思科品牌整合營銷

⑴ 思科是干什麼的

公司簡介名稱由來現代英漢綜合大辭典中解釋，Cisco的意思是加拿大雪鰷［白鮭］。但Cisco並非由此得來，而是SanFrancisco（舊金山）的最後五個字母。據說，當初申請建立公司的時候，一個委託人不小心把印有SanFrancisco的前7個字母的紙片撕掉了，後來沒辦法就成Cisco。公司的徽標也和舊金山有所關聯，是不是像極了金門大橋？ 發展與理念思科——通往新商道的金橋 1984年12月，思科系統公司在美國成立，創始人是斯坦福大學的一對教師夫婦，計算機系的計算機中心主任萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和商學院的計算機中心主任桑蒂·勒納（Sandy Lerner），夫婦二人設計了叫做「多協議路由器」的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這個聯網設備被認為是聯網時代真正到來的標志。約翰·錢伯斯於1991年加入思科，1996年，錢伯斯執掌思科帥印，是錢伯斯把思科變成了一代王朝。 對於思科公司來說，它所面對的是一個2000億美元的網路設備市場。現在他的經營范圍幾乎覆蓋了網路建設的每個部分：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網路設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由於網路信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網路傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。 形容網路發展的迅速是人間方一日，網上已千年，作為設備供應商，必須掌據高新技術，不斷創新，然而誰也無法一一發明所有的技術，思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發明的最佳途徑是花錢去買。他認為最理想的做法是買下正在研製新產品的新公司，它能在未來的6至12個月推出一個傑出的新產品，然後通過思科公司現有的分銷渠道，迅速推向市場。1996年，思科公司就是通過這種方法，成為網路交換機市場的佼佼者。 全球地位該 思科總裁約翰·錢伯斯[1]企業品牌在世界企業品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第四。在世界企業競爭力實驗室編制的2006年《中國100最佳僱主排行榜》名列第五十六。在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。 如今思科系統公司已成為公認的全球網路互聯解決方案的領先廠商，其提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學、企業和政府部門建立互聯網的基礎，用戶遍及電信、金融、服務、零售等行業以及政府部門和教育機構等。同時，思科系統公司也是建立網路的中堅力量，目前互聯網上近80%的信息流量經由思科系統公司的產品傳遞。思科已經成為毋庸置疑的網路領導者。思科系統公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004財年的營業額超過220億美元。 在今天這個以網路為業務核心推動力的新經濟時代，政府、組織及企業的信息化建設不僅需要領先的網路技術和設備，更需要正確建立和充分應用智能網路環境的成功經驗和策略咨詢。思科互聯網商業解決方案事業部（IBSG）積極與用戶分享思科應用智能網的成功經驗。在《財富》「全球500強」企業中，已有280多家企業的總裁和首席信息官分享了思科經驗。美國《商業周刊》對此評論說，由於思科處在網路經濟的核心，它比任何其他公司都更適合於領導和推動全球經濟企業發展向網路模式轉型。《財富》2008年度高盈利科技企業排行榜（思科位於第3位）

⑵ 思科認證培訓機構銷售人員有什麼好的招生方法

思科認證培訓機構銷售人員有什麼好的招生方法？
源生如潮旨在為各個培訓學校提供優質的招生服務，幫助培訓機構以最小的成本招到更多學生，不斷提高學員咨詢率及准確率。
【源生如潮公司簡介】
昆明源生如潮科技有限公司（簡稱：源生如潮），總部位於四季如春的雲南省昆明市，專注於從事招生策劃、線上推廣和網路代理招生服務。源生如潮將原來多家公司旗下的知名招生網站整合在一家，利用公司自主研發的智能寫作與發布引擎，全方位覆蓋潛在需求用戶，真正實現搜索引擎霸屏營銷。
源生如潮具備專業的運營推廣團隊和專業的客服團隊，提供學校網頁製作，課程上架到咨詢引導一系列的專業招生服務，努力達到學員、培訓學校及平台多方共贏。目前主要覆蓋的業務包含有語言培訓、電腦與IT、職業技能、資格考試、中小學輔導、出國留學、學歷提升等。覆蓋城市達150多個，上線課程10萬+，已達成合作的學校已有1000多家，2023年為培訓學校創造1000多萬的業績。
【常見推廣方式】
（一）CPC：競價推廣、競爭激烈，價格高昂，惡意點擊，管理麻煩、穩定性差。
（二）分類信息：門檻低，信息龍魚混雜排名不穩定、用戶體驗差。
（三）SEO：優化周期長、演算法更新快、溝通成本高、競爭大、效果沒保證。
（四）戶外廣告：覆蓋面小、時效性差、修改難度大，招生效果難以預估測評。
（五）廣告聯盟：可信度不足、用戶體驗差、受眾不精準、誤點擊消費較多。
（六）傳單廣告：傳單泛濫，顧客產生厭煩情緒，宣傳效率低，浪費資源又消耗金錢。
【常見招生問題】
（一）用戶體驗不佳
學校網站做了搜索競價排名，但因網站設計缺乏美觀度與合理性，用戶體驗差，導致咨詢率低。
（二）無專業推廣團隊
學校缺少專業的網路技術團隊。無法勝任從建站、優化、推廣三者同步結合的無間隙式營銷。
（三）招生渠道單一
招生渠道單一，缺少多渠道的招生手段;可拓寬招生的渠道，例如網路招生已是趨勢。
（四）營銷成本高
每年投入高額的網路營銷費用，由於對人群定位不準，賬戶操作經驗不足，導致營銷效果差。
【招生業績差怎麼辦？找源生如潮】
（一）投入成本低
免費推送精準資源，按成交效果付費，不成交相當於免費幫學校做廣告，低投入（需支付部分年費），高產出。
（二）覆蓋范圍廣
網路招生，不受地域限制，可全國招生，廣告覆蓋廣，持續時間長（24小時在線），品牌曝光率高。
（三）推廣更省心
您只需提供推廣所需素材，網頁製作，關鍵詞排名、品牌推廣、在線接單，全部交給我們完成。
（四）招生效果好
精準關鍵詞全網優化，定向性強，受眾明確，成交效果更好。2022年為合作機構帶來1000多萬的業績。
【為什麼選擇我們？】
（一）自己線下推廣招生
1.自己線下招生，人力成本過高，收益少。
2.通過線下招兼職發傳單，成本過高。
3.不懂排名優化，只知道投網路投燈箱。
4.員工通過傳統的微信微博QQ發帖招生。
5.自己的官網，不會優化，覆蓋范圍小。
6.依靠學員轉介紹，宣傳力度小。
7.只想在一些免費網站發些招生廣告。
8.機構招專業的團隊投入成本過高。
（二）其他網站招生服務
1.單個網站品牌知名度低，覆蓋面小。
2.名單量少，學員轉化率低。
3.單個網站同類關鍵詞覆蓋面少。
4.推廣力度不足。
5.名單質量低，精準名單少。
6.優化技術有限，無專業優化團隊。
7.關鍵詞難以占據搜索引擎前幾頁。
8.獲取學員名單不及時。
（三）源生如潮招生服務
1.三大網站同步推廣，覆蓋面廣。
2.三個網站電腦和手機端同步展示。
3.精美的網頁，大大提升了品牌形象。
4.發布引擎可覆蓋海量長尾關鍵詞。
5.所發布軟文符合SEO規則，搜索排名靠前。
6.精心的課程包裝提升用戶體驗、咨詢轉化率。
7.名單質量高，轉化好。
8.專業的運營推廣團隊和專業的客服團隊。
【推廣引擎】
（一）自動生成一鍵發布
發布引擎可一鍵生成海量優質文章，自動發布三大招生網站。
（二）用戶體驗良好
發布的每一篇文章都配有精美落地頁面，並配有相關的課程介紹，最大程度的吸引用戶咨詢。
（三）全面覆蓋用戶
全方位覆蓋潛在用戶，包含上下游關鍵詞、核心關鍵詞與長尾詞布局，最大程度覆蓋用戶。
（四）短時間內實現霸屏
發布引擎具有自動發布及覆蓋關鍵詞廣泛的特點，可短時間內實現萬詞霸屏。
【合作流程】
（一）了解溝通：主要了解學校信息和主推課程。
（二）洽談細節：針對合作過程中的細節方面進行商討。
（三）簽訂合同：確認合同細節，雙方簽字蓋章。
（四）物料對接：課程物料對接，上架相關課程，製作頁面。
（五）推廣引流：利用發布引擎，為相關課程進行推廣引流。
（六）成交結算：推送精準學員，核對報名後結算返佣。

⑶ 曾鳴的人物履歷

曾鳴擁有超過12年的整合營銷傳播的經驗。曾為思科、EMC、實達、諾基亞、LG、索尼、索尼愛立信、帝亞吉歐洋酒集團、東芝、龍湖地產、昆侖潤滑油、中國石油、華潤怡寶、用友暢捷通、OTIS、中國電信、中國移動等超過30個國際及國內知名品牌提供整合營銷、公關傳播、互動營銷以及危機管理的服務。
曾鳴在娛樂營銷、企業傳播、企業社會責任、品牌管理、事件營銷、互動營銷、危機管理等專業領域有著豐富的經驗和專業見地。曾主持過索尼筆記本電池召回的危機管理工作，該案例榮獲第八屆中國公關案例大賽銀獎（金獎空缺）。曾主持或參與了思科總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯第五次訪華，索尼集團董事長兼首席執行官霍華德·斯金格爵士訪華，思科華為知識產權訴訟危機管理，中國石油昆侖潤滑油天鴻系列新配方上市活動，LG極限運動大賽，索尼FIFA中國項目，帝亞吉歐洋酒集團KEEP WALKING FUND（夢想助力計劃）、用友暢捷通新品牌切換、中國電信愛有天翼等重大事件。2013年，曾成功推動銳迪傳播品牌的輸出，在不到8個月的時間里，銳迪傳播品牌就幫助合資對象實現近1300萬人民幣的新增收入，一躍成為該集團旗下11個利潤中心的盈利亞軍。
創辦銳迪之前，曾擔任華藝傳媒集團總裁兼首席執行官 ，融創傳播集團能源與整合營銷業務總經理、藍色游標傳播集團企業傳播與數字營銷業務部總監、恆業電器（北京）有限公司助理總裁、天航文化發展有限公司企宣經理、實達科技控股有限公司品牌與公共事務部經理等職務。
曾鳴畢業於廣東商學院（廣東財經大學前身），擁有經濟學學士學位。現為中國國際公共關系協會會員、中國音樂著作權協會會員。

⑷ 這幾年華為大火了一把，而華為的「死對頭」思科去哪了

華為和思科都是世界知名的 科技 公司，而且兩者都是通訊網路設備供應商，所以形成了直接的競爭，有競爭難免就會有摩擦。

對於 科技 發燒友來說，估計華為跟思科的恩怨大家都不陌生，思科作為美國最具有代表性的 科技 企業之一，在全球都有較高的地位。然而從華為進入北美的哪一天開始，華為跟思科的恩怨就沒有停止過， 思科一直在尋找各種辦法來阻止華為。

為了打擊華為，思科打出一系列「組合拳」，比如包括給客戶發「黑材料」勸誘客戶不要和華為做生意；指責華為抄襲其源代碼；花費數百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭等等。其中最直接的正面沖突是2003年，當年1月思科宣布對華為及其子公司就華為非法侵犯思科知識產權提起法律訴訟，指控包括非法抄襲、盜用包括源代碼在內的的IOS軟體等等。在近的起訴書中，包括了二十多項項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。

最終在2004年7月28日雙方達成共識，思科撤訴，而華為在沒有侵犯思科的知識產權的前提下，華為同意修改其命令行界面、用戶手冊以及幫助界面和部分源代碼，以消除思科公司的疑慮，此後思科跟華為的恩怨開始了長達十幾年年的拉鋸戰，雖然這裡面有些事情思科並沒有正式出面，但是大家都知道華為所面臨的一些問題背後或多或少都有些思科的影子。

經過多年的競爭，雖然華為百般受到思科的阻撓，但是這仍然阻擋不了華為成長的步伐，華為已經從一個不知名的企業成長為世界最大的通訊設備商，而且在很多地方都已經超過了思科。

首先、從營業收入上來看，華為比思科多。2018年華為的營業收入是7212億人民幣，營收超過1000億美元，而2018年思科的營收只有493億美元，相當於華為的營收是思科的2倍以上。

其次，在通訊設備和手機製造上面，思科跟華為是沒法相比的，從2017年開始華為通訊設備的銷售規模就超過了愛立信，成為全球最大的通訊設備供應商，與此同時2018年華為手機全球出貨量超過2億部，成為世界銷量第三的手機廠家。

但是我們需要清醒的看到，思科的底蘊還在，不是誰幾年就可以超越的，目前思科在不少領域仍然有很強的競爭力。

第一、思科企業網和交換機等數通設備仍然有很強的競爭力

目前思科能提供數通領域的全套解決方案，尤其是在企業網設備更是處於優勢地位。雖然華為的核心路由器在2017年的市場份額就超越了思科成為全球第一，但是核心路由器的質量和穩定性跟思科仍然有一些差距，只不過華為的價格明顯比思科低很多，所以把思科趕下了第一的寶座。

除了核心路由器之外，思科在企業網更是處於壟斷的地位，其市場份額超占很大的比例。而目前華為的企業網市場佔有率比較小，這裡面主要的原因是企業網的渠道鋪設和市場營銷手段都不一樣。華為的優勢在於做運營商，而一個國家的運營商是很少的，一般就幾家，所以只需要通過招標等方式把運營商拿下，那基本就可以准率佔領這個國家的通訊市場，但是對應的與運營商市場的利潤要比企業網低很多。雖然這幾年華為也在積極拓展企業網市場，但是短期之內很難撼動思科的地位。

第二、思科在技術服務上比華為強

大家都知道思科是一家硬體公司，但是其軟體服務其實並不差，目前思科吃了提供硬體之外，還提供咨詢服務、實施服務、優化服務、託管服務、技術服務，培訓服務，基於人工智慧的預測服務，這些服務內容每年給思科創造的收入至少達到120億美元以上。

此外，思科在雲IT市場上也比華為更有優勢。未來雲業務將會對傳統的基礎架構產品如交換機和路由器產生較大的沖擊，所以目前很多巨頭都在布局雲IT市場，在這方面目前思科要比華為走在前面。

最近幾年華為發展可謂是高歌猛進，不論是通訊設備市場還是手機是市場都是風生水起，不過和華為迅猛發展相比，思科過去幾年發展並不順利。比如思科2018財年凈營收為493億美元，相比2017財年的480億美元之增長了增長3％，而利潤更是只有1億美元，相比比2017財年的96億美元下滑99％。

而前幾年思科還進行了多次重組和裁員，比如2014年思科宣布將進行第四次重大重組行動，並裁減6000名員工，而從2011年至2013年，思科已經通過裁員、出售業務等方式共計減員約2萬人。直到目前思科的發展仍然不太順利。

目前來說，思科還是相當大的企業，但是華為已經成為全球第一的通訊設備供應商了。

思科很華為一樣，都是以交換機起家的企業。當年的思科實在非常強啊，可以說是全球頂級網路通訊巨頭。

起家於美國的思科創始人是斯坦福大學的教師夫婦，1984年12月在美國成立。當時的思科要技術有技術，要資金有資金。所以在1996年的時候，思科就成為了全球頂級的網路交換機的企業了。

思科跟華為的恩怨很早就開始了，在2003年的時候，思科指控華為抄襲他的代碼。後來在2007年的時候才和解了。

後來的前段時間，思科被發現在伺服器上使用了華為的密鑰，雖然說是思科表示這是測試人員在測試的之後忘了刪除。但是也從側面印證了華為的實力。

華為在2012年的時候就成為了全球最大的通訊設備供應商。不過華為和思科的競爭也一直沒停止，甚至還有專門一個本書來講華為和思科的競爭，可以看到這兩家企業對通訊行業影響之大。

雖然說思科真的沒有以前強大了，但是思科現在依然還是很強的。

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，思科公司位列212位。2018年12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，思科排名第15位。

我們看看思科的市場份額：IDC的數據顯示，企業在2018年第一季度在伺服器、存儲和網路基礎設施產品上花費了驚人的129億美元，其中思科的份額排名第三；

2017年第一季度思科路由器市場份額遙遙領先，達到了75.7%；

思科在企業網、交換機、核心路由器上依然是領先，占據很大的優勢。在技術和產品上都極其牛逼，能提供數通領域的全套解決方案。

而且最近的思科還在考慮收購的事情：思科對外公布了其打算收購矽谷的一家光通訊領域的核心器件廠商—Acacia Communications，此家公司主要做光互聯產品以每股高達70美金的現金收購。平均每股價錢為70美元若按AcaciaCommunications周一收盤價（48美元）計較，該邀約收購的溢價率到達46%。而且還是現金收購，只能說思科還是真的十分有錢.......

可以用「今非昔比」，甚至「刮目相看」這樣的詞彙來形容華為和思科這對老對手的關系變化。

最近有幾個事情可以很形象地描繪華為與思科在行業里角色的變化。

早在03年，思科就曾指控華為「抄襲代碼」，當時思科是交換機這個互聯網和通信網核心設備的絕對市場霸主、龍頭企業，當時華為剛剛崛起，也從交換機產品開始嶄露頭角。中國企業的後發崛起，少不了「借鑒」、「模仿」先進產品，英雄不問出處嘛。當時思科明顯感到了華為會是一個厲害的對手，因此從各個方面提高了重視，甚至業界傳言內部成立了所謂「打華辦」。

這些都是往事了！但華為的迅速崛起似乎並沒有因為思科等的狙擊而放慢腳步，在思科最厲害的交換機行業，華為迅速實現了反超，這導致思科在行業的翹楚位置不保，尤其是在運營商路由器市場，思科很難和華為的價格戰抗衡，現在基本退出了中國運營商的路由器市場。

不僅如此，最近思科卻被爆出在自己的網路設備里發現含有華為的代碼，這讓思科尷尬至極。

7月4號，美國媒體報道了一件事情，那就是思科交換機出現了一個低級別的小「漏洞」，而這個「漏洞」就是在思科的交換機內部竟發現了華為的安全證書，事後，思科也對這件事情做出了回應，並表示是自己忘記刪掉了。

思科和華為競爭的除了運營商市場，還有企業網市場。按理說，美國企業具有企業網市場的天然基因，思科也曾經是這個市場的行業標桿企業之一，但是，華為中興等中國企業的崛起，也改變了行業現狀。

目前國內企業網路市場的整體情況是華為絕對領先，思科的一些行業仍然佔有一席之地，可以說，這十幾年來，華為慢慢地佔據了思科的市場。

從IDC報告來看，華為路由器和交換機在國內企業網路中佔有近50％的份額，這非常可怕，所以思科交換機基本上是沒有機會的。但是對於路由器，思科依然是有部分行業的份額。

其實現在的思科早就不是當年的思科了，由於曾經的股價和市值以及利潤都很高，思科手握大量現金，於是走上了買買買的持續發展之路。

思科最近剛剛宣布了一個收購案，思科本周二對外宣布，計劃以每股70美元的現金收購Acacia Communications。思科表示，此次收購將增強思科的光學系統產品組合。Acacia目前是思科的網路供應商，是矽谷的一家光通信領域的核心器件廠商，主要提供高速相干光互連產品，通過改進性能和容量以及降低相關成本，重塑雲基礎設施運營商、內容和通信服務提供商所依賴的通信網路。主要通過在基於硅的平台上實現光學互連技術。它為思科、中興等光通信的主要企業供貨。注意，這個企業沒有給華為供貨哦。

這是思科第三次並購硅光子公司，而且都是行業內領先的硅光子公司。思科在硅光領域的持續投入值得傾佩，也向業界展現出其在硅光領域的決心。硅光子技術自提出以來，以其低功耗、高速率、結構緊湊等突出優勢，被認為將解決信息網路所面臨的功耗、速率、體積等方面的瓶頸。

思科通過收購了三家硅光子公司，其中兩家是該領域的頭部企業，讓市面上優質的硅光子企業越來越少，這樣思科能夠控制這個行業的上游產業鏈。這讓思科這種老牌大廠商走上了一條拼技術拼不過，就壟斷關鍵元器件資源的資源發展道路，這跟日本的幾家大牌 科技 企業很像，比如松下、NEC、東芝等，他們基本上退出了曾經風光一時的消費電子產業，因為來自首先是韓國，後來是中國的品牌廠商的激烈競爭，於是他們只能退守上游，給中國企業提供消費電子產業的關鍵元器件。

所以，看得出來，華為的競爭力還是非常恐怖的，北美曾經有好多非常著名的通信工業品牌，什麼北電、朗訊、摩托羅拉，他們都在華為的競爭下消失了。思科從互聯網交換機路由器起家，慢慢地也讓出了行業龍頭位置給華為，現在思科還有資源買買買，這也算是研發和運營競爭難以跟上新時代的一種無奈的選擇吧。

思科沒落了，市場開拓方法比較落後，加上美國政府竊聽門的影響，市場和消費端沒了需求，目前歐洲市場也在萎縮。華為後來居上，除了華人人努力以外，得益於兩點：一、華為物美價廉，技術先進。花一半錢可以滿足運營商的需求，運營商也會考慮成本，所以，思科沒有優勢；二、服務優勢，華為圍繞服務已經做到了極致，採用「農村包圍城市的戰略」把非洲以及思科不做的市場做了，擴大了世界市場份額，又用時間積累做到了技術升級。後來通過服務和價格加上技術，慢慢搶佔了歐洲等發達國家市場。思科越來越沒優勢。可以預見要麼被收購，要麼倒閉。

思科已經改造啦！主要任務，一是滿世界造華為的謠，二是推動美國政府制裁華為！

不太熟悉這一塊，但就個人感覺而言，市場應該會縮小，而且思科好多協議都私有的，有點像當年索尼諾基亞的感覺，不知道會不會是下一個崩塌的帝國

↗√『『『∵√.

思科很好，在市場經濟條件下總體競爭也是不落下風的

⑸ 思科攝像頭還要企業許可證嗎

攝像頭從傳統模擬、數字傳輸，到現在網路傳輸，發展到網路智能攝像頭，不僅僅滿足商業方面安防監控需求，同時也在家用領域火爆起來。家用智能攝像頭使用更便捷，可與手機平板等移動設備連接，屬於互聯網+傳統產品的升級，滿足了新的市場需求。智能攝像頭國內國外都需要做認證，才可以銷售。

我們熟悉的360、小米等公司推出智能攝像機，如360小水滴家用攝像頭、螢石網路攝像機、小蟻智能攝像機等在國內外市場都賣的非常火爆。在國內很多家庭都在用智能攝像頭，可以在無人的時候監控安全情況，也可以在手機實時監控，對幼兒寵物老人等照看方面比較貼心，甚至還可以異地視頻。國內傳統攝像頭一般無需做3C認證，但是新的智能攝像機，功能更加強大。

智能攝像頭國內可以做CCC認證，智能攝像頭一般有配置SD卡或者雲存儲功能，帶有錄制存儲功能的可以做CCC認證。僅僅單獨一個攝像頭是可以不用做3C認證的。

智能家用攝像頭出口美國需要做FCC認證，包括FCC SDoC和FCC ID2個方面都需要做。美國亞馬遜上「wi-fi home camera」共有6000多個結果，可見家用智能攝像頭還是比較受到歡迎的。

智能攝像頭出口歐盟需要做CE認證，家用WIFI攝像頭帶無線功能，不僅僅需要做安規EMC方面，需要滿足射頻測試方面要求，即CE認證裡面通過CE-RED。

智能網路攝像頭出口澳洲需要做RCM認證，RCM包含SAA認證和A/C-Tick認證，一個負責對安規標准，一個負責射頻標准。

智能網路攝像頭出口日本一般就做GITEKI認證(通常也叫做TELEC認證)，做了GITEKI認證可以取得日本技適標志，代表符合日本電波法要求可以在日本市場銷售。

智能攝像頭，由於帶WI-FI功能做國際出口主要涉及無線方面的標准要求。包括韓國KC認證，巴西ANATEL認證，菲律賓NTC認證，泰國NBTC認證，新加坡IMDA認證，印度WPC認證，印度尼西亞SDPPI認證大部分認證是強制性的。傳統攝像頭」僅具有音視頻信號採集功能，本身無儲存介質，必須用信號線連接到監控錄像機或電腦才能錄制、儲存和播放音視頻；

第二類「多功能攝像頭」本身已具有儲存介質（可插TF等儲存卡），既能將採集的音視頻信號直接錄制在機內儲存卡上，也可以將音視頻通過有線或無線WIFI網路的方式輸出到電腦或手機端儲存和播放；

第三類則是在第二類產品基礎上取消了有線或無線WIFI連接方式，改為通過3G/4G等移動通信網路方式（須插手機卡）連接到電腦或手機。
弄清幾類「監控攝像頭」的基本功能後，辦案人員重點從幾個環節查證產品是否存在認證方面違規。

「監控攝像頭」是否需要CCC認證？
在現行《強制性產品認證目錄描述與界定表》（2020.4）中直接用「攝像頭」作為關鍵字搜索並無結果，投訴人認為屬於「音視頻錄制、播放及處理設備」（0805類），而界定表中對此類的描述是「用相關介質載體錄制、播放和處理音頻信號及視頻信號的設備」，同時此類備注欄已明確規定「不包括：…無載體的錄制播放及處理設備」，
據此可以判定上述第一類「傳統攝像頭」雖然常識上歸入「音視頻電子設備」，但因本身無儲存介質，且無法獨立進行音視頻信號的錄制或播放，所以壓根不屬於CCC認證范圍。
第二類「多功能攝像頭」可將採集的音視頻信號錄制並儲存在本身載體介質內，乍一看應該符合界定表描述、屬於認證范圍了吧？
別急，別忘了界定表中還有個「排除項」的殺手鐧，備注欄中同樣寫到「不包括：…攝像機」，2017年某省局曾就此請示過認監委，認監委批復如果「攝像頭」類產品的名稱標注為「XX攝像機」，則不屬於認證范圍；據了解各認證機構也都規定，申辦此類產品CCC認證時，如申報資料、送檢樣品出現「攝像機」字樣則概不受理，所以此時還必須依據實物名稱予以區分，而不能一概而論。
另外，可能會遇到銷售宣傳用語（如網店標注「攝像頭」或「監控器」）和實物名稱（「XX攝像機」）不一致的情形，此時從「利於相對人」的原則考慮，理應採信實物標注的名稱進行考核為宜。
第三類「監控攝像頭」主要是額外增加了3G/4G的移動通信功能，根據CCC目錄的歸類原則，「移動通信功能」往往會被優先視為「產品主要功能」進行考核，所以具有此類功能的「監控攝像頭」一般不再歸為「音視頻錄制、播放及處理設備」（0805類），而會被歸入「移動用戶終端」（1606類），所以無須再考慮0805類的「排除項」，不論產品標注「攝像頭」、「監控器」或是「攝像機」，均屬於1606類CCC認證范圍。在國家市場監管總局的「公眾留言」版塊中，近年來有多條關於「監控攝像頭」的留言咨詢，對有4G移動通信功能的攝像頭，認證司均明確答復「屬強制性產品認證范圍」。
經過上述核查，投訴涉及的多款「監控攝像頭」中僅有一款「手機遠程監控器（4G續航版）」屬於CCC認證范圍，其他產品要麼沒有儲存介質，要麼實物已明確標注為「XX攝像機」，均無須認證。思科已經開始通過向其它廠商提供TIP(網真互操作協議)許可證，推動所有高端視頻會議平台的互操作性。但是，據廠商和分析師稱，把任何兩種平台插在一起的能力也許還有很長的路要走。

思科在2006年推出了其第一個網真會議系統。這是具有1080p視頻解析度的高清晰度視頻會議系統。但是，其它廠商已經在銷售具有擬真的和高質量功能的平台，而且市場產品在繼續擴大。讓多顯示屏系統在一起工作是很復雜的，因為初始化一個會議進程以及隨著講話者輪流講話在參加會議的網站之間進行切換需要許多步驟。

TIP協議旨在標准化這些進程，使各個廠商的端點能夠在一起工作，不需要進行客戶化設置。思科星期二宣布它將提供TIP協議許可證並且將不收取專利費。已經獲得這個協議許可證的三家廠商是：網真和低端視頻會議系統廠商LifeSize、銷售連接不同端點的多點會議設備的Radvision以及思科去年收購的挪威視頻會議廠商Tandberg。但是，思科最大的競爭對手Polycom沒有申請這個許可證。

Wainhouse Research分析師Ira Weinstein說，思科在推出自己的網真會議系統的時候，思科沒有強調互操作性，而是推動全部採用思科設備的會議室網路保證他們能夠提供的高質量的體驗。但是，思科因為沒有讓自己的系統兼容其它廠商的產品而受到批評。思科最終改變了自己的調子。

Weinstein說，思科不怕困難地面對互操作性問題並且正在設法解決這個問題。我對於他們認識到這是市場需求並且正在設法解決這個問題表示贊揚。

據Wainhouse說，推動互操作性是許多企業擴大視頻會議應用的結果。2009年大規模網真系統應用的數量從2008年的1150個增長到了1475個，預計到2014年將增長到4225個。雖然2009年網真銷售收入增長了大約28%，達到了3.25億美元，但是，全部視頻會議銷售收入近增長了5%，達到了大約17億美元。但是，視頻會議設備的應用數量增長了30%以上，超過了44.4萬台。

Radvision生產MCU設備，能夠讓不同的廠商的平台在某種程度上相互兼容的專用的網關設備。例如，使用一個第三方的單顯示屏視頻會議系統的用戶能夠在一個思科多顯示屏系統上參加一個會議，出現在其中的一個顯示屏上。Radvision負責企業營銷的副總裁Bob Romano說，採用TIP協議，另一個廠商的完整的多顯示屏系統將能夠參加基於思科設備的視頻會議。廠商和分析師說，這是全面互操作性的一個關鍵，因為擁有其它端點的高質量的三個顯示屏圖像能夠讓用戶感到他們是在同一個房間里開戶。Radvision計劃為其MCU產品增加TIP協議。思科和LifeSize都在自己的品牌之下轉銷Radvision的MCU產品。

LifeSize負責業務開發的副總裁Matt Collier說，該公司計劃在自己的端點設備上實施TIP協議。這些端點產品是價格低於思科產品的一系列視頻會議和網真系統。此外，這將讓企業更容易在主要辦公室安裝一些高端的思科會議室並且在其它辦公室安裝LifeSize設備。目前還有一些用於互操作性的系統。但是，這些系統不允許同等的參加會議。例如，第三方系統的圖像要差一些。TIP協議將緩解這個問題。

但是，LifeSize最終要讓所有廠商的產品相互兼容。Collier認為，思科及其主要競爭對手將不得不坐在一起和達成一個共同的協議。沒有一家廠商會拋棄自己設定的功能去適應其它廠商的功能。

例如，Polycom不贊成思科的計劃。互操作性仍有許多工作要做。Polycom視頻解決方案事業部總經理Joe Sigrist說，Polycom支持通過國際電信聯盟等標准組織來做這件事。

Sigrist說，思科的方法不是一個行業標準的方法。這在某種程度上是一個基於專有技術的方法，主要是為了推動其網真系統中的專有技術的應用。惠普沒有立即發表評論。

Wainhouse Research的Wainhouse認為，這個行業要解決這個問題還需要一段時間。他補充說，將來可能還有一些其它的互操作性合作。提供企業之間的連接的運營商可能在推廣某些方法中發揮重要作用。

除了讓網真端點相互兼容之外，網路中的互操作性也有一些障礙。例如，防火牆對這類通訊的反應一般都不太好。Weinstein說，網路互操作性的挑戰依然存在。

⑹ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年