A. 「聯想事件」讓你聯想到了什麼
任何企業法人都離不開毛澤東思想的深入學習和接受教育，否則知識分子也容易走向國家和人民的對立面，至於那些草根創業者，就更需要警鍾長鳴，一旦離開了國家和人民的監督，都容易走向思想的墮落，毒化人的心靈，敗壞一代人的思想。同時毛主席也曾經說過:人民群眾才是推動人類文明和 社會 進步的真正力量。
大大小小的國有資產流失比利
想起我買過聯想電腦，心中永遠的痛。
聯想事件使人聯想到了國有企業的改革，必須實實在在的加強監管，防止心術不正的蛀蟲在改革的借口下，掏空國有資產轉入自己的腰包里，真正的讓倪光南院士這樣的具有家國情懷的愛國主義的 科技 人才來管理企業，使國有企業走一條以技術研發為前提的技工貿路線，增強專利的保護，(像倪光南院士發明的漢卡為什麼不進行專利申請呢？)，聯想由最初的倪光南院士發明漢卡主板風靡祖國大江南北，到倪光南院士被柳教父擠兌出聯想，到現在聯想變成了資不抵債，專門進口散件組裝起來的組裝廠，教訓深刻，這就是柳教父，楊元慶貿工技路線的慘痛教訓。
聯想事件叫人覆想聯篇。假使聯想成為中國的經濟模式，按其聯想的發展理念來做為國家高 科技 產品為指導，是必把國家民族產業帶向災難，直至毀滅。
現在不警醒，不去制止，必將危害 社會 主義國家制度，而徹底的倒向資本市場營銷模式。從而肥了個人，而戕害人民利益。如國家認可其發展模式，中國的復興之路必將因此而中斷。聯想之路是衰亡之路，前車之鑒且不可引發後車之覆！！
科研人員的地位，他們主業是學術科研實踐，在經濟人際交往方面特別容易上當，經常被賣了還替人數錢。沒有一個健全的機制，是無法讓他們安心工作的，老是想出國在國外混就是對這種處境的擔心。
讓大家聯想到七六年的心痛！聯想到當時想的今後的路怎麼走！聯想了近四十年的資產魔術表演！聯想了國企老闆十億年薪不是夢。
企業與經營者一樣會有不足，有待改進地方，那是企業自身經營問題。只要企業遵紀守法為國繳稅…，企業相關方股東、員工、債權利益人等才有評頭論足權力。司馬南站國家高度對聯想指手畫腳，但司某不代表人民。民營企業如何經營容不得司馬南之流隨意詆毀，他在顯示自己「獨具慧眼「、測試煽動愚民能力…，為收割流量，其目的昭然若揭。
聯想到了榔頭，叫高 科技 的公司不一定是 科技 公司，叫科學院的不一定培養的出來 科技 企業，叫民族企業的不一定有顆民族心，叫國有的企業不一定幹了該乾的事，徒有虛表一無用處
連日來，司馬南先生"n問"聯想質疑其賤賣國資、國資流失等問題，在網路平台掀起了一波又一波熱浪。而聯想對此一屑不顧，沉默不語。置司馬南於尷尬，讓吃爪眾不滿。
既然司馬南先生了解或掌握聯想賤賣國資造成國資流失的證據，又具疾惡如仇、主持公平正義之紅心，為什麼不直接向有關部門舉報？而是一而再再而三地在網路平台費盡口舌。是證據不過硬？還是為蹭流量割韭菜？還是不相信"有關部門″？ 或許還有其他…？ 令人費解。
B. 聯想的營銷理念是什麼以及它是如何進行營銷組織的
【一向的營銷理念】聯想奧運營銷之路 勝在理念與堅持
早在上個世紀的90年代，人們就已經有了將體育與營銷相互結合的意識。奧運作為全球最大規模的體育盛會，受到了來自全世界的矚目，其中更是蘊涵著無限的商機。而藉助奧運之機，打造黃金品牌，進行營銷突圍對許多企業來說是個千載難縫的機會。
自2001年7月13日北京申辦奧運成功的那一刻起，新的一輪「奧運營銷」便已經拉開了序幕。對於許多企業而言，這無疑又是一個全球化的機遇。不過對於許多中國企業而言，由於從未有過「奧運營銷」的經驗，恐怕這條路顯得並沒有想像中那麼好走。
2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，宣布其正式成為第六期國際奧委會全球合作夥伴(TOP贊助商)，是奧運歷史上首次獲此資格的中國企業。
直至現在，聯想的奧運營銷之路已經不知不覺已經走過了4個年頭。據《每日經濟新聞》報道，聯想自贊助奧運後其知名度從62%提高到了68%，品牌美譽度從53%提高到了62%，聯想的品牌價值從2004年的307億元到目前已經提升了200多億。
聯想成功的「奧運營銷」戰略為許多中國企業作出了榜樣!不但如此，聯想希望借奧運會加快其國際化步伐的目標也得到了有效的實現。
將奧運文化與品牌相融合
傳統的贊助與冠名方式是「奧運營銷」中最直接並且也非常有效的方法，也是如今運用得最多，投資巨大的方法之一，這種方式被一些大企業所用，如可口可樂、VISA等知名品牌。而聯想在此基礎上，更進一步的提出了將奧運文化與品牌融合的理念，這是其「奧運營銷」戰略中的一大亮點。
「通過幾年來聯想贊助奧運會，我們總結出，一個企業如何做好策劃，使奧運的文化內涵與自己品牌有很好結合，就能(在營銷上)有很好的收獲。」 聯想集團負責奧運營銷的副總裁李嵐表示。
從2007年開始聯想的「奧運營銷」戰略步入了一個新的階段，除了傳統的廣告投入以外，眾多圍繞奧運的活動逐漸開始啟動。聯想的火炬傳遞計劃、全球奧運冠軍計劃、千萬客戶回饋計劃等都意味著聯想的「奧運營銷」進入了一個沖刺階段。而奧運火炬「祥雲」的奪魁，更是將聯想的「奧運營銷」帶入高潮。
奧運火炬「祥雲」
「按照北京市名牌資產評估有限公司的數據，從2004年到2006年，聯想品牌在拿到奧委會全球合作夥伴成員的這段時期，品牌價值從307億元提升到了607億元，今天聯想設計火炬的發布，也許讓這個價值又大幅增值了。」聯想集團高級副總裁兼大中華區總裁陳紹鵬如是說。
而通過近期聯想公布的2008年「奧運營銷」戰略，包括奧運倒計時及系列奧運公益宣傳，奧運聯想千縣行、奧運百城巡禮、奧運科技快車等全國巡迴活動等等。我們不難發現，在秉承奧運文化與自身品牌融合的理念的同時，聯想更是將自身的渠道及推廣策略引入其中。
真正的奧運營銷與品牌精品打造過程，除了賽事本身以外，如何能借用奧運資源，結合自己的產品創造出一種「本土奧運文化」，也很重要。
【營銷活動】聯想推萬元高端游戲PC 價值營銷理念成功落地
2008年10月13日，在奧運倒計時300天的日子裡，聯想迄今為止最高端的家用PC--鋒行King在京正式發布。至此，在網路上廣為流傳的「史上最牛PC」在經歷一個月的觀望與揣測後終於高調現身。從其史無前例的超高配置、無敵的綜合性能、獨創的外觀設計還有不菲的價格來看，聯想鋒行King無疑樹立了中國高端PC的新標竿。
「史上最牛」電腦叫價近4萬元
目前，聯想鋒行King接近4萬元的價格，已經超過了一輛小排量汽車。此前，聯想頂級台式電腦最高大約2萬元，鋒行King的問世將此價格上限拉高了一倍。
不過，讓記者好奇的是，被聯想稱為「史上最牛」的電腦究竟配置了哪些部件，敢叫出讓人瞠目的、相當普通電腦10倍的價格呢？據悉，該電腦處理器採用了英特爾當前國內最高端的家用4核CPU，核心頻率為2.93G，擁有8MB超大二級緩存。此外，4G DDR 800超大內存，大到1T的海量硬碟，高性能獨立顯卡Geforce 8800ultra，5ms極速響應的22英寸寬屏大液晶顯示器，都是豪華電腦的標配，滿足玩家的游戲需求。此外，同時考慮到用戶和電腦的「健康」，還採用了聯想特有的智慧溫控調節技術，納米防輻射塗層、智慧降噪技術等。
當然，作為人稱「史上最牛PC」的鋒行King，絕不僅僅是高配置這么簡單。為了讓鋒行King更加符合游戲玩家的使用習慣，進一步提升整機的人性化與使用舒適度，聯想力邀《魔獸世界》游戲中具有「中國人族皇帝」之稱的WE.Sky和 「暗夜精靈之王」Moon參與前期設計，根據玩家苛刻的使用體驗進行實用新型改良，使之成為最適合游戲玩家使用的至尊裝備。
首推訂單銷售模式
聯想消費台式電腦總經理王忠表示，過去聯想做的更多的是去提升產品性價比，更多的去加強快速的周轉率。但是現在消費者成熟了，有一部分消費者需要精緻的電腦，有一部分消費者需要性能高的電腦，這些特殊的市場需求都促使聯想必須推出有高附加值的電腦，這也是聯想年初提出的價值營銷的成功落地。
聯想鋒行King正是在這一背景下推出來的。聯想發現在消費PC市場中，游戲玩家占據了一個相當大的市場份額，不過在此之前，市場一直苦於沒有合適的產品推出，而這次鋒行King的面市，其價格和玩家自己組裝的成本差不多，將是吸引玩家購買的主要理由。同時，這款機器也是聯想試水高端市場做的一次嘗試。
據聯想集團副總裁夏立向本報記者透露，由於這款電腦市場定位特殊，聯想台式電腦也首次採用了訂單生產的銷售模式。也就是說，聯想待接到用戶訂單後再生產產品。
實際上，中國PC市場在經歷了一系列同質化與低價的風潮後，豪華與高端台式PC的發展勢頭卻越來越明朗起來。此次聯想推出「史上最牛PC」鋒行King，不僅表現出聯想作為國內PC領導廠商正式進軍高端PC市場的決心，其賦予鋒行King獨特的奧運價值以及邀請電競大師參與PC設計的大膽嘗試，無疑也為國內PC的發展探索出了一條重要的出路。
【資料找的很幸苦，望加分！】
C. 聯想市場部面試都會問什麼問題涉及到哪些方面主要職能是什麼
關於市場營銷的前景和就業機會我簡單的說一下！首先要告訴你，做市場營銷不是說出去跑業務什麼的，告訴樓主市場部的工作范疇和定義！所謂的市場營銷就是整體產品的推廣與宣傳，要做的就是提升產品的知名度與影響力。從而樹立良好品牌。市場部要做的就是精準的廣告投放、廣告投放的內容准確不會出現定位上的偏差，例如什麼畫面的美觀程度與整個品牌形象的相符！等等、接下來要做的就是市場調研與分析，這個其實手法和方法有很多種，不過大多不用自己動手，你只要想辦法，想方法就好!還有就是活動策劃與執行。數據分析與整理。等等！所以市場營銷屬於腦力勞動！
市場部一般囊括了，設計專員、數據分析專員、活動專員、DCC（網路電話營銷小組一般是3人）市場主管、市場經理。
市場營銷因人而異，學神馬其實都是其次，主要就是確定你自己很感興趣，然後就是積極性，好奇心，能吃苦，邏輯性。社交能力強。有責任心，上進心。只要你具備以上這些，不管做什麼都是可以成功的！
市場部主要接觸到是媒體行業，廣告傳媒行業，所以做的久了，你會很清楚的辨別一條新聞的真假等，活動做的多了見得多了，你會變得浪漫，有想法！至於未來和薪資，這個完全不用擔心，只要你做的好有能力。年薪在15-20萬左右是沒有問題！而且媒體資源豐富不管你走到哪裡都是有用的，除非你離開一個地方。所以不管選擇什麼只要努力做都是會有結果的
D. 企業戰略經典案例詳細分析
企業戰略 是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。做好企業戰略分析很重要，就以兩家公司為例子，一起來看看吧！
聯想公司的企業戰略分析
一、案例的背景
聯想集團有限公司，成立於1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。主要生產台式電腦、伺服器、 筆記本 電腦、列印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始於1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯想和香港聯想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，年度經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。
二、案例主題
從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10餘年時間，聯想公司不僅享譽中國市場，而且還走 出國 門，成為年出口創匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發展起步晚，相關產業落後的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業走向國際市場已成為一種潮流，分析聯想公司跨國經營的成功 經驗 ，對我國正在或打算從事跨國經營的企業，都具有非常重要的意義。
三、核心知識點
聯想公司的企業戰略具體來說，主要有以下幾點：
(一)選擇正確的合作夥伴
聯想公司以中國科學院為後盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處;但在計算機國際 市場營銷 方面，聯想公司既缺“硬體”海外銷售 渠道 和關系，又缺“軟體”國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，並不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作夥伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，於1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作夥伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制於人;同時，兩家合作夥伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足。
中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國 保險 公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名 畢業 於英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯想電腦公司取得了極大的成功為香港聯想公司自行研製開發產品建立了一個基地。
(二)合理的價值鏈地理布局
指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研製開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。
聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低於香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委託加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。
(三)正確的產品定位
產品定位上，聯想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易於商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品;在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型;在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港台廠商的競爭中“游刃有餘”，為公司今後的進一步發展奠定了堅實的基礎。
(四)公司戰略發展的 方法
1.總體的戰略選擇
聯想主要採取的是橫向一體化戰略。電子計算機的市場威脅很大，對於聯想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業的發展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯想全球各地建立生產基地、研發部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環境。
2.業務單位戰略的選擇
業務單位戰略，也稱為競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用於區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定的市場環境中營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。聯想企業目前已進入行業的成熟階段，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢。
①低成本
聯想可以採用該戰略承受縮水利潤，並且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。
②差異化戰略
聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對於 其它 的企業技術方面已佔有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。
3.並購戰略是聯想最初使用的戰略之一，聯想通過並購IBM加強了自身內部對電子計算機的研發能力，擁有該行業的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優勢與競爭能力。對於IBM，聯想的並購採取的是橫向並購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現優勢互補，擴大市場份額。
4.聯想集團的全球化戰略一個是把聯想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業務模式的形式向全世界推廣，開發歐美等發達國家電子產品消費較高的市場。聯想以收購IBM的電子計算機業務及收購SWITCH BOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發固然是重中之重，但如何進行企業內 文化 的融合，業務的整合等也是聯想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯想所要面臨的一個重大問題。
四、交叉知識點
企業戰略分析之聯想物流信息化帶來高效率。
信息流與物流緊密結合，是現代物流的發展趨勢。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。
目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：
1.JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近(一般距離廠區20分鍾車程)設立備貨倉庫(國外叫hub)，聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。
2.聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所佔比例越來越小。
3.通過第三方物流：供應商委託專業物流公司運貨到聯想。
今後，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。
有關聯想公司的外部環境分析(一)波特的五力模型分析
1.行業新進入者的威脅
電子計算機的發展趨向於高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅 對聯 想影響不是很大。
2.供應商的議價能力
對於零部件供應商，聯想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔;至於軟體供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處於下游的電子計算機產業中巨頭企業有了新的選擇權，更是象徵了從此電子計算機企業在與上游軟體壟斷企業的博弈中獲得了主動權，也就是說聯想企業的供應商的議價能力變強。
3.購買方的議價能力
現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。
終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，正逐漸由企業商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由於對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標准化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。
經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地並且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由於這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。
4.替代產品的威脅
以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易於攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業有一定的影響。對於聯想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。
5.同業競爭者的競爭強度
早期電子計算機行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業中，第一陣營的規模化戰略於2004年下半年開始，市場主要以打價格戰為主，在大型企業不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯想企業對於IBM的電子計算機業務的並購，改變了全球電子計算機行業競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯想這三大電子計算機企業中表現的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發展。而聯想目前已將企業的競爭策略由以前的打低價格戰向拉回電子計算機業務為主轉變了。
六、創新知識點
企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。
聯想 企業文化 建設的特點
(一)企業領導人的高度文化素養
聯想建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。
(二)高度重視企業文化的建設
聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那麼地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間藉助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。
(三)在發展中形成的企業文化體系
聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中;具體的解釋為：辦企業就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞台;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。
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E. 聯想的目標市場選擇戰略的特點
聯想的市場戰略分析
正如筆者在他文中所說，筆記本因其與生俱來的便攜優勢，作為科技產物，其註定是未來某個時代內無可取代的消費產品，而筆記本自身在發展過程中不斷的創新，使整體性能、使用需求等均達到了幾乎為用戶「定製的地步」，而消費者對筆記本多元化的需求，也使得筆記本在發展過程中力爭以市場為方向、以產品為特色的生長方式來面對時代的需要；而從筆記本廠商來說，做好全方面的保障，確保自己的產品比同行的競爭者更具優勢是其發展的戰略之一，也正是因為基於這樣的需求，才致使筆記本廠商在市場策略上各出狠招，力保自己在這個市場上立於不敗之地。
筆記本的營銷方式多種多樣，不管是何種營銷方式，只要是能為筆記本廠商帶來真切需求的方式都會成為為筆記本廠商的必選方式，於是，為了挽救或是開拓這片還未完全飽滿的土地，筆記本廠商在這片土地上各使出自己的看家本領，我們今天來談論的就是聯想的「故事性營銷」。
作為中國本土品牌的形象代表，聯想是中國走出國門、走向世界的象徵，自聯想成立到現在
的短短幾十年，聯想在產品管理、市場營銷等方面均為其他筆記本廠商樹立了良好的典範，特別是聯想近幾年在世界各地的市場均得到了前所未有的擴展，針對於聯想在中國市場上倍加頻繁使用的「故事性營銷」銷售方式，很多網友均提出了不同的觀點，而下面我們一起來看看聯想的所謂「故事性營銷」
八十年代，柳傳志領導的小組和聯想品牌在中國大地上誕生，誰也沒有預料到聯想後來成為影響世界的企業。自聯想誕生到現在的這二十多年時間里，聯想已經從一個蹣跚起步的孩子一躍成為國際知名品牌，而也正是因為有了聯想的傑出，才使得其他筆記本廠商加緊了未來的步伐。在聯想成長的這二十年時間里，聯想一路披荊斬棘，跨越眾多其他同行競爭者所不能跨越的艱難，如今回見聯想的成長腳步，更多的是讓人對聯想的未來充滿了更加美好的憧憬。
如果說之前的二十年是聯想的成長階段，那麼現在的時期可以說是聯想的發展階段，縱觀聯想的成長史，不難推測出聯想的下一目標是更遙遠的市場。
從一個名不見經傳的小企業走向國際化的著名品牌，聯想有過讓人欽佩的過去和讓人贊譽不覺的現在，但，在市場經濟下，聯想的未來，則更加充滿了未知的挑戰，對於如何整理好市場和調整好未來的戰略目標，將直接影響著聯想的未來發展之路。
因為聯想的出生及成長充滿了讓人好奇的過程，在聯想以後的發展過程中唯有對聯想施行更加具有新穎化的方式可能正是聯想的未來之路，而面對眾多同行業的競爭者，聯想如何脫穎而出；成為國際大廠並且打穩這個根基，正是聯想在未來某一時間里的必然。
F. 聯想究竟做錯了什麼
——導讀: 聯想做錯了什麼？從賺錢這件事上來看，聯想沒有錯，因為他們確實賺到了錢。從企業的長遠發展來看，聯想的選擇就有些短視了。從國家層面來看，聯想的選擇無疑遲滯了國家計算機和晶元製造的發展和進步。
近日，關於聯想的新聞遍布網路。主要的內容是聯想科創板上市，因為研發投資比例未達標，結果上市僅一天就鎩羽而歸。
筆者前幾年也用過兩部聯想手機，對聯想的印象還是認可的。出於好奇就搜索了一些聯想的資料來看。這才發現當初聯想公司的來頭還真不小。
早在1984年，中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，由11名 科技 人員創辦了一家公司——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司（是聯想公司的前身）。聯想公司的出身可謂是根正苗紅，是中科院創辦的，而且成立之初他們又請來了當時國內頂尖的計算機專家倪光南出任總工程師。可以說當時的聯想公司在國內的計算機技術方面無人能出其右。事實也證明了這一點。在倪光南領導下研發的聯想漢卡在市場上獲得了空前的成功，1985年到1995年，聯想漢卡銷售了16萬套，前三年的凈利潤就高達1200多萬。1989年聯想漢卡還拿到了國家 科技 進步一等獎。
隨著產品的成功，聯想公司也在不斷的發展壯大。接下來，聯想公司走到了發展的十字路口: 是「技工貿」還是「貿工技」，這是個問題。最終，這場發展路線之爭以倪光南的黯然退出結束。聯想堅定的走上了「貿工技」的發展路線。2004年，聯想成功收購了美國企業巨頭IBM的個人電腦業務。現在，聯想成為全球PC出貨量第一的公司。從市場地位來看，聯想是成功的。但是從營收數據來看還是有點問題。
比如:
聯想2020/2021財年全年銷售收入4116億元，凈利潤80億元。
華為2020年銷售收入8914億元，凈利潤646億元。
從營收數據可以看出，華為的銷售收入是聯想的兩倍多，凈利潤卻是聯想的八倍。凈利潤為什麼會差這么多。原因其實大家都知道，華為有更多的核心技術，所以能夠留下更多的利潤在自己手中，而聯想更多的是買別人的核心技術，所以只能拿出更多的利潤給別人分享。這么看來，聯想的發展路線是不是錯了？聯想究竟做錯了什麼？
其實現在再去評判聯想公司幾十年前的決策的對錯有些馬後炮了。而且作為一個局外人，當時的具體情況也不可能有詳細的了解，如何才能找到一個客觀公正的評判標准呢？
咱們先說一下第一個馬後炮的問題。老祖宗曾經告訴我們:「前事不忘後事之師。」聯想和華為這些改革開放以來快速成長起來的領軍企業。他們的發展軌跡有著非常大的典型性。他們的發展歷程就是我們國家改革開放以來經濟發展歷程的一個縮影。這其中的經驗教訓值得我們好好的總結和汲取。所以這樣的馬後炮應該越多越好。
第二個問題，我們要用什麼樣的評判標准。公司的發展路線問題歸根結底是人的決策問題，是人的問題，所以把每個人都具有的最一般的屬性來做為評判標準是比較客觀的。這個屬性就是:「人性」。人性的定義是人所具有的正常感情和理性。只要所做出來的決策符合正常的人性，那麼這個決策就是合理的，反之那這個決策就值得我們仔細分析了。
那我們就來看看聯想從成立到現在究竟是走的一條什麼樣的發展道路呢？
前文曾提到1984年，中科院計算所公司成立以後，作為公司總工程師的倪光南研發了聯想漢卡推向市場獲得空前成功，後來，聯想代理了美國AST電腦，再配上自己的聯想漢卡，聯想在市場上取得了進一步的成功。接著聯想在國內第一個研發出了基於奔騰CPU的個人電腦。到此為止，聯想在國內的技術優勢是非常明顯的。可以看出正是憑借當時的技術優勢，聯想才得以在成立之初能就順利的賺到第一桶金，並且不斷的讓公司發展壯大。
1994年，聯想上市。資本的介入讓聯想發生了根本的變化。柳傳志和倪光南關於公司發展路線之爭爆發。到底是「貿工技」還是「技工貿」。這也是當時困擾很多中國企業的問題。最後，這場爭斗以主張走技術研發路線的倪光南離開公司而結束。從此以後，聯想公司就再沒有什麼技術研發的亮點了。
如在軟體方面，聯想不想搞研發，因為投資風險太大，於是在1998年代理了瑞典Intentia公司的MOVEX ERP系統。這是一套先進的集成化企業管理信息系統。因為是外國人研發的，所以系統內容全部是外語。要想讓這套系統能順利的被中國企業應用，就要把系統中所有的外語都准確的轉換成中文，也就是系統的漢化，而且要保證在漢化過程中系統的所有功能都可以正常運行。本來，聯想有聯想漢卡的研發基礎，ERP系統的漢化問題是可以解決的。但自從倪光南走後，聯想的發展重點已轉移到市場營銷，銷售，品牌運營，技術研發能力已大不如前。結果聯想最終也沒能解決好系統漢化問題。因為ERP系統運行失敗，購買聯想的ERP系統的北京三露公司還把聯想告上了法庭。最後聯想賠償對方200萬了事。
在互聯網方面，1998年中國進入互聯網時代，聯想建立了FM365.com網站，起初運行的還不錯，但不久互聯網熱潮退去，而聯想內部的管理思想也不統一，最後聯想幾乎放棄了這個網站。
到了2010年，移動互聯網在中國興起，聯想適時推出了自己的一款智能手機——樂phone。手機推出後效果還是不錯的。筆者當時差點就買了一部樂phone。現在還記得手機初始界面上的四葉草設計。可惜聯想還是沒能堅持下來。後來聯想甚至放棄了手機業務。誰曾想幾年後聯想又要回到手機領域，於是又收購了Motorola。
回首聯想的發展道路，不難看出聯想發展的分水嶺是在1994年聯想上市以後，因為聯想選擇了「貿工技」路線才會有了聯想的今天。那麼我們是不是就可以說聯想選擇「貿工技」路線就是錯的。當然不能僅憑「貿工技」「技工貿」這幾個字就可以總結出聯想的對與錯。那就把企業的管理問題簡單化了。
在1994年2月14日，聯想集團控股的香港聯想公司在香港證券交易所掛牌上市，聯想公司當日既獲得資金摺合人民幣14.85億元。這是什麼概念？1992年聯想全年的銷售收入是17.67億元。可以說聯想當時就已經非常成功了。在當時的情況下聯想選擇「貿工技」路線也是無可厚非的。如果從人性的角度來衡量聯想選擇甚至是非常明智的。
因為從1994年後，聯想在國內的個人電腦銷量以每年超過100%的速度增長。在市場形勢一片大好情況下公司是選擇「貿工技」還是「技工貿」，如果決策者換作是你，你會如何選擇？說實話，如果是我，我會選擇「貿工技」的策略。為什麼呢？因為人性。自從原始人從森林走向草原，毒蛇猛獸，各種危險都是如影隨形，時刻都在身邊。於是人類天生就有趨利避害，躲避危險的本能。正是靠這種本能人類才發展到今天。聯想當時靠著前期的技術積累，其市場優勢已逐步顯現。一年十幾億的銷售收入，手裡還有十幾億的現金，國內還有更大的市場等著你去開發，這樣千載難逢的機會當然要抓住，要迅速佔領市場，確立自己的市場地位，把該賺的錢，能賺的錢全部賺到手裡。「貿工技」顯然是性價比最高的發展路線。
再看「技工貿」的路線。雖然聯想背靠中科院計算所，但從我們國家整體的 科技 實力來說我們的家底還是很薄的。如果以技術研發為發展重點，就需要有相當巨大的資金投入，而不管是晶元研發還是軟體開發如果沒有長時間的技術積累是很難取得成果的。想要通過技術研發獲得高額利潤回報要花費的時間更長。如果研發出現失誤或者和國外的高 科技 企業產生知識產權糾紛，那麼所有的投入都有可能打水漂。所以高 科技 研發是一條高投入，高風險，高產出，高回報的冒險之路。這條道路上有太多的荊棘溝壑。從趨利避害的人性出發，「技工貿」顯然不是最佳選擇。
既然聯想的選擇沒有錯為什麼會出現今天的局面？那我們就要從其他的角度來看這個問題了。如果從企業長遠發展的角度來看，聯想的選擇就值得商榷了。誰都知道，作為一個生產和銷售計算機的企業，如果沒有一整套屬於自己的關鍵技術和專利是無論如何也走不遠的，因為現代計算機本身就是多少代科學家不斷研究，不斷改進的 科技 成果。你不去研究改進自然有其他人去研究改進，到頭來你還得拿出真金白銀去購買別人的專利，購買別人的技術。這就是為什麼聯想的銷量挺高，利潤卻只有那麼一點的原因。
最後我們從國家層面來看看。在聯想成立之初，既有中國科院計算所的全力支持，又有倪光南教授的鼎力相助，可以毫不誇張的說當時全中國最好的計算機方面的專家都在聯想，所以聯想才創造出聯想漢卡的輝煌。雖然手裡握著這么好的資源，聯想卻沒有更進一步。不管是晶元製造還是軟體開發聯想全都主動放棄，喪失了帶領中國計算機行業追趕世界先進水平的最好時機。可以說聯想把計算機這個生意做的很成功，但卻把中國計算機發展和進步的事業做的很失敗。因為聯想的選擇從某種意義上說遲滯了中國晶元製造的發展，這其中的經驗教訓值得我們認真汲取。
G. 議程披露 | 與這些營銷大咖一起探尋品牌2021的營銷趨勢和方向
註定不平凡的2020即將過去，2021充滿更多機遇與挑戰。由大中華區營銷行業領導者媒體TopMarketing特別支持、CMO訓練營主辦的「2020第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮以 「CMO的創新與變化」 為主題，將於12月29—30日在北京中國大飯店舉行，我們邀您一起探尋—— 在營銷技術與環境變化巨大的時代中，CMO該如何找准品牌的營銷趨勢和方向。
現披露峰會主論壇完整議程，前沿議題先睹為快：
本屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，除了主論壇還特設教育分論壇，在峰會的第一天（12月29日）舉行。具體議程將在後續報道中呈現，敬請期待！
2020第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，期待您的到來！
中國電信研究院消費者實驗室主任、中國用戶體驗聯盟聯合實驗室主任（工信部）劉勝強接受邀請，確認出席第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，擔任12月30日上午「主會場」《數字化時代的營銷變革-三大轉變與三大關鍵點》的演講嘉賓。
嘉賓介紹：劉勝強
中國電信研究院消費者實驗室主任 中國電信客戶旅程創新工作室CJM Studio領銜人 中國電信研究院專家委員會委員中國用戶體驗聯盟華南分會主席 中國用戶體驗聯盟聯合實驗室主任
劉勝強先生擁有18年通信與互聯網市場研究經歷，領導創建中國電信第一個用戶體驗用戶團隊和實驗室，研究領域包括消費者研究、客戶體驗與設計、數字化轉型、數字化工具與平台。負責和參與了中國電信客戶體驗管理體系建設，以及重點互聯網產品的用戶體驗設計與優化。發起成立了中國第一個用戶體驗數字化工具和平台研究社區UXTOOLS，同時還擔任中國用戶體驗聯盟聯合實驗室主任，華南分會主席。
出席時間： 12月30日上午「主會場」
演講主題： 《數字化時代的營銷變革-三大轉變與三大關鍵點》
聯想集團副總裁、中國區首席市場官王傳東接受邀請，確認出席第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，擔任12月30日上午「主會場」《智能+創新 引領營銷新時代》的圓桌嘉賓。
嘉賓介紹：王傳東
聯想集團副總裁中國區首席市場官
王傳東先生，現任聯想集團副總裁、中國區首席市場官，全面負責聯想中國區市場、品牌和產品的戰略定位與整合營銷推廣，以及聯想集團企業 社會 責任等核心工作。 王傳東先生於2015年5月加入聯想集團，出任聯想集團副總裁，中國區首席市場官。憑借豐富的整合營銷經驗和對媒體環境的深入洞察，他帶領團隊緊隨互聯網發展潮流，不斷推動中國區營銷戰略整合，幫助集團重塑品牌年輕化形象，為聯想品牌推廣與市場營銷工作做出了重要貢獻。
王傳東先生擁有超過十八年的從業經驗，對電子通信、互聯網、傳統媒體及新媒體等行業領域有著深刻見解。在加入聯想集團之前，他曾於2001年3月至2007年7月期間，先後出任西門子（中國）通信集團中國區高級公關經理和市場營銷總監。在此之前，他曾就職於天涯網，成功打造了其 社會 化媒體門戶的品牌形象，並於早前在知名媒體《中國日報》任職，積累了豐富的媒體資源及傳播經驗。
Runwise 創始人兼CEO潘應興接受邀請，確認出席第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，為來賓現場解讀與CMO訓練營聯合發布的《2021年CMO營銷創新趨勢報告》。
嘉賓介紹：潘應興
Runwise 創始人兼CEO
潘應興，RunwiseVentures聯合創始合夥人 ，前EY和IBM咨詢大中華區合夥人，25+年專注戰略與轉型和創新/創業咨詢，活躍於全球數字化創新社群，精益創新/創業領域專家。
曾為蘋果、華為、蘇寧等多家大型企業提供過大型的創新咨詢服務；為梅賽德斯集團、鏈家、萬達、真功夫等多家大型企業提供過創新加速服務；已為40+家創業公司導入精益創業、設計思維和敏捷管理實踐，實現從0到N的成長突破。
出席時間： 12月29日上午「主會場」
分享主題： 趨勢發布：CMO訓練營聯合發布《2021年CMO營銷創新趨勢報告解讀》
豪車毒創始人&老紀蚝宅創始人紀文華接受邀請，確認出席第四屆CMO價值營銷峰會暨金匠獎頒獎典禮，擔任12月29日上午「主會場」《用戶體驗——如何與用戶共情》的圓桌嘉賓。
嘉賓介紹：紀文華
豪車毒創始人&老紀蚝宅創始人。
90後斜杠青年，每年光一部手機里的客戶銷售額就有6個多億，年銷售總額十幾個億。初中輟學經商，燒煤、種菜、賣菜、開貨車整整6年，賣出上億豪車。跨界餐飲，居然開出了爆紅網路的「高壓鍋生蚝」，這個「人物」江湖人稱老紀。
出席時間： 12月29日上午「主會場」
分享主題： 圓桌《用戶體驗——如何與用戶共情》
H. 倪光南被凈身驅離聯想，真的僅為「貿工技」與「技工貿」之爭嗎
不是。這是面上的。真正的內在原因是利益和權利。
如果搞技工貿，那就是由懂技術的人說了算。那麼，不懂技術的人，就沒有權力了，如柳傳志，他就得被邊緣化了。
如果搞貿工技，那就沒有搞的人什麼事了。柳就可以站到權力的當中了。
柳他心中非常有數，聯想背靠中科院，生意好做，政府采購和企業采購是板上釘釘由聯想壟斷。就只這塊就是足夠聯想吃得流油。
柳同時還有長遠打算：最後吃了聯想。就是把聯想成為他自己的公司。這個我們大家現在都看到了。
他要實現這個長遠目的，當時有很多人是不能留下的 ，因為有很多人還是忠於中科院和國家的。他要的是能聽他話的，能指揮得動的人。
於是，他就有目的的和不聽話的人進行爭吵和使壞。這個在很多資料上都看到了。他動員了他自己的人，和不是他一條心的人鬧矛盾。如駕駛員等。
最後大家也看到了，聯想成了他的私產。所以，不是單純的那個之爭。是上面講的那些之爭。
柳串子現在拉攏商業大佬，壟斷各行各業，那還有小老百姓的活頭。滴滴帶著國人的數據到美國上市，就暴露商人的本性，沒有底線，別人買產品，他一家子是國都敢賣，純粹的買辦資產階級，人民的公敵。
倪光南院士被凈身驅離，不是什麼道路之爭，是柳傳志有預謀的侵吞國有資產的前奏。
每個人具備的條件是品德、情商、智商，從事技術工作，需要比較高的智商。倪光南院士發明聯想漢卡，說明智商比較高。為了報效祖國放棄高薪從國外歸來捐獻設備，回國後獲得 科技 進步一等獎捐獻全部獎金，說明品德比較高。從最後被凈身驅離的結果看，說明情商比較低。畢竟十全十美的人全世界也沒有幾個。
柳傳志善於經營，語言表達能力強，與人打交道溝通能力強，說明情商比較高。雖然通過眼花繚亂的操作，投機鑽營把國有資產竊為己有，自以為聰明，其實每個人如果喪良心都可以做到，說明智商比較低。停止研發晶元和操作系統，不能夠以國家和民族利益為重，自私自利不擇手段獲取財富，說明道德品質比較差。
聯想遇到柳傳志，成為世界500強，好像很光鮮，可是到現在它就是一個百病纏身虛胖子，欠債累累，心和肝都壞了，認賊作父，試想，一個沒有了心肝的人，它還能存活嗎？如果聯想由倪光南科學家這樣的人主導，可能成不了百病纏身的虛胖子，但可能成為體魄健碩的大力士，為祖國的 科技 發展支撐起一片燦爛的天地。[祈禱][祈禱][祈禱]
做技術的那裡玩得過做生意的，資本家都是黑心的，能給你找出千萬理由把你踢出去，然後侵佔你的技術帶來的成果。
一個好好國企，交給了一個不良心思的人去管，結果地向賊樣將它歸於自己，國法難容，科研人員倪光南和國家乾瞪眼靠邊站？？手段！高唉。[捂臉][捂臉][捂臉][玫瑰]
聯想電腦目前世界第一，證明柳傳志是正確的。現在珠三角、長三角是我國經濟最發達地區，可以說90%以上工廠都是低端製造業，而且工廠先進設備都是進口的或合資的，這就是真實的現狀。再去討論那些倪柳之爭有意義嗎？
柳傳志鑽營取巧，把倪光南趕走，他就能和自己的利益集團把國有企業慢慢掏空。
「倪柳之爭」是中國IT界乃至商界的著名案例。但是對於此事的公論，至今存有爭議。
倪光南離開參與創辦的聯想公司，表面上看似是與柳傳志的企業發展路線之爭，其實這並不是唯一原因，只能算是主要原因。還有其它一些影響因素在裡面。
聯想集團的前身，全稱叫「中國科學院計算技術研究所新技術發展公司」。這個公司的母體，是中國科學院計算技術研究所（以下簡稱中科院計算所）。
倪光南是中科院計算所的元老級人物。因為中科院計算所籌備、創建於1956年。
這是我國第一個專門從事計算機科學技術綜合性研究的學術機構，肩負著開創我國計算機事業的使命和重任。
倪光南於1961年從南京工學院畢業，就被分配到這里工作。
而柳傳志，在1961年才剛進入中國人民解放軍軍事電信工程學院（現西安電子 科技 大學）學習。
也即無論是年齡還是求學經歷，倪光南是柳傳志的兄長。
倪光南在中科院計算所很快就嶄露頭角，成為骨幹力量。
1964年，他參與的中國第一台109乙大型通用晶體管計算機——「119機」研製項目，獲得全國 科技 大會獎。
此後，他參與了717機顯示器、SK-1光筆圖形顯示器的研製等等。
而柳傳志，在1970年4月調到中科院計算所擔任助理研究員。
從此，兩人有了親密的交集。
二十世紀80年代，我國進入了改革開放的新時期，處在 社會 轉型期的中科院計算所，面臨著重大變革。
首先是科研方向，由為國防建設服務轉變為面向國民經濟建設、面向市場服務。另一方面，由國家下達科研任務，國家撥款搞科研的時代結束。
於是，中科院計算所選擇了兩個突破口。
一是爭取保留國家研究所的地位，為 探索 計算機科學技術前沿課題繼續作貢獻。二是爭取面向國民經濟建設的重大課題任務，以及成立企業，實現 科技 成果轉化成產品、商品。
在這個背景下，由中科院計算所出啟動資金，當時擔任中科院人事局幹部的柳傳志，與中科院計算所的十名 科技 人員聯手，在1984年共同創立了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。
中科院計算所的技術大佬倪光南應邀出任總工程師。
當時，他在加拿大國家研究院做了兩年的訪問研究員回國不久，也剛組織研發出了漢字處理產品——「LX－80聯想式漢字圖形微型機系統」。
隨後，他組織研發了「聯想式漢字微型機系統LX－PC」，獲得「國家 科技 進步一等獎」。
這些 科技 成果，很快被公司轉化成產品、商品。
1989年11月，公司根據產品名，順理成章地改名為北京聯想計算機集團公司。柳傳志出任總裁，倪光南受邀擔任董事兼總工程師。
在聯想公司這個全民所有制企業的發展初期，倪光南是公司的「技術名片」、核心人物。
柳傳志負責統籌全局，重點是業務經營。
這群沒有經商經驗的科研人員，懷揣著忐忑、憧憬和激情創業，吃了不少苦、不少虧。
例如柳傳志帶領銷售團隊賣過旱冰鞋、電子表，結果都賠了。而且還被騙多次，遭受了重大經濟損失。
而公司依靠倪光南不斷組織開發的「聯想」漢卡、微機系列產品，推向市場，獲得了利潤，得以生存和發展。
也即這是一條「技術研發——工業生產——經營貿易」（以下簡稱技工貿）的發展軌跡路線。
1994年2月14日，聯想公司在香港聯交所掛牌上市。
當年，聯想公司的銷售額，超過長城、北大方正、浪潮、四通等競爭對手，成為中國最大的計算機公司。
這些現象，充分顯示出了「技工貿」路線的正確性。
因而，倪光南躊躇滿志，力主沿著這條路線邁進。
但是，以柳傳志為首的經營團隊卻不這樣想。
因為他們看到，隨著公司發展，市場經濟形勢變化，「技工貿」路線受到了很大挑戰。
當時，計算機產業的「黑色風暴」席捲歐美，眾多電腦廠商遭受重創，包括業界巨頭IBM、康柏。
另一方面，中國市場正在積極開放，世界計算機行業巨頭們紛紛殺進，國內電腦企業難以招架。
聯想的銷售額雖然攀升至國內企業第一，但卻是成立以來第一次沒有完成自有電腦銷售指標。
而且，世界電腦軟體巨頭微軟發起了一場顛覆性的變革，使得「聯想」漢卡的銷售大受影響。
也即，看似以技術成果立足的聯想公司，根基已在被新的形勢撼動。
內有眾多競爭對手，外有列強環伺。這是聯想公司從未經歷過的全新格局，危機重重。
因而，柳傳志認為，在這個新環境下，公司應該首先通過商業貿易佔領市場，進而利用中國製造的成本優勢，打造「聯想」品牌，最後再考慮投入研發高 科技 成果。
也即，柳傳志的發展思路與倪光南相反，是「經營貿易——工業生產——技術研發」（以下簡稱貿工技）。
也即，倪光南的「技工貿」路線代表的是「技術派」，柳傳志的「貿工技」思路代表的是「市場派」。
從理論上來說，這兩種模式沒有非黑即白的對錯之分。一個是成功軌跡，有跡可循；一個是面對現實，應對變革。
但是，如果一個企業的兩大核心人物各抱一種思路模式，而且難以妥協、融合，那就是企業的災難。
「柳倪之爭」由此拉開大幕，兩人的分歧和矛盾逐漸公開化。
在兩人的爭執過程中，倪光南還向上級有關部門控告柳傳志作風霸道，還有嚴重的經濟問題。
結果，中科院派出的工作組調查認為柳傳志是清白的。
同時，柳傳志按照自己的思路，在市場營銷方面加大力度，1994年任命僅30歲的楊元慶為聯想電腦公司微機事業部總經理。結果，僅在一年多內，「聯想」品牌電腦的銷量就躋身中國市場前三位，也是唯一的國產品牌。
楊元慶因此被譽為「銷售奇才」，柳傳志也贏得了知人善任的美名。同時，柳傳志也藉此證明了自己「貿工技」思路的可行性，逐漸獲得聯想內部很多高管的支持。
相比之下，已被選為中國工程院首批院士的倪光南，逐漸落於下風。
1995年6月，聯想集團公司董事會決定免去倪光南的總工程師、董事職務。倪光南被邊緣化。
隨後，聯想集團一路開掛，自1997年開始，「聯想」電腦一直蟬聯中國市場銷量第一，在全國電子百強企業中高居榜首。
而倪光南仍然堅守「技術強國」的思路，不遺餘力地呼籲中國應該重視信息安全及產業持續性發展，及早布局發展IT核心技術特別是晶元、自主操作系統和國產CPU，建立中國自主、完整的產業體系。
倪光南與柳傳志兩人漸行漸遠。
1999年，60歲的倪光南被聯想集團解聘，從此不再是「聯想人」，黯然離開曾經奮鬥打拚過的熱土。
後來的事，眾所周知，聯想集團沿著「貿工技」的思路狂奔，拓展海外市場，品牌知名度不斷提升，積極涉及投資、IT、房地產、化工、消費類等行業領域，躋身於世界500強企業。
柳傳志本人，各種榮譽和光環接踵而至。例如他被譽為改革先鋒、創業教父，成為中國傑出民營企業家的領軍人物。
但是，聯想集團近些年發展乏力，尤其是被詬病淪為「製造車間+營銷公司」，「缺乏核心技術競爭力」。
時勢造英雄， 歷史 無法重寫、證明。
孰是孰非？公道自在人心， 歷史 將來會有公論。
倪光南是因為愛國而由國外回到國內的，而性格又正直叫直，所以不擠走他，後邊柳傳志的一系把自己利益設計進去的所謂改革方案都無法落實，所以必須先擠走倪光南。
I. 都是價格惹的禍中是聯想標錯了價格嗎
誰都有犯暈的時候，只是有的人要付出慘痛代價。昨天聯想的官方商城後台升級時就犯了暈，把原價1888元的3G版本聯想平板電腦S5000標成了999元，後果就是，聯想為此要賠1個億。對此，聯想方面稱不會取消下單，損失由聯想承擔。
聯想商城「半價」賣平板
3月18日凌晨，聯想官網商城系統後台升級，把原本1888元的3G版平板電腦S5000價格錯標為999元。至早上8點，京東發現聯想S5000官方價格出現變動，隨即對售價作出了調整，以999元的「斬首」價銷售。
999元的超低價，引發了網友對3G版聯想S5000的瘋搶，不到11點，京東商城聯想S5000頁面顯示售罄。等到聯想恍然發現「錯價」問題時，聯想平板S5000已經「半價」賣出了近11萬台，聯想賠了近1個億。
對於這個烏龍，聯想只能自認倒霉。聯想的相關負責人隨後表示「官網商城和京東上的價格確實出現錯誤，這個情況目前正在排查到底是哪裡出了問題」。隨後，聯想中國區總裁也在微博上表示「聯想和京東絕不會取消任何下單，稍後我們會給出令大家滿意的說法」。
對此說法，有已經下單完成的用戶在網上發帖說，下單顯示成功，聯想必須發貨。
聯想稱不會取消下單
下午一點半左右，聯想正式通過官方微博宣布「不會取消3月18日在聯想官方商城和京東商城的訂單，並將依照下單價格按時發貨。對於受影響的顧客，我們再次致以衷心的歉意」。
聯想高級副總裁，中國區總裁陳旭東表示，不會取消任何下單，所有損失由聯想承擔。聯想此舉讓很多用戶都拍手稱贊。
聯想網上商城早在2008年就犯過這一錯誤。據當時媒體報道，聯想美國網站出現系統錯誤，將售價1700美元的聯想ThinkPadT61筆記本標價為224美元。
最後聯想美國網站銷售部向訂戶發了一封郵件，表示由於出現了「預料之外的錯誤」，超低價訂單全部取消。並未進行賠付。
不過也有網友稱聯想此舉有炒作的嫌疑，很可能是一次成功的市場營銷。隨即有網友稱，歡迎更多的廠商如此炒作。
J. 聯想是如何利用廣告,公關,營銷等方式進行其液晶電腦市場推廣的
聯想領導談聯想在2004年底收購IBMPC業務前的連續五年，聯想的主要競爭對手（戴爾）的市場份額與利潤率不斷擴大。聯想集團總裁楊元慶帶領團隊進行深刻地分析和調查，最後得出結論，將PC客戶分為關系型和交易型。nbsp;nbsp;關系型客戶就是指那些大型的、中型的商業客戶，比如政府部門和大中型企業，是長期合作夥伴；交易型客戶主要的就是通過銷售渠道、代理商，到達廣大的個人消費者和中小企業，對這些廣大的消費者來說，他們買的就是一台，買的是具體機器。一個要求按客戶要求量身定做；另一個則是產品推動銷售。nbsp;nbsp;聯想擅長交易型，而IBM則擅長關系型，二者正好形成了優勢互補。雙運營模式在兩個季度之後就卓見成效。2005年全年銷售份額高達30%。nbsp;nbsp;柳傳志說：「這次變革的成果一直到今天還在享有，而且我們加大力度推廣到全世界去。」成功案例惡：聯想大客戶行業案例系列一nbsp;家得寶案例nbsp;nbsp;從1999年開始，原家世界家居就開始使用聯想PC產品。到目前為止，家得寶一共保有1000多台PC機，幾乎全部都是聯想產品。nbsp;nbsp;家得寶的信息化選擇nbsp;nbsp;家得寶(天津)商業有限公司是一家經營建築裝飾、裝修材料及相關商品的大型專業倉儲式自選連鎖超市，其前身是家世界家居建材超市連鎖，2006年末，全球最大的建材家居零售企業美國家得寶公司對家世界家居進行了收購。隨著家得寶開始將中國作為其亞洲地區業務拓展的重點，家得寶在中國的業務不斷拓展，目前，其業務已經遍布天津、西安、北京、青島、沈陽、鄭州等多個城市。nbsp;nbsp;管理系統保障業務高速運行nbsp;nbsp;有意思的是，家得寶收購家世界家居後，並沒有放棄使用家世界家居原有的信息系統，而是仍然沿用家世界原有的信息系統架構。早在1996年家世界家居創建伊始，公司就決定建立符合本行業未來發展的IT架構，以適應不斷變化的業務需求。根據集團制定的「集束式發展」戰略，家世界購置了一套專門的零售業管理軟體——美國JDA軟體，希望公司從一開始就能夠繼承和發揚國際先進的零售業企業經驗，從商品管理、店面操作、空間品類管理、客戶數據等各方面規范企業的業務流程，有效解決管理控制、管理效率、運營風險、客戶跟蹤等問題，將公司主營業務流程迅速整合起來。nbsp;nbsp;硬體保障彰顯聯想PC精彩nbsp;nbsp;對於家居連鎖企業而言，保證低成本運營是企業生存的關鍵，但在家得寶還是家世界家居的時候，企業在IT設備的選擇上就從未單單考慮成本，最優的性價比是他們采購IT設備時最主要考慮的因素，因此，在家得寶，一些小型機和伺服器，主要是IBM品牌。而PC機，則幾乎百分之百是聯想品牌。nbsp;nbsp;從1999年開始，原家世界家居就開始使用聯想PC產品。到目前為止，家得寶一共保有1000多台PC機，幾乎全部都是聯想產品。nbsp;nbsp;談到采購聯想產品的原因，任慶峰表示，公司之所以多年來一直堅持采購聯想PC，主要是基於品質和服務的考慮。長期以來，聯想PC一直以品質為立身之本，而聯想服務在國內更是有口皆碑。家世界在全國有多家連鎖超市，而聯想的售後服務網點則遍布全國，服務支持非常到位。現在，作為聯想集團的大客戶，家得寶還享有聯想為大客戶提供的特殊高級別專門服務，比如支持產品定製生產，以及唯一的專線鎖定服務。nbsp;nbsp;也正因此，雖然作為全球最大的建材家居零售企業，家得寶與全球主要PC供應商都簽有采購合同，家得寶相關負責人也向任慶峰提起過PC采購品牌問題，但當任慶峰將多年來使用聯想PC的感受向他作了詳細介紹之後，這位負責人改變了自己的想法，當然，令他改變想法的另外一個原因是，收購IBMnbsp;PC後，聯想已發展成為一家擁有國際化背景的跨國企業集團。nbsp;nbsp;聯想集團是創新的國際科技企業，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為國際個人電腦市場的領先企業，聯想開發、製造及銷售先進的、可靠的、高質素的個人電腦產品，並提供相關的增值服務，為全球客戶提供更好的方案，去提高生產力和競爭力。聯想成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。