論，但這樣的人有多少，企業能靠他們戰勝擁有10倍於己的對手？荒唐。
不是沒有人模仿戴爾，聯想、惠普都宣稱要加速直接模式的轉型。但分銷商強烈抵制，這是兩個利益既得體的沖突，戴爾從創業之初就走上了直接模式，沒有這些利害關系，而且摸索了20年，不僅僅是一個所謂的「直接」了得，而是建立在一套卓越的供應鏈系統和精細與標准化的管理之上，就像戴爾CEO羅林斯所說「戴爾模式並不復雜，但任何對手要想學會卻難乎其難」。
【三、未來？】
令人扼腕的是，當戴爾在快速成長的時候，我們的民族驕傲——聯想卻在不止一次地犯著大的戰略錯誤，從進軍多元化失利，到回歸PC。邁克爾說過「戴爾能夠成功，不是因為我們厲害，而是因為我們的對手總是在犯著這樣那樣的戰略錯誤」。 當然不僅是聯想，包括原來PC的老大康柏收購DEC、惠普收購康柏，誰不在不止一次地犯著老掉牙的戰略錯誤？犯為技術而技術的錯誤。事實上當康柏收購DEC時，對手們都信心十足地說戴爾是如何如何一家不值一提的公司，沒有技術；當惠普收購康柏時，惠普CEO卡莉甚至說「戴爾是一家不怎樣的公司，沖其量是一家銷售公司而已」；當聯想柳傳志在2000年誓師大會上宣讀《聯想大旗永遠飄揚》時，說戴爾不過是一家賣電腦的對手而已，沒技術。事似人非，今天，康柏消失在了歷史的舞台上，惠普不僅PC失手而且其利潤核心的列印機業務也受到戴爾的低成本威脅朝不保夕，藍色巨人IBM永遠地退出了PC，聯想20年來還在中國本土苦苦掙扎。不禁讓我感嘆到「問天下誰是英雄，劍在手誰與爭峰？」
I. 戴爾微博營銷取得成功的原因
戴爾微博營銷的成功是什麼？戴斯微博營銷成功的原因是什麼？下面的學習小編給大家帶來了戴爾微博營銷成功的原因！戴爾微博營銷成功的原因。以前我要換新電腦的時候，很納悶什麼是雙核。於是我找到了我的朋友戴爾銷售人員，向他尋求幫助。他在電話里告訴我雙核什麼是雙核，什麼地方可以用雙核，雙核比單核快多少倍。他在電話中向我介紹了我是網路的深度用戶，介紹了台式機和筆記本的聯網功能。從頭到尾，他都沒有向我推銷戴爾電腦，只是幫我買了適合我的產品。那次我根據從他那裡學到的信息買了一台組裝機，但我們因此成了好朋友。當我有電腦方面的盲區時，我總是會想到向他咨詢。最後，我還是推薦朋友去他那裡買了台戴爾筆記本。戴爾在微博上是怎麼做的？其實就是這樣做的。戴爾的員工只是把這種溝通方法從線下轉為線上，把電話換成了微博，他們的工作內容沒有改變。這就是他們的企業基因決定了他們的社會化網路營銷模式。還有一個故事，我的另一位朋友恰巧做電器零售，很感興趣。他說70%的工廠駐地是由商家組織的。我說：那你的公司跟百思買的差別很大，至少不能照搬百思買的方法。你必須做出巨大的改變。這自然是百思買的銷售基因決定的。百思買與蘇寧國美不同，採用專家導購咨詢銷售模式。首先，他們的銷售人員是精通家用電器的專家銷售人員。其次，他們不是廠家派來的，而是百思買自己的雇員。他們的任務是根據顧客的需求幫助顧客選擇最適合他們需要的產品，而不是像蘇寧和國美的店員一樣只推銷自己品牌的商品。因此，百思買仍然能夠通過這個方式在社會化媒體上取得成功。而蘇寧國美需要尋找自己的企業基因，制定適合自己基因的社會化網路營銷模式。事實上，慣於溝通、擅長服務的公司，更適合自然融入社會化媒體。其他公司也有機會，但這個機會必須結合企業自身的基因，或者你需要對參建員工進行更多的培訓，進行思想模型轉型。
J. 如何評價網路營銷效果
你好！很高興回答你的問題。
網路營銷效果評估是一個系統工程，需要企業的網路部門和其它部門，特別是領導的參與。網路營銷效果評估就是利用各種網路統計分析系統結合網下的統計方式來分析網路營銷效果。網路營銷效果評估可以使企業領導充分把握企業網路營銷推廣費用的流向，並能在眾多推廣平台中選擇出最適合企業發展需要的網路營銷推廣平台。網路營銷效果評估的功能：
1.有效的評測出那個推廣平台更適合企業的發展
2.對所有數據進行統計分析得出月度，季度，年度投資收益率
3.通過網路營銷效果評估評測出哪些產品銷量好，哪些產品銷量不好
4.通過網路營銷效果評估做評測出哪個營銷活動更有效。有沒有什麼辦法可以幫助中小企業主做出最佳的判斷，有，數據解決問題，只要你細心的研究，仔細的做統計，就能從數據中找到答案，這就是網路營銷效果評估所能解決的問題。希望對你有幫助
希望能幫到你，請採納，如滿意給點贊一個哦