無印良品論文市場營銷

A. 《無印良品式的營銷》——無品牌之品牌，反常規營銷模式

一、我對無印良品的印象

第一次與無印結緣是在高中的時候，當時購入的第一個無印的產品是一支中性筆，當時對於這個品牌的印象就是毫無印象，在文具店選購的時候，只是因為它的外包裝相比其他五顏六色的筆來說，實在是太簡約了，而我一直都是喜歡簡單的設計，所以毫不猶豫下意識選擇了無印的筆，只是沒想到，這恰恰就是無印最大的特點——無品牌。

知道後來我才知道這支筆的牌子是無印良品，隨後我又去查找了它們家其他的商品，發現它們家的設計都是一貫的極簡風，很戳我的風格，於是就自然而然成為了一名無印粉。

沒想到上了大學選擇了廣告學，讓我更有興趣與必要來認識無印良品這個品牌，在查找了眾多關於無印的書籍之後，選擇了這本由無印員工增田明子所著的《無印良品式的營銷》。

二、無印的營銷

世界上有兩種商業，一種叫品牌商，一種叫MUJI。沒有特點成為了無印良品最大的特點，沒有品牌成為了最大的品牌資本，這一切看似是「無心插柳柳成蔭」，但是這樣佛系的營銷思維卻是經過千錘百煉和精心打造的。

日本是一個崇尚極簡、禪宗的國家，在這樣的國家文化里造就了MUJI。一流的企業定標准，二流企業做品牌，三流企業賣技術，四流企業做產品，而MUJI就是一個定標準的企業，它們不做品牌，它們更勝一籌，MUJI是一個情懷型服務商，也就是「商業宗教」，它們是自己的顧客能夠「信奉」它們對於生活的解讀、對於生活的闡釋，使顧客接受它們MUJI式的生活態度，這就是MUJI定標准。何為MUJI？從來不是消費者給予它們定義，而是它們為自己定義。超級IP其實就是一種商業宗教，MUJI是它們是一個提供生活方式解決方案的服務商，它賣的不是產品，而是兩點：一是情懷，二是體驗。

而MUJI真正能融入顧客的所有生活中是因為它們設計上的留白，因為「空」所以自由，MUJI為消費者創造大量留白，這樣消費者親自參與商品的製作不僅可以了解、體驗、感受MUJI的高自由度，也可以通過添加自己的想法，讓一件商品得以完善，也就是所謂的「協同創意」。

一流的企業創造的標准分為兩種：一種叫行業生產型標准（比如規定商品規格、電源介面等），另一種叫客戶決策性標准（就是在消費者沒做決策前，就讓他知道什麼是好的，什麼是壞的，滲入生活）。MUJI在全球化經營的進程中，已經在一定程度代表了「日本文化」。

無印良品的反常規營銷模式，與消費社會背道而馳。在沒有互聯網的時代，MUJI 就已經開始了自己的用戶運營了。

三、對本書的看法

全書詳細闡釋了MUJI 的運營理念：沒有品牌也是品牌、沒有標簽也是一種標簽，沒有特點也是一種特點、沒有設計也是一種設計。從根本上來說，大道至簡，大道歸一。無論是無品牌標識、集大成的玻璃容器、這樣「就」好的中庸研發、極簡主義設計、受眾定位，之所以成功，是因為整個經營過程遵循了營銷學、心理學、社會學、人文學等眾多科學規律。

本書沒有深奧的理論知識，適合我們專業在繁忙的課內時間之外的消遣，以及熱愛MUJI品牌的忠實顧客閱讀，值得推薦。

B. 無印良品在中國11次降價仍被拋棄，它當初在中國是如何「崛起」的

日本知名雜貨品牌無印良品在我國連續出現了十一次降價之後，銷售情況仍不見好轉，似乎，無印良品在我國消費市場正在處於被拋棄的邊緣，這一個之前在國內曾經佔有不少份額的日用雜貨品牌是怎麼到了今天這個地步，一開始，無印良品又是怎麼在國內市場“崛起”的呢？

縱觀無印良品可以在我國國內崛起，很大程度上是因為其品牌定位找准消費者群體，營銷到位，再加上當時並沒有很多能與其競爭的商品。

C. 無印良品沒有廣告、logo、代言人，它究竟是怎麼做營銷

無印良品，他的產品都是沒有LOGO的，然後根據自己的產品，讓大家進行選購版。同時也打價格戰，權通過模仿別人的外觀，相同的外觀，但是價格就是比你的要便宜，就就是它的營銷策略，通過這樣的方法來賺取營業額，在全球都是這樣。

中國的新零售：新元素的新組合，中國的新零售，我認為他不是阿里和京東一直在談論的明智零售。 由於智能零售的這一方面，現在應該說中國和美國的做法在世界上處於領先地位。 實際上，這項新技術已在中國較早實施。這就是一個很好的例子，我們可以好好借鑒一下它的營銷方式。

D. 無印良品滿足了消費者怎麼樣的心理需求反映了消費者怎樣的消費個性

答復：闡述影響消費者消費購買行為因素有哪些？
第（1）種因素分析：以直接購買與間接購買行為？
在市場營銷過程中，以消費者購買意願為目的，以體現在商品的質量、商品的知名度、商品的性價比優勢，在這些過程中，以市場新產品推廣上市平台，以體現在產品的樣式新穎、款式多樣化，從產品的材質、質感、光感、風格、色澤、顏色、類型、型號，這些方面選擇，從商家角度考慮以產品款式的促銷組合、讓價策略、現金折扣、電子券抽獎、實物獎勵、會員優惠活動上，促使消費者認知市場產品的品牌與知名度，從而以激發消費者的購買慾望。
第（2）種因素分析：以重復購買與復雜購買行為？
在市場營銷過程中，以消費者購買意願為目的，以體現在客戶重復的購買經歷，從客戶對於產品的品牌意識和求名利心理入手，以實現市場客戶的價值為承諾，在這些過程中，以注重客戶對於產品的評價與否，以直接影響到客戶對於產品的品牌認知度，以大眾消費者的復雜購買經驗分享成果，以商家的角度考慮，以讓價策略、現金折扣、會員優惠活動上，給消費者提供一站式的購物消費體驗，以促使消費者認購優質的商品，從而以激發消費者的購買慾望。
第（3）種因素分析：以習慣性購買與選擇性購買行為？
在市場營銷過程中，以消費者購買意願為目的，以體現在消費者們的審美觀點，也隨著社會市場經濟發展的物質需求而改變，也提高了顧客們的消費觀念，在這些過程中，以影響到消費者購物的習慣與購買心理，以商家的角度考慮，以讓價策略、現金折扣、會員優惠活動上，以大眾化消費的需求為增長點，以有效拉動消費的市場供需為杠桿支撐，給消費者提供全方位的消費購物模式，以促使消費者選擇或購買所需的商品及產品，從而以激發消費者的購買慾望。
個人總結提論：
在市場營銷過程中，以商家構建市場區域化銷售渠道的代理商，以共同建立互聯網電商的信息化平台，從實體經營面向網購經營的綜合一體化的信息終端平台，在這些過程中，以傾力打造顧客首選可信賴的合作品牌，以盡全力提升產品的品質服務與優質服務，以建立新老顧客的信任關系為基礎，以創造市場潛有力的期望價值為前提條件，為積累人脈資源商圈而打下堅實的物質基礎。
謝謝！

E. 無印良品為什麼能成功

無印良品是一個日本雜貨品牌，在日文中意為無品牌標志的好產品。產品類別以日常用品為主。產品類別從鉛筆、筆記本、食品到廚房的基本用具都有。最近也開始進入房屋建築、花店、咖啡店等產業類別。

F. 無印良品對中國零售業有什麼啟示

一、以「合理的便宜」應時而生
1980年代，全球經濟低迷，日本物質豐饒，盛行浮誇之風，並肆意抬價——與當下中國極為相似。
而無印良品作為西友超市的自有品牌，嘗試反傳統，提出「反品牌」、「堅持簡單質朴」的理念，打造高性價比，簡化生產和宣傳，製造出造型簡潔、價格適中並無所不包的家居雜貨、服裝、食品等8000多種生活產品，商品價格較市場價便宜30%，憑借「無印」的質朴和「良品」的品質，實現「有理由的便宜」——正如小米、魅族等品牌過去的性價比路線，風靡這個時代。
二、以「生活型態提案」升級品牌
2001年無印良品在競爭形勢下由於擴充產品、庫存積壓等原因突然首次出現雙位數大幅虧損——正如近來小米等性價比品牌被華為、OPPO、VIVO等超越。
具有開發產品豐富經驗的松井忠三接任社長，通過現場管理、清理庫存、降低人力成本、重新設計新品、提升品牌內涵等一系列舉措讓無印良品在經歷連續6個半年度的赤字後，實現逆轉，被譽為「V形反彈」。
松井忠三的「MUJI改革1000天」對無印良品的經營與管理至今存有深遠影響，其核心競爭力從「平價」轉向了深掘日式生活形態的「設計」，成為日本最大生活形態店，並通過國際擴張將這種生活方式植入亞洲成熟市場及西方社會——正如小米在逐步為品牌注入內涵，升級消費意識。
三、以「標准化擴張」實現超越
無印良品是社會消費成熟的產物，是人們對消費升級和去偽存真的響應——與當今中國消費升級下的消費意識十分相似。
為了佔領世界成熟消費市場，無印良品著力標准制度建設，開發13冊2000多頁的標准文件，並因地制宜地持續迭代更新，形成強大的連鎖復制力。如今成為門店覆蓋歐美、東亞、西南亞和大洋洲等全球27個國家和地區，門店達758家的世界一流零售企業。
通過World MUJI、Found MUJI、這樣就好等品牌運動，無印良品已成為「日本的極簡主義審美與追求品質精神」的代表。——全球化的今天，中國也有待出現新一代的代表世界的品牌。
升級品牌，增強溢價，回歸本源，捕獲大眾
新風口有待新興的品牌重建領導！
MUJI，就是當下最好的學習標桿！

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書名：無印良品式營銷

作者：(日)增田明子

譯者：王慧

豆瓣評分：5.8

出版社：中信

出版年份：2019-01-01

頁數：199

內容簡介：MUJI（無印良品）自20世紀80年代成立至今已有38年，從日本到全球，MUJI一路高歌，在全球開發700家門店、7000多種產品，成為全球零售業標桿。

零售業風雲變幻，MUJI為何總能掌控趨勢、順勢而為？

本書從品牌、設計、研發、創新和粉絲維護等角度，展現了MUJI區別於傳統營銷理念的品牌經營觀。

MUJI不限定目標客戶。傳統企業只服務特定人群，而MUJI要覆蓋的是所有認同其理念的消費者。MUJI售賣的是「舒適生活」的理念，不同文化、不同年齡的人對於舒適的感受是一樣的，也正因此，MUJI風格受到了全世界人民的喜愛。

MUJI不做產品的選擇和集中。MUJI的產品涵蓋了服裝、生活、食品等多個領域。一般企業會為了一個產品而展開促銷活動，而MUJI的目標是為每一個顧客提供更多可選擇的產品。 MUJI倡導 「連接生活者和生產者」。MUJI通過生活良品研究所、創意產業園、MUJI通行證和社交網路搜集意見，MUJI員工會拜訪普通家庭，觀察他們如何生活，如何使用物品。

零售業，無論新舊，有一個營銷邏輯永遠不會改變，那就是洞悉消費心理。MUJI的成功之處在於，它挖掘了消費者沒有說出口的需求。而MUJI對傳統理念的不斷挑戰和顛覆，恰恰讓它成為難以被復制的品牌。

H. 無印良品是如何結合生活方式開展營銷戰略的

無印良品要結果來生活方式自開展營銷活動的話，那麼首先要選擇合適的。人員，例如無印良品是針對這些人又休閑的意思，而且呢生活大多數屬於那種。熱愛生活，生活簡。生活簡單，出入不太多的人喜歡閑適的這樣的人員，你找到這樣的人員進行營銷比較合適一些。

I. 無印良品分析

無印良品，低谷重生運營攻略。

1980年，從西友集團內部創造出來的一個品牌，從誕生的那一刻起就帶著自己的理念：「有理由的便宜」。

將「便宜」和「高質量」這兩個相互矛盾的要素結合在一起，創造了獨一無二的自有品牌理念。

然而，到了2001年8月上半年財報出爐，卻出現了虧損38億日元的驚人數字，在那之前，無印良品一直都是年年增長，松井忠三上任後，在兩年內扭虧為盈，在2005年創下營收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀錄。

頒布七條改革措施。

1-焚毀不良庫存。

2-執行力>規劃。

經驗主義，過分重視規劃。然而現實是，規劃了95%，只能執行5%。規劃再完美，沒有執行等於零。重新提出口號——「規劃5%，執行95%」。

3-強化組織體制。

責任到人，如果服裝品類銷售業績不理想的話，責任全部在於服裝部門的部長；第二點是推翻經驗主義；第三點是改革機制和結構。

要通過機制和改革來不斷實現企業的進化，要實現進化還是需要依靠執行，提出了「進化與執行」。

4-構建一體化功能體系。

有理由的便宜是無印良品不變的理念，而子理念是「必須隨著時代的變化而變化」。無印良品對產品開發規劃作出了一個徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。走在需求之前開發產品，和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。

5-量化銷售端開店標准。

根據早期的開店經驗提取出了「25項會影響開店的因素」，採用打分形式，逐一評估。如果實際開出的店並沒有達到預期，會不斷地調整評估的內容。

從2004年建立這項機制開始，無印良品之後開出的十家店當中，九家店都能夠達到預期的目標。

6-執行工作手冊。

無印良品所有員工都有一本「工作手冊」，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風格之上的、統一「無印良品」的各項標准。

這個「工作手冊」最大的一個特點是可執行性。每家門店的前輩和同事都會採取同一種工作方式，實現工作手冊的100%的執行。

7-移動配置人才。

成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進行「移動配置」：通過人員的調動，因人而異地來安排人員的工作崗位。

人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進行考核，從「整體最優，全體優化」的理念出發，把合適的人放在最合適的崗位。

三條成功經驗？

1-回歸「人」

消費從何而來？一個核心就是「人」，所以「新零售」在很大程度上要回歸到「人」這個要素。它做的是「一個人」的生意，而不是「所有人」的生意。換句話說，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。

無印良品從來不主動去爭取顧客，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準與精緻的服務。

2-用戶體驗。

日本表參道上面的無印良品也好，美國洛杉磯的無印良品也好，還是歐洲瑞士商場里地下一層店面不足十平米的無印良品也好，他們都沒有不同：不論是格局、當季的貨物、員工的態度、物品的擺放。沒有什麼比高度的統一性更能代表這個企業。

3-跨界多元化零售。

在全球擁有超過 800 家門店的無印良品，近年也在不斷開拓新空間，陸續開出了餐堂、生鮮店、無印酒店、無印良品小屋等。至少在全世界范圍內，無印良品是非常典型的、少數的能夠實現這種完全跨品類經營的公司。

我們知道，各個領域都有其特點和管理難度，但無印良品的盈利能力非常好，從目前的零售業角度，它的盈利屬於中上等水平，這些年持續的盈利能力和凈利潤高達百分之十二，已遠遠超過了沃爾瑪。

總結

近年來，無印良品開始跨界餐飲業態，其實並不是簡單地進軍餐飲市場，而是有著更大的野心，希望通過餐飲跨界，更全面地傳遞無印良品承載的簡約生活方式，讓顧客從簡單地購買轉向價值觀上的認同。