蘇寧電器市場營銷策略

❶ 蘇寧電器和國美電器的盈利模式是什麼

盈利模式:吃供應商
國外零售商盈利模式主要是「吃差價」,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧「吃差價」的基礎上,更強調「吃供應商」的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所佔份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所佔份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的

❷ 蘇寧易購的直播電子商務策略有哪些這說明了電子商務發展趨勢有

蘇寧易購的直播電子商務策略有蘇寧電器擬繼續擴張經營范圍和門店數量，說明電子商務發展趨勢是實物質量，物流共享。蘇寧電器擬繼續擴張經營范圍和門店數量。蘇寧電器是蘇寧易購發展的基礎與後盾，兩者共享物流服務體系，因此蘇寧電器的范圍擴張同樣對蘇寧易購有著積極的意義。蘇寧電器計劃明年再一線和二線城市中每年至少增開200家門店，同時結合國家家電下鄉的政策，嘗試進入三線和四線城市，計劃在今年開設300個鄉鎮店，並以此為契機加快蘇寧在城鄉地區的布點。其次，加快蘇寧易購本身的產業鏈建設，努力形成自主采購、獨立銷售、共享物流，將其建成為符合網際網路經濟的獨立運營體系，同時，蘇寧易購計劃通過採取差異化產品促銷等方式來避免直接與線下企業展開進行競爭。此外，蘇寧易購計劃在三年內組建1000人的B2C專業運營團隊，爭取在三年後占據超過20%的中國家電網購市場，成為中國最大的家電網上零售平台。

❸ 蘇寧易購的盈利模式是什麼

第一，薄利多銷、以規模贏得利潤的經營方式

蘇寧電器的凈利潤率不到2％，按目前電器平均1500元／台計算，一件商品賺不到30元。通過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高周轉輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。

第二，蘇寧電器利潤率很低

提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。到目前為止，國際家電連鎖巨頭尚未染指國內，在很大程度上也是由於蘇寧電器等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標准較為苛刻。

第三，蘇寧電器擴張的空間巨大、發展模式不斷重復復制，投資者對公司未來發展前景一目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。

第四、蘇寧的4P策略

1、產品策略

蘇寧網上商城銷售的迪士尼卡通小電器、保利安田系列個性化電器等區別於蘇寧實體店的電器產品，深受網民消費者的青睞。

2、價格策略

由於蘇寧電器的網上店鋪沒有實體店面的店面租金、水電、人員工資等成本，其價格均比市場價格優惠至少5%左右。所以在蘇寧網上購買同等型號價格的家電產品，與實體門店相比還是比較便宜的，此外算上外出購物的車馬費、時間成本，就更劃算了。

3、渠道策略

在蘇寧網上商城訂購、異地取貨的交易量也成為返鄉網民較為熱衷的一個購物方式，80%的網民消費者選擇以該方式購買彩電、冰箱等傳統大家電。

第五、促銷策略

蘇寧在網上銷售時推出了會員制促銷，採取以積分兌換禮品、購物返積分、積分購買商品等形式。其中積分兌換與傳統的購物積分有很大的區別，手續也比較的簡單。消費者在蘇寧網上商城消費將可以用積分兌換相應系列的禮品，這大大激起了廣大消費者的再次購買慾望。

目前，蘇寧全國21個分站點基本上覆蓋了21個網民集中度相對較高的城市，分站面向當地銷售本地蘇寧實體門店的商品，用戶可在網上下訂單，付款後到當地店鋪提貨；而總站則面向全國進行銷售，總部統一商品，一般均為特色電器，用戶可直接通過網路在蘇寧易購完成銷售。

❹ 蘇寧易購的開設是否會沖擊蘇寧電器實體店的經營蘇寧電器該如何定位其網上商

我國電子商務企業發展迅速，當前電商市場已經趨於飽和。蘇寧易購的線上布局相對較早，早在 1999 年，蘇寧電器就開始嘗試與一些網路企業進行合作開發網上電器商城嘗試，實現門戶網站與購物的嫁接。
在市場競爭日益激烈的今天，蘇寧易購需要分析其自身運營過程當中所存在的問題，以此作為基礎來使用相應的解決對策，才能大限度地保證在激烈的市場競爭當中占據一定的優勢。
2 蘇寧易購電商平台運營中存在的問題
( 1) 村鎮物流運送較慢。
電商平台在運營過程中存在一個重要短板———村鎮物流運送較慢，蘇寧易購的運營活動亦存在該問題。在蘇寧易購還是傳統的線下實體門店的時候，集團總部就制定了從熱門城市到三四線城市的全覆蓋，開始嘗試建立自營物流渠道以及分銷網路。
但是在實際鋪開的過程中，這種線下物流運輸渠道會受到了地域的限制。然而，消費者通過利用互聯網路來進行購物卻不會受到地域的限制。
在此情況之下，一些縣域村級的消費者一旦選擇在蘇寧易購購物，就會面臨物流配送的問題。很多鄉村的購買者在網上購買了蘇寧易購的電器產品之後，必須要到市一級的門店進行提貨，或者需要加付物流費用，然後由門店派人進行配送安裝。
除了物流配送渠道的問題，蘇寧易購在配送時間上也存在一些問題。蘇寧易購的線下物流配送渠道當前已經延伸到鄉鎮，但是其配送能力相對於其他企業來說還存在著不足。
尤其在一些偏遠的地區，或者實施每周一送的方式，由此導致消費者收貨的速度進一步變慢。
( 2) 售後服務有待進一步完善。
由於傳統的線下實體門店空間相對有限，蘇寧易購當時所展出的商品品種比較單一，主要是一些 3C 產品。
蘇寧易購在長期發展過程中形成了比較完善的采購鏈條以及供應鏈條，產品很少出現質量問題。由於長期的線下布局，以及蘇寧易購在各個城市當中的定位，使得蘇寧易購擁有更加完善的售後服務體系。
但是在蘇寧易購建設網路商城之後，其質量問題和服務問題便開始凸顯出來，給企業帶來了負面影響。蘇寧易購平台當前的產品銷售模式包括兩種類型，一類是蘇寧自營的，這類產品的價格、品質和服務，都與蘇寧易購線下實體門店一樣;
另一類是由商家入駐的店鋪。畢竟蘇寧易購所經營的產品數量極為有限，因此蘇寧易購向一些資質優越的商家開放注冊，使得他們在蘇寧易購平台上銷售自己的產品。雖然蘇寧易購建立了比較嚴格的審查制度，但仍然存在不少合作商的管理問題，使蘇寧易購的口碑受到影響。
( 3) 綜合性電商定位導致競爭壓力變大。
蘇寧易購的定位是綜合性電商，其實這個定位有失准確。蘇寧主要領域是家用電器，後來發展到一些 3C 產品，再到後續的O2O 布局實現去電器化，由此便開始朝著綜合性網上商城的方向發展。
但是中國的綜合性網上商城有幾類行業巨頭，它們在行業內精耕細作，運營模式成熟，蘇寧貿然進入，必然會受到一定程度的打壓。
從市場份額來看，蘇寧易購在 2015 到 2018 年之間呈現上升趨勢，然而增長速度卻極為緩慢，平均每年的增長率不足 1% ，與其他平台相比存在著較大差距。
( 4) 市場推廣不力。
蘇寧易購在發展之初很重視市場推廣，但是蘇寧易購的市場推廣成果卻差強人意。早在2008 年蘇寧易購上線之後，便邀請一些明星為其電商平台進行代言，隨後開始嘗試對不同的渠道進行推廣。
具體來說包括三個方面，一是利用線下門店的優勢進行線下推廣宣傳;二是利用線上平台實現網路宣傳; 三是利用各個電視網路媒體實現宣傳。但是這些宣傳為蘇寧易購所帶來的實際效益不是很大。
根據相關調研統計數據顯示，在整個 2018 年度，蘇寧易購用於投資到各個推廣渠道的費用高達 2. 4 億元，但是在如此大的資金投資下，蘇寧易購的整體平台轉化率還不到 15. 8% ，這與其他電商有著極為大的差距。
3 蘇寧易購電商平台運營策略
( 1) 加強對村鎮物流運輸系統的布局。
蘇寧易購要加強對於村鎮物流運輸系統的布局，可以從以下三個方面入手: 首先，未來蘇寧易購應當進一步改善村鎮物流的配送，以線下實體店作為物流的起點，來實現對於各個鄉鎮一級地區的物流配送。
蘇寧易購之前在華南地區所實施的一鎮一店的模式，就是一個很好的方式，不僅僅可以將物流網路下沉到鄉鎮一級，還能夠大限度保證給消費者所提供的服務。第二，進一步提高物流的信息化水平以及集成化程度。
如果能夠利用大數據雲計算這類先進的科學技術，則蘇寧易購物流的智能化水平將會大大提高。第三，進一步增加物流的實際效率，優化物流配送資源。當前蘇寧易購物流是自建物流，自建物流獨特優勢就是能夠掌握物流的
( 2) 積極建立成本優先的競爭戰略。
在供給側結構性改革當中強調了成本的控制管理，由此也就需要企業注重成本的有效控制，並做到企業每件產品的成本精細化管理，不斷創新和研發產品的材料，結合當前現在所提倡的綠色環保、節能降耗等相關生態理念進行產品成本結構的調整，實現成本方面的減少。
但企業也必須考慮產品成本結構的復雜性，不能僅僅關注其中的某一個環節，而是要真正的實際考慮成本控制所涉及的全部組成部分，積極地增加企業全體員工的成本控制意識。
嚴格地執行成本管理的每一個流程，建立節約、降耗的企業文化，並藉助先進的科學技術和管理方法進行企業產品成本的有效管理，積極地增加員工的生產效率和自身水平，提高信息化自動化的生產水平，進而達到成本有效減少的目的，為經濟利潤的增加創造出更多的彈性空間
( 3) 採取差異化營銷提高市場佔比。
雖然產品的設計與研發主要結合了消費者的實際需求，但消費者需求並不是一成不變。而產品也需要不斷地增強其功能和品質，企業也不可能僅僅依靠固定的消費群體去實現發展。
所以，要想在供給側結構性改革背景下進行市場營銷的改革發展，就要保證市場營銷的差異化戰略的執行水平，通過產品定位的准確調整、產品價格的合理定位、宣傳模式和各宣傳渠道的正確選擇來實現市場佔有率的增加。
並掌握消費者的偏好，進行市場消費者群體的偏好分析和整體需求的細分，增加產品宣傳、銷售和售後各方面的服務水平與服務質量，以達到企業發展和經濟效益盡量大化的目的。

❺ 蘇寧電器市場營銷的三個要點是什麼

三個要點是賺錢，要賺錢。就要賺錢。

❻ 蘇寧易購的經營理念內容解讀

蘇寧易購是蘇寧集團旗下的新一代B2C綜合性電子商務平台,覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類,占據中國家電網購市場約20%的份額,是中國最大的3C家電B2C網站之一。那麼蘇寧易購的經營理念是怎樣的呢？下面我就為大家解開蘇寧易購的經營理念，希望能幫到你。
蘇寧易購的經營理念
整合社會資源，合作共贏;滿足顧客需要，至真至誠。
蘇寧易購的圖書頻道
蘇寧易購圖書頻道是蘇寧易購網新開拓的重要頻道之一。涵蓋文學、少兒、學術 文化 、經濟管理、語言、生活、計算機、心理自助、藝術、工程技術、教輔、歷史軍事、人物傳記、金融等幾乎所有暢銷品類圖書，一次性上線圖書達到60萬種，設有文藝館、少兒館、生活館、 教育 館、社科館、勵志館、經濟館和易購圖書榜，致於讀者高品質、低價格的優秀圖書和良好的網上購書環境。

蘇寧電器旗下的電子商務 渠道 蘇寧易購正式上線圖書頻道，除了家電產品之外開賣圖書，並且在前三天拋出“0元售書72小時”的“自殺式”促銷計劃，宣布在圖書頻道上線前三天的銷售目標為1000萬元。 蘇寧易購圖書頻道上線採取了蘇寧線下門店開業時一貫的大規模價格戰做法，推出了“0元售書72小時”的活動。蘇寧易購總經理李斌介紹，在10月31日到11月2日期間，只要顧客在蘇寧易購買300元的圖書，蘇寧易購將返給300元現金抵用券，顧客可以用來在蘇寧易購上購買任何品類的商品，且無消費限制(每天每位顧客返券金額的上線為300元)。據李斌透露，按照圖書頻道上線三天1000萬的銷量計劃，蘇寧易購僅這一項活動預計就需同步投入1000萬的讓利額度。

不過有電商業內人士指出，蘇寧易購大規模開賣圖書，意在犧牲部分盈利來做大網站流量，也就是賠本賺吆喝，而此次買圖書全額返還的金額(每天每人300元)也不過就是蘇寧易購3C家電產品類常規的促銷讓利幅度，因此蘇寧易購的圖書頻道更多隻是一種營銷杠桿。2013年6月消息，為驗證蘇寧雙線同價的真實性和有效性，我在蘇寧易購的網站上隨機挑選了12款常見的3C家電產品，去蘇寧三元西橋店進行了調查，結果發現：線上線下同價不是蘇寧困境的解葯。
蘇寧易購的網站組建
“蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢、遍及全國30多個省1000個配送點3000多個售後服務網點的服務優勢、持續創新優勢等。”IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群表示。 對於蘇寧易購的未來發

市場定位展戰略，蘇寧電器營銷總部執行總裁金明表示，蘇寧易購制訂了明確的3年發展戰略，將其建成為符合互聯網經濟的獨立運營體系，組建1000人的B2C專業運營團隊，形成以自主采購、獨立銷售、共享物流服務為特點的運營機制，以商品銷售和為消費者服務為主，同時在與實體店面協同上將定位於服務店面、輔助店面，虛實互動，為消費者提供產品資訊，服務狀態查詢互動，以及作為新產品實驗基地，將消費者購物習慣、喜好的研究反饋給供應商設計，提升整個供應鏈的柔性生產、大規模定製能力。 據金明介紹，和實體店面線性增長模式不同，蘇寧易購能夠快速形成全國銷售規模，呈現幾何式增長，同時依託線下既有的全國性實體物流、服務網路，蘇寧易購能夠共享現有資源，快速建立自己的盈利摸式。根據行業整體發展預期和自身發展戰略，蘇寧易購計劃在3年之內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C家電B2C網站。 據了解，蘇寧從准備到發展B2C業務經歷了四個階段。最早是十年前嫁接門戶嘗試網購，但主要目的還是在於宣傳;之後自立門戶、樹立網路銷售形象，同期線下實體網路建設不斷加速;隨著全國實體網路的建立以及會員制資料庫營銷的建立，初步啟動網上平台的運營，探索 經驗 ，優化系統平台;最後是在當前內外部條件完全成熟的背景下，全面升級、力推網購，蘇寧連鎖網路的“空軍”兵種全面起飛。

蘇寧作為中國最優秀的連鎖服務品牌之一，與全球領先的IBM公司強強聯手，構建了互惠共贏的戰略合作局面，有實力最大限度贏得B2C的市場收益。計劃3年內占據中國家電網購市場超過20%的份額，成為中國最大的3C家電B2C網站，蘇寧也有望成為B2C行業內最優秀的服務品牌之一。

蘇寧易購是建立在蘇寧電器長期以來積累的豐富的零售經驗和采購、物流、售後服務等綜合性平台上的，同時由行業內領先的合作夥伴IBM合作開發的新型網站平台。虛擬經濟無實體店支撐很難發展起來，蘇寧B2C的優勢在於可以把實體經濟和虛擬經濟結合起來，共同發展。

2013年1月20日，蘇寧—紅孩子“2013年百萬孕媽寶貝愛之旅”活動在北京啟動，這是蘇寧在2012年9月以6600萬美元並購電商紅孩子以來，首度舉行聯合市場活動。雙方將在母嬰市場攜手進行全面開拓，蘇寧易購執行副總裁李斌稱紅孩子2013年銷售目標將保底實現30億元。事實上，蘇寧易購早在2012年上半年就已資不抵債，全靠對供應商占款維持運轉，其擴張實際上是一場“燒錢”游戲，只不過易購更聰明，燒別人的錢，風險轉移到供應商身上，京東燒自己的，風險由股東來扛。

❼ 分析下蘇寧或國美用W\SWOT分析其戰略結構

SWOT矩陣：
*優勢(S) 劣勢(W)
*機會(O) so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
*威脅(T) st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

你說的SO,WO,ST,WT,已經包括在我寫的"O"和"T"里了,你在細化一下就好了,我覺得夠詳細了.在給你提供資料我不就成槍手了.

蘇寧的發展史

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，並入選《福布斯》亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的「全國15家大型商業企業集團」之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，2005年8月4日，蘇寧電器股權分置改革方案獲公司股東大會通過，蘇寧電器實現全流通。
2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予「全國就業與社會保障先進民營企業」稱號。2007年4月，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為「2007十大慈善企業」，並入選胡潤百富「企業社會責任50強」。 2007年8月2日，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007「中國頂尖企業榜」榜首。同年11月，蘇寧先後榮獲2007年度「中國企業管理傑出貢獻獎」、2007年度「中國傑出創新企業獎」兩項大獎。12月30日，蘇寧榮膺2007年「中國100最受尊敬上市公司」，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯「最佳企業公眾形象獎」，並捧回CCTV2007最佳僱主之「最具責任感」特別單項獎。由於經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。
近年來，公司董事長張近東先生先後被授予「中國青年五四獎章」、「優秀中國特色社會主義事業建設者」和「全國勞動模範」等國家級榮譽，並於2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟年度人物、第十屆全國工商聯副主席。
至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力於為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售後服務，強調「品牌、價格、服務一步到位」。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持「專業自營」的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。蘇寧電器全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候，為消費者提供專業化的陽光服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將朝著「打造中國最優秀的連鎖服務品牌」的目標而不懈努力。

蘇寧的SWOT分析（轉自逍遙游）
S：
1、堅持先練好內功再發展的內生擴張模式，經營穩健；
2、有戰略眼光，堅持發展思路不動搖；
3、主要財務指標優於競爭對手；

W：
1、執行力差，精細化運營不足，經營理念好但沒有切實落地；
2、品牌及服務無明顯優勢；
3、自彈自唱，太自以為是，不關注客戶，危機意識不強；

O:
1、國美出事給了蘇寧發展以良好機遇；
2、家電下鄉給了新的市場擴張空間；
3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發展潛力大；
4、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額佔20%左右，發展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。

T:
1、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；
2、B2C網路營銷及廠商自營可能將影響其市場空間：網路的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶網躍升為中國第二大綜合賣場；
3、外資巨頭的進入和競爭：百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

蘇寧存在的問題（轉自逍遙游）
1、不關注客戶：萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出「服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標」的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，「張近東很少到市場去巡視」，都可以明顯看出，蘇寧實際上並不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告「成功來自於背後的力量」也可以明顯看得出來，以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？
2、自我批判意識差，風險意識弱：業績下滑的情況下不是強調自己的問題，而是廠家「惜產」「惜售」，估計沒幾個人會相信；而面對百思買的擴張則稱「還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是「小貓」，而蘇寧多個賣場也曾貼著「黃光裕被帶走調查」的新聞；
3、進入房地產業，不專註：在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業的市場潛力和競爭情況，目前房地產業已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨當一面的人才，從「張每天工作15小時以上」可以看出，蘇寧人才的培養和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注並影響蘇寧的發展；
4、執行力弱；蘇寧的眼光不錯，提出的各項管理措施看起來都很好，但問題是執行不能到位。

我得出的建議（轉自逍遙游）
希望蘇寧管理層能加強「德」的修養，低調務實，改善服務，真正做到以客戶為中心，提高執行力，抓住連鎖擴張的好機會，早日成為象沃爾瑪一樣的世界級企業。

❽ 蘇寧、國美電器的成功為什麼可以作為營銷案例進入教科書、

因兩家在世界的影響比較大。

❾ 蘇寧電器市場營銷的三個要點是什麼

市場營銷中的營銷4r指的是：Relevance(關聯)、reaction（反應）、relationship（關系）、Reward（回報）。內
4R營銷理論是以關系營銷為核心容，注重企業和客戶關系的長期互動，重在建立顧客忠誠的一種理論。它既從廠商的利益出發又兼顧消費者的需求，是一個更為實際、有效的營銷制勝術。