佳得樂市場營銷策略

A. 佳得樂的品牌背景

80%的市場佔有率，每年7%的增長速度，對於碳酸飲品趨於飽和的飲料市場而言，佳得樂是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為「美國生活的一部分」。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手裡拿的幾乎都是佳得樂（Gatorade），美國國內的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下揮動的也都是橙黃的佳得樂（Gatorade）。
佳得樂（Gatorade）品牌曾隸屬桂格公司，並成立了「佳得樂運動科學研究院」，於2001年，桂格公司與百事公司合並，這更進一步鞏固了佳得樂（Gatorade）世界第一的運動飲料品牌的地位。如今，佳得樂（Gatorade）在美國佔有運動飲料行業的85%份額，是美國職業美式橄欖球聯盟、NBA聯盟的唯一指定飲料。
佳得樂最初於1965年由美國佛羅里達大學的一些研究人員發明，當時的研發目的就是幫助佛羅里達Gators美式足球隊的隊員們在沼澤地球場（佛羅里達大學橄欖球球場昵稱）一般濕熱的賽場上比賽時不至於脫水。那一賽季，Gators保持了全勝戰績，並得到了「下半場球隊」的雅號，因為他總是在比賽下半場時趕超對手。1983年，Quaker（桂格）麥片公司收購了Stokely-Van Camp公司，其中包括佳得樂品牌。

2001年百事可樂公司收購了Quaker（桂格）麥片公司，也包括佳得樂品牌。此次合並誕生了一家專門從事生產快速食品和飲料的公司。佳得樂品牌以40多年的科學研究為基礎，與其他運動飲料相比，其「解體渴」功能和改善飲用者運動表現的好處是經得起科學檢驗的。沒有其他任何一家運動飲料公司像佳得樂一樣在補水和運動營養方面擁有如此雄厚的技術實力。
如今，佳得樂產品在世界47個國家和地區銷售。1984年，佳得樂將市場拓展到加拿大，這是該產品首次銷往美國以外的地區。1988年，歐洲和南美洲市場的消費者也初次嘗到了佳得樂的品味。1987年，佳得樂進入亞洲市場。

B. 功能性飲料的品牌策略（如紅牛、佳得樂、脈動、尖叫等）

功能飲料是指通過復調整飲料制中營養素的成分和含量比例，在一定程度上調節人體功能的飲料。廣義的功能飲料包括運動飲料、功能性飲料和其他有保健作用的飲料。
其實佳得樂、脈動、尖叫屬於運動型飲料，真正意義上的功能性品牌飲料只有紅牛。紅牛進入中國市場的策略主要是通過贊助極限運動，賽車等，目前為了適應它的主體消費者（18－30左右的年輕人群），而進一步擴大它的知名度，進而投資一些娛樂活動，比如街舞選秀。但是在國外，營銷策略又有不同，有賣給汽車司機——抗疲勞，有在夜店銷售。在中國，紅牛的主要物流分散在上中下三部位，北京，湖北，廣西。廣西離原產地泰國較近，配送方便。
至於那些運動飲料，則運用廣告投放，贊助比賽等策略。

C. 飲料產品營銷策劃書

飲料產品營銷策劃書 （一）

一、策劃目的：打響百事力求成為中高檔的低熱量的健康飲料產品品牌，提高百事飲品的知名度。

二、營銷環境分析：

1、消費者分析

隨著百事可樂進軍中國，就開始改變中國的各品牌的飲料佔有率。時至今日百事可樂與可口可樂成為了中國飲料業的熬頭。

百事可樂的廣告語「抓住年輕一代」直指最有潛力的市場定位，這從其全明星陣營的系列廣告可見一斑。年輕人，他們熱愛運動，追求時尚，他們經常飲用的產品主要是百事可樂與可口可樂、第五季、果汁、與冰紅茶。他們喜歡購買有時尚感的飲料。經過統計分析調查問卷所獲的資料表明：年輕一代的消費者比較鍾情於百事可樂（佔34%），可口可樂的消費者也不在少數（佔20%），形勢有點逼迫。還有其他的飲料的忠實者。

有消費者認為可口可樂味道更好，不過因為明星效應有不少8090後更喜歡百事的包裝而且其廣告似乎更潮，所以在年輕人中更受歡迎，另外，百事比可口要稍便宜，這更符合中國的國情。

從消費者購買心理的角度來看，消費者購買飲料的心理主要有：

買味道：消費者購買飲料，自然是想購買符合自己口味的，希望從中得到滿足的需求。所以味道是飲品商生產首先顧及的重點。

買名氣：在同一檔次的產品中，哪個品牌響就購買哪個品牌的產品，在公共場所群體消費更是如此，消費者購買的主要是心理滿足感，與自豪感。

買情節：飲料是集會的主要消費品，消費時講究情調與氣氛。

買功能：飲料的功能多種多樣，可樂與茶能清腸胃，果汁含有豐富的維生素C，蒸餾水更體貼人的身體，給人吸收大量的水分，幫助人體的內部循環。

2、競爭對手分析

【1】可口可樂背景:

「可口可樂」是一個有著100多年歷史的世界著名品牌。單從其存在時間上來講，我們可以認定「可口可樂」是一個非常成功的品牌，當我們仔細回顧一下「可口可樂」的成長歷程時，會發現這也是一本有關品牌管理的教科書。

百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的「百事可樂」、「七喜」、「美年達」、「激浪」，包括「亞洲」、「北冰洋」、「天府」和「佳得樂」系列、「都樂」系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。

可口可樂和百事可樂市場佔有率:

軟飲行業由兩大巨人統帥。可口可樂公司佔42%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場佔有率向可口可樂發動強勁的挑戰。可口可樂和百事可樂是「軟飲料戰」中的主要鬥士。它們為爭奪零售貨架發生了持續猛烈的戰斗，使用的武器包括：源源不斷的新產品、大幅度的價格折扣、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預算。

【2】是以第五季可樂和非常可樂為代表的國內品牌。其營銷特徵是：有較好的品牌效應，較多的人員促銷；形成了以某個地區為主而向外映射的優勢，並建立了大范圍的營銷渠道，生產管理較先進，可成為區域性強勢品牌，並有實力向全國進軍。

【3】是城市內小型企業生產的產品他們沒有品牌效應，以較低的市場價格吸引顧客，生產管理落後，主要面對的是農村市場。

可樂類產品市場已形成了以百事可樂、可口可樂為領導品牌的市場領導者，而其他的包括百事在內的三個市場主流品牌形成「三追一」局面。一些小企業數量眾多但影響力小，但會長期共存。

三、產品分析

1．百事可樂洞悉青年消費者在可樂市場上占的重要地位，於是採用「明星」策略贏取了青年消費者對百事品牌的高忠誠度；為了進一步開發青年消費者市場，百事不斷研發推出滿足各種消費者口味的飲品進入市場以不斷增加其市場佔有率。

2、產品策略：認為只有消費者喜歡的產品才有市場。加大百事品牌的個性化，百事獨特、創新、積極人生的品牌個性。企業為消費者提供的的不止是產品本身，而是一種整體滿足感。產品質量的優劣是衡量產品的重要標志，價格的高度在障礙著人們的購買欲。

3、產品的問題點與機會點

問題點:(1)中國市場競爭激烈，知名的飲料品牌很多，也有了固定的消費群體。

(2)消費者也已經形成了一定的消費習慣。

(3)競爭對手實力相當。要在廣告宣傳上和飲品口感上下工夫。

機會點：（1）來自市場的機會。（2）來自消費者的機會。（3）來自企業本身的機會。

四、策略方案

1、對內加強對銷售人員的管理以及培養高素質的銷售人員。百事可樂公司大量採用直銷方式，直接面對終端零售市場，所以這樣就需要大批的銷售人員對其產品進行推銷。今天的中國市場，誰掌握了渠道終端，誰就掌握了消費者；誰掌握了消費者，誰就擁有了市場。因此，如果擁有一批高素質的銷售人員，那麼對百事可樂的推廣就會發揮很大的作用。

2、隨著網路的推廣，網路營銷就顯得十分必要。首先，投放網路廣告，每年3～4月份隨著氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來臨，可以重點的將廣告投放於網路。其次音樂角逐是百事可樂最精彩的策略之一。包含有百事音樂的主題活動，巨星、新星、音樂卡片、音樂流行榜、競投場等等。以及活動角逐，它是為自己創造吸引品牌注意力的最好機會之一。百事在網上發動網民投票評選百事可樂最佳電視廣告片等等。

3、在校園進行促銷活動，尤其是大學校園，由於百事可樂主要面對的是年輕的一代，那麼大學生就是其消費的一個龐大團體，在校園開展系列促銷活動可以提供百事可樂的知名度，從而達到提高其消費水平的目的。

4、將其目標定向與低價產品，用低價格來吸引更多的消費者。目前碳酸飲料的市場競爭相當的激烈，一標准箱（相當於30瓶200毫升裝）百事可樂只有1美元的利潤，由於採用統一標准，在包裝等生產環節節省成本已經沒有多少潛力可挖，盈利主要靠「量」。

五、推進步驟

1、將第一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。

針對業務員，採用類似保險推銷小組的團隊管理方式。業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。同時，定期的對銷售人員安排培訓，提高其銷售的水平，注重銷售人員素質的全面提高。

2． 網路營銷方面，在音樂站點，如MTV、com的投放力度加大；同時還涉足於體育類網站。

3．校園活動方面首先要有針對性的選取，同時不能大范圍的作為營銷的主要方式，可以聯合在校大學生，開展一些體育，才藝以及公益類的活動。在活動中可以邀請明星來增強大家對活動的積極性，從而更好的達到校園活動營銷的目的。

4．百事可樂產品是消費者在零售賣場的人行通道中首先看到的軟飲料，因為這樣將有助於在第一時間吸引消費者的眼球，有利於刺激消費者的沖動性購買。這時價格的高低就會直接影響消費者是否購買該產品。將百事可樂定位於低價就有利於提高消費者的消費。但是也不能過度的降低價格，否則，就將導致百事可樂的大量虧損。所以，對其定價首先要進行的市場調查，根據市場調查的結果和參考成本預算的相關費用制定合理的價格。

六、推廣情況與預算

促銷活動推廣：

【1】邀請知名明星為百事做宣傳，結合自身特點與百事飲品的特色，打響知名度。並可為百事的宣傳工作引進贊助商。

推廣目的：增加百事的知名度，提醒受眾。更結合百事可樂的宣傳口號，為百事做廣告。

推廣口號：結合今年度「抓住年青一代」主題口號，以為該次贊助活動的主題口號。

推廣內容：運用屏幕廣告以及演唱會或其他形式的推廣，結合百事的背景情況以及百事的文化傳承，廣而告之百事的各種信息和核心特點。

推廣預算：約250萬

【2】配合10月1日的國慶節展開大型的美小姐衣著百事的特定服飾，進行各輪大賽的競技。挑選出觀眾心目中最好的健美體態小姐。給健美操冠、亞、季小姐頒發金、銀、銅輕怡可樂瓶及證書。

推廣目的：加大宣傳百事可樂的低糖，傳送喝可樂也依然可了保持身材苗條的秘訣。增加受眾心理滿足感。

推廣內容：印刷百事比賽海報、特刊、門票、明信片、首日封等宣傳品與紀念品。

推廣預算：約50萬

【3】廣州申亞活動有獎問答。主要問參賽者一些關於亞運的基本常識。看參賽者答題的數目然後決定贈送百事可樂的小禮品。如百事可樂，百事可樂筆記本，百事可樂運動護腕、百事運動服、百事運動背包。

網路推廣活動

旗幟廣告推廣：大小：460*80

在以下網站可以直接點擊進入到百事可樂的網頁，主要是長期性的`百事可樂形象推廣，倡導消費者進入百事可樂的主頁，並提醒消費者購買。

內容根據活動的變動而變動，長期性投放，適時的更換網站投放。

彈出式廣告推廣：大小：125*125

投放時間也根據促銷活動的活動時期而推出。

百事可樂的網頁：分為公司簡介、產品介紹（包括產品反饋）、銷售活動、產品游戲。 網頁內包含可樂具體情況，的每個最新促銷活動的詳細信息，還有結合活動的一些小游戲。

投放時間：長年投放。

媒介策略

1、對象媒介接受習慣

白領的女性消費者：較關注信息性強，商業經濟類的媒體，如報紙、雜志、網路。

年輕一族的消費者。比較關注悠閑，娛樂性，時尚性強的媒體。

2、媒體組合策略

這次廣告在廣東的范圍推廣。因此，在媒體的選擇上要注重大眾媒體與流動媒體的結合。具體分為： 電視、網路作為主要進攻媒體，來增加知名度的宣傳。戶外廣告和車身廣告做為長期宣傳廣告。

3、媒體選擇策略及媒體經費預算

媒體選擇先後順序：電視、網路、報紙、雜志、燈箱、車身、等。

電視媒體：廣州電視台、廣東電視台

優勢分析：廣州電視台與廣動電視台發布。廣州電視台與廣東電視台收視率高，欄目適合消費者的口味，對廣東地區受眾更有針對性。覆蓋整個地區，輻射全國。

在廣州電視台黃金時段播放輕怡可樂相關的促銷活動信息，在廣東電視台與南方電視台播放15秒的輕怡可樂的廣告。每天每台播放8次。8月20日在廣州電視台播放孫燕姿的演唱會，約2個小時。

媒體優勢：搜狐公司是中國領先的新媒體、電子商務、通信及移動增值服務公司，是中文世界強勁的互聯網品牌。最有價值的用戶；人數眾多，覆蓋面廣，更多目標群體：

網易擁有133,000,000注冊用戶，日平均訪問量超過315,000,000。

極強的現實購買力：在網易的注冊用戶中，有94、32%為全職的工作人員他們中的51、5%生活在 北京、上海、廣東等經濟發達的商業化城市據統計80、01%的網易注冊用戶擁有大學或大學以上的教育程度。

獨特的性別優勢：在網易男性用戶和女性用戶的比例為13：7，比一般的網站協調。有更多的女士上的網站。

極強的消費慾望：85%的注冊用戶年齡在18~35歲之間，有著極強的嘗試慾望，是消費的中堅力量。

雜志媒體：

媒體優勢：《風情》原名《香港風情》，創刊於1985年，現已有18年的歷史，最高發行量達80萬份。是一本訊速捕捉時尚潮流、豐富女性生活價值、追求精緻知性夢想的讀物。主要面向年齡在25歲以上，受過良好教育，有較高經濟收入，有良好社會地位的女性，同時輻射這一領域的周邊群體。

《美眉》主要面對女性群體，有一定的針對性。在廣東地區發行。

在《風情》雜志中用全版的平面廣告做宣傳，在《美眉》雜志用半版的平面廣告做宣傳，主要是做促銷活動的宣傳。

報紙媒體：

媒介優勢：廣州日報是廣州地區發行量最多銷售量最好的報紙，每天600份，它內容豐富，受眾面也是最廣的，主要針對廣州地區。

戶外媒體：

媒體優勢：戶外媒體人流、車流量廣，視覺沖擊力強，能即時給受眾信息的輸送。選擇178與180這兩號車主要是它們路線比較遠，兩輛車以廣州路線南北、東西的行走，能捕捉更多的受眾群。

各個目標市場的路牌、燈箱以宣傳促銷活動為主，根據活動的推廣時間進行變動。促銷期之後，路牌在天河北路一帶、燈箱在解放路、在178號車與180車車身中做宣傳，他們是以宣傳品牌形象為主。

飲料產品營銷策劃書 （二）

現代人憂心大魚大肉會造成膽固醇過高，帶來高血壓、中風等疾病，因此對自然健康、方便易得的食品有迫切的需求，新鮮的罐裝水果原汁就是其中之一，而目前市場上的果汁大多數濃度只有10%---30%，100%純果汁的種類不多，是個值得介入的市場。

一、市場競爭態勢

1、市場領導者：義美寶吉純果汁

2、市場挑戰者：統一水果原汁

3、市場追隨者：波蜜水果園

4、市場補缺者：本公司產品——鮮吧純果露

二、目標市場

外食上班族：上班族午餐絕大多數在外解決或自備盒飯，或團體訂購盒飯，或吃館子，吃水果較不方便，罐裝水果原汁是他們健康又便利的選擇。

第二階段將擴及中、小學生，最後將推展至所有注重健康的家庭。

三、市場細分

1、性別：女(大多數)

男(較少數)

2、收入：月入$12，000元以上。

3、消費習性：喜愛物美價廉，方便易得的物品。

4、生活型態：注重健康、養顏、美容。

5、區域：都市化程度高的地區——台北市、台中市、高雄市。

四、商品定位

1、商品：「純果露」是果汁，但在名稱上否定「汁」，因為「露」給人的感覺比「汁」珍貴、有濃縮、精心提煉的意味。

2、品牌：鮮吧……取FreshBa，新鮮吧台之意，雖與「三八」諧音，但也與拉丁舞蹈「森巴」諧音(Samha)，可加深消費者印象，又有熱帶情調的感覺，符合「新鮮吧台」來自熱帶的新鮮水果原汁的訴求。

3、包裝：150CC鋁箔包，飯後食量有限，150CC剛剛好,可一次喝完，而且鋁箔包裝重量輕，攜帶方便。

五、商品策略

SWOT

優 勢

劣 勢

機 會

威 脅

企業

分析

六、定價策略

1、目的：

爭取市場佔有率，一年內達30％。

2、其他廠牌：

(1)義美小寶吉：125CC，鋁箔包10元台幣。

(2)統一水果原汁，250CC，易開罐20元台幣。

(3)波蜜水果園：250CC，鋁箔包16元台幣。

3、定價：

目標為爭取義美小寶吉的市場佔有率，決定價格為10幣，150CC，鋁箔包裝。

七、通路策略

超級市場

便利商店、平價中心

速食店

百貨公司中的美食廣場

西點麵包店

八、推廣策略

(一)廠告：

1、電台：ICRT、中廣流行網、青春網、音樂網。

2、電視：三台晚上六點到九點時段。

3、報紙：中國時報、工商時報、聯合報、經濟日報、民生報。

4、雜志：依依、薇薇、黛、風尚、天下、卓越。

5、車廂內、外。

6、海報、DM

7、氣球：做成水果形狀

(二)促銷：

1、試飲。

2、抽獎：集盒上剪角，或買一箱附抽獎券。

3、贈獎：集盒上剪角即送贈品。

4、配合電視節目贈品：強棒出擊、好彩頭、百戰百勝、歡樂傳真、來電五十。

5、贊助公益活動。

(三)宣傳報導：

所有促銷活動都可寫成新聞稿，提供新聞媒體做報導。

D. 脈動尖叫佳得樂快消失了運動飲料為何現在「賣不動」了呢

從相關新聞讓我們大家可以了解的是脈動啊，一些尖叫啊，還有一系列的一個運動飲料，他出現了一些呃業績下降的一種情況啊，這種情況下來說的話，出現的原因是為什麼將來小編帶大傢具體的來了解一下吧？

除此之外的話，現在的一系列的也會飲料的話，在很大程度上來說的話，都會去買一些比較好喝的一些嗯，碳酸飲料啊，除除了這一點之外的話，很多的一個飲料的話，在很大程度上來說的話，他們的一個市場的份額以及一個營銷的策略都是非常非常的一個嗯。大的，這是我們大家需要了解到的一點，因為在很多程度上來說的話，現在得一系列的飲料，他賣的都是一些品牌的效應，像這些老牌飲料的話，是想要安心做飲料的一些產業啊，這是我們大家去了解了一點。

E. 求娃哈哈營養快線營銷方案例子

2009年，營養快線賣了120億人民幣，趕超「中國第一罐」王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多，可見其在娃哈哈產品陣營中的分量。 在娃哈哈產品絕大多數都是面對二三線，甚至鄉鎮市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養快線，顯得特別矚目。 營養快線成功的背後，隱藏著怎樣的營銷From EMKT.com.cn戰略和心智拉力，造就了過百億的銷售額？營養快線如何持續「快」成長下去？ 「快」成長的心智力量 1．心智空缺：最營養的飲料 以「牛奶+水果+營養素」混合形態出現的營養快線，並非簡單以混搭的概念而獲得消費者的青睞。 在消費者的認知中，牛奶是營養價值很高的動物蛋白營養飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養飲品。這些認知是乳業品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統一、匯源們的教育貢獻。「最營養的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養的飲料」，這一心智認同很快在消費者心中落地。 在現實中，偏愛牛奶的消費者不會選擇營養快線，鍾情於果汁的消費者也不會選擇營養快線。營養快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費群，而是希望喝到「最營養的飲料」的消費者。它的廣告語「早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠」很好地體現了這一點。 所以，營養快線——消費者認同的並非是「牛奶+果汁+營養素」的混搭概念，而是「最營養的飲料」，「15種營養素一步到位」就是顧客的購買理由。 2．品牌命名吻合定位 品牌命名是營銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動戰略定位，讓消費者聽到、看到品牌命名，就能認知到產品的定位。 「最營養的飲料」的命名有兩點很關鍵：一是突出「營養」，二是在消費者的心智中找到最佳的購買理由。 突出「營養」的方法很簡單，就是直接用「營養」這個詞彙。第二點就應該結合目標消費者的生活形態，找到最佳的切入點。現代都市白領生活節奏很快，為了獲得一天的營養，他們需要快速地補充到全面的營養素，所以「快線」便成為了娃哈哈的選擇。 營養快線——充分滿足了以上兩點。在消費者沒有看過廣告的情況下，只要看到這個命名，就能很快能理解到營養快線是「快速補充營養素的營養飲料」的定位。 3．大瓶口PET：把果乳裝進運動飲料瓶里賣 曾幾何時，在運動飲料的帶動下，「大瓶口」PET已經成為運動飲料的重要視覺體現。它能成為運動飲料的重要品類特徵的原因是，大瓶口對消費者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合「快速」的表達。佳得樂、脈動均是。 娃哈哈營養快線，開創性地採用了乳飲料、果汁飲料並未使用過的「大瓶口」PET是在包裝層面對定位「快速補充營養素的營養飲料」的體現。現在「大瓶口」PET儼然成為營養快線定位的獨特視覺載體。 其他企業的跟進產品，也模仿性地採取了這樣的包裝。第一個這樣做的企業獲得了獨特的認知，後面跟進的品牌獲得了跟風的認知，劣勢盡顯。 營養快線不僅品牌命名、包裝採取了正確的戰略配稱，而且價格比一般飲料貴1-2元的高價策略，也凸顯了「最營養的飲料」這一產品定位。 4．心智歸類的轉移引導：500ml早餐、1.5L佐餐 我們在研究飲料營銷中發現，任何飲料的原型起初都來源於特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場上，營銷必須採取心智歸類的轉移引導的規律，來拓寬市場。 比如：可口可樂起源於法國一種釀造酒，傳到美國後，被剔除掉了酒精，並加入了碳酸氣體，因而成為了美國「南部聖水」，最後才成為「美國的象徵」。王老吉也同樣，發源於廣東的涼茶，成為「南方的飲料」，定位為「預防上火的飲料」，通過廣告傳達出「火鍋搭檔」的時機引導，最終成為「中國第一罐」。 要使產品的市場份額有顯著的提升，就要借力心智，引導消費者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導，就顯得必不可少。 可口可樂最初擺脫特種飲品的認知，就是將自身定位為「提神醒腦」的功能性飲料，然後融入到各式各樣的美式生活中去，最後成為了大眾飲品，無處不在，無時不在。王老吉也走過了同樣的路。 娃哈哈的營養快線以「牛奶+水果+營養素」特種飲品的姿態面市，但在心智中企業不能讓消費者將自己看待成特種飲品。營養快線通過強化自己的「營養特性」（不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位），而不強調自身「牛奶+水果+營養素」的獨特性、開創性、新奇性、時尚性，順利成為「快速補充營養素」的功能認知，並通過「早餐來一瓶」的500ml早餐定位，和「營養全家」的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉移引導到飲料大市場上——餐桌飲品。 兩次心智歸類的轉移引導，將營養快線的市場擴大了N倍，無論這是企業的有意為之還是無意之舉，在心智營銷上，我們認為這是營養快線成功的關鍵性策略。 5．動態營銷，自我升級 營養快線自2005年推出以來，推出了兩代的升級新產品：營養快線升級版（果汁+酸奶，18種營養素）、營養快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發酵）。它實現了從調配乳到發酵乳的升級，也為跟進企業設置了在產品研發、製造層面的障礙。針對夏天訴求的「冰凍更好喝」也是一種動態營銷的體現。 更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使營養快線向動態營銷的良性勢頭發展，一方面，引領了消費者的消費升級，製造了消費趨勢和消費期待；另一方面，使跟隨的競爭對手喪失了跟隨超越的契機，自身始終在引領競爭，競爭的主動權牢牢掌握在自己手中。 現在，由於在各大乳業品牌對發酵酸奶的教育之下，升級新一代的營養快線「益生菌發酵」新品，也是很符合消費者對乳飲料健康需求升級的。營養快線快人一步占據領先優勢是娃哈哈正確的戰略舉措。 6．渠道力量的推動 最後，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。 擁有強大的心智力量，如果沒有地面的推動，營銷戰役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國建立起龐大的營銷網路是娃哈哈飲料帝國的基礎，這個深入到中國鄉鎮級別的，像毛細血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時間內能通暢地和消費者見面。再加上，娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。
從開創戰到防禦戰 當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。 面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺飲養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，娃哈哈營養快線如何應對？在競爭對手蜂擁而上的情況下，營養快線應該根據市場，來調整自身的策略。 品類開創者一定會面臨的競爭課題是：如何維護老大的地位？營養快線下一階段面臨的就是，從「品類開創戰」轉移為「品牌防禦戰」。 1．彌補關門策略的缺失 我們在研究成功品牌在面臨競爭和跟隨的時候，他們通常不是在競爭發生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防禦戰的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的關門策略。例如：王老吉的「涼茶始祖王老吉」、九龍齋的「酸梅湯以九龍齋為京都第一」、養元六個核桃的「核桃飲品領軍者六個核桃」等。這樣簡單直白地佔據「品類老大」的認知，是為了防止後面品牌在追隨成長的過程中實現反超。顯然，娃哈哈營養快線並沒有做這樣的防禦工作。 如今，娃哈哈的營養快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養速補的分化，應該及時採取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。 根據娃哈哈現有的營銷資源，營養快線下一步的做法應該是，發動一場以「技術領先」的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業技術中心基礎上成立的「娃哈哈研究院�6�1營養健康研究中心」通過設計成ICON的形式印在包裝上，並通過新聞公關、軟文報道等傳播戰術，將營養快線的研發歷程和升級緣由告知給公眾。還可以將部分內容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營養快線的「技術領先」地位。開始將領先的技術實力認知推向公眾心智，塑造領導品牌的認知。類似以「寶潔研究中心」為內容的寶潔新品升級的廣告運動。 2．採取正確的戰術配稱 在影響心智選擇的戰術配稱上，從「品類第一」的角度切入，來加強對品類的占據，成為有心智力量的「營養飲料第一品牌」是基本的作戰原則。在此原則之下，採取正確的戰術配稱，以全面提升營養快線在心智中的力量，捍衛屬於自己的品類領導地位。 首先，是強化熱銷感。營養快線應針對國內消費者羊群效應明顯的特徵，推出有別於其他訴求「銷量」、「熱銷」、「青睞」的廣告，以此來強化自身受歡迎的程度和銷量領先地位，夯實在心智中的主導地位。需要提醒的是，切勿模仿目前採用熱銷宣傳的廣告，「連續五年銷量領先」、「可繞地球2圈」、「XX開創者與領導者」……營養快線應該推出具備原創性地、突出自身熱銷的廣告。模仿、跟風式的廣告會弱化熱銷戰略的效果。 其次，升級公信力營銷。營養快線既然訴求最營養、最適合中國人的營養飲料，就必須在高層面有強有力的支撐，自賣自誇不容易被消費者所信任。獲得「中國營養學會」的認證或與之進行項目的戰略合作，將是營養快線定位最有力的公信力支持。 最後，加強勢能渠道的滲透和維護。緊密圍繞定位，針對目標消費群：白領、學生群體，加強城市CBD區域的便利店、學校周邊的士多店的重點維護和推廣工作，將其建設成核心勢能渠道。 3．足夠的關注和投入 最重要的是，營養快線要有足夠的企業關注和資金投入。娃哈哈龐大的經銷系統，使它更像一隻吃不飽的巨獸。所以，一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向於將資源投入到新品推廣上，而對老產品的繼續推進就顯得力度不足。娃哈哈最近又將聚焦點轉移到了愛迪生奶粉、晶睛酸奶上，這樣是極不利於核心產品持續成長的。 未來，娃哈哈飲料帝國還會受到四面攻擊，競爭不僅不會減弱，而會更加激烈。這是大企業通常要面對的。聚焦與分散的智慧，娃哈哈應該盡快掌握。 4．當作一個獨立品牌 無論是單品牌，還是多品牌，都是企業的品牌戰略所需，企業在不同的發展階段，可適時採用不同的品牌戰略。面對一個品牌的時候，娃哈哈應該將「營養快線」視為一個獨立品牌來運作，將其打造成一個長青品牌，而不是眾多產品群中的一個短命的產品系列而已。 獨立品牌，首先要做到的是確保品牌識別的獨立性。如果營養快線是個品牌名，那麼娃哈哈則成為生產營養快線的公司名。所以，在瓶身和廣告上，還要再弱化「娃哈哈」標識的出現。其次，是管理架構上的獨立性。由於營養快線已成為娃哈哈的支柱性產品，娃哈哈應該組建專項的團隊來操作這個品牌，以獲得足夠的資源和管理層的關注時間。在這方面做的優秀的是，可口可樂和寶潔，在正確的營銷戰略推進下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。（本文發表於《銷售與市場》食品版10月刊，題目改為「營養快線憑什麼賣過百億？」）

F. 佳得樂是什麼

「佳得樂」是全球領先的運動型飲料，擁有35年的運動科學研究背景。它在補充運動中身體所缺的水和電解質的同時還提供碳水化合物來增強運動耐力「解口渴更解體渴」正是「佳得樂」的獨特之處。如今，「佳得樂」在美國佔有運動飲料行業85％份額。佳得樂」全心打造中國的「運動型飲料之最」，給廣大中國消費者帶來全新的健康科學理念。

對於在百年可樂大戰中日漸焦渴的百事、可口可樂，對於急於立足美國市場的法國達能而言，「佳得樂」就是不遠處的梅。自從1960年它被一個苦於佛羅里達州悶熱天氣多年的大學足球隊教練發明之後，如今已成為美國運動飲料的領導者。80%的市場佔有率，每年7%的增長速度，對亞洲天團熱力兄弟代言佳得樂於碳酸飲品趨於飽和的飲料市場而言，它是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為「美國生活的一部分」。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手裡拿的幾乎都是「佳得樂」，美國國內的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下揮動的也都是橙黃的「佳得樂」。

「佳得樂」品牌曾隸屬桂格公司，並成立了「佳得樂運動科學研究院」，於2001年，桂格公司與百事公司合並，這更進一步鞏固了「佳得樂」世界第一的運動飲料品牌的地位。如今，「佳得樂」在美國佔有運動飲料行業的85%份額，是美國職業美式橄欖球聯盟、NBA聯盟的唯一指定飲料。

G. 農夫果園、佳得樂之類飲料瓶的瓶口設計為什麼要比普通的大這么多

口大喝得快，培養消費者的消費習慣，這是一種營銷手段

H. 對可口可樂、麥當勞的『恐龍處境』的分析報告

關於恐龍滅絕的原因，有一種說法是它們不能適應生存環境的巨大變化。而現在，碳酸飲料業、速食業在全球也面臨著生存環境的巨大化——即便是其中的百年老店也不曾經歷的深刻變化——人們生活方式的根本性轉變，他們能順利走過這場變革嗎?

現在人群中的肥胖比例越來越高。很自然地，人們將此歸咎於速食和碳酸類飲料。北京的一位33歲的白領人士王毅說：「以前我們聚會的時候總喜歡喝可樂，但現在不一樣了，越來越多的人選擇喝鮮橙多。點可樂喝只是一種習慣性的反應，但可樂現在真的不太受歡迎了。」王毅一直是可樂類飲料的忠實擁護者，但現在他也動搖了。

1月27日，英國一個獨立食品健康機構發表的調查報告指出，薯條、漢堡包、炸雞、比薩餅等西式速食食品含有的糖分和鹽分都超過了兒童應攝入量，不利於兒童健康成長。另據美國疾病預防中心的資料顯示：61%的美國成年人體重超標，6歲～19歲的青少年中有15%的人過胖。人們認為速食業對美國人的肥胖問題「貢獻不菲」，有人指責那些速食巨頭們是通過使消費者發胖而自己不斷發展壯大。

這讓可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞的日子很不好過。這些老牌美企在過去被公認為高速成長的跨國公司的典範，但在2002年第四季度，麥當勞公司出現了有史以來的首次季度虧損，該公司關閉了175家速食店，並大舉削減成本。可口可樂公司也是連續三年業績下滑。

當然，不會有公司承認人們的肥胖與自己的產品有關。但不容懷疑的是，他們已經開始悄悄行動了。

2月18日，可口可樂在中國更換標識，這是繼今年初在美國率先發起的包括更換商標在內的又一輪全球市場計畫中的一環。可口可樂(中國)飲料有限公司總裁包逸秋表示：「我們改變的不僅是標志，也是我們與消費者的一種新的溝通方式」。

一幅漫畫說：碳酸飲料、速食殺死的美國人是香煙的3倍。在這樣的情況下，可口可樂如何與消費者進行溝通?改變配方對可口可樂公司來說心有餘悸。1985年4月，可口可樂公司改變了其長達99年之久的傳統配方，並以新可樂取而代之。但此舉在美國招致了上下反對，可口可樂公司也被迫改回老配方。

另外，可口可樂公司也不認為自己的產品會導致肥胖。可口可樂(中國)公司的王雷說，可口可樂是健康飲品，除健怡可樂外，可樂類產品中都含有糖分，但含糖量與果汁類飲品差不多，完全符合人體的健康需求，這符合任何一個健康組織的標准。面對消費者的誤解，可口可樂公司今年在品牌宣傳上除了沿用一貫的青春、活力外，還特別要向消費者傳達正確的訊息：碳酸飲料是健康的，成分符合人體正常的需求量。可口可樂公司還特別考慮到，這種訊息的傳達一定要藉助第三方研究機構以顯示其強烈的公正性。另外，在產品方面要更加吸引消費者，這主要體現在包裝和促銷方面。

面對消費者的「可樂類飲品中加咖啡因是為了讓消費者上癮，這對健康不利」的質詢，王雷引用了美國食品及葯物管理局(FDA)的證明：「並未發現任何證據顯示飲用含咖啡因的碳酸飲料會危害健康。」

但面對人們消費觀念的轉變，可口可樂不可能置之不理。王雷說，「公司要成為全系列飲料公司，以滿足不同消費者對不同飲料口味的需求。」可口可樂逐漸加大了對非碳酸類飲料的投入，在全球范圍內向瓶裝水、果汁和其他飲料領域積極擴張，眼下非碳酸飲料已佔到該公司銷售額的13%。在去年第三季度，碳酸軟飲料銷量上升了2%，而非碳酸飲料的銷量上升了27%。並且自2002年始，可口可樂公司不斷增加運動飲料的市場營銷預算。但問題是，在飲料領域，碳酸飲料仍是百事可樂和可口可樂兩大巨頭的主要利潤 >利潤來源，利潤率遠高於非碳酸飲料的利潤率。甚至有分析師認為，可口可樂最近收購的一些產品如廉價的飲用水品牌的利潤率接近於零。

對此，公司首席財務官法亞爾稱，「當你在每個主要細分市場引入大量新品牌時，你不會期待在第一天就從軟飲料市場獲得豐腴的利潤率。」但他又說，「公司的目標是取得和碳酸飲料產品相同的利潤率。」

與老對手相比，百事公司則面臨更嚴峻的挑戰，因為除碳酸飲料外，休閑食品也是其主要利潤來源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝國在消費者的壓力之下正在大規模地重新定位，希望能使食品更健康。

今年百事公司推出了更有營養的傳統品牌食品，它們不含有讓人長胖、增加膽固醇的脂肪酸。這並不復雜，只要用玉米油製作小吃就行了。新的小吃將很快出現在全美國。由於形勢緊迫，百事公司甚至沒有測試市場。

另外，百事也在加大對碳酸飲料的投入。日前，佳得樂說姚明已經代替美國籃球界的傳奇人物邁克爾 喬丹成為其新的代言人。佳得樂是世界第一大運動飲料品牌，屬百事旗下，在美國的運動飲料市場佔有率達到83%，但自1995年進入中國開始，一直偏安於華南和華東一角，北京市場則不見芳蹤。此次佳得樂啟用姚明可以證明對非碳酸飲料的重視。「這當然是基於佳得樂在美國和中國的營銷戰略考慮，姚明現在已經成為美國文化的一部分，牢牢地抓住了球迷的心」，市場人士表示。

但毫無疑問，百事仍將繼續生產高鹽、高脂肪、高糖食品。百事可樂CEO雷因蒙德說：「人們說的是一套，做的是另一套。如果你只是根據他們說出來的需求生產，你就會破產，因為那並不是他們真正做的」。

零點調查公司的袁岳也表現了同樣的觀點。他說：「人們固然對於健康重視，但是人們在認識和表現健康的方式上，卻未必聽命於專業健康專家的意見。中國白領普遍的亞健康是專業健康專家們發出的警訊所在，但是對於白領來說，那是成功的重要伴侶。作為一個群體，他們不會接受專家的意見，改而減少工作時間、吃正餐、喝涼茶、放慢走路的節奏等等，相反他們實際上對於一切配合與保證他們生活節奏的產品和品牌更有興趣。在一個感性生活的時代，他們自然地接受配合他們生活方式的產品，他們較少沉重透徹地去思考專業意義上的健康價值。至少在近期的中國，這種觀念依然會是主流。」

許多專家也承認，如果改變公司的標志性產品會影響消費者的口味，公司會因此失去一大批忠實的消費者，這是極大的冒險。但他們也同時認為，當消費者的觀念發生變化的時候，如果產品不隨之變化，通常又會失去許多潛在消費者和不忠實消費者，對飲料和速食公司來說，這樣的消費者多生活在增長潛力巨大的亞太市場。

在健康趨勢逐漸升溫但人們又不願意放棄含糖和脂肪食品的情況下，公司該如何取得平衡呢?麥當勞在做這樣的努力。

從2002年9月3日開始，麥當勞炸薯條時用了一種新的食用油，其中含有的逆態脂肪酸含量比過去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。這將使小包麥當勞薯條中所含的脂肪酸從3.4克減少到1.8克，同時飽和脂肪含量也將下降17%。

但新的食用油可能會影響到它早已飲譽全球的炸薯條的口味，因為其他一些速食店也曾做過這種嘗試，但都失敗而歸。不過，麥當勞則稱目前為止他們已經做了一系列試驗，97%的顧客嘗不出低脂肪薯條和原先有何區別。麥當勞的首席營養師稱該公司將不會透露煉制這種新食用油的方法。不過，這樣的改變還沒有在中國市場發生，在這個高速增長的市場，青少年是速食的主要利潤來源，而他們對脂肪的敏感度還不夠高。

袁岳說，「當前中國消費者對於健康的重視程度有了很大的提高，但是在青少年群體中，以健康為核心的價值可能有更大的成長空間。對於新銳消費群體而言，健康是一個有價值的概念，但只是一個基本價值，如同公寓之地基，但是那不是真正的賣好之點。速食業就不是保健業，它的生命根基原不在此，雖然保健界對它屢有指責，正如環保界對於寶潔的責難一樣，但是這不會改變它們的基本路向，雖然它們可能也需要對於自己營銷的策略方式做出某些技術性調整。」

其實，對這些有著百年歷史的老牌美企來說，無論是變與不變都是一種選擇，都存在風險。不過，他們都不同程度地選擇了改變。盡管進行這樣包括品牌重塑的巨大工程的轉換非常不容易，但在他們看來，「這是未來成功的所在」。

關於恐龍滅絕的原因，有一種說法是它們不能適應生存環境的巨大變化。而現在，碳酸飲料業、速食業在全球也面臨著生存環境的巨大化——即便是其中的百年老店也不曾經歷的深刻變化——人們生活方式的根本性轉變，他們能順利走過這場變革嗎?

現在人群中的肥胖比例越來越高。很自然地，人們將此歸咎於速食和碳酸類飲料。北京的一位33歲的白領人士王毅說：「以前我們聚會的時候總喜歡喝可樂，但現在不一樣了，越來越多的人選擇喝鮮橙多。點可樂喝只是一種習慣性的反應，但可樂現在真的不太受歡迎了。」王毅一直是可樂類飲料的忠實擁護者，但現在他也動搖了。

1月27日，英國一個獨立食品健康機構發表的調查報告指出，薯條、漢堡包、炸雞、比薩餅等西式速食食品含有的糖分和鹽分都超過了兒童應攝入量，不利於兒童健康成長。另據美國疾病預防中心的資料顯示：61%的美國成年人體重超標，6歲～19歲的青少年中有15%的人過胖。人們認為速食業對美國人的肥胖問題「貢獻不菲」，有人指責那些速食巨頭們是通過使消費者發胖而自己不斷發展壯大。

這讓可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞的日子很不好過。這些老牌美企在過去被公認為高速成長的跨國公司的典範，但在2002年第四季度，麥當勞公司出現了有史以來的首次季度虧損，該公司關閉了175家速食店，並大舉削減成本。可口可樂公司也是連續三年業績下滑。

當然，不會有公司承認人們的肥胖與自己的產品有關。但不容懷疑的是，他們已經開始悄悄行動了。

2月18日，可口可樂在中國更換標識，這是繼今年初在美國率先發起的包括更換商標在內的又一輪全球市場計畫中的一環。可口可樂(中國)飲料有限公司總裁包逸秋表示：「我們改變的不僅是標志，也是我們與消費者的一種新的溝通方式」。

一幅漫畫說：碳酸飲料、速食殺死的美國人是香煙的3倍。在這樣的情況下，可口可樂如何與消費者進行溝通?改變配方對可口可樂公司來說心有餘悸。1985年4月，可口可樂公司改變了其長達99年之久的傳統配方，並以新可樂取而代之。但此舉在美國招致了上下反對，可口可樂公司也被迫改回老配方。

另外，可口可樂公司也不認為自己的產品會導致肥胖。可口可樂(中國)公司的王雷說，可口可樂是健康飲品，除健怡可樂外，可樂類產品中都含有糖分，但含糖量與果汁類飲品差不多，完全符合人體的健康需求，這符合任何一個健康組織的標准。面對消費者的誤解，可口可樂公司今年在品牌宣傳上除了沿用一貫的青春、活力外，還特別要向消費者傳達正確的訊息：碳酸飲料是健康的，成分符合人體正常的需求量。可口可樂公司還特別考慮到，這種訊息的傳達一定要藉助第三方研究機構以顯示其強烈的公正性。另外，在產品方面要更加吸引消費者，這主要體現在包裝和促銷方面。

面對消費者的「可樂類飲品中加咖啡因是為了讓消費者上癮，這對健康不利」的質詢，王雷引用了美國食品及葯物管理局(FDA)的證明：「並未發現任何證據顯示飲用含咖啡因的碳酸飲料會危害健康。」

但面對人們消費觀念的轉變，可口可樂不可能置之不理。王雷說，「公司要成為全系列飲料公司，以滿足不同消費者對不同飲料口味的需求。」可口可樂逐漸加大了對非碳酸類飲料的投入，在全球范圍內向瓶裝水、果汁和其他飲料領域積極擴張，眼下非碳酸飲料已佔到該公司銷售額的13%。在去年第三季度，碳酸軟飲料銷量上升了2%，而非碳酸飲料的銷量上升了27%。並且自2002年始，可口可樂公司不斷增加運動飲料的市場營銷預算。但問題是，在飲料領域，碳酸飲料仍是百事可樂和可口可樂兩大巨頭的主要利潤 >利潤來源，利潤率遠高於非碳酸飲料的利潤率。甚至有分析師認為，可口可樂最近收購的一些產品如廉價的飲用水品牌的利潤率接近於零。

對此，公司首席財務官法亞爾稱，「當你在每個主要細分市場引入大量新品牌時，你不會期待在第一天就從軟飲料市場獲得豐腴的利潤率。」但他又說，「公司的目標是取得和碳酸飲料產品相同的利潤率。」

與老對手相比，百事公司則面臨更嚴峻的挑戰，因為除碳酸飲料外，休閑食品也是其主要利潤來源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝國在消費者的壓力之下正在大規模地重新定位，希望能使食品更健康。

今年百事公司推出了更有營養的傳統品牌食品，它們不含有讓人長胖、增加膽固醇的脂肪酸。這並不復雜，只要用玉米油製作小吃就行了。新的小吃將很快出現在全美國。由於形勢緊迫，百事公司甚至沒有測試市場。

另外，百事也在加大對碳酸飲料的投入。日前，佳得樂說姚明已經代替美國籃球界的傳奇人物邁克爾 喬丹成為其新的代言人。佳得樂是世界第一大運動飲料品牌，屬百事旗下，在美國的運動飲料市場佔有率達到83%，但自1995年進入中國開始，一直偏安於華南和華東一角，北京市場則不見芳蹤。此次佳得樂啟用姚明可以證明對非碳酸飲料的重視。「這當然是基於佳得樂在美國和中國的營銷戰略考慮，姚明現在已經成為美國文化的一部分，牢牢地抓住了球迷的心」，市場人士表示。

但毫無疑問，百事仍將繼續生產高鹽、高脂肪、高糖食品。百事可樂CEO雷因蒙德說：「人們說的是一套，做的是另一套。如果你只是根據他們說出來的需求生產，你就會破產，因為那並不是他們真正做的」。

零點調查公司的袁岳也表現了同樣的觀點。他說：「人們固然對於健康重視，但是人們在認識和表現健康的方式上，卻未必聽命於專業健康專家的意見。中國白領普遍的亞健康是專業健康專家們發出的警訊所在，但是對於白領來說，那是成功的重要伴侶。作為一個群體，他們不會接受專家的意見，改而減少工作時間、吃正餐、喝涼茶、放慢走路的節奏等等，相反他們實際上對於一切配合與保證他們生活節奏的產品和品牌更有興趣。在一個感性生活的時代，他們自然地接受配合他們生活方式的產品，他們較少沉重透徹地去思考專業意義上的健康價值。至少在近期的中國，這種觀念依然會是主流。」

許多專家也承認，如果改變公司的標志性產品會影響消費者的口味，公司會因此失去一大批忠實的消費者，這是極大的冒險。但他們也同時認為，當消費者的觀念發生變化的時候，如果產品不隨之變化，通常又會失去許多潛在消費者和不忠實消費者，對飲料和速食公司來說，這樣的消費者多生活在增長潛力巨大的亞太市場。

在健康趨勢逐漸升溫但人們又不願意放棄含糖和脂肪食品的情況下，公司該如何取得平衡呢?麥當勞在做這樣的努力。

從2002年9月3日開始，麥當勞炸薯條時用了一種新的食用油，其中含有的逆態脂肪酸含量比過去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。這將使小包麥當勞薯條中所含的脂肪酸從3.4克減少到1.8克，同時飽和脂肪含量也將下降17%。

但新的食用油可能會影響到它早已飲譽全球的炸薯條的口味，因為其他一些速食店也曾做過這種嘗試，但都失敗而歸。不過，麥當勞則稱目前為止他們已經做了一系列試驗，97%的顧客嘗不出低脂肪薯條和原先有何區別。麥當勞的首席營養師稱該公司將不會透露煉制這種新食用油的方法。不過，這樣的改變還沒有在中國市場發生，在這個高速增長的市場，青少年是速食的主要利潤來源，而他們對脂肪的敏感度還不夠高。

袁岳說，「當前中國消費者對於健康的重視程度有了很大的提高，但是在青少年群體中，以健康為核心的價值可能有更大的成長空間。對於新銳消費群體而言，健康是一個有價值的概念，但只是一個基本價值，如同公寓之地基，但是那不是真正的賣好之點。速食業就不是保健業，它的生命根基原不在此，雖然保健界對它屢有指責，正如環保界對於寶潔的責難一樣，但是這不會改變它們的基本路向，雖然它們可能也需要對於自己營銷的策略方式做出某些技術性調整。」

其實，對這些有著百年歷史的老牌美企來說，無論是變與不變都是一種選擇，都存在風險。不過，他們都不同程度地選擇了改變。盡管進行這樣包括品牌重塑的巨大工程的轉換非常不容易，但在他們看來，「這是未來成功的所在」。

I. 跪求一篇關於某飲料的最新市場分析

果汁飲料市場分析
報告內容：

隨著大眾生活水平的不斷提高以及消費品位的多元化，味美可口、營養豐富的果汁飲料越來越受到消費者的青睞。果汁類飲品因系綠色天然原料，品種、口味多樣化，居家、旅行、酒宴上都用得著，市場適應面比較寬，因此不斷有新品牌殺進來，市場爭奪十分激烈。可是，究竟果汁飲料的市場競爭狀況如何？人口統計特徵怎樣？

基於新生代市場監測機構與英國市場研究局（BMRB）、美國天盟公司（Telmar）等聯合完成的自主研究項目「中國市場與媒體研究（CMMS）」所分析的數據，可以對您了解激烈競爭的果汁飲料市場有所幫助。

果汁飲料市場迅猛發展

進入21世紀後世界飲料市場前景看好，軟飲料消費方式的改變，特別是發達國家逐步減少酒精攝入量，追求天然、含糖量少的有益於健康的飲料，進一步促進了飲料品種結構的改變。因此碳酸飲料傳統的主流地位將受到挑戰，而茶飲料、果汁飲料、功能性飲料等新生代飲料將更加受到國內市場重視。

根據CMMS數據顯示，除瓶裝水外的其他各種飲料2000年都比99年的市場滲透率有所增長（見圖1）。其中，可樂增長了3.9%，而果汁飲料則增長了7.2%。碳酸型飲料主要功能就是解渴，「形像」比較傳統，相比而言風頭有點弱。果汁飲料的最大特點是不但能解渴，而且含有豐富的維生素、礦物質、微量元素等，具有極高的營養、保健功能，同時還因原汁原味而受大眾的喜愛。專家分析，中國居民對新型飲料的消費量還很低，果汁飲料的人均年消費量還不到1公斤，而世界人均消費量已達7公斤。這表明，果汁飲料仍有較大發展空間。

果汁飲料市場是壟斷競爭的格局

行業的市場結構對我們研究某產品/品牌的市場狀況有著極重要的作用。對果汁飲料市場的研究也不例外。如果果汁飲料市場處於完全競爭的市場結構，那麼市場上各種產品/品牌的競爭非常激烈，新產品進入該市場的壁壘不大，可以定位於與其他品牌類似的目標市場，共同瓜分該市場；如果果汁飲料市場是壟斷競爭的市場結構，那麼新產品的投入存有一定的冒險性，因此競爭性不大，主要的角逐存在於幾家大的企業，此時廣告的投放策略應採取產品差異化策略，找准市場的切入點，做好市場定位和廣告宣傳。

根據產業經濟學理論，要判斷一個行業的市場結構，賣方集中度（CR4）低於10%左右，廠家眾多，產品差異很小或較小，無明顯的規模經濟，而又自由進入的行業為完全競爭的市場結構；賣方集中度介於10—50%之間，廠家數目相對較少，存在較顯著的規模經濟，產品差異中等或較大，而又有一定進入壁壘的行業為壟斷競爭的市場結構；賣方集中度大於50%，有顯著的規模經濟，產品差異大，而又有較高進入壁壘的行業為寡頭壟斷的市場結構。

以果汁飲料的消費人數推論得到二十城市果汁飲料市場的集中度曲線（見圖2）。由圖可知，賣方四廠集中度CR4為34.69%，果汁飲料行業是壟斷競爭的市場結構。比較北京、上海、廣州和成都四城市的市場結構，可以看出北京市場的集中程度要稍強於其他三城市。同時，這四城市的市場集中度指標CR4和CR8均高於20城市總體水平。可見，北京、上海、廣州和成都與其他城市相比，果汁飲料市場的競爭情況更為激烈。

南北城市市場滲透率相差懸殊

從CMMS2000調查所涉及的范圍來講，果汁飲料在二十城市的總體滲透率為36.5%，即在過去一年中有36.5%的居民飲用過果汁飲料。由二十城市果汁飲料的滲透率比較可以看出，各城市之間的市場滲透率差異十分懸殊，且南方城市的滲透率大大高於北方城市（見圖3）。其中，杭州的市場滲透率最高，為57.6%，深圳位於第二位，為56.8%，福州位於第三位，為47.4%；而排在最後的沈陽、青島和成都，市場滲透率分別為25.5%，23.2%和18.1%。因為，我國的果汁飲料生產銷售均集中在廣東、海南、福建、浙江等東南沿海省份，而這些地區不單是最大的生產地區還是最大的消費地區。可見，果汁作為一種天然、低糖的新型健康飲料，帶著強烈的地域色彩。

京、滬、穗三地的喜愛品牌截然不同

人們對果汁飲料越來越重視的同時，對口味也變得越來越挑剔。CMMS2000顯示，北京人最喜愛的果汁飲料是匯源和露露，市場滲透率分別為51.4%和41.7%（見圖4），三得利是上海消費者的首選，市場滲透率也達到了52.1%（見圖5），而廣州消費者最愛喝的果汁飲料是雪菲力，市場滲透率為43%（見圖6）。佳得樂在上海和廣州的表現都頗為不俗，分別位居第二和第三位，滲透率為28.5%和21.7%。可見，從市場滲透率看，京、滬、穗三地消費者的口味截然不同。

「喝匯源果汁，走健康之路！」已經成為人們最熟悉不過的一句廣告語，它簡明扼要地概括了匯源果汁的優點：有益身體健康。也許正是這句廣告語迎合了北京人對於健康的追求和渴望，使得匯源果汁的品牌滲透率在北京位居首位。而佳得樂飲料雖是區域品牌，但在南方城市的廣告投入非常大。據報道，佳得樂僅在上海台1套和上海東方台20頻道廣告投入多達276萬元。

為果汁飲料消費群體「畫像」

現在，國內生產果汁飲料的企業已達60多家，露露、匯源、茹夢、椰樹、三得利等一大批知名品牌已是家喻戶曉。然而與碳酸飲料和飲用水的風靡之勢相比，果汁飲料因其價格昂貴等原因而離老百姓距離太遠。將果汁飲料請下「神壇」，貼近大眾消費，讓老百姓接受果汁飲料，是果汁飲料企業關注的焦點和努力的方向。所以，企業會問：目前的果汁飲料消費者是怎樣一個群體？他們的基本人口統計特徵是什麼？

「中國市場與媒體研究」（CMMS）可以幫助我們解決這個問題。從性別構成看，果汁飲料消費者中女性所佔的比例比男性多大約13個百分點，從年齡構成看，15—34歲的消費者佔63.6%；從受教育狀況和家庭月收入來看，受教育狀況和家庭月收入越高，飲用果汁的傾向性越高。

幸好，「中國市場與媒體研究」（CMMS）提供了PMaps 圖這一方式，它更適用於描述人口統計特徵。由圖7和圖8可見，不同品牌消費者在人口構成特徵上差異並不明顯，果汁飲料的主要消費群體為年輕女性消費群體和高學歷高收入群體，相比較而言，高學歷的女性更喜歡喝茹夢，而高收入的中年人更喜歡喝三得利。

果汁飲料消費者的生活形態

此外，在分析果汁飲料群體時不容忽視的還有其心理變數，它是影響消費者品牌選擇的重要因素。消費者品牌消費的差異往往來源於他們不同的生活態度。即使具有相同統計特徵的消費群也完全可能包括各類不同心理層面的消費者。另一方面，因價值觀和偏好取向的差異，不同心理層面的消費者會接觸和選擇不同的媒體。通過對心理層面的把握，可以根據這些消費者在生活形態上的差異來制定媒體策略和決定媒體比重。

「中國市場與媒體研究」（CMMS）考察了居民消費者多種生活觀念及生活態度。圖9清楚地顯示了10個果汁飲料品牌(包括樂百氏、露露、康師傅、椰風、椰樹、匯源、統一、佳得樂、三得利、茹夢)消費者在品牌和質量觀念上的異同。相關分析顯示：由於果汁飲料品牌之間的互相替代性非常強，各品牌果汁飲料消費者在生活形態、消費心理方面差異不大。相比較而言，樂百氏、露露的消費者是國產品牌的忠實消費者，他們更願意購買國產品牌，佳得樂和三得利的消費者更傾向於消費國外品牌。由此，結合消費群特徵可以給每個果汁飲料品牌找到最合適的品牌定位。

隨著人們保健意識的提高，人們對果汁是最好的天然健康飲料的認識日漸深化，再加上生產廠家抓住契機推陳出新，果汁飲料在夏日飲品中將佔有越來越重要的位置。 然而，由於各品牌競爭激烈，飲料種類豐富，同類產品中的品牌也眾多，人們選擇的餘地很大，因此，能在諸多品牌中找到立足之地頗為不易，所以果汁飲料市場品牌的競爭也會非常激烈。

背景資料：

「中國市場與媒體研究」（CMMS）是一項自1997年起在中國大陸進行的關於居民媒體接觸習慣和產品/品牌消費習慣的單一來源年度連續調查和研究。該項研究由新生代市場監測機構和英國市場研究局共同實施完成，CMMS2000涉及全國20個重點城市5萬余名 15-64歲的城區和郊區被訪者；包括1000種媒體、166類產品和5000餘個品牌的詳細信息；調查時間為2000年3月—2000年6月，調查方式為每日各城市各城區同期連續執行。

J. 百事可樂和可口可樂的營銷方面的問題

針對可口可樂「無處不在」的競爭戰略，百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在於所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對重點的分銷渠道採取不同的分銷策略。譬如：針對高校這一類年輕一代消費集中度高的渠道，採取設立自動售貨機，出資建設公共設施等方式以提升銷售機會並增加品牌的親合力。

在中國，百事不僅集中優勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代，它不惜重金贊助中國足球甲A聯賽、三人籃球賽、校際音樂會等青年流行文化，同時先後網羅了貝克漢姆、王菲、郭富城、F4以及鄭秀文等巨星出任其形象大使，使體育、音樂、明星相得益彰，希望重現其當年在美國的輝煌。

根據新生代市場監測機構COMMS2000的監測：百事可樂在各城市的兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂。百事可樂的消費者在總體上要比可口可樂年輕。百事可樂15——24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。

百事可樂無疑是成功了，他的成功實際上是「聚焦於重點區域市場、聚焦於重要目標消費群」這一戰略指導思想的成功。而百事的這一成功，也最終在上海、成都、重慶、武漢、深圳、長春等城市所上演的「兩樂」之爭中拔得頭籌
百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達、激浪。此外，還包括亞洲、天府、北冰洋等地方品牌。就產品組合的寬度而言，百事的產品線遠比可口可樂要豐富。因為可口可樂的經營非常單一，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業、食品業以及運動用品業等。

2001年8月，百事並購另一食品業巨艦——貴格公司。與貴格的聯姻使百事獲得了含金量頗高的Gatorade品牌，並大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場的份額。事實上，並購貴格對於百事來講是具有戰略意義的。因為百事除了碳酸飲料外，還有小食品系統，而這個系統正好與貴格的食品系統是對接的，很多資源可以共享。百事與貴格合並後，經營規模擴大，百事公司將在需求強勁的方便食品和飲料兩個領域謀求重點發展。在合並後的公司結構上，將食品和飲料業務進行重組，貴格公司的麥片和谷類食品將與菲多利食品整合，專門從事方便食品的開發與營銷；而貴格旗下的運動飲料品牌「佳得樂」將與百事原有的百事可樂碳酸飲料和「純品康納鮮榨果汁」合並，形成全系列的飲料公司。

百事與貴格合並後加速了百事在中國業務投資的增長。今年5月，百事可樂宣布在廣州建設中國最大的非碳酸飲料生產基地。這一舉措標志著百事正在加速其本土化進程。而這些也正是由於百事公司的業務范圍擴大了，品牌資源擴大了，那麼在這一基礎上很好地整合碳酸與非碳酸飲料的運營結構，將會更好地滿足中國消費者的需求，從而在市場上創造新的核心競爭力。
在同老對手可口可樂的百年營銷交鋒中，百事可樂常常好戲迭出，精彩非凡。其中，百事可樂運用的「名人代言」廣告，是贏得市場的超級攻略之一。

最初在香港，百事可樂推出張國榮為香港的「百事巨星」，展開了一個中西合璧的音樂行銷攻勢。不久以後，百事為開辟中國大陸市場而選擇走紅於大陸和港台之間的「天王巨星」劉德華作為其代言人。

20世紀90年代百事同「四大天王」之一的郭富城合作，推出了一系列經典的廣告版本：「藍罐包裝上市」篇、「雨中飛奔」篇、「珍妮傑克遜」篇等電視廣告版本皆成為百事廣告的扛鼎之作。

1998年，百事成立百年之際，適時推出了系列營銷舉措。1998年1月，郭富城成為百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是以他的歌曲「唱這歌」 MTV為情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無比的外形和矯健炫目的舞姿把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲播出後，博得了年輕一代的熱烈反響。1998年9月，百事可樂在全球范圍推出其最新的藍色包裝，配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片「一變傾城」，同時「一變傾城」也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色新裝的百事可樂，藉助郭富城「一變傾城」這一廣告動作和大量的公關活動，再加之珍妮·傑克遜、瑞奇·馬丁、王菲的傾力加盟，共同完美地演繹了「渴望無限「的藍色風暴。

2002年F4、鄭秀文加盟百事音樂巨星家族，他們的加入為百事可樂演繹出更加精彩的「百事樂章」。

音樂傳播與營銷得益於聽眾和觀眾的傳唱，百事音樂營銷的成功正是取決於他感悟到了音樂的溝通魅力。這是一種互動式的雙向溝通，它不需要讓受眾被動地接受，美妙的歌曲旋律，引發共鳴的歌詞都是同消費者溝通的最後語言。有了這樣的傳播訊息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
進入中國以來，百事公司始終致力於建立以「百事可樂基金」為切入點的良好公共關系體系，熱心支持與贊助體育賽事和其他的公益事業。例如，贊助「八運會」、贊助中國足球甲A聯賽、支持中國申奧成功等等。再如，2001年12月由百事（中國）投資有限公司捐贈中國婦女發展基金會設立的專項資金——「百事可樂基金」。基金的收捐地區是內蒙古自治區的准格爾旗，這筆基金將主要用於當地缺水家庭修建「母女水窖」和貧困兒童復學的項目。負責此項目的中國婦女發展基金會表示：像這樣的捐助，百事可樂公司在飲料業尚屬首家。而據百事中國區總裁朱華煦介紹：百事公司從創建伊始，就與全球慈善救助事業結下不解之緣。此次「百事可樂基金」也是為配合中國的西部大開發戰略，救助西部貧困地區而設立的，希望能為中國西部的發展貢獻一份愛心和力量。

取之於消費者，回報於社會，投身於公益事業，為百事的品牌贏得了良好的美譽度，同時也為百事在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。

在中國，百事可樂在線下傳播的同時，也不遺餘力地建立自己的線上傳播系統——百事可樂中文網站（www.pepsi-cola.com.cn）。該網站以游戲、音樂、活動為主題，其背景是年輕充滿動感的百事標志和百事的標准色——藍色。

2001年中國奧成功，百事可樂在網路廣告中獨具匠心，實現了品牌的激情無限與氣勢非凡的內涵畫面精彩結合，從而用動感的水滴傳達出了百事可樂品牌充沛的活力。醒目的文字傳達出百事樂對北京申奧的支持。廣告文案利用「渴望無限」和「終於解渴了」的雙關語，把中國人民對奧運會的期盼巧妙地跟百事可樂產品聯系在一起，從而產生了極佳的溝通效果。

在百事可樂中文網站，設有「百事足球世界」、「精彩音樂」等相關內容，這些內容增加了的網站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創造吸引品牌注意力較好的辦法。通過線上與線下的互動，百事可樂保持了線上、線下廣告的連續性與一致性，從而突出了媒體給合的有效性。

跨國公關的一個重要使命，是實現品牌的國際間延伸。在這一延伸的過程中，一方面要保持既有品牌定位的核心構成要素穩定不變，一方面也要依據新市場的競爭環境，為品牌注入本土化的新要素。因此，跨國公關的一個基本目標，是實現品牌保持與品牌再造相統一。百事可樂在中國的公關戰略，即是這一點的充分體現：

其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的選擇。20世紀中後期，百事可樂在可口可樂巨大的競爭壓力下，全力打造了一個新的品牌定位――新一代的選擇。這一定位的提出，使百事可樂實現了與可口可樂的細分市場區隔，創造了輝煌的業績。在進入中國市場後，百事可樂傳承了這一品牌定位，並針對中國新一代消費者的特點，提出了渴望無限、Ask for more等品牌主題。對百事可樂來說，打開中國市場是一個品牌移植的過程，而移植的關鍵是不傷及根本。根本不穩，枝葉難生，更談不上開花結果。百事可樂認識到了這一點，所以將保持品牌核心定位作為打開中國市場的基本前提，並在此基礎上逐步拓展；

其二，注入百事品牌的中國本土化要素。百事可樂在進入中國後，面向年輕消費群體，集中優勢兵力，策劃、實施了一系列影響重大的公關事件。無論是各項體育活動、音樂盛事、名人代言，還是捐助社會公益活動、實現網上無限溝通，百事可樂都旨在中國文化的營養中生長出本土化的品牌枝葉，結出中國年輕消費群體期望的品牌果實。這實際上是跨國品牌移植的第二步：在保持根本的基礎上，實現本土化的生長與再造。

在上述兩步中，百事可樂實現了美國文化與中國文化的對接，既有品牌定位與中國區域市場定位的對接，跨國發展與中國本土化生存的對接。這三重對接，使百事可樂有效處理了本專題理論要點中提出的國際化與本土化的矛盾，在全新的市場環境下保持了競爭優勢。