有關華為網路營銷建議

A. 華為手機營銷渠道是怎樣的

在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機營銷渠道是怎樣的。

這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定製服務,走運營商定製路線。

與華為終端的商業定位一致，中國區的市場定位也始終專注運營商轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現均呈現遙遙領先的態勢。據悉，在中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中郵一舉采購了華為三款C網手機，共計230萬台，價值7億元。在TD領域，華為T552、T550系列手機出貨量截止目前已達到了15萬台。同樣，在WCDMA領域，華為成為五家中標中國聯通千元3G智能手機的廠商之一，其U8110上市不到一個月，已斬獲30萬台的訂單。

由於一直以來華為走的是運營商定製的渠道系統,所以在各大手機賣場都很難覓尋到華為手機的蹤影因此,對於華為來說,通過社會渠道銷售手機一直是個軟肋。而現在,運營商策略的調整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運營商紛紛積極的將各自的手機補貼對社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖開放。

最有代表性的當屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運營商的華為手機,遭遇空前挑戰。

甚至有業內人士指出:“一直關注運營商市場的華為,在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下,華為需要重新尋找合作經銷商,需要重新規劃合作渠道,短期內想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機市場模式下的華為之所以如魚得水,是因為華為將其B2B2C的設備營銷模式在手機市場銷售中延續得很好,抓住了運營商,手機自然就銷售出去了。

但是目前,整個電信市場轉變以後,運營商放開了手機控制權,華為現在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們取代運營商來決定華為手機的銷量了,對於走定製路線的華為手機,不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個重新的思考。華為的手機銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴重影響。華為手機之所以在社會渠道銷售不暢還有一個很重要的原因,是在於他的價格體系,以C網手機為例:華為的C網產品利潤在16%,同類產品的國產手機廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機的利潤在吸引社會渠道銷售上,並沒有足夠的說服力。

決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對於他們來說,賣這個品牌的手機能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運營商們比起來這種衡量標准“俗氣”了很多,但這是他們認定的不二法則,華為手機也不例外。一旦進入到社會營銷渠道,在這上面所耗費的人力、物力、財力,跟以往的運營商定製路線比起來,顯然要瑣碎得多。

最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機在國內的渠道建設上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。

華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。

華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作夥伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予更多的激勵和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網路2001年渠道表彰大會”上，一大批華為的合作夥伴就受到了華為的表彰，並獲得了華為為其發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式出台專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃，這一帶有激勵性質的計劃是華為在渠道推廣中實施的一種激勵機制，所有的華為認證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業績，都會通過他們向華為上報的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據他們的業績，對其進行各種不同等級的物質獎勵。

“2002陽光商業計劃”自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進展，為今後華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。

在此基礎上，華為企業網事業部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業的合作夥伴進行獎勵。據介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業網網路產品省級未實現銷售行業的第一個項目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高了渠道代理商們的技術服務水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

經過改革後的華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，銷售量穩步上漲，已經具備了沖擊海外市場的實力。

華為是大客戶營銷的成功典範，與網路運營商一直保持著良好的合作關系。小靈通一直是運營商直接銷售，由於判斷上的失誤，華為一度曾錯失了小靈通的大好發展機會，但是，憑借與運營商的良好合作關系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬台，可見華為的大客戶攻關能力。在3G手機的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將採用大客戶的營銷方式，直接對網路運營商進行攻關，將手機與網路設備捆綁銷售，或是直接將手機銷售給網路運營商。

從國外的 經驗 和國內現實分析，網路運營商成為3G手機銷售主渠道將有可能。技術上必須迎合運營商的要求、與運營商有良好的合作關系將成為手機廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網路運營商采購了某廠家的手機產品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產品不能進入運營商的手機采購名單，這個廠家在市場上一定是失敗的，因為它可能失去了手機銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運營商采購了某廠家的手機產品，並不意味著某廠家在市場的真正成功。因為手機終端產品與網路設備不一樣，網路設備的最終使用者就是運營商本身，並不存在再次銷售。而手機產品卻不一樣，手機的最終使用者並不是網路運營商，而是廣大的手機用戶，網路運營商可以選擇那些廠家的產品進入它的銷售渠道，但並不能左右最終消費者購買那個廠家的產品。

在2G、2.5G的手機產品銷售中，手機生產廠家主要依靠各級經銷商和零售商完成產品的最終銷售。對於手機廠家來說，手機銷售給經銷商或是零售商並沒有真正完成銷售，產品最終到了消費者手中才算是真正完成了銷售，手機產品沒有銷售到消費者之前，手機廠家都要給經銷商、零售商的庫存進行全程保價，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程式、保姆式服務，以保證銷售渠道每一個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，各手機廠家對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專櫃位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個：阻抑 其它 品牌與消費者的見面率，加強本公司產品與消費者的見面率、成交率。在現在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以後，運營商可能主導手機的銷售，手機將以與運營商網路服務捆綁的方式進行銷售。界時，運營商的營業廳將成為手機廠家決勝終端的重要戰場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司沒有參預這一市場的角逐，所以競爭強度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實力的手機生產廠商和國產品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進行銷售，將產品賣給運營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實現最終銷售。

華為公司想在3G手機市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者對的拉力，還必須改變工業品大客戶的營銷模式，加強營銷隊伍的建設，強化終端促銷的能力，加強產品在銷售終端與消費者的見面率、成交率，實現銷量的真正增長。

根據消協公布消息，手機成了歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴 熱點 ，除了手機產品質量本身的問題外，一些手機廠家的售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為一個工業品製造商，用戶主要是網路運營商，產品受眾比較窄，售後服務相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機終端銷售後，一下要面對成千上萬的消費者，他們分布於廣大的城鄉，為了保證消費者實現快捷、順利地完成售後問題，就必須建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品銷售的越多，所產生的不利影響也越多。華為在手機終端方面還是一個新品牌，作為一個新的品牌，給消費者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發展。

2004年國產手機的滑落，除了技術、品質能力的不足外，品牌的缺失也是國產品牌發展過程中的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機技術的進步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價值與內涵。各式各樣的手機在不同的人手中體現出不同的個性與象徵，人們希望通過手機來表現自己獨特的個性需求。華為作為網路設備提供商，除了一些素質較高的商界人士和白領對它比較了解外，一般的消費者對它並不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴謹、認真的專業通訊工程師形象。面對越來越細化的大眾市場，華為不但要向廣大消費者傳達一個技術引導者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費者傳達時尚潮流的品牌訴求。在一個總體品牌的訴求下，華為對各類細分市場進行分眾訴求。摩托羅拉的成功在於它面對每一次的市場變化，進行成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第一次成功轉型是在 1999年，在此之前，作為市場的領導者， 摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的“工程主導型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費需求出現了多樣化，消費者對品牌的要求也越來越高。鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應科技追求型、 時間管理 型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。有了這次品牌的細分，摩托羅拉得到了更多的消費者青睞。2002年，面對市場的進一步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，進行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費者，再次讓摩托羅拉多了一些時尚的氣息，與消費者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個消費人群的需求，建立了良好的品牌基礎。而一些沒有及時進行品牌重塑的手機品牌在手機市場的不斷演化中，被消費者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。

手機網路設備基本是一次投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場與手機網路設備不一樣，由於手機是一個時尚科技產品，手機的高科技原素和時尚原素，決定了手機的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和時尚潮流的變換都可能製造一輪一輪的換機潮，製造一輪又一輪的市場機會。華為切入3G手機終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術優勢，避免了技術資源的浪費，另外也開辟了新的發展空間。有了良好的技術積累並不意味著在市場上的成功，曾經有技術優勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術並不具優勢的三星卻後來居上。我國最早獲取手機牌照的幾個手機生產廠家，有通訊背景，並與國外手機企業合作多年、有一定技術積累的東信、首信在市場上並不太成功。而不具備先天技術優勢的TCL、夏新等家電系企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢卻在手機市場取得了一定的成功。華為在3G技術方面已經有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個網路設備提供商向大眾品牌營銷轉變，憑借技術的優勢，解決好電子消費品的設計理念、 市場營銷 管理、售後服務體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內的3G手機終端市場取得新的輝煌。

猜你喜歡：

1. 華為的渠道策略

2. 華為的渠道激勵政策

3. 華為的渠道策略

4. 智能手機市場營銷策略

5. 企業營銷渠道設計論文

6. 適合中國的市場營銷策略有哪些

7. 市場營銷的渠道類型

B. 華為線上營銷為華為帶來了什麼機遇

華為線上營銷使得華為手機創新性的大規模使用飢餓營銷，並在數年內躋身市場前列，利用自身大規模的手機銷量對物料的需求與硬體供應商進行談判，並以此為優勢與其他廠商進行市場競爭。

C. 華為的市場營銷特點

市場營銷是一門普通高等學校本科專業，屬於工商管理類專業，基本修業年限四年，授予管理學學士學位，是建立在經濟科學、管理科學和現代信息技術等基礎之上的一門交叉學科專業。
該專業以滿足顧客需求為出發點，探索企業如何滿足市場需求，尋求經營之道與商業模式創新等市場規律，培養適應現代市場經濟需要，具有人文精神、科學素養和誠信品質，掌握管理學、經濟學、市場營銷學的基本理論方法和市場營銷專業技能，具備創新創業思維和綜合運用相關知識發現、分析和解決營銷實際問題的能力的應用型、復合型專業人才
培養踐行社會主義核心價值觀，具有社會責任感、公共意識和創新精神，適應國家經濟建設需要，具有人文精神與科學素養，掌握現代經濟管理理論及管理方法，具有國際視野、本土情懷、創新意識、團隊精神和溝通技能，能夠在企事業單位、行政部門等機構從事經濟管理工作的應用型、復合型、創新型人才。
能力要求
（1）知識獲取能力：能夠運用科學的方法，通過課堂、文獻、網路、實習實踐等渠道獲取知識；善於學習和吸收他人知識，並構建自己的知識體系。
（2）知識應用能力：能夠應用管理理論和方法分析並解決理論與實踐問題。
（3）創新創業能力：具有較強的組織溝通能力與探索性、批判性思維能力，不斷嘗試理論或實踐創新。樹立辯證唯物主義和歷史唯物主義世界觀；擁護中國共產黨的領導和社會主義制度，具有較強的形勢分析和判斷能力；具有良好的道德修養和社會責任感、積極向上的人生理想、符合社會進步要求的價值觀念和愛國主義的崇高情感。
（2）專業素質：具有國際視野，系統掌握專業基礎知識，具備發現組織管理問題的敏銳性和判斷力，掌握創新創業技能，並能夠運用管理學理論和方法，系統分析、解決組織的管理問題。
（3）文化素質：具有較高的審美情趣、文化品位、人文素養；具有時代精神和較強的人際交往能力；積極樂觀地生活，充滿責任感地工作。
（4）身心素質：具有健康的體魄和心理素質，具備穩定、向上、堅強、恆久的情感力、意志力和人格魅力。

D. 網路營銷方案的建議

第一、重視網站建設，因為網站始終是企業在互聯網的門臉，很多企業首要要求就是頁面美觀、功能強大。企業建站是為了產生其商業價值，除了網站設計和功能外，企業更多考慮的是建設利於SEO的實用型網站。網站設計上更注重 用戶體驗和互動交流，交互性越強的網站，用戶黏性越強。
第二、加強網路推廣，因為這個行業的目的是為網站獲取更多的有價值的流量，同時也是為了宣傳企業的網路品牌形象。當前網路推廣的主流方式不外乎門戶廣告、搜索競價、郵件營銷、無線營銷等，在Web2.0營銷日趨成熟的今天，SNS社區、視頻、博客、微博等應用也逐漸被企業所接受。企業在投放網路廣告的選擇上，應充分考慮自己的目標客戶群在哪裡。財大氣粗的大企業，有個誤區就是認為增大廣告就會有效果。然後有些網路廣告並不能有效針對企業的目標客戶群，花了大把的錢，獲取的都是垃圾流量。
第三、注意流量轉化，企業網站在通過網路推廣獲取流量後，如何有效的將這些流量轉化成訂單，將是整個網路營銷的最終目的和推廣效果的體現。這些商業流量都是企業的潛在目標客戶，獲取這些客戶的聯系方式並建立即時溝通以及網站上的在線客服工具必不可少。因為有專職客服值守的網站，總是比在家坐等客戶電話所獲取訂單量要高很多。

E. 分析華為榮耀通過微博營銷取得成功的原因

1，背景深厚，後台強大，基本從華為成立到現在，幾乎沒有負面報道，對面富士康都可以整出十連跳丑聞，華為跳樓的人絕對比對面多，但是華為的信息量基本被一面倒報道，幾乎在市場無人敢說其左右，甚至 華為過量加班，工作壓力大，勞動力資源分配不均等等小事都沒有見過報道

2，因為第一條，華為在國內沒有對手（中興不算），加上時機恰當，占據政策扶持，國家資金支持，甚至法律保護，在國內華為沒有倒下的可能，除非老闆易主，這點是國內 國外 企業的區別，國外是技術立業，幾十幾百年的發展，有了底蘊才有將來，比如索尼，總共累死了3個社長。國內 競爭環境，就是 政策跟 後台的競爭，所以 短短十幾年出了一個 中科院聯想，華為 類似

3，成本原因，華為的移動通信設備（不是手機）並無多少自主專利，簡單的復制 購買流水線就可以完成，國內法律政策傾斜，華為也沒經歷多大的專利訴訟，並且國內人力成本在上個十年很不值錢，低廉勞動力成就了華為，畢竟十年前月薪4000就是高收入但是當時歐洲月薪平均7300歐元，僅僅是別人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什麼難事，何況人力資源成本低廉，在國外，華為的 專為運營商的設備，質量跟性能 技術標准，都遠不及朗訊等企業，但是低廉的價格，華為提供的近乎免費的後期服務，吸引大批運營商倒戈，大打價格戰

4，其他原因了。比如，國內算得上高科技的項目公司，除了扶不起的龍芯，也就華為了，聯想小米直流也不過是製造環節的最後一環，軟體開發 電路板 嵌入式等等大環境都是別人的技術，但是華為有4G的布局，有前途，並購專利動作大，規模也是世界級，所以就被我政（呵呵）府樹立為典型，是這個時代的科技典範，所以華為的某些小作為都被大吹特吹。

總之，在國內這種 國企競爭力為0，私企被官僚捆綁的制度下，指望發展技術水平做大，那是做夢，中國還是傳統的人際關系圈子文化，並沒有進入機械化自動化的現代化生活圈，祖國的發展，還有很多路要走

F. 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。