波特五力模型網路營銷

『壹』 波特的五力模型是什麼

一、五力模型概念

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

二、五力模型綜述

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

三、五力模型缺陷

實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

四、五力模型建立基礎

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量；

4、因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

『貳』 在市場營銷學中，波特五力模型是什麼

波特五力分析模型從一定意義上說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。

『叄』 什麼是波特五力優缺點是什麼

優缺點：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

(3)波特五力模型網路營銷擴展閱讀：

邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

1、現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

3、源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

『肆』 用邁克爾波特的，『五力』模型解讀：來自行業的競爭壓力對企業競爭優勢的影響。

以五力模型進行分析，主要的幾個因素為：1）供應商的討價還價能力2）購買者的討價還價能力3）潛在競爭者進入的能力4）替代品的替代能力5）行業內競爭者現在的競爭能力。
其中，最主要的影響因素是5）競爭者，次之是2）購買者
A在行業內競爭者層面，包裝機械行業總體屬於完全競爭狀態，在全自動包裝生產線領域國內廠商實力對比落差較大，基本屬於壟斷競爭形式；而對於其他種類的半自動包裝生產線、單秤等產品，屬於完全競爭市場。（）
B購買者議價能力層面，目前不同以往，在如今網路營銷非常發達的背景下，買家在詢價、對比、溝通方面都比較便捷，而對於完全競爭市場的諸多賣方而言，產品同質化現象嚴重，無明顯的優劣差異。在互相對比下，賣方成交利潤率會維持在一個較低水平，這也是完全競爭市場一個特點表現。
C其他幾個層面，如供應商影響不大；潛在競爭者行業進入有一定的障礙，需要一定規模的設備及人員以及技術方案圖紙等知識資源；替代品在包裝機械行業暫無。
因此，對於某某公司來說，包裝機械行業當前現狀是競爭非常激烈，因而制定好的發展戰略，確定自己的方向，對於後期的長遠發展是至關重要的。

『伍』 「波特模型」的五種競爭力量包括哪些

供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。

1、供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

2、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

3、新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

4、替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

5、同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

(5)波特五力模型網路營銷擴展閱讀：

存在的缺點：

關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

『陸』 波特五力模型有哪五種

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。那麼波特五力模型有哪五種？

1、 五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。

2、 競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

關於波特五力模型有哪五種的內容就介紹到這了。

『柒』 波特五種競爭力模型的主要內容是什麼

波特五種競爭力分析模型

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關鍵詞：競爭力分析

波特五力模型

新進入者威脅。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭，因此使收益降低。

替代品的威脅。 市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。

買方的討價還價能力。 如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。

供方的討價還價能力。 與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率。

現有競爭者的競爭能力。 競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。

波特五力模型與一般戰略的關系
行業內的五種力量 一 般 戰 略
成本領先戰略 產品差異化戰略 集中戰略
進入障礙 具備殺價能力以阻止潛在對手的進入 培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心 通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進入
買方侃價能力 具備向大買家出更低價格的能力 因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力 因為沒有選擇范圍是大買家喪失談判能力
供方侃價能力 更好地抑制大賣家的侃價能力 更好地將供方的漲價部分轉嫁給顧客方 進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去
替代品的威脅 能夠利用低價抵禦替代品 顧客習慣於一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅 特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅
行業內對手的競爭 能更好地進行價格競爭 品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手 競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求

Ø 競爭對手

企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。

影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

Ø 新進入者

企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。

Ø 購買者

當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

Ø 替代產品

在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

Ø 供應商

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。

這些內容來自：http://www.umgr.com/blog/postview.aspx?bpid=4614

『捌』 戰略經典：邁克爾·波特的「五力模型」

2015-09-19 邁克爾·波特 21世紀經濟報道

導讀： 邁克爾·波特「五力模型」認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。

波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。波特五力模型認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

在波特之前， 企業戰略分析的基本方法是SWOT法 ，即分析判斷企業本身的優勢（strength）和劣勢（weakness），外部環境的機會（opportunity）和威脅（threat），進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展戰略。SWOT法相當簡便實用，但同時又顯得過於籠統，如果沒有具體指標，容易產生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎上，提出了分析產業結構的五力模型，以求戰略分析的細化和深化。

波特指出，一般而言，一種產業的結構，可以用下圖來表示：

供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

購買者的議價能力（Bargaining power of buyers of customers）

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

新進入者的威脅（the threat of new entrants for an instry）

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面 ，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

替代品的威脅（the threat of substitute procts）

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為 ，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

同業競爭者的競爭程度（the intensity of competitive rivalry）

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

（邁克爾·波特：哈佛商學院教授 ，商業管理界公認的"競爭戰略之父"，文章轉自《管理學家》，略有調整，僅代表作者本人觀點）

『玖』 波特五力模型是什麼

特五力分析模型是用於分析一個行業基本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。波特五力分析模型的主要內容為：一個行業中的競爭不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。
波特五力分析模型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。
波特5力模型由邁克爾·波特於80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。該模型對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買...
16 波特五力模型估計很多朋友對其很陌生,因為它是屬於管理會計知識體系了.以後對於管理會計的相關知識點會逐步介紹,希望對想學的朋友們有所幫助....
2016年3月14日-波特五力模型分析可口可樂公司 作者:工商管理3班 李彩虹 高婧 王曉波 張青 王婷婷 石彩 劉慧 公司簡介 1892年,商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方...

『拾』 波特五力分析法是什麼

波特五力分析法：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。