中建市場營銷人員激勵辦法

『壹』 市場營銷人員的薪酬設計辦法

如何設計銷售人員的薪酬制度

員工要什麼?

要想設計出好的薪酬制度，你必須了解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老闆，一般會相對了解員工的需求。

安全感

員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心工作。

有盼頭

也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多發品經銷商老闆所欠缺的。大多數經銷商都不能給員工以盼頭。很多員工在你那裡上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。

適當的 壓力

壓力可不是用管理來施加壓力，而是通過目標來施加壓力。筆者看到大多數經銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是通過設定目標、達成目標來傳導壓力的，並且要掌握好這個尺度。

與努力匹配的回報

其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才願意努力去做，所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。

考核指標盡量量化

杜絕那種口頭承諾，什麼好好乾，干好了怎麼怎麼樣。什麼是干好了?把什麼干好了?干到什麼程度算是干好了?員工會感覺到忽悠，有些經銷商老闆本來也就是在忽悠，結果可想而知。

考慮員工的現 實處境

要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則通過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業，可以整合成事業合作夥伴等等。

制定實際薪酬要考慮的因素

在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：

第一、我需要聘請幾個人?在筆者之前的文章中有詳細論述。

第二、我希望他們創造多大的業績?事先要規劃好銷售目標。

第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做。不區域市場或者產品就無法精準考核。

第四、我計劃投入多少費用。用於核算薪酬。

第五、我的期望與目標設定。計劃的`保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?

第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、沖刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成沖刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成沖刺目標按照5%獎勵。

薪酬設計方法

第一、計劃將某幾個品牌的產品分配給A業務員負責。過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業務員負責後，計劃業績增加30萬元。最低增加目標為超額20萬，考核目標額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。

第二、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個3000元就相當於勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工資，用超過去年銷售額的部分進行核算。假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

第四、季度獎、年終獎：如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算後應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多餘的點數，不能補給。

第五、工作表現獎：每個月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。

第六、帶薪年假。年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。

第七、不定時紅包。對於員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。

第八、產品特別獎勵。在推廣某些產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發水，只要推出去一件，另外獎勵50元。

第九、新開發客戶獎勵。對於以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。

第十、成就獎勵。對於部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。

總之，激勵員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據自身特點，制定出真正適合自己的薪酬激勵體系。

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『貳』 在國際市場營銷中,能最大限度刺激銷售人員積極性的激勵方法是

員工個人價值的體現和金錢

『叄』 公司總部草擬市場營銷管理的激勵機制（包括區域經理，銷售員工、代理商、分銷商）主要重那些方面入手！

首先分析幾個問題：
1、分銷商手裡的資源是什麼？你們的產品能否給他帶來足夠的利潤空間？他做到什麼程度可以有更豐厚的回報？他願不願意和你們公司的產品一起成長？你們在營銷過程中能夠持續的給他帶來哪些支持？
2、代理商的實力如何？他在某些時候可以替代你們的區域經理完成整個市場的布局，那麼你們如何來和他談合作？如何保證他手裡有足夠的彈葯來幫你們打市場？他的市場眼光是不是和你們的產品策略相同？
3、銷售員工的個人成長階段（馬斯洛）要了解清楚，他們工作要做到充分的細分化，按照你的問題，你們公司的產品應該有很完善的銷售網路，那麼銷售員工的工作就要做的非常具體，在這個過程中，你們如何去考核？考核後的加薪、提成、晉升機會又有多少？
4、區域經理，這個職位可以用競爭機制來考核了，一般有管理能力的區域經理，手裡會有客戶資源（含終端和渠道），會安排好銷售員工完成他們的工作，會協調好代理商之間的關系，會把公共資源合理的分配到代理商手裡，配合代理商完成產品的宣傳、展示、最終銷售等，因此這個職位是很有可能自己拉人單乾的職位，對於這個職位你要考慮如何留住優秀的，更替不是很給力的。為銷售員工預留晉升機會。

你分析一下這些問題，然後從各個角色所處的位置，他們的需求方面，公司目前的整體狀況（產品、實力、下步方向等）去擬定激勵機制，會相對比較人性化和合理化，希望對你有幫助。

『肆』 公司領導如何激勵一線員工

企業一線員工的管理與激勵方法

一，需要尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。筆者曾經碰到過一家企業，他們很頭痛員工的流失率居高不下，一直不得要領，我調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。
日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，干凈整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。
二，培養認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：到一邊去，沒看我正忙著嗎？，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：你做得真棒！
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻！
最後是建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標准要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企業也沒有什麼感情，只要聽說哪裡能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資
，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關系。
所以隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。
1、生理需要：提高工資、獎金、福利待遇、居住、飲食條件。給予保底工資，並提高計件工資。
2、安全需要：通過企業的遠大前途和行業市場前景，讓員工看到自己的美好的未來。同時，多多和他們講自己的生存壓力，讓他們知道，只有公司好了，他們才能好。
3、社交需要：融洽的內部關系（上級、同事）。這一點，你可以組織一些公司活動，在公司開辟一個員工健身區，不限制員工進出公司時間等等。同事，抓好派系矛盾，可以通過分散安置的方法防止員工搞地緣政治拉幫結派。
4、尊重需要：提供定期的職業培訓及深造的機會，同時分析管理制度，做到公正公平公開，避免簡單粗暴的生產管理，並給員工提建議的機會。
5、自富貴實現需要：公司與老闆本人對員工，要經常溝通，可以設立辦公室對員工開放時間，並並經常贊揚與鼓勵員工。

一線人員的管理與激勵一線人員是企業營銷組織的根基，是企業一切營銷努力與市場的介面，他們的工作表現和成效，影響、制約著企業市場發展的進程。
在正確的軌道上快速前進，是任何營銷組織所追求的目標。「正確」靠管理保證，「快速」靠激勵實現。
任何一個管理者都希望帶出一支紀律嚴明、作風頑強、技術過硬、業績良好的隊伍，這支隊伍不僅是公司的驕傲，也是管理者的光榮。一線人員基本上是用80%的時間在劃定的市場上獨立作戰，對於一線人員的管理沒有統一的模式，可以說只要適合於本企業的就是好模式，不過其中仍有一些共同之處可供把握。
一、 明確管理一線人員的目的
什麽樣的目的決定採用什麽樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理而管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的主要目的有兩個：
目的1：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發現一線人員的潛力和特長加以培養，及時糾正他們的不足或錯誤，幫助他們健康、快速成長。業務活動很容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復雜的環境中如果應對不當，很容易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導、打氣鼓勁和支持幫助。許多一線人員已經意識到能在一個公司取得進步和發展本身就是一筆巨大的財富，而獲取這份財富離不開上級領導的幫助和支持。
目的2：減少業務風險，取得更大的經濟效益。市場經濟環境下，一線人員的流動性較大，給企業帶來的經營風險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員雖不能完全避免經營風險的發生，但要以減少這種情況的發生為己任。
這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎，第二個目的是第一個目的的結果。這為管理者怎麽管理一線人員提供了方向。
二、 怎麽管理好一線人員
管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機制，即報告制度、走訪和抽查制度、晤面制度和競爭機制。管理一線人員就好比放風箏，風箏線就是放飛時管理風箏的工具，線太緊會斷，太鬆了風箏飛不高甚至會掉下來。
制度1：報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般地說，主要報告兩大方面：一是市場發生了什麽或將要發生什麽樣的變化；二是當前的工作或目標任務進展狀況如何。對於一線人員不能放任自流，管理者要加強溝通與督導，掌握各種情況，必要時要敲警鍾。
制度2：走訪或抽查制度。走訪或抽查有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪；二是獨自暗訪。這兩種方法都有必要，對於做得好的一線人員，可以採用前一種方式；對於做的不好的或反映有問題的一線人員，可以採用後一種方式。管理者採用獨自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結合起來，不捕風捉影，避免一面之辭和製造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進行。
制度3：晤面制度。包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式容易進行感情交流，也容易深入細致地交流。要強調的是：管理是雙向的，一方面是自下而上聽取一線人員匯報，一方面是自上而下詢問、檢查、了解和督促一線人員的學習、工作和生活等。此外，還應通過客戶等外界人士了解情況。
制度4：競爭機制。獎勤罰懶、優勝劣汰，競爭是每個企業和每個一線人員的生存法則。當然，競爭與合作是分不開的。可以肯定的是，競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業績考核制度是競爭機制的重要內容，競爭的方式、過程和結果都要納入業績考核，採用排名次、最差名次亮黃牌、最差名次淘汰等方法體現。由於競爭機制的作用，促使每個人必須不斷進步甚至比別人進步得更快。需要強調的是管理者要重點幫助和指導的是後進一線人員而不是先進一線人員，要做一個雪中送炭的管理者而不是錦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地講，要管好三個方面的事：一是必須做好的事（基礎工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。業務活動涉及人、財、物、事、資訊五大方面，每一方面又有許多細節，管理者最重要的工作是使一線人員在職權范圍內用好職權做好事。
1 必須做好的事。實質就是業務基礎工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這要求做好市場調研和預測；二是要有足夠的有效客戶資源，這要求建立好忠誠客網路；三是要有穩定增長的市場，這是企業發展所必需的；四是要有良好的客戶溝通渠道，真正了解顧客需求。基礎工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進行鞏固的，業務結果不會高於業務基礎，業務基礎必須超前於業務目標。可以說，有什麽樣的業務基礎就會有什麽樣的業務結果。
2 做得更好的事。主要有三個方面：一是適當超前，為了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助於完成任務目標的事情上；三是要把事情做的有效，方法得當、檢查控制。是否有效靠結果檢驗，但不應該等到結果出現時再來判斷有效性，必須在過程中超前預測和控制可能出現的結果，讓結果朝預期的方向發展。業務工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要關注業務活動中一線人員各類異常問題的處理。業務活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，但沒有禁止不一定意味著可以做，有了規定的也不意味著不可改變。一旦發現危害業務健康發展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態度，防止類似問題連鎖發生。管理者應通過工作手冊、行為規范、軍訓、培訓等方式，指導一線人員用正確的方法做正確的事情，而判斷正確的事情、正確的方法的標准，一是是否符合公司整體利益要求，二是能否最大限度減少損失或增加企業效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業是一個利益群體，充滿了各種利益要求，必須按優先順序進行協調。優先就意味著某些利益群體要付出一定代價。
四、判斷管理結果
判斷結果的標准包括兩方面：一是業務數量衡量標准，二是業務質量衡量標准，兩者缺一不可。一般地說，高標准要有高投入，為了讓一線人員達到高標準的要求，必須對一線人員進行培訓和崗位鍛煉。 沒有目標就無法建立標准，標准依賴於管理者所希望達到的一個或多個目標。因此，首先要讓一線人員明確自己的發展目標和公司的經營目標。設定目標有三個層次：一是保本點目標；二是良性經營點目標，企業處於良性經營狀態；三是發展點目標，企業有較大盈利，處於快速發展狀態。需要注意的是，目標具有的挑戰性可以激勵一線人員的士氣，但任務目標如果不切實際就可能發生相反的作用，同時標准一經確定應相對穩定。標准建立後，就可以在目標──標准──結果之間進行考核判斷。
五、要管理好思想觀念和動態
管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩定的因素包括人際關系、工作環境、待遇、成長空間、個人技能、企業提供的保障、企業前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸清一線人員的思想動態。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進的，這表現出他們不成熟的一面，管理者要承擔糾正觀念的責任，通過灌輸積極觀念進行引導，使之有利於公司的利益要求。此外，管理者還要設法提高一線人員的是非判斷能力。製作公司倡導的觀念小冊子是一種很好的引導方法。
管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態：一是對公司的認同感、自豪感和個人的成就感。許多一線人員經常性地跳槽，很大程度上就是缺乏對公司的認同，沒有成就感。二是與領導、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能留下有能力的人員。信任可以減少公司內耗，比較順暢地進行交流，缺乏信任會嚴重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產生認同。三是對公司制度、文化的接受和遵守的自覺程度。
管理者只要平時進行細致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態。談心可以掌握一般的想法或動態，觀察可以印證所聽到的東西是否真實。
六、培養自覺接受管理的人
要讓一線人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員個人職業生涯規劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業 謀求長期發展。一線人員的短期職業計畫勢必強化其對個人短期利益的追求，這與企業利益在大部分時間是矛盾的。
從長遠目標看，企業與一線人員共同做好職業規劃是一件很有意義的事情，利用企業和個人的發展目標和時間表，一個人要達到怎樣的目標、需要補充哪些知識、增加哪些經驗或經歷，可與企業的發展融會在一起。當然，這是很有挑戰性的工作。

『伍』 銷售人員的幾種激勵方式

銷售人員的幾種激勵方式

銷售人員的幾種激勵方式，在生活中，很多工作崗位都是和銷售有關系的，銷售這個行業非常的大，而且上司需要經常激勵銷售人員開單的，要怎麼做呢，下面我和大家一起來看看銷售人員的幾種激勵方式的相關資料。

銷售人員的幾種激勵方式1

1、競爭型

在銷售競賽中表現特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。

優秀的銷售員具備強大的內在驅動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。

精明的銷售經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續5個月都是最佳銷售員，於是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經理對我說，「嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。」這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，「我們倆爭先恐後，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄。」

2、成就型

許多銷售經理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優秀的團隊成員。

那麼，怎樣激勵這類已經自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業發展計劃中指出：「同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什麼；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。」

還有一些銷售經理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們。「我們把大目標交給他們，隨他們怎麼干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。」美一公司培訓總監這樣介紹他們對這類銷售員激勵的方法。

激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入管理層。「如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資」，奧麗酒店副總裁如此說。「培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰略思考，制定目標並擔負責任。」

3、自我欣賞型

這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經理讓他們如願以償。對於他們，這是最佳的激勵方式。

優利公司銷售總監菲希特曼說：「我們會讓自我欣賞型的傑出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業績做後盾，是不能令新手信服的。」

蓋洛普公司總經理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。「請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會，向他們咨詢。」

4、服務型

這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領地強大。

優利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：「我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業前進。此外內我可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。」

激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說：「我們在全公司通報表揚他們的優質服務，在公司集會上講他們的事跡。」既然服務型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間款待顧客，跟顧客聯絡。

總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。無論什麼類型的優秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。只要激勵方法得當，都能收到預期的效果。

銷售人員的幾種激勵方式2

首先聘用樂於銷售的人才：企業組建銷售團隊時，選擇以銷售為樂的人，興趣是激情的老師，有了激情而才能樂此不疲；銷售團隊領導人的管理藝術、技巧、專業技能、性格、人格魅力是一個團隊是否有戰鬥力的`關鍵，准確判定工作，將人才和工作進行精準的匹配，才能相得益彰，才能激發銷售員的工作激情！

制定清晰的崗位職責說明書：讓團隊各層級詳細了解自己的具體工作任務和范圍、對自身的能力要求、與其它職位的相互關聯等信息，以指導團隊人員的工作；定期或不定期的通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那麼他們會認識到自己工作的價值。

樹立銷售必勝的堅定信念：銷售經常要面對失敗的打擊，遭遇拒絕、承受挫折更是家常便飯，這就需要銷售員要有必勝的堅定信念。企業幫助銷售團隊樹立銷售必勝的信念，淡化失敗的不利刺激，迅速從失敗中找回自信心，重新樹起銷售必勝的堅定的信念，是企業保持銷售團隊激情的不錯的方法。

按時規劃，規劃清楚：一件事情成敗有時取決於計劃，作為一個銷售團隊，一定要重視計劃，細節決定成敗。開會的時候制定好銷售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個團員的任務。

及時兌現銷售考核的承諾：對於銷售人員的工資、獎勵、提成、職位晉升、保險、福利、培訓等各項承諾，企業都應說到做到及時兌現，這些承諾就好比銷售人員的三餐，銷售人員不按時吃三餐就沒力氣工作，如果不及時兌現承諾，銷售人員就會失去工作的激情，因此企業一定要及時兌現績效考核的各項承諾。

以身作則，做團隊的表率：正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則，並勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，示範的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

抓典型，樹榜樣：榜樣的力量是無窮的，同理銷售團隊管理中也要樹立榜樣，包括銷售過程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此為參照物引領和規范銷售工作，激發銷售人員釋放激情，更好的完成工作任務。

建立有效團隊激勵機制是構建高效團隊的方針：我們常將營銷人員比作是企業戰斗在市場一線的戰士。銷售處長要善於利用望梅止渴的技巧恰當地激勵自己的戰士，激勵也因此需要根據對象的不同、團隊實際情況、周圍環境來設定其激勵的方式；好的激勵制度是物質激勵和精神激勵有機結合，使之相互輝映從而讓團隊成員時刻處於被激勵中！

公平、公正、公開：讓每個員工按照游戲規則自我管理，游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司管理混亂，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，正所謂「不患寡而患不公」；內部的不公平感必將導致團隊效率低下。

營造團隊氛圍，強化歸宿感：不要吝嗇贊美之言，銷售處長在日常管理行為中需對員工付出後的業績給予適當的鼓勵和褒獎，這樣可以使團隊成員產生信心，增強工作動力，提高團隊凝聚力。在每月營銷例會後組織團隊文體活動，組織非正式的聚會等，也可增強團隊的歸宿感和向心力。反之，對業績不好的人員，三個月內給予調低年薪或降職處理，甚至淘汰，保持隊伍的適當流動性。

內部晉升，進行淘汰機制：在團隊中倡導向優秀學習，並對優秀者進行獎勵，並對落後的進行懲處，團隊成員之間充滿競爭，銷售團隊就會形成比學趕幫的良好風氣，極大地調動營銷人員的工作激情；銷售團隊便向前發展！

主動與團隊成員溝通：缺乏與團隊的溝通一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺，時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息；反饋信息系統被切斷，領導在決策上就成了「睜眼瞎」。積極主動的與團隊成員溝通，與團隊成員保持暢通的信息交流，能及時糾正自己管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

定期舉行銷售例會與競賽：銷售例會是企業市場銷售過程中非常重要的關鍵環節，也是衡量一個企業銷售水平高低的重要指標；很多企業片面地追求「銷售絕招」，往往忽略了諸如銷售例會、市場檢核體系、市場信息快速反應系統、業務員的管理辦法，量化獎懲制度、標准推銷流程等最基本的銷售功夫，依我看要進行區域市場分類，並在不同類的區域市場進行平行競賽，形成區域深度分銷意識！

『陸』 領導人應該怎樣激發銷售人員的潛力呢

「銷售是企業的龍頭」是市場經濟下企業家的共識，我們常說，客戶是企業的上帝，而銷售人員就是將上帝請回來並要上帝掏腰包的人。對銷售人員激勵的目的就是激發他們為企業請來更多的上帝、回收更多的資金，從而實現企業的最終目的——利潤最大化。 對於銷售人員的激勵要考慮營銷工作的具體特點，根據銷售人員所面對的客戶情況、市場情況、競爭對手情況和社會環境現狀，結合銷售人員自身的特點，對其潛能進行開發和引導，達到其人力資源效用的最大化。

激勵主要方式

薪酬激勵。要激勵銷售戰線的員工，必須通過合理的薪酬來激發他們工作的積極性。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻是一個非常重要、最易被運用的方法，因為追求生活的需要是人的本能。
目標激勵。對於銷售人員來講，由於工作地域的分散性，進行直接管理難度很大，組織可以將對其分解的指標作為目標，進而授權，充分發揮其主觀能動性和創造性，達到激勵的目的。
精神激勵。銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力得到釋放，有利於取得更好的業績，比如在企業的銷售人員中開展營銷狀元的競賽評比活動，精神激勵，目的就是給「發動機」不斷加油，使其加速轉動。
情感激勵。利益支配的行動是理性的。理性只能使人產生行動，而情感則能使人拚命工作。對於銷售人員的情感激勵就是關注他們的感情需要、關心他們的家庭、關心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機地聯系起來，使其情緒始終保持在穩定的愉悅中，促進銷售成效的高水準。
民主激勵。實行民主化管理，讓銷售人員參與營銷目標、顧客策略、競爭方式、銷售價格等政策的制定；經常向他們傳遞工廠的生產信息、原材料供求與價格信息、新產品開發信息等；公司高層定期走下去、敞開來聆聽一線銷售人員的意見與建議，感受市場脈搏；向銷售人員介紹公司發展戰略，這都是民主激勵的方法。

激勵要遵循的原則

目標激勵的原則。企業為銷售人員制定的目標必須是有效的，這就要求企業根據銷售人員的目標市場銷售潛力（以市場調研為基礎），結合上年度的情況，適度調整銷售目標，這個目標必須是銷售人員經過努力之後才可實現的。忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。
以利益為核心的激勵機制無疑能很好地激勵營銷戰線的員工，但還不夠。根據銷售人員工作地域分散、單兵作戰機會多的特點，營銷主管應適當激發銷售人員內心隱蔽的權欲，根據有效目標的需要和個人的能力狀況，給予適當授權，並保持充分的信任，使其在一定程度上個性與潛能都得到充分釋放。同時要注意引導和規范，這樣才能促使他創造性地工作。需要注意的是當企業遭遇重大變化，比如市場突變、原來的條件惡化或遭遇不可抗力時，應適時適當修正目標，否則會也失去目標激勵的要義。
績效考核的主要原則。確立了有效目標之後，績效考核就提上了議事日程，這是對銷售人員實施激勵的重要過程。合理、有效的績效考核可以達到激勵的目的，否則將會起反作用。績效考核應遵循如下主要原則：
軟硬指標相結合的原則。對於銷售人員來講，硬指標主要有：產品銷售量、資金回收量、資金回收率等；軟指標主要有「價格體系管理」、「客戶關系管理」、「市場調研管理」、「工作態度管理」等。硬性指標完成必須獎勵，這是績效考核的主線，但是軟指標也要充分考慮，是績效考核的輔助手段。
軟指標考核主要依據是營銷日記、市場調研情況、潛在客戶培育情況、團隊協作情況、敬業精神情況等。同時還要注意以下幾種情況：
地區經濟現狀：在經濟欠發達地區，銷售人員的工作能力、吃苦精神往往並不比經濟發達城市的銷售人員差，甚至付出更多，但是業績卻往往相差很大。
銷售區域目標顧客對於產品的認知水平在這樣的環境下，就給開拓市場造成了很大的障礙，勢必影響到業績。
項目進展階段發生影響項目 不可抗力事件的發生等，對銷售人員的業績也會有一定的影響。新產品進入市場初期，銷售難度自然較大，必須適當地在政策上給予傾斜。
對銷售費用的靈活控制原則。減少費用就可以增加利潤，這是最簡單的財務公式。可是，對於每一個銷售主管來講，控制銷售費用都是很困難的事。銷售費用不控制將會產生諸多問題，但是如果控制太死同樣會有副作用。那麼，怎麼控制銷售費用？
對於不同地區和產品所處的不同發展時期，要有區別地給予不同的費用政策。比如，新產品投入市場初期，銷售費用要給予傾斜。
有許多公司實行銷售大包干，將銷售費用全部包括在銷售提成之中。這樣似乎控制了費用，其實弊端很大，尤其在開發潛在客戶、進行市場調研、維系老客戶上，他會採取短期策略，為增加自己的收益而減少投入，必然導致公司產品的市場成長性差、潛在顧客少甚至老客戶流失。
有的公司將銷售人員的電話費、交通費進行了定額控制，這種方式很值得推敲。一般情況下，銷售人員所用的交通費和電話費主要是用在開拓市場、聯絡客戶上，通常所花費用和工作量是成正比的。給予定額費用的目的並不是讓其減少業務量，而是讓他從思想上盡量節省費用。降低費用決不能以犧牲業務、降低效率為代價。有的外資企業規定出差可以坐飛機，但是坐火車軟卧卻不給報銷。因為他們認為坐飛機是為了節省時間，提高工作效率，而坐軟卧是浪費時間，是為了貪圖個人享受。
薪酬兌現原則。薪酬兌現是實施利益激勵的關鍵環節。什麼樣的薪酬才能讓銷售員滿意？公平理論告訴我們，讓員工感覺公平的薪酬他就會滿足，就會起到有效的激勵作用。
怎樣讓員工感覺自己的薪酬是公平的？銷售人員在衡量自己的報酬是否公平時，主要考慮三方面因素：本公司其他崗位的職工的收入；本公司其他銷售人員的收入；其他類似單位銷售人員收入。所以，企業制定薪酬目標時，要讓銷售人員的薪酬高於公司內技術含量低的崗位員工的收入，吸引更多的優秀員工加入營銷隊伍，也能對現有銷售人員起到鞭策作用。同時，企業要經常調查本地和外地同類型企業銷售人員的薪酬水平，有針對性地調整本企業的薪酬政策，增強其對銷售人員的吸引力，留住優秀人才。這一政策對於所有員工應一視同仁，應和銷售人員交換意見，聽取他們的建議，讓他們認為自己是受到了公正對待，從而激發他們奔向更高的目標。
有的企業對於銷售人員的薪酬兌現期限是一個季度、半年或一年，甚至還有到次年三月才兌現上年薪酬的企業。這些做法都不妥。根據心理學的調查結果，對於員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。銷售人員長期在市場上作戰，有時受客觀環境的影響，其業績並不理想。此時績效考核絕對不能唯銷量論英雄，而應給予銷售人員基本的生活費，保證其基本生存需要。實行 「底薪保生活，高薪靠貢獻」的薪酬指導思想，每月固定發放一定數額的生活費和補助，保障其基本生活條件，使管理工作更人性化。

構建共同願景

一個美好的共同願景可以喚起企業內部員工發自內心的希望，員工和企業之間有強烈的一體感，企業會具有更加旺盛的生命力。它是一隻「看不見的手」，可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使其產生「士為知己者死」的心理效應。
銷售人員是公司的形象代表，他們的素質是公司素質的體現。現代社會日新月異，對他們進行培訓，既是個人發展的需要，也是企業發展的需要。公司應給予關注，適時創造機會對他們進行產品知識、營銷知識、財務知識、稅務知識、法律知識等方面的培訓，讓員工感覺到企業很關心自己的成長，自覺地將個人目標和企業目標統一起來，為自己的明天而努力工作。
誠信規則同樣適用於對員工的激勵，企業對員工一定要 「言而有信」。許多公司為激勵銷售人員而制定了「上不封頂」的薪酬策略，但是當年底考核兌現的時候，又感覺偏高了，唯恐引起貧富差距過大，於是，臨時巧立名目，來個考核，以此來減少銷售人員的收入，搞內部平衡。這樣做的結果只會嚴重挫傷銷售人員的積極性，引起員工對企業的信任危機，迫使員工意願和企業願景相偏離。通常超額完成銷售指標、收入被減少的都是最優秀的銷售人員、是營銷一線的骨幹，對他們的打擊必然給企業帶來慘痛的教訓。因此，企業要想和員工達成共同願景，實施有效激勵，對員工一定要言而有信，說到做到。

『柒』 如何激勵銷售人員案例分析

面對市場競爭的日益激勵化和白熾化，現代企業對市場的重要性的認識與理解日益深刻：企業的盈利與否甚至存活與否，將決定於其在市場上全盤運作是否順利、成功，其市場的能動性力量——銷售人員
，能否積極有效的為企業的命運握好韁繩。換句話說，企業只有在做好現代意義上市場營銷的基礎上，全面地進行銷售人員的管理，從企業人力資源管理的角度出發，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。
1． 現如今企業對銷售人員的激勵存在的現狀以及針對性分析。
1．1 銷售人員的培訓方面。
企業管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產品、銷售能力、技巧、道德，企業結構、企業文化等方面的培訓），或者只是流於形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業的本能恐懼，缺乏對企業文化等方面的認同感、歸屬感，不利於整個組織的團隊精神的形成建設和企業戰略目標的實現。面對市場的激烈變化，企業管理者沒有意識到銷售人員的知識、能力結構的需改變和提高以順應變化，應對競爭，從而出現銷售人員知識老化，不能積極有效的制定相關的市場策略和應對多變的市場競爭，企業市場競爭的日漸降低。
1．2 管理人員與銷售人員的溝通問題。
企業管理人員不進行或不注重與銷售人員的日常事務性的溝通，缺乏有效的信息交流渠道，同時對銷售人員的責、權、利劃分不清，在其工作中不進行有效授權。管理者與銷售人員形成的是「要求你去干什麼、怎麼干，要求取得多少多少的銷售額」的「僱傭關系」，而不注重中間過程的溝通、問題的解決，指導、人員的能力的提升，銷售人員根據市場情況有利於企業的靈活性、自由度的發揮。在這種情況下強調的是市場銷售過程中問題的人員的自我處理解決，而銷售人員只能是「摸著石頭過河」，畏首畏尾，最後不但無利於銷售人員的銷售等綜合能力的提高，甚至可能導致此項銷售活動的失敗。
1．3 薪酬制度的問題。
針對銷售人員以工資為主要形式的薪酬激勵制度。在企業管理者傳統的的意識里工資（錢）是衡量銷售人員銷售等工作業績的標准，是激勵他們的主要手段甚至唯一手段。對銷售人員的業績月度、年度考核，管理者不注重對銷售人員在實際市場中其他因素的分析，諸如不同市場的地理位置、地方法律法規、市場成熟度、競爭者狀況、消費者的消費亞文化等開拓、維護市場的難易程度問題，來展開銷售競賽，以銷售業績論英雄，這樣就無形中促成了銷售人員錯誤觀念的形成，助長了銷售人員不滿的消極情緒、抵觸情緒，甚至銷售人員之間的惡性競爭，最終將不利於企業整個銷售隊伍的建設，以至於影響了企業的發展。
1．4企業文化與銷售人員激勵問題。
缺乏真正的「以人為本」的企業文化氛圍的營造與建設。雖然現在國內許多企業都在宣揚「以人為本」的企業文化，但或多或少的都存在某些錯誤的理解，缺乏積極有效的執行。和對其他管理人員的管理相似，把銷售人員「經濟人化」、「單純僱傭化」、「非公平化」、「社會化」，不能很好的尊重、關心他們，缺乏人性的關注和信任，讓他們認為只是拿自己的知識、能力甚至血汗來與企業所有者、管理者的單純金錢的交換，從而導致了銷售人員對企業 「家」的榮譽感、歸屬感的缺乏、淡薄、喪失，以至於最終離開企業，造成企業人才的流失，人員轉換成本的提高。
2． 對當今企業銷售人員進行激勵的幾點建議
2．1 培訓是企業風險最小、收益最大的戰略投資。
開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業之初。企業對新招聘銷售人員要針對自身企業的特點通過專業授課培訓、優秀老銷售人員的帶領等形式對其進行相關產品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領域的恐懼。通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業文化的培訓（進行企業文化故事化、生活化等一系列活動）。通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對於企業的產品能夠較熟的認知理解，對企業漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中。同時加強在企業運作過程中
2．2企業要進行薪酬加銷售人員工作中其他方面表現的結合。
通過兩方面的結合，以此來形成考核員工的標准。讓銷售人員在多種考核中提高，因為多種考核意味著更細致的環節，更公平的程序，以及更深入的溝通。如開發市場的難易度，客戶對銷售人員的滿意度等，通過如此定性的考核讓其感到定量（銷售業績）競爭考核基礎上的定性考核的重要性，來激勵他們不但為了企業業績還要為了樹立企業良好形象努力工作。同時要考慮實行薪酬重量增長機制，在可能情況下讓內部薪酬高於外部，人工成本由於外部，以此來較好的留住優秀的銷售人員。在其工作中，要責、權、利明確，給與相關的工作授權，這樣可以讓權利與責任給其注入新的活力和工作動力，激勵銷售人員的自信心、滿足感，增強其主動性和根據市場不斷變化的靈活性。
2．3企業針對銷售人員的五大需求。
根據馬斯洛德五大需求理論（生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現需要），企業的管理者主要是發現其銷售人員的需要究竟在什麼層次，並針對這種需求做出對策，具體來說，就是銷售人員要求的是每月較好的工資，還是管理人員的信任、重視，對其工作環境的良好營造。在國內，實際意義上，薪酬對激勵銷售人員，提高企業競爭力，有著不可低估的作用。但是，現代企業的人員不再僅僅限於是「雇傭人」，所以管理人員可以給銷售人員在一個穩定的相對良好的工作環境中愉快的工作，締造一種適宜的讓其有安全感的工作環境，來最大限度的挖掘、釋放他們的能量；給銷售人員一種不斷成長、晉升的機會，根據其能力、表現賦予一個適當的位置，讓其感受到「我很重要」；正確對待銷售人員在工作中的錯誤，在責備某個人的某種表現之後，應該立即對其加以肯定一番，以此來確保其工作的積極性不因此一落千丈，也許他們真正因為自己身體、家庭等無法避免的私人問題而產生的錯誤，同時領導要放下架子，以平易近人的方式關注、關心他、幫助其改正錯誤；可進行企業股權的激勵形式，把人員變成股東，永遠是起作用的。
2．4企業文化建設基礎之上的銷售人員激勵。
企業文化的建設和營造，建立「以人為本」、「以能力為本」的企業文化，形成整個組織的風俗習慣，形成包括銷售人員在內的一切組織內部成員共同認定且遵守的行為，以一種精神的力量激勵他們；進行組織共同願景和個人願景的建設和實施。組織共同願竟是企業凝聚力的核心，也是企業激勵員工最富有成效、最富挑戰性的一個工作。組織內部成員的個人願景是與組織共同願景相輔相成的體現。讓銷售人員形成自己實際有效的個人願景（薪酬、培訓發展機會、旅遊休閑機會、職位晉升等），將這些個人願景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業能夠生存，實現較好效益的基礎之上，這樣就能讓銷售人員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己樂意地、充滿激情地、迅速地做好本職甚至相關工作的任何一件事情，近而有利地實現企業的共同願景。
對銷售人員的激勵是企業整個管理工作中不可或缺的成分，管理者必須根據企業自身特點和多變的市場情況立即採取行之有效的且執行力強的相關行動，不只是改進銷售人員的表現，更要讓銷售人員持續表現應有的工作水準和工作激情，在「以能力為本」、「以人為本」的企業文化氛圍的營造和建設下，促成組織共同願景和個人願景的實現。

『捌』 我做道市場營銷學題目：企業激勵中間商的措施有哪些呢 跪求教我我

你算找對人了，我剛學習完這個內容，現在奉獻給你。答案如下。
1、 信貸。給中間商提供資金支持及其他形式的資金融通。
2、 折扣。根據中間商訂貨量給予不同的價格折扣。
3、 年終回扣。年末時給予銷貨量比較大的經銷商不同比例的傭金或回扣。
4、 最低定貨量。保證經銷商擁有相對較低的庫存量，為經銷商節約資金，降低庫存成本。
5、臨時性的促銷獎勵。對於臨時性的短期促銷，達成目標後兌現獎勵承諾。

『玖』 銷售激勵方案規定

銷售激勵方案規定

引導語：為建立完善的銷售管理機制，規范營銷人員薪酬標准，提高營銷人員工作激情、發揮團隊協作精神，進而有效提升營銷部門銷售業績，為公司整體營銷工作打下堅實基礎，特擬銷售激勵方案，希望對大家有所幫助。

篇一：銷售激勵方案

為了培植固定的高消費群體，促進企業經營發展，公司決定發動全體員工實行全員售卡活動。為了調動參與者的積極性，本著多勞多得的分配原則，特製定如下銷售提成方案。 一、銷售獎勵概況：

1、計獎情況：

——針對一次性購買智慧廣場儲值卡500元以上並留下具體聯絡信息的首次消費客戶;

——持原智慧廣場儲值卡並一次性充值500元以上的會員客戶; 備註： 獎勵是指給予門店銷售人員的獎金。

2、計獎基數：按每個自然月計算累計銷售金額，次月統一匯總金額;

二、銷售獎勵：

1、銷售或充值金額在500元— 999元的，按成交金額最高提取獎勵的總比例為1%;

2、銷售或充值金額在1,000元— 4,999元的，按成交金額最高提取獎勵的總比例為1.5%;

3、銷售或充值金額在5,000元— 9,999元的，按成交金額最高提取獎勵的總比例為2%;

4、銷售或充值金額在10,000元— 49,999元的，按成交金額最高提取獎勵的總比例為2.5%;

5、銷售或充值金額在50,000元的以上的，按成交金額最高提取獎勵的總比例為3%;

特別備註：如果客戶的付款方式為刷卡方式，則折扣和獎勵的總比例則相應扣減0.5%。

三、計算方式：

獎勵總額 = (本月累計購買或充值金額) X 獎勵比例 備註：獎勵比例≦銷售額的對應最高提獎比例

四、兌現形式及時間：

1、折扣兌現形式：建議以沖抵的方式進行兌現，如：A員工在2012年6月份累計銷售儲值卡6000元儲值卡或充值6000元，此時獎勵金額為6000元 X2%=120元。

2、折扣兌現時間：次月的第一個工作日統計上月銷售總額。

3、獎勵兌現形式：計算獎勵金額，經財務、副總經理、總經理確認簽字後核發。 4、獎勵兌現時間：次月25日(經財務、售卡人、系統核對簽字後一周內兌現)。 五、注意事項：

1、新辦理的儲值卡或充值額必須在購買或充值的次日方可使用;

2、儲值卡的銷售發票在客戶購買或充值時就已開據，因此憑該卡購買商品時不再開據任何形式的銷售發票;

3、使用儲值卡購買商品時，不再享受智慧廣場團購特價;

4、收銀員、營業員在工作時間所售(充值卡)計算為店內售卡，不作為累計金額計算，任何人不得將店內售卡轉成店外售卡，弄虛作假均視為違紀。對違紀者不僅不進行售卡提成，並視其情節給予罰款或行政處理;

5、儲值卡只能在智慧廣場指定的商家使用。

篇二：銷售激勵方案

一、目的：

為激勵銷售人員更好地完成銷售任務，提高銷售業績，提升本公司產品在市場上的佔有率。

二、適用范圍：

銷售部。

三、制定營銷人員提成方案遵循的原則：

1、公平原則：即所有營銷員在業務提成上一律平等一致。

2、激勵原則：銷售激勵與利潤激勵雙重激勵，利潤與銷售並重原則。

3、清晰原則：銷售員、部長分別以自己的身份享受底薪。部長對本部門的整個業績負責，對所有客戶負責。

4、可操作性原則：即數據的獲取和計算易於計算。

四、銷售價格管理：

1、定價管理：公司產品價格由集團統一制定。

2、公司產品根據市場情況執行價格調整機制。

2、指導價格：產品銷售價格不得低於公司的'指導價格。

五、具體內容：

1、營銷人員收入基本構成：

營銷人員薪資結構分底薪、銷售提成兩個部分(福利待遇根據公司福利計劃另外發放)

2、底薪按公司薪酬制度執行。

六、提成計算維度：

1、回款率：要求100%，方可提成;

2、銷售量：按產品劃分，根據公司下達基數計算;

3、價格：執行公司定價銷售，為了追求公司利益最大化，銷售價格超出公司定價可按一定比例提成。

七、銷售費用管理：

銷售費用按銷售額的0.5‰計提，超出部分公司不予報銷。

八、提成方式：

營銷團隊集體計提，內部分配，其分配方案和記發經營銷副總裁審批執行。

九、提成獎金發放原則：

1、客戶回款率需達到100%，即予提成兌現。

2、公司每月發放80%的提成獎金，剩餘20%的提成獎金於年底一次性給予發放。

3、如員工中途離職，公司將20%的提成獎金扣除不予發放。

4、如員工三個月沒有銷售業績，公司將根據崗位需求進行調崗或辭退。

十、提成獎金發放審批流程：

按工資發放流程和財務相關規定執行。

十一、提成標准：

1、銷售量提成：

主產品：鐵路發運：基數為噸/月.發運量在噸以內,不予提成;發運量在噸，超出部分按0.5元/噸提成;發運量在噸以上,超出部分按1.0元/噸提成。

副產品：地銷副產品基數為噸/月。銷售量在噸/月以內,不予提成;銷售量超過噸/月的,超出部分按照1.0元/噸提成。

精塊(2-4、3-8)：產品基數為噸/月。銷售量在噸/月以內,不予提成;銷售量超過噸/月的,超出部分按照1.0元/噸提成。

2、價格提成：

銷售價格高出公司價格開始提成，提成按高出部分的10%計提。

十二、特別規定：

1、本實施細則自生效之日起，有關提成方式、系數等規定不作有損於銷售人員利益之修改，其它規定經公司授權部門進行修訂。

2、公司可根據市場行情變化和公司戰略調整，制定有別於本提成制的、新的銷售人員工資支付制度。

十三、附則：

1、本方案自20XX年4月份起實施。

2、本方案由公司管理部門負責解釋。

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