市場營銷百度外賣

㈠ 新媒體運營面試會問一些什麼問題

會問你，新媒體運營、微信運營，網站推廣、網路營銷等。還會問些個人問題等。

㈡ 《定位》讀後感

當閱讀完一本名著後，相信大家都增長了不少見聞，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。可能你現在毫無頭緒吧，以下是我收集整理的《定位》讀後感（精選5篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

《定位》讀後感1

雖然Mike一上來用一句話就概括完《定位》：講述心理學常識——人由此及彼的偏見。之後就再也沒聊書的內容，但他卻以精巧細致的解析，加上一個又一個生動的故事趣聞，完美詮釋了「定位」如何應用在當下互聯網商業里。

《定位》這本書用大量的案例分析來解釋一個道理：人們的思維定勢是很難改變的，而一開始種下的理念幾乎不會主動替換。成功的新興公司所能尋找的就是在人們不斷變化增長的需求里搶先挖掘佔領一片新領土，而不是以同樣的發展方式和原來的領先者正面對抗。即使是老二，而得有不一樣的發展模式，完全照抄第一名基本必死。當然，事情也不是那麼絕對，領先者有時也會糊塗，而商業環境變化太快會讓整個局勢不斷逆轉——所以書里有不少增補的地方，是作者出來給自己打臉，承認當年的「預測「錯了。但大體上，這個理論還是挺實在的。

這就是商業上的基本哲學問題：我是誰，從哪兒來，到哪裡去——定位就是在解決一個公司作為獨立個體所需要思考的哲學問題。當然，比自然人思考更加實際一點的就是：公司思考這些問題，有個必須的檢驗指標：生存下去。自然人可以在忙裡偷閑想這些問題打發時間，如果這些問題有答案，那麼人就可以容光煥發地打好雞血應對眼前的苟且；如果沒有答案，人也可以萎靡不振地混下去等待詩的遠方。但公司作為現代商業社會的生存單位，思考這些問題只有一個目的：如何在當前的環境里找到生存發展資源。以前很多公司無論地域還是行業內都是在很小的范圍，而互聯網所帶來的連接/互動/協同（引自Mike的PPT）正在滲透和打破這個「范圍「。在不同的地域或者領域里，波及的速度和進度會不一樣，但這個趨勢無可避免。在國內一日千里的發展速度下，本土互聯網商業非常給力。

對於個人來說，思考哲學問題也越來越現實——隨著多樣化的發展，群體劃分也越來越細，隨著我們身上的社會屬性逐漸增強，自然人越來越像個公司。當我們思考這些哲學問題的時候，很難再像古人躲在被遺忘的清靜角落，讓腦袋一日千里地奔襲——現在我們更多地是走向即時表達與互動。而公司也不能再用一種模式吃天下，企業文化越有人性的公司，生存能力也越強——那些看似務虛的無用之事，正在發揮更大的作用。

有人說，我怎麼還感覺像個螺絲釘？前面不是說了么，波及速度和進度會不一樣。另外，只是感覺像個螺絲釘，事實上呢？

《定位》讀後感2

在聽完賈建民教授的《戰略市場營銷》課程後，接著每天讀一章節賈教授推薦的《定位》這本書，對於定位一詞有了新的認知。

最近這一個月被定位和心智這兩個名詞輪番轟炸。文章開篇對定位下了一個定義：定位就是如何在顧客的心智中做到與眾不同。對於企業而言，定位不是改變產品本身，而是從產品的特徵、行業特徵、市場外部環境、競爭對手等維度進行分析，找到產品與眾不同、並最容易被用戶記住的點，作為產品的定位，從而占據用戶的心智。

書中通過眾多企業定位案列到國家、宗教的定位案列等不同方面進行剖析，不管是企業的產品、服務還是國家、宗教，定位要佔據用戶心智，在眾多的特性中只能選擇一個點進行宣傳，哪怕有再多的優點要佔據用戶心智則只能選擇一個點。要佔領用戶心智，定位過程中需要滿足領先法則。

對於企業多品牌戰略的有一個新的認識。一個品牌適合一個產品，通過拜耳、Life Savers等案列的分析當一個品牌在潛在顧客心智中占據一個定位後，對品牌的延生通常是打破該品牌在潛在客戶心智中的定位。通過強生這個品牌拓寬的成功案列指出，品牌的延生需要是同樣的產品、同樣的包裝、同樣的標簽，只是用戶不一樣，這樣的品牌拓寬會容易達到預期的效果。

第21章節成功六部曲，對於如何才能做好定位，給出了一個路線圖。第一，你已經擁有什麼定位，是要求我們分析當下在潛在顧客心智中的定位，也就是認識自己。第二，你想擁有什麼定位，則是通過對當前情況的分析，以及對於產品未來的目標，找出一個最佳定位。第三，你必須超越誰，就是設定標桿，以超越競爭對手為目標制定行動綱領。第四，你有足夠的錢嗎，強調要搶占顧客心智，需要花錢，要投入大量資金進行廣告宣傳定位才能讓定位占據用戶的心智。第五，你能堅持到低嗎，定位是需要持續進行宣傳，今天確定的定位不可能明天就占據用戶的心智，這需要一個過程，同時，堅持能打破很多看視不可能突破的障礙。第六，你的傳播體現了自己的定位嗎，對於一些企業雖然做出了定位，而在宣傳上又沒有緊扣定位，造成用戶心智的混亂從而迷失。

《定位》引發了我對企業戰略、個人事業的思考，定位無處不在，要想達成目標，則首先需要有一個好的定位，定位是一座燈塔，指引我們不偏離航線。

《定位》讀後感3

今天，「定位」一詞已成為最重要的、使用最廣泛而頻繁的戰略術語之一。本書出版於1981年，兩位作者均以當時的美國社會作為背景對傳播以及定位進行了分析。三十多年前的美國作為世界超級大國，已然是一個媒介眾多、產品豐富、宣傳手段層出不窮的社會，出現了傳播過度導致信息大量流失的問題，宣傳的產品想要在人們腦中留下深刻印象已經很難，更何況是商品經濟極度發達、世界市場愈發廣袤的今天呢？因此，本書在出版三十多年後的今天仍然具有重要價值的原因之一，就在於它提出了一個不僅僅在當時，甚至在今天和往後未來幾十年都仍然適用的營銷法則：定位。

那麼何謂「定位」呢？我們常常覺得定位無非是公司和企業本身對於自己所在位置的認知，卻忽略了公司和企業在預期客戶心目中的地位，而這恰恰是最為關鍵和重要的。本書為「定位」做出了一個概念性的解釋，即：在預期客戶的頭腦里給產品定位。事實上，正是由於信息流通速度大大的加強，人們接受信息過多，才更加需要一個鮮明而簡短的定位來穩固企業的位置。在大腦備受騷擾的情況下，人們會在腦中有意識地形成產品階梯，將腦中記得的產品分為一二三等。例如可口可樂是可樂中的龍頭老大，百事與七喜排名二三，而其它並不鮮明的汽水品牌則淹沒在眾多產品里無出頭之日。

因此本書提出，要想在我們這個傳播過度的社會里取得成功，企業必須在預期客戶的頭腦里佔有一席之地。這個一席之地不僅包括企業的短處和長處，還包括其競爭對手的優點和弱點。爭當第一是一個非常好的選擇。人們永遠會記得第一，第二卻極其容易被視而不見。除了書中所舉的第一個飛越太平洋的例子外，今天中國也有類似的例子。「真功夫」是我國第一個定位為「蒸米飯快餐」的，它也許不是第一個蒸米飯快餐品牌，卻由此佔領了預期客戶心目中第一個蒸米飯快餐的定位。這正對應了書中所點明的，不需要事實上你是否是第一，只需要人們認為你是第一即可。這也正是本書反復提出的，在預期客戶的頭腦里給產品定位在中國的典型案例。

能夠成為領導者自然是最佳選擇，然而領導者也並非憑借第一的名氣便能處處得志。如書中所說，在任何產品類別中，第一品牌的銷量總是大大超過第二的品牌，然而一旦在營銷中領先的公司在新產品類別中沒有爭得第一，該產品通常就會敗在別人手下。好比可口可樂雖然已經是汽水的領導品牌，它旗下所推出的運動飲料卻無法和「第一」的運動飲料品牌競爭，正是由於人們不僅對品牌有其相應定位，也對該品牌所代表的一類產品有相應定位導致的。肯德基和麥當勞是數一數二的快餐品牌，但它們針對中國市場推出的米飯和粥卻十分不受歡迎，因為這不符合肯德基和麥當勞在中國顧客心中「美式快餐」的定位。這也是許多企業存在的一個誤區，認為企業的實力決定了產品的實力，事實上這種由內而外的思維是行不通的，企業必須更加重視思維的客觀性，形成一種「由外而內的思維」，必須明白企業的實力來自產品的實力，來自產品在預期客戶頭腦里占據的地位。這樣才能更有針對性地進行產品宣傳。

對於追隨者來說，它們則要更見縫插針地尋找人們頭腦里還未被定位的部分，或者想方設法為競爭者重新確立定位。不需追求人人滿意，只要預期客戶明白你能夠給與他們什麼就夠了。例如五穀道場將自己定位為「健康的、非油炸方便麵」，不僅簡單明了，且將其它油炸方便麵都重新定位為了非健康食品，達到在方便麵市場中突出重圍的效果。

歸根結底，定位的關鍵還是在於簡單化、明確化、客觀化。企業不能將自己的願望當作定位強加於顧客頭腦中，那隻會使預期客戶產生排斥心理。

許多企業依賴自己建立起的品牌地位進行產品延伸，大多數企業都將產品延伸看作良好的戰術，本書卻把產品延伸歸類為「陷阱」，歸類為短期有益長期不利的下策。因為產品的實力決定了企業的實力，在人們頭腦中擁有鞏固地位意味著某個品牌變成了通用名稱的代名詞，過多的產品延伸只會讓人們混淆而產生厭煩。一個合適的名字便尤為重要。一個含義不好或是會與原產品混淆的名字，很容易使產品走上銷售的下坡路，因為名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中產品梯子上的鉤子，實際上打入人們頭腦的是產品的「名字」。而壞名字自然會產生壞名聲，一個壞的產品名字極有可能影響到企業本身。

定位不只是對產品而言，在本書看來，對公司、對國家、對服務甚至對一個人自己都可以進行定位。以個人來說，定位要求我們職業專長化，選定某個具體的位置與自我聯系起來，樹立專家地位。其次要勇於與競爭對手搏鬥，然而要盡量避免與領先者正面交鋒。其三樹立堅持的理念，確定基本定位戰略之後就要堅持下去。最後是懂得限制創造性，這是定位思維的重點。這些不僅是個人通往成功的關鍵，更是企業、社會、國家成功的關鍵。

「創新精神本身毫無價值可言，它只有在為定位目標服務的時候才能發揮其效應」，廣告也許需要的並不是徹徹底底的創新，而是與現實相聯系的定位。定位定義了一種嶄新的傳播方式，即在紛亂嘈雜的傳播環境中，簡介明確地確立在客戶頭腦中的地位。定位，實則定義的是存在在客戶頭腦中的對產品的概念。

對於個人而言，定位就是對自己的認知，只有足夠了解自己，了解自己的需求，才能更好的找到自己的定位。

《定位》讀後感4

1969年，《定位》的兩位作者有一個預測，就計算機製造業而言，「任何公司向IBM公司業已佔據的地位直接發起挑戰都無望獲得成功。」第二年，RCA公司向計算機業全速進軍，直接挑戰IBM，最後以失敗告終。

作者通過這個例子，是想告訴我們，行業里的跟隨者要利用自己在預期客戶頭腦里業已佔據的地位，將自己與行業中的一個新位置掛鉤，只有這樣才可能撼動那些行業里的巨頭。

在中國的互聯網江湖，也曾有那麼兩個「挑戰巨頭」的故事，一勝一敗，殷鑒不遠。金山網路推出的金山毒霸，也曾向當時的360殺毒發出正面進攻，在PC端，360是中國最大的.殺毒軟體公司，最後金山失敗了，改名獵豹移動，專門做國際市場了，放棄了國內的殺毒市場。

金山為什麼會失敗呢？要知道金山網路是一個老牌的互聯網公司，而360在當時只是一個殺毒市場上的後起之秀，靠著免費殺毒成功占據了消費者的心智。

金山的殺毒軟體當時在市場上只佔據了極小份額，而大部分預期客戶頭腦里金山是什麼呢，是WPS，是中國的OFFICE，這就是當年金山的尷尬之處。所以說，這是一場沒有懸念的戰爭。

另一個故事是酒旅預定業的，曾經中國市場上攜程、藝龍、同程是行業里的老大，但美團就成功切入了這個行業。為什麼美團會成功呢？

我們先想想美團是什麼，它在預期客戶頭腦中的定位是什麼，我想就四個字：吃喝玩樂。它想要挑戰和進入的行業是酒旅，酒店業很大一塊是靠旅遊收入，所以和「玩」字就掛上了鉤。就這樣，美團就順利吃下了一大塊市場份額。

又想起一件事，前幾年陸奇在網路的改革。陸奇在來網路之前，網路是一個迷失在市場上的巨輪，靠著廣告收入躺贏，市值都快被當時的京東超過了。陸奇來了，幹了一件重要的事，把網路外賣直接賣給了餓了么，大力發展無人駕駛、人工智慧，網路又重新回到了軌道上。

中國網民聊天時，基本上把網路等同於搜索，雖然中國做搜索的公司也有幾家，但網路靠著先發優勢在網民頭腦中牢牢占據著第一搜索引擎的地位。網路做外賣，明顯是對自身定位的削弱，當你看著滿大街網路外賣的送餐員時，你還能把網路與搜索直接掛鉤嗎？

《定位》讀後感5

作為02年出版的書《定位》，書中的內容許多內容在2021年的今天也都不過時。書中給出的案例，各個位置的定位方法，都能給小品牌，甚至網路推廣帶來一些靈感。其中剖析了「滿足客戶需求」卻無法贏得用戶的原因部分頗為精彩。

書中有部分提到關於品牌升級和定位的問題，非常深刻，發人深思。看到這一部分的時候，我心裡想到了兩個品牌，比亞迪和小米。比亞迪最近幾年不斷的開出王朝系列新能源汽車，高薪聘請賓士前總設計師，汽車內飾，電池技術，汽車外形等諸多環節都投入了大量的資金。2020年推出的比亞迪漢和最新的刀片電池技術，都證明了比亞迪在新能源汽車領域的實力。但是，人們卻仍然將比亞迪汽車看做是低價汽車的代表，盡管比亞迪漢，比亞迪唐的售價和配置早已處在中端，中高端領域。究其原因，始終是比亞迪這個品牌已經被定位為低價車，計程車，公交車，不好聽一點兒就是Low.這里暫且不討論人性啊，虛榮啊這些東西。重要的是人們聽到比亞迪汽車，就明顯不如蔚來，特斯拉等新能源品牌。根據《定位》書中提到的關於新產品，新定位，新品牌，如何以全新的姿態進入到用戶的心智中，是有詳細的方法的。

關於比亞迪這個案例，如果一開始就「漢」，「秦」，「唐」這樣的王朝直接注冊為新品牌，各自代表著不同的產品線，宣傳新品完全以新品牌，新公司的形式去推廣，只有這樣才能褪去用戶心中的那一道坎。當然，這樣的方式會讓市場部在運營和廣告方面付出更多的心血和資金投入。這是一種抉擇。另外這個路子其實也不是什麼新路子，豐田早就用這個方法，在「越野」，「耐用」，「維修便宜」等多個定位中占據的用戶的心智。提起「路虎」，是不是腦海中就是高大威猛汽車的代表。提起「耐用的汽車」，是不是就是豐田。另外豐田為了往高端汽車領域沖擊，也同樣開出了新品牌「雷克薩斯」。為的就是避免用戶不自覺的把豐田這個品牌的屬性附加給「雷克薩斯」，普通用戶甚至都不知道雷克薩斯是豐田的子品牌，這就已經說明了豐田策略的成功。

另外，作者把品牌定位比作一個天平秤，假如品牌方希望一個品牌能夠占據兩個大品類的頭部位置，就會導致兩個品類都做不到第一。值得深思，不過我個人認為，這個只適用於消費品，不適用於大集團的定位。舉個例子，提到雷蛇這個品牌，能想到什麼？電競裝備，滑鼠，鍵盤，電競座椅等。反過來，提到電競裝備，你第一個想到什麼品牌？是雷蛇。假如有一天，雷蛇這個品牌准備去做一個新的品類，衛生用品，並且沖到了這個品類的前三名，那麼雷蛇這個品牌，還代表著電競裝備嗎？如果不代表，那麼雷蛇電競產品必然會隨著時間的推移流失客戶。這也是我們做獨立站品牌時，垂直和精準的原因，不過我們都沒有作者特勞特這樣的總結能力。

還有小米的高端夢，這條路走的是真好。因為我是米粉，所以比較關注小米的產品線。現在回顧小米的歷程，其實小米在創立的前三年就已經規劃好了未來的品牌路線。隨著紅米品牌的推出，小米的高端夢就徹底坐實了。紅米繼續著超高性價比的路線，防止丟失最初的那批追求超高性價比的米粉。同時，小米也在不斷的提高旗艦機型的價格，開始沖擊高端市場。從米8的2699到米11的4299，這品牌升級走的那叫一個穩當。小米的整個發展路線，其實非常符合作者特勞特的定位理念，想要沖擊新的市場就要使用新的品牌。而小米實際上用的另外一種方法使得「小米」這個品牌成為了新一代的高端手機品牌，「紅米」則接替了曾經的小米的接力棒。

㈢ 為什麼百度外賣徹底掉了隊

網路外賣，是由網路打造的專業外賣服務平台，覆蓋眾多優質外賣商家，提供方便快捷的網路外賣訂餐服務。2015年7月28日，網路在Q2財報分析師會上宣布將對網路外賣項目進行獨立發展和開放融資。這意味著，網路外賣成為網路發力O2O領域的先鋒隊。

一位外賣平台高管表示，網路外賣在白領市場具備先發優勢，最高時白領的市場份額能到33%，略超另外兩家。「2015年三季度的時候，我們還認為它很有可能會沖到40%。」 但在他們的監測中，現在這一數字只在7%左右。

與市場失守相伴隨的是網路外賣在集團內部的邊緣化。2⽉月24日的分析師會議，李彥宏承認，公司確實降低了糯米和網路外賣的消費補貼和營銷費用。幾個月前在接受《財經》采訪時，他的表述更為直白：「如果真的做不過（美團、餓了么），就不做，該做的決斷也要做。」，這與2015年年中豪擲200億扶持O2O的態度已經截然相反。

網路外賣是網路近⼏幾年來少有的明星項目。它有著成功的開局，有著躋身行業第一的希望， 但卻在短時間里痛失好局，最終以掉隊和邊緣化收場。 之所以選在網路外賣結局被行業蓋棺定論的時候，復盤它三年的發展軌跡，試圖得出它由盛轉衰的答案。這個故事就像是一面棱鏡，創業者們尤其是在大公司內部的創業者或多或少都能從它身上看到自己的影子。

一

網路外賣的開局，踩上了集團轉型的關鍵點。

2014年網路喊出「連接人與服務」的戰略口號，這家全球最大的中文搜索引擎，由於在移動互聯網時代起步太晚，正陷入轉型的焦慮中。O2O似乎是解決問題的一劑良葯。

彼時，O2O概念備受資本和媒體吹捧，它與網路部分業務也確實十分契合。線上支付線下消費的模式有助於推廣網路錢包，商戶信息能夠與移動地圖互補。於是在那一時期，網路接觸 了很多O2O項目，最為著名的是分兩次共計2.7億美元全資收購團購糯米網。

收購外部團隊然後內部孵化，是網路在做O2O上慣用的路子，原本外賣也打算沿襲這一思路，不過卻生了「意外」。

網路外賣的早期成員告訴AI財經社，開始網路想收購一家外賣創業公司，但盡職調查結果不如人意。這反而讓LBS事業部⾥里的一個小團隊看到希望，當時這個團隊在做的事情是將第三方外賣平台接⼊入到地圖中，集團的態度使他們意識到獨立出來做外賣的可能性。為了在公司里爭取資源和話語權，團隊說服輪崗至網路LBS事業部、曾任網路全國渠道總監的鞏振兵加入。一場內部創業就此開始。

2014年5月，鞏振兵在LBS事業部內，牽頭成立了創新業務發展部（網路外賣前身），他從之前做網路鳳巢和網路糯⽶米的團隊中選出來一些人充實外賣團隊。包括後來網路外賣渠道負責人陳錦暉、直營負責人陳⻘青、產品負責人王莆中（已離職，現為美團外賣總經理），還拉來原拉手網副總裁、網路LBS副總經理宋黎明（已離職）等。

這些人或有著過硬的業績表現，或是為網路長年征戰打拚出來的老人，重新聚在一起，有一 個未曾宣之於外的共同目標——做到行業第一，未來和愛奇藝一樣獨立上市。

這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。在開始的一年裡團隊做了兩件事：一是，攻佔白領市場。二是，與第三方勞務公司合作，為網路外賣建立專門的配送隊伍，針對這種配送方式後來有個名詞叫「專送」。

「那個時候餓了么和美團在高校打得不可開交，根本沒有精力顧及白領市場，於是我們就從這個空白切入。但當時的一個情況是，外賣訂單靠商家自己配送，所以平台上的餐廳主要就兩類，一類是如肯德基、麥當勞自有成熟配送體系，另一類是蒼蠅小館，50%的訂單都依賴外賣平台。為了吸引高品質商家，我們自己做配送，三家裡面我們是第一家這么做的。」上述早期員工如此解釋。

相對於學生，白領的特點是消費能力強、客單高。根據艾瑞、易觀等第三方數據機構的數據顯示，白領的市場份額能佔到整個外賣市場中的六成，遠高於校園的三成。由於切入點正確， 再加上集團資金和流量的支持，網路外賣的訂單量飛速提升：2015年三季度，網路外賣在北京的專送訂單數是美團外賣的10倍，美團外賣總裁王慧文在接受36氪記者采訪時說，這個時候將網路外賣當做美團最大的競爭對手。

網路外賣一時風光無二。對內的一次會議上，李彥宏當著諸多高管的面直接誇贊鞏振兵， 「網路現在之所以落後騰訊、阿里這么多就是因為缺乏像鞏振兵這樣的幹部。」，對外更為⼈人 所知的是，網路外賣在2015年下半年正式拆分獨立，李彥宏高調表示要拿200個億支持O2O的發展。

這時的網路外賣就像⼀一輛加足了油的戰⻋車，所有人都相信，外賣會成為網路新的增長引擎。 在歡呼和喧囂聲中，網路外賣迎來了輝煌的頂點。

二

然而增長的故事到這里戛然而止。鞏振兵在可見的成功面前，做出兩個錯誤的戰略判斷，這直接打亂了網路外賣的良好開局。

2015年底到2016年年初，外賣行業接連出現巨額融資。2015年8月，餓了么宣布完成F輪系列融資總計6.3億美元，三個月後又和阿里巴巴集團簽署投資框架性協議，阿里巴巴集團投資餓了么12.5億美元。2016年1月，合並後的美團-⼤大眾點評宣布完成超33億美元的融資，背後出現騰訊的身影，估值一舉超過150億美元。

拿到錢後的兩家發動了冬日戰役，一方面他們密集地招募地推人員，搶奪獨家店鋪，甚至不惜發生械鬥；另一方面在用戶端發起新一輪的補貼。兩家期望依靠資本的加持快速取勝，餓了么CEO張旭豪甚至喊出「一個月定戰局」。

網路外賣沒有緊跟這場戰役，它的市場份額依靠慣性仍呈現上升態勢，於是鞏振兵放鬆警惕把很大⼀一部分人力、財力放在搭建外賣生態鏈上。

2015年10月，網路外賣投資成立了甄選食品公司來做中央廚房，注冊了包括鞏大夜宵、17 飯、有家下午茶、頂味源等在內的多個餐飲商標。前網路外賣高管張敏（化名）看著標有 「鞏大」字樣的飯盒擺在面前時，頗為驚愕與哭笑不得，「這是內部對鞏振兵的⼀一種稱呼，卻被做成了外賣品牌。」他認為這完全是瞎搞，也不排除是員⼯工在投其所好。

除了中央廚房外，網路外賣又陸續上馬了生鮮、食材供給、商超、眾包、電商平台質選生活等項目。「當時開了n多條線，能想到的都要做。」

當競爭對手調集兵力集中猛攻時，網路外賣卻把精力分散出去。回想當時的情形，張敏認為鞏

振兵在戰略上的迷茫是之後網路外賣敗退的主因，「我覺得他沒有想清楚要做什麼。」

業務線擴張之外，接下來鞏振兵還做了另一個決定，春節給騎⼿手放假，幫助他們買票回家。

春節時期是外賣行業的巨大低谷，用戶返鄉，餐廳停業，外賣需求驟減。到底要不要在春節留住騎⼿手成了一個問題，畢竟如果要在春節期間保持原來的運力，就必須給騎手節假日期間的高額工資補貼，這是一筆不太劃算的買賣。

美團外賣採用了相反的做法，他們保留了一部分騎⼿手在平台上繼續配送，並且在節後加速和加大了對騎手的招聘：只要騎⼿手在這個期間入職，就會有一些獎金，如果能夠介紹認識的人 一起過來，還會再給一筆獎金。這使得美團在正月十五前恢復運力，而過完年回來的網路外賣在很長時間都招不到騎手。

2016年3月，鞏振兵開始為他的這兩次戰略失誤付出代價。春節後，此前高歌猛進的網路外賣第一次出現了增長停滯的局面，甚⾄至略有下降，僵持數月，未見好轉。

三

試錯是創業公司的常態，甚至矽谷創業圈有一條金科玉律叫「快速試錯」，當創業公司發現自己的方向錯誤後，要立刻放棄，調整戰略。可惜臃腫的人員和復雜的組織架構讓網路外賣的反應分外緩慢。

到2016年上半年，剛成立滿兩年的網路外賣人數已經到4000多人（包括臨時工），比一年前翻了4倍。張敏經歷了網路外賣招人最瘋狂的階段，「集團對人數有管控，有一些進不來的，用臨時工在外⾯面掛著，而且隨便招，之前掙六七千塊錢，來這里要一萬八。人力給還到一萬五，好，成交。」

越來越多的人催生了越來越復雜的管理架構。李偉（化名）是2016年入職網路外賣的中層員工，負責一個新業務部⻔門。按照之前的工作習慣，他會先花一個禮拜熟悉企業的組織架構、人事關系，但在網路外賣他用了一個月才搞清楚。

「匯報職級非常混亂，直接幹不了活。」

起初網路外賣架構是，CEO鞏振兵下有產品VP、渠道VP、直營VP、物流VP，各VP下有各自部門。後來業務越來越多，又出現了大客戶部門、各生態鏈團隊、運營團隊、開放平台， 以及GR、PR、財務等職能部門。「部門多了後的特點是，A總是扒拉A的人和A的事兒，B也一樣。於是碰到兩個部門要協調，搞不動了」。在這種情況下，網路外賣在兩個部門之間設置了交叉崗。

這樣的設置有助於兩個部門的協調，但也直接導致，「我向我的上司匯報一件事，但他受其他部門制約，做不了主，我就得再跟其他人匯報，倆人意⻅見不一致，我就擱在那了。」

不僅部門之間的牽制影響了執行效率，高管間的頻繁變動也讓中層員工無所適從。

陳錦暉和陳⻘青，都是副總裁，前者管代理城市，後者管直營城市。在下半年的一次調整中， 網路外賣的一改之前代理、直營兩種分類模式，而是按照地域分為了一區、二區和三區，均向陳⻘青匯報，名為副總裁的陳錦暉在這次調整中成了第三區總監，其權力被大幅削減。

陳錦暉是網路外賣的初創成員，是內部公認的干將。在到網路外賣之前，他在網路渠道部做了鞏振兵7年助理，與鞏振兵的關系不可謂不鐵。有接近陳錦暉的人士表示，陳錦暉與鞏振兵關系之所以疏遠，最主要的一個原因就是陳錦暉不服陳⻘青，但鞏振兵卻十分重用她。到2017年2⽉月份，陳錦暉開始休假，5月份正式宣布離職。他在朋友圈寫道：「2014.4.4-2017.5.4，1126個日夜，苦過痛過，哭過笑過，激動過徘徊過，沖動過徘徊過，一切的一切都在身體和腦海里留下深深地痕跡，無愧無悔無憾。」

除陳錦暉外，據北京商報報道，網路外賣原物流負責人朱勇也在今年春節前後因內部架構調整離職。而更早的時候，網路外賣早期產品負責人（現美團外賣總經理）王莆中、副總裁王耀弘、副總裁宋黎明、原網路外賣產品總監劉燦等在2015年到2016年這兩年裡相繼離職。

四

集團的耐性是有限的。

2016年6⽉月，李彥宏在接受《財經》雜志采訪時被問到：「會不會考慮放棄（外賣）？」，他回答說：「如果真的做不過，就不做，該做的決斷也要做。」直⾔言對現在的成績並不滿意，因為「現在的市場地位還不是第一。」

這種不滿最直接的反映是集團降低了對外賣的投入。當時的一個背景是，網路外賣的補貼率高居不下，一度接近20%，即100塊的交易額⾥里，十八九塊都是網路外賣掏的腰包。集團看到如此高的補貼率，卻遲遲不見市場份額增長，便要求網路外賣減少補貼。

7月份，網路外賣第一次大力度降低補貼。用戶反饋直接，「光7月一個月，網路外賣的市場份額就得掉了4個百分點」，上述外賣平台高管如此說道。

網路集團的強勢干預，成為網路外賣2016年下半年迅速沒落的又一原因。雖然網路外賣早已從集團獨立出來，並且引入外部投資，但集團對它仍然有很強的把控，外賣的管理層並無話語權。網路外賣的走勢，不得不遵從於網路集團的戰略走勢。而在2016年，經歷魏則西事件、輿論一邊倒的指責、股價下跌、市值縮水，網路開始重新考慮自己的定位。

2016年10月，李彥宏首提網路要轉型為一家人工智慧公司。他在多個場合公開表示，人工智慧將成為網路未來增長的新引擎，涵蓋所有產品和服務。媒體們解讀，與人工智慧關系不大的網路外賣正式在內部遭到放棄。

集團減少供⾎血使網路外賣陷入到資本短缺的境地，這時候它所有的舉措似乎都是圍繞著「錢」 展開。

網路外賣⾸首席戰略官韋迪整個下半年都在香港、美國為融資奔波，11月份傳來好消息，有投資機構表達了投資意向。為了向投資者展示出更好的成績單，韋迪所帶領的戰略部在去年11 月20日到今年1月21日的這兩個月時間里制定了新的打法——不顧流水，將盈利提升。具體來說：在商戶層面，多收取5%的傭金，在用戶層面，提高配送費。

騰訊科技在5月8日的一篇報道里寫道：這樣的做法在短期內確實提高了盈利，北京某區域的收入到12月底時翻了將近七倍。但負面效應也很快顯現，由於傭金提高，一些商家開始把網路外賣的訂單轉到美團或是餓了么上去，有的商戶甚⾄至直接在網路外賣的店鋪描述里標注 「網路外賣配送費過高」，勸導用戶從美團外賣等其他平台上下單。

網路外賣的市場份額一路下跌，直到北京的市場份額下跌了10%以上，內部才叫停了這一策略。除此之外，裁員、直營轉代理等縮減成本的舉措都在內部實行著。

新年過後，中層員工李偉選擇了離了職，原因是」感覺看不到希望」。

結語

網路外賣今日的境遇，與戰略錯誤有關，與團隊混亂有關，亦與集團的強勢干預有關。但也如一位離職的高管所說：「創業失敗是個大概率事件，這太正常了。」

現在網路外賣在做的事情是在系統上與順豐打通，發展同城配送。網路外賣在國貿商圈的配送已經全部包給了順豐。之後兩家進行資本上的聯動更是大概率事件，據AI財經社此前的報道，雙方將按照5:5的出資⽐比例，共同出資通過設立合資公司來運營。

不過一切都未到最後確定階段，網路外賣的未來還存在變數。

㈣ 百度外賣市場營銷方案

無論什麼樣的營銷方案，我們離不開一套整體的邏輯可以分為以下的幾點：
1、目前的市場大環境分析——說明一下由於目前互聯網的發展，人們變得越來越懶，促使了外賣業務的大熱，並可以找到一些行業的數據加以說明，目前外賣市場的總體市場份額是怎麼樣的，預估未來會有怎樣的增長，主要有哪些同類型的企業在運作外賣業務。
2、競爭對手的分析——分析目前本地有外賣業務的企業經營情況，找出他們的共同點，分析他們的缺陷，並闡述這些企業在本地的市場份額如何，這些企業關注什麼。
3、自己企業本身在運營的同時，存在什麼問題——分析自身企業與競品對比產生的差異，優勢在哪裡，劣勢在哪裡，做一個透徹的分析
4、針對競爭對手的優勢和缺陷，我們應該如何做——前面已經闡明了市場環境、競爭對手情況和自身的情況，這一步需要針對以上我們得出的結論做一個匯總，並且給出具體的解決方案，比如如何在競爭對手優勢的地方讓自己突破，競爭對手劣勢的地方我們如何把握住機會等等。

5、給出具體落地的排期或者細則——針對第四部提出的構想，寫出一個詳細的落地計劃
以上基本就是一個完整的營銷方案大體的框架，無論是活動還是別的什麼其實都適用的，具體的內容需要你自己去填補，基本邏輯就是這樣，望採納

㈤ 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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㈥ 百度旗下有哪些公司呢

1、網路旗下的子公司：滬江網、蜜芽網，齊家網，優信拍，糯米，去哪兒，百姓網，安居客 ，愛奇藝，千千靜聽，PPS，縱橫中文網、獵豹移動，華視互聯，IndoorAtlas、TrustGo、捷通華聲，億思創世，91無線等。

2、和訊不是網路旗下的，和訊網是聯辦集團的下屬公司。聯辦集團的前身為「中國證券市場研究設計中心」，成立於1989年3月，是中國證券市場的發起者，旗下擁有香港上市公司「財訊傳媒」，使得和訊網在人脈、資源上都保有巨大的優勢。

(6)市場營銷百度外賣擴展閱讀：

1、2013年5月7日網路愛奇藝進行合並。2018年3月29日，愛奇藝在美國納斯達克掛牌上市。2018年8月6日，愛奇藝、新英體育建合資公司，統一運營愛奇藝體育； 8月8日，愛奇藝獲金運獎年度最佳創新運營獎。 9月3日，愛奇藝對外發布聲明稱，自即日起關閉顯示全站前台播放量數據。

2、網路糯米，前身為人人旗下的糯米網，2014年1月網路全資收購糯米網並在2014年3月6日將其更名為網路糯米。目前發展成為國內領先的本地生活服務平台，服務覆蓋包括美食、電影、酒店、旅遊、火車票、機票、充值、本地購物、到家等360行，合作本地商戶超過200萬家。

3、滬江網誕生於2001年，自2006年開始公司化運營，是全國最大的互聯網學習平台。滬江網現已成為影響力輻射2億學習者、8000萬用戶、300萬學員的大型互聯網教育企業，在行業居於領先地位。

4、2013年7月，網路宣布與網龍網路有限公司簽署諒解備忘錄，將從網龍公司和其他股東處收購91無線網路有限公司100%股權。8月14日，網路與91無線正式簽署收購協議。10月1日，網路公司正式完成對91無線的收購。

5、千千音樂是中國音樂門戶之一，2013年7月，網路音樂旗下PC客戶端「千千靜聽」正式進行品牌切換，更名為網路音樂PC端。2015年12月，網路音樂與太合音樂集團合並。 2018年6月，太合音樂集團旗下網路音樂正式進行品牌升級，網路音樂將變身為「千千音樂」，同時啟用全新的LOGO和域名。

㈦ 三大外賣中的百度外賣為什麼消失匿跡了

網路外賣的起勢是正好處於網路集團的轉型節點上，網路在移動互聯網上的遲鈍導致「一步輸步步輸」，急需尋找突破口打破僵局。剛喊出「連接人與服務」不久的李彥宏把寶押在當時備受市場和資本追捧的O2O上。借著全資收購團購網站糯米網的契機，網路開始了一場內部創業。兼有時機把握和起步策略得當雙重利好，網路外賣成功殺入外賣市場，特別是在消費能力強、客單價更高的白領外賣市場搶到時間差，市場份額最高時達到33%，領先美團和餓了么。曾有數據統計，2015年三季度，網路外賣在北京單一市場的訂單數是美團外賣的10倍，網路外賣一度成為美團在外賣領域最大的競爭對手。

網路高層對外賣業務也是贊譽有加並給予實在的資金支持，李彥宏曾高調表示要拿200個億支持O2O的發展，網路外賣的聲望和光環到了一個輝煌的頂點。然而好景不長，到2016年，它整個發展形勢急轉直下，即便是它的競爭對手也沒料到，網路外賣在這一年像被點了死穴，轟然倒下。

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網路外賣之所以快速「掉線」，在於短短的數月內犯了數個致命錯誤：一方面錯誤判斷形勢，在餓了么和美團先後完成巨額融資用錢砸市場的時候，網路外賣把精力分散在外賣的外圍業務上，反應失當；另一方面在關鍵時刻，網路公司停止為糯米和外賣業務輸血，並強行干預運營，甚至戰略放棄，特別是李彥宏「做不過就不做」的表態讓內部和外界都對其失去了信心。

加之，曾良、陳景暉等中高層的先後離職，引發內部動盪，內憂外患的網路外賣加速退場。網路外賣最終由一款明星產品淪為棄子，作為交易的籌碼來平衡網路的業務布局。

隨著網路all-in-AI戰略的深入實施，網路外賣被拋售成為定局。前幾次交易未遂都是因為價格未談攏，這一次網路似乎下定決心要賣出去。從心理層面講，李彥宏並不排斥和餓了么以及背後的阿里巴巴達成合作。早在2015年，李彥宏就曾表示「不管阿里系、騰訊系、小米系，都是合作夥伴」。

餓了么接盤網路外賣，有著更深一層的含義，這背後依託著阿里巴巴搭建新零售生態圈的構想。大家對阿里巴巴採取「先成為第一大股東，再全資收購」的策略不會陌生，高德地圖、優酷土豆就是這樣運作並入阿里版圖，阿里兩次增資餓了么依然是這一模式的延續。在完成這筆交易後，阿里巴巴將形成「餓了么+口碑網+網路外賣」O2O業務矩陣，在進一步將重疊業務整合之後，既能對標壓制美團點評，也可以進一步打通線上線下渠道，跑通新零售路徑。