蛇口港市場營銷案例分析

1. 銷售案例分析範文

銷售過程實際上就是一個不斷製造、引爆、滿足顧客需求並最終促成交易的過程。在這一過程中,導購人員應不斷消除顧客存在的質疑和異議, 給顧客一個更充分的、更可信的購買理由 ,並在產品推介和現場服務的細節中俘獲顧客的 芳心 ,讓自己的產品和服務與眾不同,這也是一切銷售話述的本源和宗旨,以下是我分享給大家的關於銷售案例分析範文，供大家閱讀!
銷售案例分析範文篇1：車庫與車位銷售策略案例分析
一、現狀分析

(一)供給面

1、總量與存量

2、歷史銷售

3、租售現狀

功能劃分：公共車位(及已經分攤到銷售面積中的)，主要面向小區業主出租，兼停摩托、自行車等;未分攤到銷售銷售面積的車位對外出售，為私家車位，主要面向已購車位業主開放，不做出租。

分析：小區車位整體供給量，租賃價格處於的水平，租賃是否活躍，是小區有車業主對購買私家車位缺乏價值感和積極性的主要誘因。

(二)需求面

1、小區規模

2、有車戶

3、居住率

觀察，小區業主居住率在XX%以上，具備多高的入住率。值得注意的是，常住小區人口以什麼年齡/什麼職業的人為主。

分析：小區存在的潛在車位購買群體。

總體分析：小區車位整體處於的供求的狀態，存在的潛在需求，如何激發並利用這些有效需求達成銷售目標，並形成擴大效應，是本案車位能否順利回收資金的關鍵，一個基本的判斷是小區現有車位具備一定套現的價值和空間。

(三)、存在的問題和難點

1、有效需求

小區住戶以什麼年齡/什麼職業為主，帶來的直接問題是潛在購買客戶在小區的實際居住時間，從而對車位的使用必然性，對購買車位積極性，造成車位的實際有效需求不一，直接影響項目的資金回收。

2、歷史價格

歷史上最高銷售價格的高低，對已購買客戶形成心理價格指導，對下一階段進行大幅度價格調整形成制約。

3、車位存在硬傷

車位面積是否合理，面積偏小或偏大車位、技術問題車位，車位的出入口是否合理等。都對車位的正常使用形成的影響。

4、銷售的有效組織

銷售上有效的人員和組織管理，根據銷售實際需要進行組建和培訓。

(四)、解決之道

兩個效益

兩個務必

1、社會效益：務必讓業主接受現實銷售和銷售價格，並不影響開發商口碑。

小區的開發是否成功的，開發商的專業、負責的態度，高品質的產品獲得在業主中的良好口碑，從市場觀察來看，存在對車位價格進行大幅度調整的可能性，而這對開發商的品牌和口碑必然有所影響，因此，銷售的一個重要考量標準是如何在不影響開發商口碑的情況下，讓業主接受車位再次銷售和車位價格進行調整的現實，這是社會效益方面的考量，也是基本的要求。

2、經濟效益：務必激發有購買潛力並具備購買力業主的消費慾望，並實現實際購買，達成預期目標。

如何激發有購買潛力並具備購買力業主的購買需求，並形成實際購買，是考慮操作的一項基本指標，是經濟效益方面的要求。

車位銷售的解決之道，就是同時達到社會效益與經濟效益的雙豐收。

(五)、營銷思路

1、思路一：直銷法

基本概念：在前期調查的基礎上，以銷售專員或物業管理人員(經銷

培訓)直接對意向客戶進行入戶拜訪銷售，以期達成銷售的銷售手法。

銷售參與人員：銷售專員或物業管理人員

銷售工具：車位平面資料、價格表、身份標志等

銷售注意：說辭准備、准確地銷售摸底和准業主調研、關系戶介紹等

優點：直接面向客戶銷售、游擊戰、不聲張

缺點：陌生拜訪不利銷售、銷售手續辦理不便

2、思路二：傳銷法

基本概念：招募小區業主，以安利傳銷的方式和手法在小區范圍內、業主之間私下傳播，形成實際銷售的方法。

銷售參與人員：小區業主，能言善辯，熟悉小區情況，有良好人緣(通常都是已購買的業主)。

銷售工具：價格、車位資料等

銷售注意：說辭、銷售身份的合理確定、注意營造特權感、價值感

優點：內部傳播，直面客戶，口碑銷售、價值感、特權感、不聲張

缺點：尚無先例、人才難覓、銷售手續辦理不便

3、思路三：店銷法

基本概念：利用物業管理用房，設置專門銷售人員，發布銷售公告，面對小區業主進行直接銷售的手法。

銷售參與人員：銷售專員、物業管理人員(配合)

銷售工具：車位平面資料、價格表、身份標志等

銷售注意：說辭准備、賣場簡裝、業主溝通等

優點：正式、正規、陣地戰

缺點：太聲張、容易流傳開去、不利口碑

基本思路：建議以直銷法或傳銷法進行車位銷售，不事聲張。

(六)、銷售策略

1、價格策略

基本策略：取消包月制度，實行較高的XX元/晚的零租制度，以租壓售。

具體價格：制定當在開發商確定基本的平均價格之後，另敘!

設置特價車位

2、產品策略

車位改車庫(業主自行操作)

銷售期，車位管理、照明、衛生、安保等要有改善，與平時不同

3、銷售渠道

主要建立在對小區業主的實際購買方面，不反對投資客介入。

4、具體策略

以租壓售：直接或間接提高租金水平，壓迫銷售。

以租代售：以客戶簽訂中長期租賃協議，並約定在租賃若干年後轉為購買協議，前期支付租金自動轉為購買車位款。

優惠措施：(需在制定價格的基礎上按優惠比率適當上浮)

銷售激勵政策小區車位銷售執行簡案

車位按揭政策

5、操作步驟

步驟一：組織業主懇談會，進行銷售摸底和准業主調研，摸清業主心態。

步驟二：組織銷售架構如銷售專員、銷售說辭、銷售政策、交易條件等。

步驟三：具體策略制定如銷售方案、銷售策略、銷售方法、通道選擇等。

步驟四：價格制定，符合開發商要求的整體價格體系。

步驟五：行銷組織，組織銷售專員進行銷售行為，並進行控制。

步驟六：銷售手續辦理，協議、合同的簽署等

步驟七：產權手續辦理：進行車位產權的變更、轉移等。
銷售案例分析範文篇2：銷售實戰中的案例分析
案例分析

小王帶著他的老婆小麗去物色新居，小麗看上了一套三居室，小王一看問價格，28000元，覺得太貴了，可是他與老婆都挺喜歡這個戶型，地段也不錯，只好跟銷售員討價還價。

小王

這個戶型價格有點貴哦?

銷售員

這還貴呀(站在顧客的對立面)!這可是**品牌開發的房子，您看看這個戶型設計，這地段配置，本市這個地段，我們賣得是最便宜的了(這等於告訴小王，別的樓盤還有房子，你可以到別的樓盤看看)!有心買我可以給你問問經理申請下能不能有下定優惠?

小王

那下定有什麼優惠呢，能不能做到25000一平米的優惠呢，你看我也看了這么久了，肯定是想買的。

銷售員

不可能!哪有那麼便宜，我們經理也沒有這個許可權，如果有那麼便宜，你賣給我好了。這樣吧，看你有心，只要您今天下定，我就給您送一套精美禮品!

小王

這樣啊 ，那我在考慮考慮吧……

結果會怎麼樣呢?通常是小王帶著小麗貨比三家去了!好好的一筆生意就這樣沒了!這可是每個樓盤天天都在發生的事情。

不但是地產行業發生，這種場景其實發生在任何銷售過程中。在銷售過程中，殺價是再正常不過的事情了，上面這個銷售個案之所以不成功，是因為銷售員不懂心理學的原故，銷售人員為了不被顧客殺價，很自然地就站在了顧客的對立面，這樣的結果，銷售過程很自然就變成了一場戰爭，既然是戰爭，就算是銷售成功，也只能是兩敗俱傷的結果。

那麼遇到顧客殺價怎麼辦呢?不能跟顧客作對，難道任由顧客殺價?

當然不是，一個懂得心理學的銷售人員，永遠不會與顧客討價還價，我們來看看以下場景：

小王

這個戶型價格有些貴哦?

銷售員

是的，這個樓盤確實有點貴(與顧客站在同一立場，這叫‘先跟後帶’)，但是您看看我們這個樓盤的地段、交通、配套、物業等等是別的樓盤不能比的，買房不能只看價格，還要看價值，以後常住，肯定要多方面考慮的，您看看我們的星級物業，我們的小區規劃……，您買這里的房子肯定不會虧得，要不您先交個定金，我們的房子真的很搶手，現在好戶型已經不多了(給顧客一個購買的身份，同時引導顧客體驗擁有的感覺)?

銷售員

(當客戶預備下訂房子時)女士，您真有眼光!(對小麗說，其實是說給小王聽)有這么好的老公，這么有品位，您以後住在這里肯定會被別人羨慕的(再給小王一個身份，同時用假設成交的語言模式)!

案例總結

話說到這里了，小王能不下定嗎?如果再不下定的話，會覺得沒什麼面子，當然下定不一定意味著終極的成交，但有了第一步才有第二步，只要客戶肯下定，你離成功也就不遠了!

為什麼會銷售成功呢?因為在這里，銷售員用了實用心理學NLP里一個很簡單的方法，就是“理解層次”中“身份”層次的運用。NLP認為，“身份”層次決定“行為”層次。也就是說，一個人會做出與他身份相符的行為。根據這一原理，在銷售中，你要一個人購買產品，只需要給他一個購買該產品的身份就夠了，如果他接受並認可了這一身份，他自然就會做出你要的購買行為，這就是心理學，想學習更多關於銷售中的知識么?趕緊報名參加我們的——門店經理經營特訓班吧!
銷售案例分析範文篇3：你能把100元人民幣推銷出去嗎?
有人試驗過， 在街邊， 拿著100 塊人民幣試圖“銷售”給路人，看看多少錢賣得掉。100 元人民幣的價值，當然也是100 元，銷售人自己知道，這是真幣。結果正如你所預料的，別說打八折，可能就算不要錢，也沒人要，人家總有顧慮。

這個試驗背後，其實就是銷售的難點所在。在整體誠信度不高的社會，大家的防禦機制都很強。銷售人要做的，就是擁有好意，同時讓別人原原本本地感受到自己的好意。這需要方法，也需要訓練。

真正好的銷售，會用對方的語言來表達自己的主張，他會設身處地考慮對方的情境、對方的需求，甚至是把對方的老闆、對方的客戶都考慮在內。在這個過程，不是把自己的觀點強加於人，更不是給對方洗腦，而是讓對方看到不同的畫面，自己做出決定。

從這個意義上來說，職場人都是“銷售人”，每個人都需要把自己的主張“銷售”給老闆、同事、家人、朋友……要實現成功銷售，可以從六個方面調整自己的思維方式。

1、立場：把握角色，進退有據

人要活得不糾結， 自在從容， 就需要掌握立場;立場就要回答三個問題，即“我是誰”，“我要什麼”，“我有什麼”。

最簡單的例子，很多丈母娘疼女婿，把女婿當兒子待。可女婿就是女婿，不要輕易走進不同的角色，否則還關系很難長久。關注微信"商人之道"了解老闆的思考邏輯。女婿沒有兒子孝順嗎?孝敬丈母娘沒有兒子大方嗎?當自己是女婿就是見外嗎?相反，錯位，才可能滋生很多問題。

比如說，自己媽媽來家裡，你可以在她床邊一聊大半夜，和丈母娘這么做，就未必合適，這就是分寸。

有人說做女婿我會，怎麼做銷售呢?做銷售也要把握這三個問題，有人把客戶當朋友，當辯友，當上帝等都不恰當;銷售人的目的不是求人，不是輸贏，不是膜拜，只是引領客戶看清楚自己的“產品”;銷售人不是為了證明自己產品的完美，而是讓自己的產品得到完美的使用。在職場中，有太多的人喜歡抱怨公司，如果你問他，說這個話的時候，你角色是什麼?大部分時候，對方都會發現自己跳出了原來的角色，但是也都會解釋抱怨里的善意。如果你再問，既然是善意，還有什麼更有效的表達方式?這些問題，會讓對方回歸自己的角色和相應的職責，從感性回歸理性。

有人說， 好吧，立場我明白了， 可我怎麼知道我的立場對不對?很簡單，當你情緒波動的時候，就是立場需要調整的時候;調整的是你的角色、目的以及衡量手中的資源。

這里有一個誤區要提醒一下，調整了立場，不等於就像打了雞血一樣亢奮。

恰恰相反，我認為人的精力是有限的，不要放任自己的激情泛濫，那並不健康。健康的狀態，是從容的，中立的，平和的，有力量的，這是立場的力量。

【銷售管理啟示】

糾結，不是源自角色錯位，就是定錯了目標，或者錯估了手中的資源。

2、一切都是目標，其餘都是註解

再怎麼強調目標的重要性都不過分!很多人都沒有目標， 確切地說， 沒有清晰的目標。為啥? 很多人定目標前要先衡量手中的資源夠不夠，而不是先定目標， 後找條件;而且， 定目標其實就做了選擇， 選擇意味著放棄， 放棄意味著痛苦。

有人認為不定目標可以進退自如，不會失敗，實際上卻因為沒有清晰的目標失去別人的尊重，也失去了集中資源達到目標的機會，也增加了改變目標帶來的資源浪費和資源分散帶來的效率下降。

有人定了目標，卻又丟掉了目標。比如有些人希望別人看重自己， 就不停地反駁別人， 可是反駁別人往往把自己推向了目標的反面;有人輔導別人是希望帶來增長， 可一開始輔導就走進發現問題解決問題的怪圈，糾正問題未必一定與增長相關。

有人把結果當目標，比如銷售人把業績當目標，於是“成功”地把自己放在了索取的位置，招人煩。而你的目標可能是讓客戶了解你的產品，結果客戶因為了解而購買，那是客戶自己的事。

這么說來， 目標在結果之後，過程之前;是達到結果的理由， 是過程的階段性結果。有些拗口， 但仔細想想也不難理解。

所以，銷售其實就是客戶自己說服自己的過程，而銷售人的職責是給對方一個理由，一個不能拒絕的理由。如果你懶得找理由，那麼客戶就會定義你的來意—即你索取的結果。那麼，不給你好臉色，也就順理成章。

【銷售管理啟示】

一個好的目標應該是可以說得出口的，對雙方都有益的，創造雙方溝通氛圍的理由。

3、情緒背後有主張

人到職場，總希望給自己的一個“喜怒不形於色”的成熟標簽。不輕易流露情緒是對自己的保護，但也會讓自己憋屈難受。

當你的體溫升高， 血壓升高， 你會開始擔心，甚至去醫院;但情緒上的顛簸，你卻認為正常。對職場人來說，情緒波動是一個相比體溫和血壓毫不遜色的健康指標，它能夠非常准確地提示我們身體和思維中的問題。

情緒管理， 就等同於壓抑或者發泄那麼簡單嗎?不是的，由情緒而留意到背後的認知才是有效的開始。比如晚上家人回來遲了，你非常擔心，可在家人進門的剎那，由擔心變成生氣的有沒有?

回頭想想， 你生氣真的只是因為對方遲回家?一定不是的，那是什麼?是推測。推測屬於認知，是對家人遲回來這個動作的解讀。可是你解讀的依據是什麼?

明顯不足!每一個情緒背後， 一定有一個觀點， 只是有時候連自己也未必留意到。

比如說， 有人劈頭蓋臉罵你一頓，你可能當時就生氣。但是如果你知道對方生氣， 是因為她看到你在太陽底下曬了1 0 分鍾， 因為心疼才罵你的， 你還會生氣嗎?

由此可見， 每個觀點背後一定有部分事實，或更多事實。吵架的原因，是觀點對觀點，情緒對情緒。如果每次都能找出情緒背後的原因，每次都能探究支持原因的事實，也就吵不起來了。

【銷售管理啟示】

很多時候，吵架的原因，是觀點對觀點，情緒對情緒。

4、信心，是銷售的最大前提

信心不能被要求，信心也不能假裝。

很多人以為信心與財富、地位和影響力有關， 所以需要等到擁有這些條件才能自信。事實上完全不是這樣。我說信心與立場有關， 只要你認准自己的立場，自信就是自然而然的事情。有人說不對， 一位原來是司機， 現在做了銷售的大叔級人物從人群中站起來， 他說他沒有任何理由自信， 去人家公司收款遭人家白眼不說， 回來還要挨老闆罵，隱隱感覺工作不保， 多少次恨自己沒用，哪來的信心?“我沒有信心!”

我回應說，剛才你說自己沒信心的時候，就特有信心。他聽了一愣，接著和大家一起笑了起來。我接著問他，要做好這份工作，你需要什麼條件，比如收款?他回答說：一個厲害的，干練的，不急等著錢用，一切都搞得定的，威風八面的人可以做好這份工作。我追問：那你是不是每次收款的時候，就有意無意裝成那個樣子?他想了想，微微點頭說，“有點，你想，我也沒什麼本事，可是這份工作對我很重要，我需要靠它養家糊口。我沒讀過什麼書，初中畢業，像我這樣的狀況，我怎麼會有信心呢?有時候難免要裝裝樣子，壯壯膽。”

信心的關鍵，就是做你自己。到了客戶那邊，假如你這樣說：“老闆，我來為我們公司收款，我沒什麼本事，四十多歲了，這份工作恐怕也是我唯一的工作。”

這是第一條，回答了“我是誰”。接下來，就要解決我來做什麼，我有什麼，我沒有什麼。“我今天來，是來收款的，我知道你有錢，我也知道你可以不給我錢，這是你的事情，我的目的就是拿回錢。因為拿不回錢我就丟掉了工作，丟掉了工作，我也沒有什麼其他的資源，你抬抬手，我就可以繼續這份工作，你按按手指，我可能就會失業。沒有了工作，我也就沒有什麼好失去的了，我今天來的目的就是這個，你是讓我有希望的回去，還是讓我絕望地回去?”

當你這樣說的時候，只不過是把自己真實的狀況說給他聽而已， 但是他會感受巨大的壓力， 你會像是沒有信心的人嗎? 但是之前因為怕被人瞧不起， 他穿西裝打領帶到客戶那裡去，“ 假裝”自己很有能力，結果被一眼瞧破。怎麼會有力量?瞬間，他找回了自己的力量。

信心， 不只是立場，還需要更多的支撐物， 比如了解客戶， 了解對手，了解自己的產品和戰略， 都是信心的重要支撐。

【銷售管理啟示】

一個人不是他自己的時候，他就失去了力量。

5、信任，與他人無關

很多時候，我們不信任誰和信任誰，似乎都和對方有關—對方的人品和能力。這是一個誤區。信任無關對方，而是自己的事。

仔細看看周圍， 每當我們吃得准對方的時候，就敢於信任;吃不準，才不信任。所以實際上信任的根源就在於自信。

人品再惡劣，只要你搞得定，照樣信任，就像如來信任猴子。從這個邏輯上講， 周圍那些我們不信任的人，多半是我們搞不定的人，沒有辦法，信任危機。我知道這個觀點，有違常規，但是值得琢磨一下。你想， 放高利貸的人， 就真的相信那些借錢人的人品和償還能力?為什麼還敢借給他?那是因為他們搞得定。

記得有一次應聘一家公司中國區總經理的時候， 面試在巴黎進行。當時的CEO 問：“你在中國工作，我在巴黎工作，我們離得很遠;而且，英語對你、對我都是外語，我憑什麼信任你?”中國有句話叫直來直去，你既然那麼直接，回答也必須直接才匹配吧?所以，這么回答：“信任，是你的事，我值不值得信任才是我的事。我通常會做這樣幾件事，來讓自己值得信任……而你信不信任，完全是你的事。假設我不是中國人而是法國人，你就沒有信任問題?假如我不在中國，而在你身邊工作，你就信任嗎?”自信，才會信任。

【銷售管理啟示】

信不信任是你的事，值得信任才是我的事。

6、銷售，就是銷售自己

很多人常說：“ 銷售就是做人。” 也有人告誡：“要在職場中銷售自己”。

什麼是做人?銷售自己什麼?做人就像一個菜農在賣菜。批發一車菜過來，開始挑挑揀揀，有些菜是要貴賣的，有些菜是要便宜賣的，有些菜是要扔掉的，這樣，整車的菜才能賣出個好價錢。我們這一輩子走過來，有些東西是要忽視的，有些東西是要維持的，有些東西是要珍視的。對每個人來說，珍視以及次序，就是緣於人跟人之間的價值差異。

所以， 銷售自己， 一定要知道銷售自己什麼特質。假如要銷售人品，那麼具體指人品的哪個方面?是“說到做到”?是“樂善好施”?是“精明強干”?總之，我們需要一些具體的“賣點”，這樣你的銷售才會更有效。

作為普通的職場人， 決定自己做一個什麼樣的人? 我要讓誰相信我是這樣的人? 我用什麼方法讓人相信? 有哪些渠道可以利用? 有哪些動作可以去做? …… 這樣一來， 回答了這些問題，每個人的方向就清晰了， 就會有條不紊地動起來。

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品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
這就是品牌的力量，尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說，企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎，企業品牌戰略之路就像跑馬拉松，必須要有耐心和實力加上毅力的支持，所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多，可以說是數不勝數，但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子，這個牌子代表的是這家企業的外在形象，代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的（這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告）紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因此大家的結論與做法往往大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後可樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中，紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣，還是應該當「飲料」賣？是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面，在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

3. 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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4. 市場營銷的故事經典案例分析

金融市場一般是不可預測的。所以人們要准備不同的可能結果，做好市場案例的收集，然後進行分析。那麼下面是我整理的 市場營銷 的 故事 案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷的故事案例一

老狼和他的搖滾朋友們：人脈有溫度才夠味兒

在近期落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台，他們喚醒了一代人的青春記憶。老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。

一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。人脈是一個人手中的資源和資本，在商業競爭中，和諧順暢的人脈會為你的事業一路助跑。若照二八法則來分析，一個人成功的因素，20%來自知識，80%則來自人脈。優質的人脈組合也許並不能帶來立竿見影的贊譽，並不能贏得令人羨慕的財富，但它所蘊含的情懷往往會加速自身品牌體系的重新整合，讓自己在跨界營銷中優化延伸。

就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之戰》中，老狼的情懷“禮物”，讓久違的搖滾老炮兒們重聚舞台，本身就超越了舞台。盡管汪峰、欒樹、丁武、高旗、李延亮、周曉鷗、馬上又、陳勁們一開口讓人頗感歲月唏噓，但他們已經喚醒了一代人的青春記憶，而這已足夠。只因老狼的人脈一下子打開人性的天窗，讓人們撥雲見日，豁然開朗，直接感受到“生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方的田野”。

成長的節拍

人脈的力量是給品牌帶來享受，產生增值的一種無形資產，對於個人來說同樣如此。可如果你自身不夠優秀，人脈是不值錢的，它不是追求來的，而是吸引來的。如果你能花一點時間夯實自己的品牌底蘊，用心維持你的品牌，那麼在一個行業發展下去，只要把它亮出來，一切都會水到渠成。

一個優秀的音樂人首先是一個有著獨特生命感悟的人，正是這種內在的獨特性才使他有可能在藝術上超凡脫俗。同時，他的獨特的自我在某種程度上必須是大眾的代言人，他的靈魂的嘆息與吶喊必須引起人內心強烈而廣泛的共振，如此，這種音樂才能成為真正意義上的被認同音樂。

80年代末90年代初，除了國外的一些重金屬搖滾樂，和國內慢慢傳唱開的流行樂，另一支完全不同於二者的音樂風格在大學校園里輕輕吹過，清新的曲風，青春的字眼，飄來飄去，看似和搖滾風格迥異的曲風，其實它們內在有著必然聯系，大時代讓它們彼此欣賞彼此借鑒，倘若仔細斟酌便可發現，搖滾里不時有寧靜，民謠里不時有激情。竇唯、張楚、何勇、許巍等就是這樣的佼佼者。以至於高曉松也說：“在那個年代，校園民謠只是平時 唱歌 後，最後拿出來給大家獻丑的‘騷柔歌曲’。”

所以，從答應登台《我是歌手》開始，老狼就不再屬於民謠。回顧老狼參賽的整個“歷程”，不難看出他不僅民謠，他還想玩搖滾回到初心。只因它屬於所有內地音樂最美好的期待，它能呼喚理想走出心理困境，讓人動容。在宋柯、高曉松的攛掇下，以朴樹的《旅途》華麗登場，更像多年後老朋友的不期而遇，一種淡淡的情懷和時間的況味。這之後，老狼與高曉松合作的《冬季校園》，追憶那個白衣飄飄的年代。老狼的歌聲是訴說式的溫情，也許不夠刺激，可再次復活的“校園民謠”卻讓《我是歌手》的音樂編年體更加完整了。

“老狼”這個品牌的青春是一群人的青春，他彈唱的音符是一個時代的印記。那個時代有的是聽眾，缺少的是作品。那個時代沒什麼技術，有的是精神。

那時，丁武、張炬執著自信的搖滾風采讓人折服，他們的“唐朝”可能是中國最傑出的搖滾樂隊，他們1992年錄制的第一張專輯《唐朝》，在亞洲便賣了200萬張，為初試啼聲的中國搖滾樂帶來了響亮的希望;黑豹樂隊是內地在世界上專輯銷量最多的樂隊，也是華人在世界上專輯銷量最多的搖滾樂隊;汪峰與鮑家街43號更是異軍突起，“學院派”嚴格的自我要求和踏實認真的治學態度，使樂隊得以在盡量排除外界干擾的情況下安靜從容地潛心磨煉，達到終極意義上的自我完善;高旗、韓鴻賓、趙牧陽組成的超載樂隊是中國第一支激流金屬風格的樂隊……

在成長的路上尋找節拍，是這幫搖滾老炮兒立足世界的真理，無論什麼學說或理論，他們總能以其獨立的思想把“節拍”融進自己的人生哲學中。無疑，這對“主流音樂圈”來說這么一種晦澀的音樂，不倫不類——無論是搖滾人獨立的製作方式，還是其獨立思潮，這些並不是那麼通俗易懂。而這些搖滾音樂製作人，往往像所有精彩的哲學家一樣，沉湎於自己高深或病態的思想中而不能自拔，而這又造成了新一輪的音樂迷惑。

其實，稍有市場意識就會明白，搖滾老炮兒們的這種情感性是可以讓品牌通過音樂的情撥動顧客善感的心，使之產生共鳴，愉快完成營銷目標的。

營銷大師菲利普·科特勒曾說，市場定位是整個市場營銷的靈魂。的確，成功的品牌都有一個特徵，就是以始終如一的形式將品牌的功能與消費者的心理需要連接起來，並能將品牌定位的信息准確傳達給消費者。而音樂是情感的藝術，任何一首歌曲或樂曲都是藝術家情感的產物，它通過音樂特有的方式來表現，或活潑或婉轉或庄嚴或凄涼的情感，使人們從中受到美的熏陶和情操的冶煉。“樂由情起”，搖滾創造了與消費者情感上的交流。這是說搖滾由情感而引起，也正是這種“情”牽動著無數顆心，使之受到美的感染。搖滾圈裡最重要的人脈也是這種感染力，這種情誼不是酒肉穿腸過的無聊頹廢，而是尋找節拍定位的過程。因此兄弟間不斷涌現民謠、說唱、實驗、噪音、金屬、朋克、爵士、電子所有分類基本與國際接軌，更重要的是，幾乎每一種風格里都有出類拔萃的角色，他們的存在使得各個風格都有繼續發展的希望。

新生的鼓點

一個品牌最有價值的魅力，在於它以及它的人脈能為社會創造財富與價值，因此當財富與價值增益的方式變革時，這個品牌必須通過變革來輸出相應的需求，否則被時間拋棄將無情地進入倒計時。從營銷角度來看，老狼是一個理想時代的品牌，他的情懷很難被改變，但很難改變不是說不能去改變。

“有情懷”的歌者轉型的第一步不在於工具的變化和平台的變化，而在於現有產品思維、品牌定位的變化，要努力將焦點注重在具有互聯網影響力的特定標簽化人群層面。

互聯網時代，品牌營銷其實沒有消費者存在，因為每個人購買產品的目的不是讓企業賺錢，而是為了實現自己需要的價值。互聯網時代的品牌就是能夠幫助顧客進行輕松決策的重要參考。當一個品牌幫助顧客選擇了自己，而又能夠真正地滿足顧客的需求時，在體驗和分享中，顧客會把自己對產品、對服務、對購買和使用過程中的感覺，通過手機快速地分享給這個世界。當顧客通過購買產品以及相關的服務得到滿足後，品牌自然會建立起來。

比如，“歌王之戰”在沒有正式開場前，老狼和他的搖滾老炮兒們就已被渲染得令人熱血沸騰，盡管理想豐滿，現實骨感，但人們不再被動地全盤接收媒介信息，人們情願興趣互動，通過圈子效應，達成口碑傳播。PC端、移動端就是人們之間溝通討論的平台，兩端對品牌的討論和評價，儼然就是人們對“老狼”品牌的購買指南。

事實上，參加節目錄制，老炮兒們聯袂本身就在改變，要知道老狼這種標簽化的歌者以前是很排斥這種真人秀節目的，他一直覺得這種節目有PS的痕跡，不真實，但他還是變了，這不是妥協，是新生。他心裡清楚，對人的關注是互聯網時代創造的進步，可能以前的音樂市場他看到的產品往往是千篇一律，強調紀律、統一和標准化，但面對個性化需求的市場，固有的產品模式確實難以滿足人群的需要。而通過互聯網應用的多重工具實現交易閉環，品牌效應所產生的口碑效果，恰恰是老狼人脈競爭力的重要表現。這樣的焦點效果，不僅沒有丟棄整體效果，反而得到了更大的市場發展空間。

總之，一個品牌在轉型過程中，模式的變革堪稱最大的痛點，僵化固有套路的必須放下高高在上的權威角色，去成為產品與營銷的服務者、支持者。同時將決策流程、市場策略、產品定位和品牌營銷重新整合後，合力打破傳統人脈中已經形成的階層意識，真正實現市場為導向、用戶體驗為價值的互聯品牌性格。這對很多還在“沉睡”的搖滾老炮兒而言，堪稱再生之旅。

不得不承認，搖滾在中國已是一種特殊的 文化 符號，特殊就在於它自身的腫脹和虛胖，它總是以一副高大、冷艷、憤怒但也慈悲的姿態現世。這種被哄抬而出的音樂形式遠遠超出它本身的內容和內涵。不過，無論音樂形式怎麼玩跨界，它的人脈目的都是希望最大化覆蓋合作方受眾。一句話，品牌營銷人脈很重要，而有溫度的人脈更重要。

市場營銷的故事案例二

“富足”時代的速度與激情

不只中國，全球商業都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現，各種產出都供給過剩。

當市場在擴大、競爭在增加、整體供大於求時，公司應該怎麼辦?

2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環境沖擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創新者。

不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業多年未做的很多事情：

● 重新調整供應鏈布局

● 確定品牌主導的方向

● 渠道 結構與合作的重新設定

● 營銷團隊新激勵法則

● 找到獲取數據並真正靠近消費者的方式

● 新產品設計、測試與推出

● 新品類正式入市競爭

……

對於長期依賴自然市場的調味品行業來說，這絕對是超常規的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區域30個大大小小的獨立銷售團隊，布局全國;5大細分品類直接插入當地市場，與區域產品 競爭;消費數據反饋復雜多元，成為建立消費連接的最有效渠道……最重要的，水塔的MES(製造執行系統)與ERP(管理信息系統)開始實現慣性連通，各個系統不再是一個個信息孤島，這個品牌系統的效率在大大提升。

這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發展的企業，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。

站穩腳跟，再加速

2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。盡管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標准，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

水塔還缺乏穩得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待於進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鍾。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。

這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、 廣告 ;與零售終端進行了數次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反復溝通，反對、接受。

對於新興的互聯網企業來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反復，但對於一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業來說，這，就是個極致。

水塔人稱之為“准備槍炮階段”。“因為把槍炮准備好以後，才能大規模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

學會控制開關

事實上，每家企業都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之後，公司可能會面臨無數不確定性。

水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規模的調整，整體市場管理費用大大降低。

與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業內的大部分部門都做了橫向調整，進行合並以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合並程序，因為有些部門未能互相協助，反而互相抵觸。這種流程上的抵觸，曾經耗費企業相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協作至關重要。

一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節的，很可能一個訂單會在那裡停留很久。新的管理規則下，合並了訂單和銷售管理部兩個部門，現在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關系理順，然後用第三方財務做監督審查。

省外的銷售市場，則實行統一的費用考核，比如新開一個區域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節省成本，鼓勵創新。

作為企業中的大開關，團隊的流程協作、創新能力對效率提升至關重要，這也是工業4.0時期，除了智能化以外，最重要的落地部分。

在富足中找到稀缺

彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智慧、機器人、無限計算能力、寬頻網路、數字製造、納米材料、合成生物等指數型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。

好企業的未來在於，能夠在富足時代找得到稀缺。

有數據表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業、調味品行業的發展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要麼全面收縮市場，要麼慢慢進行內部“調養”。

而這，對於已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業，的確不像其他行業比如奶粉那樣高客單價，這個行業在終端的典型特徵是導購少、自選率高，但利潤並不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。

水塔找到的另一個機會，是細分市場。

一個高度依賴網路搜索的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的互聯網人群，對於興趣點，要麼搜品牌，要麼搜品類，不再簡單局限於區域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什麼醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業世界，一定是通過電腦或者手機搜索來實現的。

好消息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連接得到。

橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰而缺乏辦法將新用戶留下時，水塔選擇了一種相反的 商業模式 。他們比其他人更早看到了風險。

2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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5. 市場營銷管理案例的分析

自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是我整理的 市場營銷 管理案例的分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷管理案例的分析一：
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商

如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。

從物流到平台，二者相輔相成

萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。

但是，萬商購何來?

1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。

因為國有 企業管理 體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙台市最大的一個。

有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。

由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

扁平化模式搶占客戶市場

目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。

煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。

而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。

除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。

而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：「其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。」

在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。

為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候 反思 和改變了。
市場營銷管理案例的分析二：
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

近日，筆者在超市看到了這個 傳說 中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

產品定位：賣情懷難引消費者共鳴

先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為「統一晴藍阿薩姆奶茶」。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同「阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶」。

很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是「95後」，30歲左右的年輕人那就是「85後」了。「95後」的年輕人和「85後」的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

「95後」一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於「85後」的沖動消費和強烈的品牌意識，「95後」認為價格與品質並重，可謂精明實在的「經濟人」。

在消費上，「95後」會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。「95後」對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，「95後」的消費頗有點理性消費的意思。

綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有「90後」「95後」需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。

都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給「90後」和「95後」，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配

阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的「高大上」進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。

這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很 兒童 的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。

6. 市場營銷案例分析

稀世寶礦泉水整合營銷策劃案例
案例：
在武漢，稀世寶礦泉水供不應求，成為湖北省礦泉水第一品牌。在北京，稀世寶礦泉水躋身水市五強。稀世寶礦泉水在中小學生中異常風靡，孩子們親切地把它昵稱為「格格水」。這是武漢國有資產經營公司旗下的湖北稀世寶礦泉水有限公司與北京匹夫營銷策劃公司審時度勢，經過快速壟斷稀缺資源，搶先禮聘明星趙薇和大膽「借東風」合作實施的一場精彩的市場營銷戰役。
市場調查與分析
1．市場背景
（1）飲料市場競爭激烈
飲料市場品種和品牌眾多，市場推廣投入大，利潤薄。新品種、新品牌果汁、功能飲料不斷涌現，飲料市場不斷被切碎細分，瓜分著消費者的錢袋，擠占著飲料水的市場。
（2）品牌繁多
飲料水分為純凈水（包括太空水、蒸餾水）和礦泉水兩大類。全國有純凈水生產企業1000多家，礦泉水生產企業1000多家。在武漢市場，有純凈水29種，礦泉水21種。
（3）純凈水各方面較之礦泉水占上風
從廣告宣傳、營銷水平、品牌號召力到消費者選擇偏好，整體上礦泉水不敵純凈水。純凈水利用的客觀優勢是成本低廉，消費者現階段對飲料水選擇上的誤區。
（4）礦泉水前景良好，潛力巨大
在發達國家，飲用礦泉水才是講健康、有品味的標志。世界知名水飲料品牌都是礦泉水，如法國「依雲」。礦泉水在世界上已有近百年的悠久歷史。我國消費者對礦泉水的認識有較快的提高，飲水已不僅僅是解渴，同時還追求對身體有益。我國礦泉水質量有大幅度提高，合格率從1992年的34．5％上升到1997年的78．2％，部分品牌礦泉水銷量也相當大。

2．競爭者狀況

第一集團軍：樂百氏、娃哈哈、康師傅，他們是領先品牌；第二集團軍：農夫山泉、怡寶、小黑子、獲特滿，他們是強勢品牌；其他40餘種水飲料是雜牌軍，是弱勢品牌。
第一名康師傅30.64％
第二名樂百氏28．56％
第三名娃哈哈15．74％
特點；品牌知名度高，企業實力強大，廣告投入大，其中樂百氏既生產純凈水又生產礦泉水，既靠純凈水低成本賺錢，又靠礦泉水樹形象從長計議。
樂百氏、娃哈哈相繼在湖北搶灘登陸建分廠，實施本土化戰略，降低成本，強化競爭力。
3．消費者狀況
消費者已形成購買飲用水的習慣，經常購買者佔48.89％，偶爾購買者佔48．15%，只有 2.96％的人從來不購買。年齡結構明顯偏輕。
消費行為特徵：重品牌，重口感，對礦泉水、純凈水概念模糊，但已有一部分消費者認識到，長飲純凈水無益，開始留意選擇優質礦泉水了。
4．市場潛量
武漢是四大「火爐」之一，飲料水銷量極大。武漢市750萬人，經常購買飲料水的人夏季日均購買1瓶（600mL，1.20元）以上，銷量是3．96億。偶爾購買的人夏季周均購買1瓶，銷量是5572．88萬。其他季節暫忽略不計，武漢市飲料水實際潛量至少為4．5億元，即使再打5折也有2個多億的潛量。
5，稀世寶市場表現
知名度、美譽度不高。在武漢，稀世寶原市場佔有率僅1．70% 。消費者對稀世寶「不了解」者佔87．41％，「了解」者佔12．60％；品牌知名度為16．20％。
銷量極低，1998年共生產1700噸，各地總銷售額不足400萬元，武漢地區年銷售額僅80萬元左右。
稀世寶有特點，但表現不突出。稀世寶富硒特點區別於其他純凈水、礦泉水，但較少人知。
售價高。在消費者不知是好水的情況下，價格缺乏競爭力。
鋪貨工作很不好，購買不方便。
包裝設計極差，瓶貼顯得陳舊，無檔次，無品味。
有品牌生存基礎。稀世寶在武漢靠人際關系銷售了三年，維持住了品牌生存基礎。
企業診斷
稀世寶礦泉水公司成立於1992年10月，生產地在湖北省恩施州建始縣，1995年產品試銷，1997年3月公司設立銷售總公司，設計生產能力為年產2萬噸。稀世寶上市已三年，市場佔有率、美譽度、銷售總量還處在一個很低的水平上，到底是哪些因素影響了稀世寶，經調查研究發現其主要問題是：
1．經營管理粗放隨意。尤其在銷售系統上，不適應現代市場競爭環境，沒有建立起一套科學的、統一的、權威的銷售指揮中心和專業高效的銷售隊伍。武漢分公司和商貿公司各自為戰，互相扯皮。
2．人員布局失衡。做管理的多，做業務的少；閑著的人多，幹事的人少。
3.營銷人才短缺。由於營銷專業人才不足，造成只知道理頭生產，卻不知怎樣打市場；只知自己和產品是好東西，以為會人見人愛，不知人家憑什麼非得愛你；只知在生產設備上勇敢地投入，卻不敢在廣告宣傳上大膽地花錢，等等。
4．無明確定位。稀世寶無市場定位，無產品功能定位，缺乏獨特的銷售主張（USP），產品形象模糊。沒有給消費者利益點，人家憑什麼買。
5、無市場調查，天廣告宣傳。無市場調查就像讓瞎子打前戰，無廣告宣傳，消費者怎麼敢喝「從沒聽說過的水」。因此，消費者對它無興趣，經銷商也沒信心。
6.鋪貸工作極不到位。商場、超市、旅遊景點、街頭攤頭很少見到稀世寶的影子。礦泉水這種即買即飲的商品鋪貨差到這個程度絕不可能買得好。因為誰也不會為一瓶水跑細了腿。
7．營銷乏術。由於營銷人才短缺，造成稀世寶的營銷水平很低，沒有市場研究，無戰略策劃，無長遠規劃，營銷策劃不連貫，不系統。廣告定位模糊，廣告力度不夠，手法落後。盲目開拓市場，無重點無主次等。
8．包裝設計極差。瓶貼著上去顯得陳舊、無檔次、無品味。包裝就是產品的臉，臉不幹凈，極難看，消費者還會有興趣嗎？
9．外部競爭環境惡劣。飲料水行業是市場競爭最激烈的行業之一，而礦泉水面對的最強勁的競爭對手——純凈水非常強大，他們以低成本，依仗大品牌和雄厚的資金支持，在對路的市場策略指導下，占據著飲料水的霸主地位。打開礦泉水市場對誰來說也不是一件容易的事。
戰略規劃
1.戰略思路：旗幟鮮明地與純凈水劃清界限，不打價格戰，不與它一塊走下坡路；大打功能牌，凸顯稀世寶天然富硒價格，明晰消費者可獲得的超值利益；向全社會倡導綠色健康的生活方式，傳播科學正確的消費觀念，從而樹立稀世寶健康高品味的品牌形象，並塑造一個對社會真誠負責、為人類造福而工作的企業形象。
2．戰略步驟：樹立品牌，做地方老大；強化品牌，做中國礦泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒為核心的綠色健康產業龍頭。
3．戰略部署：以武漢為大本營，以北京為北方重點市場，率先突破，穩住陣腳後，走向全國。
4．品牌形象定位：健康、活力與高尚品味！
5.產品功能定位：富硒，保護視力。
物以稀為貴。稀世寶礦泉水的稀缺資源是其中的礦物質硒，它是我國硒含量唯一達標的天然礦泉水，是國內僅有的硒、銳、低鈉重碳酸鈣三項礦物質同時達標的優質礦泉水。這是產品定位的重要依據，是實現價值壟斷、競爭致勝的立足點。
怎樣找到產品特性與消費者需求的吻合點呢？硒有很多功效，抗癌、改善心腦血管疾病、保護視力等，只有保護眼睛、提升視力最符合水的身份和最適應水的消費心理，消費者能夠相信並且願意接受，進下科學探討發現客觀有效可行。
6．核心產品三層次：第一解渴；第二改善視力；第三提供人體所需的多種微量元素。
7.消費入群定位：以年青人為主，以中小學生為突破口。

根據稀世寶的功能定位富硒，改善視力，因此消費群明晰：①中小學生；②知識分子、電腦操作者；③視力不佳的中老年人及遊客。

針對各消費群的溝通，要分步驟有主次，學生群體是重點，要率先突破。
營銷策略
一）營銷理念
1．品牌理念：出售水，同時出售健康，給您好視力。
2．品牌基礎：不僅滿足生理基本需求，同時提供其它品牌無法提供的超額價值；並且以上利益能在方便、愉快的情況下得到滿足。
3.概念支持：以稀世寶硒礦泉水生成地的自然地理構造為科學依據，創造稀世寶硒礦泉水「連升三級」概念。
第一級：地上循環16年，水質干凈，富硒含多種微量元素；
第二級：山下深層十公里處湧出半山腰；
第三級：超脫一般礦泉水，實現多種元素特別是硒、鍶、低鈉重碳酸鈣含量全線達標；
4.營銷理念：以現代最新整合營銷傳播理論為基礎，結合匹夫策劃理念與經驗，傳統與創新相結合，調動一切可以調動的手段，如：廣告、公關、事件行銷、促銷、新聞宣傳、CI等，協調一致地為產品打開市場樹立名牌服務。
（二）營銷組合
A.產品
1.舊瓶換新裝：改換瓶貼。稀世寶是在武漢已上市三年的產品，名可不改，水不必換，但原來陳舊的形象必須改變，原瓶貼給人以落伍、低檔的印象、水無色無味，富含礦物質又看不到，那麼瓶貼就代表著水，它必須要能替水「說話」。此術極為重要。
設計思想：首先要設計一個品味很高的Logo，作為VI系統的核心，其它元素與之和偕搭配，彰顯品牌。重新組合產品說明，明示產品特點。
2.規格組合：僅有600mL不夠。產品規格的個性化、差別化和系列化，是方便顧客、取得競爭優勢的重要手段。要增加330mL和大桶5L（家用裝）。
B．價格政策

零售價：600mL ，2．50－3.00；330mL，2．00－2．50元。這個價格比樂百氏等礦泉水略高，比依雲等高檔品牌略低，以顯示自己的價值。

C．廣告與促銷策略

1.廣告創意策略原則：以理性訴求為主，以感性訴求為輔。

2.廣告訴求目標：中小學生。

3.廣告表現策略：明星出名。借星要新、准、巧。

開拓市場最先需要的就是產品知名度，水這種低關注度高感性的消費品尤其如此。在中國，打開知名度最迅捷的辦法就是請名人名星作廣告。借星出名，屢試不爽。而新星托新品最相宜，就是說要尋找最新明星。

找新星關鍵在一個「難」字，要超前還不能走眼，要准確預測「星」的熱度和走向，投消費者之所好。

《還珠格格》中主演小燕子的趙薇是首選：第一，絕對新星，其他企業產品沒用過；第二，人氣正旺火爆異常，深受普通消費者的喜愛；第三，「小燕子」趙薇尤其在中小學生中風靡，這正是我們想要接觸的主要目標對象；第四，她有一雙出奇的大眼睛，水靈誘人，與產品主打功效吻合。稀世寶形象代言人非「小燕子」莫屬。

4.廣告發布原則：以硬廣告為主，以軟廣告為輔；以地區性媒體為主，全國性媒體為輔；硬廣告以電視、報紙為主，發布系列專題廣告，其他媒體為輔；軟廣告以報紙為主，發布系列科普文章。以電視專題片、廣播專題、DM、宣傳冊為輔。

電視廣告發布要借力使力，讓趙薇主演的稀世寶廣告搭乘《還珠格格》和《還珠格格》續集1999年度最火爆的順風車，火上加火。片中是小燕子，片外又是小燕子演的稀世寶廣告，輪番強化記憶，使之成為一個社會熱點話題。

5．促銷策略原則：正合為主，奇術爭雄。用常規方法加大產品的市場採納廣度，用出奇制勝的手法，從眾多競爭對手中凸現出來，加大市場採納深度。

D．渠道規劃

1．主推代理制：武漢地區要批發、直銷相結合；

優先給旅遊景點、學校附近、運動場所、街頭大小商店、平價超市和大型商場布貨；

對小攤小店小批發，以張貼稀世寶招貼畫為條件，開始時送其3－5瓶稀世寶烘托氣氛，吸引進貨。

2．渠道戰術：

①銷售稀世寶送攤點冰櫃。交押金領取印有稀世寶Logo和廣告語的冰櫃，銷售稀世寶達標後冰櫃即歸攤販主所有。

②旅遊景點壟斷銷售。借關系營銷，在重點旅遊場所使稀世寶成為指定飲品。稀世寶出資為各景點印製門票，同時在門票上印製稀世寶廣告，形成一對一的營銷效果。

③累積分獎勵批發商。為批發商確立幾個界限，每達到一個界限就能達到相應的獎勵。

④建社區直銷站，全線覆蓋武漢市場。

E．事件行銷

1．活動目的：塑造品牌形象，擴大知名度，提高美譽度。

2.活動創意原則：創新，雙向溝通，參與互動，緊緊把握時代脈搏，製造或引發社會熱點，引導消費時尚。

F．公關及形象活動

1．活動目的：培養消費者品牌偏好，清除不良干擾因素。

2．活動原則：輕易不做，做則做到圓滿。疏通關系，聯絡感情，借各方力量，直接或間接地為產品拓展市場服務。

廣告創意

稀世寶兒歌篇：

廣告訴求對象：中小學生

廣告訴求點：改善視力

訴求支持點：稀世寶含硒多

廣告口號：常喝稀世寶，視力會更好。

廣告創意內容：

採用生活片斷式和名人推薦式相結合的方式。在人們非常熟悉的兒歌《小燕子》歡快的旋律聲中，《還珠格格》的主演、當紅明星小燕子的扮演者趙薇，一副孩子王的樣子，她領著一群可愛的孩子做眼保健操。畫外音一個稚嫩的童聲唱起了由兒歌《小燕子》改編的歌曲：「小燕子，大眼睛，天天喝瓶礦泉水……」從而點明了廣告主題，趙薇手拿稀世寶礦泉水，忽閃著一雙又大又亮的眼睛說：「常喝稀世寶，視力會更好」。

主題活動

1．借「視覺年」重金尋寶

藉助「99中國視覺年」進行事件行銷。

據衛生部門調查，全國中學在校生中，近視發病率為64％，小學生發病率為46％。稀世寶礦泉水最顯著的功能就是預防近視、提高視力。

活動內客：凡在武漢市尋找含有硒達標的礦泉水就可參加抽獎活動，第一天獎勵500元，20名；第二天獎勵300元，35名；第三天獎勵100元，100名。

活動目的：迅速提升知名度，強化產品資源的稀缺，增強稀世寶的高價值。

此活動空前轟動，每天參加者都超過了千人以上。當地各大新聞媒體紛紛報道，「好貴的硒礦泉，500元一瓶」成為街頭巷尾議論的話題。稀世寶礦泉水在很短的時間內達到很高的知名度，並且極大地提高了產品的珍稀感。

2．借「環保」收買人心

活動題為：「為了環保，高價收購空瓶」。1個稀世寶空瓶換2元錢，其他品牌飲用水瓶每個1分錢。

活動目的：提升稀世寶美譽度，樹立致力於人類健康與環保事業的崇高形象。

活動開始後每天人山人海，3天時間共收回稀世寶空瓶數以萬計，稀世寶的美譽度直線上升。

3．借生態解疑

針對一部分消費者對稀世寶硒礦泉水水源的真實性心存疑慮，開展生態旅遊恩施尋源活動。稀世寶礦泉水水源地湖北恩施建始縣森林覆蓋率達60％以上，空氣清新、風景秀美、民風古樸，生態絕好。

活動內容：在8、9．10三月，消費者只要將5個稀世寶礦泉水瓶貼寄到稀世寶公司即可參加抽獎，每月開獎一次，中大獎者到恩施尋
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7. 分享成功的市場營銷案例分析

許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。

成功的市場營銷案例分析一：斯沃琪-每天一個新變化

瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。

一)、請出“怪人”赫雅克

自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。

出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。

二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’

其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。

然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。

三)、低價位 高品質 多變化

對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。

赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。

時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。

斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：

一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。

成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港

一)、進軍“東方之珠”

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二)、慘遭“滑鐵盧”

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三)、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四)、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

肯德基經典成功市場營銷案例點評：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。

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8. 國內旅遊市場營銷四大經典成功案例

市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，為此由我為大家分享國內旅遊市場營銷四大經典成功案例，歡迎參閱。

國內旅遊市場營銷案例1：玉龍雪山與“印象麗江”情緣

玉龍雪山，這座全球少有的城市雪山，既是麗江旅遊的核心品牌。玉龍雪山景區在2007年成為全國首批66家5A級景區之一，升級後的第一個動作是整合周邊六個景區的經營權，做大麗江旅遊核心品牌景區。

從景區營銷角度看，玉龍雪山的這種做法，本質上是一種品牌擴展策略。所謂品牌擴展，是指景區在成功創立了一個高品質的知名品牌後，將這一品牌覆蓋到其他景區產品，形成共同擁有一個家族品牌的旅遊產品集群。為此，玉龍景區特邀張藝謀導演及其創作團隊以麗江山水實景演出大型舞台劇《印象麗江》捆綁“玉龍景區”品牌。

第一：《印象麗江》：實景演出成功探秘

大型山水實景演出《印象麗江》自2004年3月20日正式公演之後，引起了巨大轟動。根據玉龍雪山景區的統計，《印象麗江》自2006年7月23日公演以來，2007年接待觀眾23.64萬人，2008年接待觀眾60萬人，2009年接待觀眾140萬人，全年演出927場，每天演出3-4場，門票收入超過1.5億元，凈利潤7300萬元。《印象麗江》為什麼能取得這樣優異的市場業績呢?就節目本身而言，主要是三個結合：麗江品牌與張藝謀品牌的結合、民間生活元素與實景演出藝術的結合、少數民族文化與雪山特殊環境的結合。

第二：《印象麗江》：營銷管理方面最棘手的是兩個問題及解決辦法

1、價格策略：如何制定門票價格政策。既要調動旅行社的積極性，又不能讓利太多而減少演出收益?

對此，《印象麗江》卻獨辟蹊徑，採取了一種超強勢的、也是非均衡的門票價格政策。其基本思路是“抓大放小”，門票優惠政策和銷售獎勵措施向戰略合作旅行社大幅度傾斜。比如，大型地接社全年團隊人數超過5萬人，就能享受逐級累進的門票優惠和銷售獎勵;中小旅行社全年團隊人數低於5萬人，就很少或不能享受門票優惠。這種把雞蛋放在少數幾個籃子里的做法，看似具有很大的市場風險，但卻成就了《印象麗江》的市場成功。

2、渠道控制，如何選擇渠道分銷模式。

《印象麗江》在市場營銷過程中，渠道模式是“有選擇的分銷”。所謂“有選擇的”，是指景區並不針對所有旅行社實行分銷，而是抓住旅遊分銷鏈上的某些關鍵環節，跟少數旅遊代理商合作，逐步建立多層次的分銷渠道。景區之所以這樣做，是為了改變旅遊市場的游戲規則，加強對客源市場的營銷控制力。玉龍雪山景區的這種做法，並不是為了建立垂直分銷的渠道體系，而是抓住旅遊分銷鏈上的關鍵環節，加強對客源市場的營銷控制。限於國內旅遊市場的發展水平，景區目前還不具備建立垂直分銷渠道系統的企業能力和市場條件。事實上，玉龍雪山景區也沒有放棄水平分銷的傳統模式，但對原有的渠道模式做了修正，收窄了分銷渠道的水平寬度，減少了代理商數量和分銷層次，並通過直接促銷客源地市場，開展與大型組團社和地接社的戰略合作，加強了景區對旅遊分銷鏈的營銷控制，進而延伸了渠道分銷的縱向深度，使之具有了垂直分銷的某些形態特徵。

國內旅遊市場營銷案例2：香港，樂在此愛在此

為了恢復香港旅遊，振興香港經濟，繼“動感之都，就是香港”第一階段為期2年的推廣之後，香港旅遊發展局又開展主題為了“香港，樂在此愛在此!”的第二階段全球推廣活動。

2003年10月11日香港旅遊發展局中國內地總監在北京宣布，為使香港旅遊業得以全面復甦，該旅遊發展局再次投入一點四億港元，將在十月十三日，推出以“香港-樂在此-愛在此”為主題的第二階段的旅遊系列活動。由“香港旅遊大使”成龍擔綱演出的旅遊宣傳片也將在中國主要城市電視台同步播出。

“非典”過後，為了旅遊業的迅速復甦，香港政府及業界投入了四億多港元，推出了“好客月”活動。為了配合“香港，樂在此;愛在此”為主題的第二階段的旅遊系列活動，香港旅遊發展局與內地旅遊業界聯袂為消費者准備了以下旅遊產品：

1. 以家庭為主題的“親子在此”旅遊路線;

2. 以美食為主題的“細味在此”旅遊路線;

3. 以購物為主題的“心動在此”旅遊路線等;

4. 為自助游的旅客准備的“大嶼山一日游”、“直升機環港游”、“璀璨香江夜遊”等路線;

5. “香港國際煙花音樂匯演”(2003.10);

6. “香港繽紛冬日節”(2003.10—2004.1);

7. “新春國際匯演之夜”(2004年初);

8. “星光大道揭幕前奏”(2004.3)。

據香港旅發局的統計，香港為消除“非典”負面影響所進行的推廣活動共花費約5億港幣。但是通過這一系列推廣活動，截至2003年10月10日，在國際上為香港帶來了總值10.43億港元的宣傳效益。不僅如此，旅遊帶動消費，為香港經濟注入了一劑強心針，讓香港在最短的時間里得以重生。

國內旅遊市場營銷案例3：天台山“將私奔進行到底”

有人一脫成名，有人一球，有人一曲成名，今天，王功權一奔成名!就在一夜之間，我們有了新的談資，我們開始快樂著別人的快樂。春江水暖鴨先知，有營銷頭腦的傢伙們，早就瞄上了這塊肥肉，開始行動起來了!私奔體，被私奔，私奔宣言，私奔勝地，私奔測試等橫空出世。筆者關注到私奔營銷非常成功的一個國內旅遊市場營銷案例——浙江天台山的私奔造句活動，簡單分析其成功的幾個點。

第一：借勢私奔!

私奔，是個敏感詞彙，如何才能結合得好?得有關聯性，善用聯想。一直以來“私奔”都是出現在電影、小說、戲劇中，這是多少紅塵男女心中蠢蠢跳動著的慾望啊?關於私奔，有太多美好+邪惡的想法了，只是大部分人停留在想想，今天終於借攻權付諸實施，豈不快哉?攻權私奔去了哪裡?和誰私奔?顯然，景區、酒店、婚嫁類產品或者品牌關聯度最高。湊巧的是，適逢519中國旅遊日和520天台山旅遊日，作為中國旅遊日發源地的天台山雙節同慶，私奔營銷的策劃公司DM互動借機推出私奔勝地“私奔天台山宣言”，借勢的同時突出天台山秀美的風光和深厚的文化底蘊。

第二：私奔5200層微博高樓、中國第一私奔團

1、簡單;天台山私奔造句活動簡單的參與機制獲得網友的快速的轉播點評;順勢，天台山進一步簡化參與機制，推出“私奔天台山宣言”活動，讓網友結合私奔的熱點盡情發揮。

2、趣味;“王功權和王琴私奔了，奧特曼和PP豬私奔了，中國旅遊日源自天台山……”簡短的幾句話激起網友的興趣，同時通過互動微博“一切皆可私奔”“我愛你，愛者你，就像私私愛奔奔”“私奔是大奔的兄弟”“別和我談戀愛，有本事和我私奔”等的話題激發，為互動用戶提供互動思路，瞬間激發大家當年的才華橫溢，滿腹筆墨一吐為快。

3、豐富;在博主和互動博主即時互動配合的同時，增加多渠道的曝光和豐富。知名動漫紅星PP豬漫畫配合話題創作了“漫畫版中國十大私奔勝地”，可愛的形象，美麗的風景，深受網友喜愛，獲得騰訊博客以及動漫頻道首頁推薦，同時在PP豬漫畫的百萬博客和名人微博中與網友互動，獲得騰訊動漫微博大力推薦和網友熱評。也激發了驢友們豐富的想像力，更吸引無數網友為天台山的美景和深厚人文競折腰。知名團購網站可購可樂推出“中國第一私奔團”，團購帥哥靚女一起游天台!本次活動的策劃公司DM互動將天台山中國旅遊日活動推向**，很多網友紛紛加入天台山私奔群詢問入團、組團方式，增強了天台山旅遊的口碑傳播。

私奔還在繼續，人們對私奔話題的挖掘也在持續進行中。天台山藉此打響了中國旅遊日的金名片，把重走霞客路、阮籍人仙故事、和合二仙得道、活佛濟公濟世救人等歷史典故，國清寺、石樑飛瀑、瓊台仙谷、桃源春曉、馳騁霞蔚、銅壺滴漏、華頂杜鵑等獨特美景，以及雲霧茶、技工酥餅等當地特色深深印在了網友心中。很多網友留言大呼：求中國旅遊日3天假，去天台山賞花拜佛!

國內旅遊市場營銷案例4：大理聯袂天龍八部影視城

借天龍八部影視城及影視劇的拍攝，以之為杠桿，以之為契機，整合、創新大理旅遊品牌形象，讓大理旅遊形象再上新台階，在全國(甚至世界)范圍掀起大理旅遊繼電影《五朵金花》之後的第二次**，撬動大理經濟和文化板塊。

第一：回歸整合——資源大盤點;風花雪月!

1、《五朵金花》的故鄉——浪漫風情;

2、《天龍八部》的故鄉——武俠傳奇

3、風花雪月——富有詩意的自然景觀

4、三塔、太和城、石寶山石窯、南詔鐵柱——歷史人文

5、南詔國、大理國——古王國

6、三道茶、三月街——白族風情

7、茶馬古道、南方絲綢之路——亞洲文化的十字路口

8、佛之齊魯、儒釋道巫本主——開放、包容、一團和氣的“妙香國”

第二：借勢引爆——需求大揭底;逍遙天下!

1、莊子著作《逍遙游》，有仙風道骨、清靜無為、自由自在的味道，有強大的文化支撐和哲學意味，且與旅遊直接相關。

2、《洞仙歌》(《天龍八部》第32回目錄)“且自逍遙沒誰管”，極其精準地描繪出旅遊、居住、生活在大理的最生動、最突出的感受，是對“風花雪月”的最佳闡釋，是消費者對大理旅遊的需求和利益的最佳訴求。

3、回顧大理歷史民俗傳說故事，點點滴滴都在闡釋著“逍遙”的概念：22位皇帝中有9個禪位出家，淡薄名利，何其逍遙!東山將軍與白姐錯換鞋子，神仙**，何其逍遙!三道茶，一茶三味，何其逍遙!每處山水都有一個愛情神話，縱情山水，何其逍遙……!如果能找到一個詞准確地概括大理所有的風情景觀、人文歷史，同時又能帶給消費者豐富的消費聯想和感受，那一定非“逍遙”二字莫屬!南詔至大理國500年來無內戰、高人雅士、選勝登臨、呤詩作畫、賞花品茗、把酒臨虛、笑談英雄、皇帝出家、僧道還俗、神仙**、六教九流、共處一方、高手乍現、來去無蹤……逍遙哉!

4、將嚴肅文化與通俗文化、商業文化結合，“逍遙”可指遊山玩水、琴棋書畫、可指吃喝玩樂，可指修仙成道，也可指聲色犬馬。

“逍遙、江湖”二詞符合大理的旅遊格調：雅俗共賞、人神共處。視覺、聽覺、味覺、觸覺味味皆全;風情、人情、愛情、俠情情情動人，可賞、可玩、可見、可聞，風花雪月，完全之美，逍遙江湖!

“逍遙、江湖”使“風花雪月”與《天龍八部》水**融，可以說“風花雪月”就是武俠小說要營造的主要氛圍——這一借勢，可以說精準恰當、力沉勢大。

9. 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。