市場營銷案例京東商城

⑴ 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

⑵ 京東整合營銷運用了哪些"營銷手段

京東整合營銷運用了的營銷手段：

第一，廣告。由於京東的營銷模式決定了其在廣告投放方面的特性，以網路營銷配合戶外廣告擴大知名度提升企業品牌形象增加網站流量達到吸引客戶購買之目的。如在塞班手機論壇等投放與產品相關的網路廣告，可以說廣告達到了有價值目標精準投放。

第二，促銷。京東的促銷對於企業的發展至關重要，京東做了很多的促銷專場和夜黑風高的搶購，以及送代金卷，對於商城暫時的銷量提升起到了巨大作用。

第三，市場活動。市場活動是配合廣告、促銷等提高市場佔有率的有效行為,如果活動創意突出,而且具有良好的執行性和操作性的市場活動策劃案，無論對於企業的提升銷售額、知名度,還是對於品牌的美譽度,都將起到積極的提高作用。

第四，公共關系。2007年京東商城宣布與支付寶、財付通正式達成戰略合作，集成支付寶、財付通為在線支付渠道。通過支付寶、財付通賬戶進行網上付款，更加便捷地完成購物環節，促進京東商城的用戶量和銷售量的大幅提升。

第五，DM。京東要做DM有先天的大量會員優勢，又可以在定向的目標中實施大規模、高頻率的DM客戶覆蓋，使之轉化為直接的購買行為。

(2)市場營銷案例京東商城擴展閱讀：

整合營銷（Integrated Marketing）是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。包括旅遊策劃營銷、事件營銷等相關門類。

整合營銷」理論產生和流行於20世紀90年代，是由美國西北大學市場營銷學教授唐·舒爾茨（Don Schultz）提出的。整合營銷就是「根據企業的目標設計戰略，並支配企業各種資源以達到戰略目標」。傳媒整合營銷作為「整合營銷」的分支應用理論，簡言之，就是從「以傳者為中心」到「以受眾為中心」的傳播模式的戰略轉移。整合營銷倡導更加明確的消費者導向理念，因而，傳媒整合營銷理論對我國新的改革形勢下傳媒業的發展應該具有重要指導意義和實用價值。

⑶ 京東整合營銷運用了哪些"營銷手段

京東商城整合營銷方式的分析

根據艾瑞咨詢發布的數據顯示,2010年第一季度中國自主銷售式B2C市場中,京東商城拔得頭籌,占據了26.6%的市場份額。第二名是卓越,市場份額為13.3%,剛好是京東的一半;第三名的當當占據了10.7%的市場份額;其他佔有較大份額的網站有新蛋、VANCL、紅孩子和麥網。
目前國內家電類B2C電子商務已經具備了成熟的發展模式,3C市場的也出現許多強有力的競爭者——淘寶推出了電器城,國美和蘇寧都開始發展自己的網上商城。京東憑借低價的策略走在了前列,但面臨傳統企業的強大品牌和渠道優勢,京東還需要更充分的發揮其在電子商務的方面的營銷傳播優勢、加強品牌建設,才有可能保住市場領導者的地位。
當下B2C網站的營銷傳播方式比較有限,行業的廣闊前景和競爭的日趨激烈必然對B2C網站的營銷傳播策略提出更高的要求。下面,本文就從案例開始,淺析一下B2C網站的整合營銷傳播方式。
整合營銷傳播把廣告、促銷、公關、DM、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內,下面本文就以京東商城例，對京東商城整合營銷傳播的幾種方式做一個分析。
一.促銷
由於網路渠道的操作便利性,京東商城的促銷活動比傳統商城更為多樣化和常態化。京東的首頁上有豐富的特價商品、限時搶購商品等信息,同時對應不同的節慶例如五一、母親節等都會推出有針對性的促銷活動。針對不同的 特價產品,京東會有不同的促銷方式,比如贈送的代金券有京券和東券兩種,分別有不同的使用范圍和規定。京東和其他B2C網站一樣,綜合性使用「打折銷售」、「一元秒殺」、「限時搶購」、「購物送券」、「捆綁銷售」等多種電子商務促銷手段。
總的來說,京東的促銷方式雖多卻缺乏創意,應該嘗試策劃一些能引起話題的促銷活動。建議從以下方面入手:
1、結合當前炙手可熱的娛樂事件做出推廣活動。例如《愛麗絲夢游奇境》3D電影上影之時,許多時裝品牌、飾品品 牌推出了愛麗絲專場,著力推出與電影風格相呼應的產品。作為3C產品的賣場,京東雖然缺乏時尚的天然優勢,但也可以藉助娛樂的大眾關注度來做推廣活動。
2、打造突顯商城特色的市場活動。例如策劃一個音響發燒友的專欄活動,邀請顧客「曬出」自己的得意設備並設置相應的獎項,以聚集人氣,增強客戶黏性。請顧客票選出受關注度最高的一款產品,做出一系列特價回饋活動等。
如果京東能適時不斷推出創意突出的促銷活動,而且具有良好的執行性和操作性的市場活動策劃案,無論對於企業的提升銷售額、知名度,還是對於品牌的美譽度,都將起到積極的提高作用。作為3C商品電子渠道的開拓者,京東應該在這方面更有創新精神,低價的策略極容易被復制,只有創造和引領市場消費習慣,才是網路購物平台的制勝之道。
二.廣告
京東的電子商務營銷模式決定了其在廣告投放方面的特性。目前京東主要採用的是以網路營銷配合戶外廣告來擴大知名度、提升企業品牌形象、增加網站流量,達到吸引客戶購買的目的。
與傳統電器商城相比,京東的廣告主要投放在網路上,例如在塞班手機論壇等投放於產品相關的網路廣告。由於針對的是對網路熟悉度較高的論壇讀者,這樣的廣告受眾是容易接受網購的人群,而且有針對性的投放與塞班論壇聯系緊密的手機廣告,可以說達到了有價值目標的精準投放。在目前的廣告傳播方式中,分眾情況最理想的廣告是網路廣告。網路廣告可以非常准確的把人區分開來,如此一來就可以達到一定的分眾傳播模式,使廣告更加有效果。
從總體上來說,傳統媒體如報紙、廣播等仍占國美、蘇寧廣告投放較主要的部分。其他如社區廣告、移動電視、公交、地鐵等也開始有一定嘗試,特別是網站等也開始進行了嘗試。2007年到2008年由時尚偶像潘瑋柏和孫儷代言的蘇寧廣告曾在各大電視台熱播,開創了家電渠道商明星代言的先河;國美在2010年春節期間在湖南衛視等電視台投放的新春讓利的電視廣告由新版紅樓夢的主演擔綱。此外,周末和節慶前國美、蘇寧往往都會在報紙中投放大版面的產品促銷廣告。國美和蘇寧賣場一般在商業旺地,其外牆廣告也非常引人注目,有效的提升了品牌的知名度。
報紙,公共汽車,站牌,大型廣告等傳播方式,是一種大眾的傳播方式,是一種真正意義上的「廣而高知」;但不見得對每一個產品和行業都有效。京東只是簡單的投放了部分公交車體戶外廣告,在傳統廣告的投放上明顯不如國美、蘇寧。在網路購物逐漸普及的今天,京東在獲得又一輪融資後資金充足的情況下,可以考慮加強電視等媒體的廣告投入,進一步提升品牌知名度。

⑷ 關於網路營銷問題的案例分析

1。這1,2句還真難說清楚。最基本對商家來說要降低商家各種成本，專比如發貨成本，屬機會成本（庫存），管理透明化（多增加商家入口）。和微信合作，還要整些社會化運營的東西。京東和淘寶最大的不足就是京東把生意想得太生意了（個人觀點）。
2.價格戰很多人願意打，但是很多人不願意和淘寶打吧。。。淘寶在價格低的基礎上提高質量。這老百姓可以接受。如果換成在高質量的基礎上降低價格，這老百姓可能就不接受了。。消費者習慣是買漲不買降，而且價格降得越低水分越大。。所以個人感覺價格戰不是太大問題。。
3.百貨去淘寶，3C去京東

⑸ 那些刷屏級的京東IP營銷案例，是怎麼做到的

數字化時代，如果要說什麼詞最火，那一定是「品牌IP」，公眾的注意力被越來越多的IP所吸引。這些有著超量粉絲、舉手投足都能引來公眾聚焦的IP，在與品牌結合後，通過創新營銷的方式可以產生意想不到的影響力。像大家最熟知的品牌迪士尼，打造了眾多深受大家喜愛的IP形象，米奇、冰雪女王、大白，與其說它是一個知名的電影集團，倒不如說它是一個創造內容的IP王國。

毫不誇張地說，誰抓住了品牌IP的機遇，誰就站到了品牌營銷的下一個風口。京東作為超級電商，也開始了新一輪IP強聚合營銷的探索。

品牌需要社交屬性

現在的用戶變得越來越挑剔，這使得品牌方獲取流量變得越來越難。如果僅靠簡單的促銷和優惠活動，很難打動消費者的，所以品牌需要在營銷中加入更多的情感連接或者文化內涵。

在2018 One Show上海國際創意周現場，京東集團市場營銷部品牌傳播 & IP營銷部總監李靜介紹說，京東是做3C產品起家的，所以此前很長一段時間里平台以男性用戶居多。但是隨著多年來不斷優化和豐富產品品類，向全品類方向發展，使得京東用戶群體發生了改變，擁有了越來越多的女性和年輕用戶群體。同時社交媒體的興起使得品牌與顧客溝通的渠道也發生了改變，京東希望通過IP營銷打造品牌與消費者之間的社交力，增加品牌的人格化，通過IP賦予京東品牌更多的親和力。

京東IP小JOY的形象塑造

JOY誕生於2013年，一直是京東logo中的重要組成部分，當時的形象是來自太空的小狗，所以視覺上採用了金屬質感，代表了京東的科技感。

而現在京東的用戶越來越年輕化，京東希望將JOY打造成一個IP，而不僅僅是logo符號，讓公眾看到的是一個有生命力的形象，可以受到更多年輕人的喜歡，獲得大眾審美的認同。所以在2017年8月，京東對JOY進行了全新的變裝，變成了一隻白色的小狗，更加圓潤可愛，並為JOY賦予了獨立的IP人設和故事。JOY的形象改變以後，它出現在各種不同的片子裡面，形象更加受歡迎。

持續性的內容創造，延續IP價值

迪士尼的電影之所以有這么大的影響力，其核心的一個原因是迪士尼IP具有延續性，產生了很多衍生產業和產品，並不是運營電影，而是運營IP。反觀國內電影，一般下映以後大都開始重新做其他內容，難以打造極具影響力和延續力的IP。

JOY的形象改變之後，京東不斷地創造內容，賦予JOY更多可以打動人心的故事，讓JOY的形象變得更加飽滿，來延續JOY的生命，讓它擁有更多的IP價值。

今年是狗年，年初關於JOY形象的第一部短片上線，這是京東邀請奧斯卡獲獎團隊歷時一年的製作，將JOY第一次用生動的形象展示。影片講述的主題是「傳遞信任，共享價值」，播出後獲得了國內外很多獎項。這部短片不僅讓JOY的形象更加鮮活，還賦予了JOY京東的企業文化和理念，比如誠信、分享及合作的價值觀。

選擇知名IP合作，提高小JOY的IP影響力

JOY目前的知名度還不夠高，所以京東將其與知名的IP進行結合，來塑造JOY的影響力。

IP一般可以分為三類：第一類是重量型IP，具有短期的脈沖效應。比如電影中的IP，在電影上映一個月前後，會有很高的熱度，但是下映以後熱度就降低了。這種帶來的是脈沖式銷量。例如變形金剛等IP是在影片上映的那個階段銷量最好。第二類是日常型IP，如Hello Kitty、哆啦A夢，即使沒有相關大電影上映，他的IP也會在日常生活中產生影響。第三類是小眾和個性化的IP。對於不同類型的IP，京東的運營方法和聚合營銷手段都有所不同。

京東目前可以選擇的IP方的資源非常豐富，在迪士尼等成功案例的基礎下，好萊塢等多家IP方都希望與京東建立合作。但是由於不同的IP都有固定的受眾，所以京東也會對IP方、品牌方進行挑選。

李靜介紹說，京東選擇IP營銷的合作對象的標準是：第一，用戶非常喜歡、大眾熟知的IP形象，擁有一定的粉絲號召力和認同感；第二，通過和不同類型的IP合作，覆蓋更多不同類型、年齡段、性別、地域的用戶。比如小JOY與變形金剛電影IP的結合，更受男性的喜愛；與LINE FRIENDS的結合會更受年輕女性粉絲的喜愛；與草間彌生這類藝術家IP合作，可以覆蓋更多的文藝潮流圈層用戶。

京東IP聚合營銷將IP、京東、商家、粉絲的營銷價值聚合在了一起。在這四者的鏈條中，京東通過大數據、營銷能力，幫助其他三方更高效地做出一些選擇。對於三方的任何一方來說，京東都提供了高質量的篩選，通過京東的篩選，減輕了另外兩方尋找、談判和營銷的成本，高效促進了品牌合力、流量合力和生產合力的營銷價值聚合體，，而粉絲也可以獲得滿足。這就是京東在整個鏈條中的價值。

在信息爆炸的年代，單個品牌的聲音很難凸顯出來，京東通過聚合營銷，為品牌產品賦予了IP形象，可以幫助品牌方在公眾面前更好地發聲，幫助品牌方進一步擴展市場。例如，在《變形金剛五》上映的時候，京東和孩之寶聯合推出「百變京東，召喚英雄」宣傳片活動，這個短片成為了2017年朋友圈廣告TOP10。在這個活動中，孩之寶的衍生品在京東平台上得到了很好的曝光，孩之寶也因此創造了很高的銷售額。

京東一直以來都在不斷進行創新的互聯網營銷探索，針對用戶喜歡的知乎、豆瓣、社交網站、網紅視頻等，採用不同的方式進行推廣。由於消費者無法快速了解到所有的商品，所以京東會先選擇一些重點的頭部產品介紹給消費者。

比如在今年8月在Line Friends的超級IP日中，京東界面運用了Line Friends中不同的形象作為視覺皮膚，還設計了站內的互動游戲，用戶之間可以分享這些萌寵的卡片，這為22個品牌方共計帶來了800多萬的粉絲。JOY與Line Friends結合的宣傳片也獲得了很好的曝光和轉化，上線的當天播放量就突破了2億。再比如，在推廣超級IP日的時候， Line Friends形象的衍生產品非常受歡迎，京東通過互聯網營銷方式在用戶群中推廣，為消費者推薦Line Friends的產品。

在Line Friends的超級IP日中，京東在跑遍北京的上百輛大巴車上、運送到全國各地的快遞包裝箱上都運用了Line Friends的形象，也第一次啟動了跨界的快閃店，把布朗熊從韓國請到了北京，每天線下的隊伍都很長，只為一睹這些萌寵的真容；這些來到現場的粉絲流量，也為快閃店的銷售成績帶來了極大的提升作用。還有像草間彌生項目，京東選擇了北京一個專線列車進行宣傳，在十一的節假日期間，這輛列車受到了非常多的關注，另外京東為這個項目還在杭州3.5公里沿線策劃了巨型的燈光秀，場景非常震撼，通過不同的介質呈現出草間彌生的藝術製作。

李靜表示，未來京東還會和一些藝術家進行跨界合作，會更偏向選擇一些潮流的品牌和藝術家，將藝術家的一些元素和JOY的特點結合起來，通過合作打造具有個性特色的JOY，獲得更多消費者的喜歡。比如JOY現在的形象是白色的，如果未來想做一些粉紅絲帶關愛女性類的活動，JOY可能會根據活動背景設定變身成一隻粉色的狗。另外，京東也在考慮和藝術家合作辦一些線下的IP展，不斷豐富圖片庫陸續上線一些表情包，設計衍生產品。

京東希望將小JOY這個IP打造成更有生命力、具有更新穎個性的形象。通過一系列的品牌活動，不斷提升JOY的IP屬性和自身價值，並且和其他IP跨界設計一些產品，輸出內容，賦予JOY更多的形象和故事情節，讓JOY的形象深入人心。

⑹ 大數據分析時代對市場營銷的影響研究

下面我為你准備的關於市場營銷的論文，歡迎閱讀借鑒，希望對大家有幫助。

一、數據分析時代演變歷程

(一)數據1.0時代

數據分析出現在新的計算技術實現以後，分析1.0時代又稱為商業智能時代。它通過客觀分析和深入理解商業現象，取締在決策中僅憑直覺和過時的市場調研報告，幫助管理者理性化和最大化依據事實作出決策。首次在計算機的幫助下將生產、客戶交互、市場等數據錄入資料庫並且整合分析。但是由於發展的局限性對數據的使用更多的是准備數據，很少時間用在分析數據上。

(二)數據2.0時代

2.0時代開始於2005年，與分析1.0要求的公司能力不同，新時達要求數量分析師具備超強的分析數據能力，數據也不是只來源於公司內部，更多的來自公司外部、互聯網、感測器和各種公開發布的數據。比如領英公司，充分運用數據分析搶佔先機，開發出令人印象深刻的數據服務。

(三)數據3.0時代

又稱為富化數據的產品時代。分析3.0時代來臨的標準是各行業大公司紛紛介入。公司可以很好的分析數據，指導合適的商業決策。但是必須承認，隨著數據的越來越大，更新速度越來越快，在帶來發展機遇的同時，也帶來諸多挑戰。如何商業化地利用這次變革是亟待面對的課題。

二、大數據營銷的本質

隨著顧客主導邏輯時代的到來以及互聯網電商等多渠道購物方式的出現，顧客角色和需求發生了轉變，世界正在被感知化、互聯化和智能化。大數據時代的到來，個人的行為不僅能夠被量化搜集、預測，而且顧客的個人觀點很可能改變商業世界和社會的運行。由此，一個個性化顧客主導商業需求的時代已然到來，大數據沖擊下，市場營銷引領的企業變革初見端倪。

(一)大數據時代消費者成為市場營銷的主宰者

傳統的市場營銷過程是通過市場調研，採集目前市場的信息幫助企業研發、生產、營銷和推廣。但是在大數據以及社會化媒體盛行的今天，這種營銷模式便黯然失色。今天的消費者已然成為了市場營銷的主宰者，他們會主動搜尋商品信息，貨比三家，嚴格篩選。他們由之前的注重使用價值到更加註重消費整個過程中的體驗價值和情境價值。甚至企業品牌形象的塑造也不再是企業單一宣傳，虛擬社區以及購物網站等的口碑開始影響消費者的購買行為。更有甚者，消費者通過在社交媒體等渠道表達個人的需求已經成為影響企業產品設計、研發、生產和銷售的重要因素。

(二)大數據時代企業精準營銷成為可能

在大數據時代下，技術的發展大大超過了企業的想像。搜集非結構化的信息已經成為一種可能，大數據不單單僅能了解細分市場的可能，更通過真正個性化洞察精確到每個顧客。通過數據的挖掘和深入分析，企業可以掌握有價值的信息幫助企業發現顧客思維模式、消費行為模式。尤其在今天顧客為了彰顯個性，有著獨特的消費傾向。相對於忠誠於某個品牌，顧客更忠誠與給自己的定位。如果企業的品牌不能最大化地實現客戶價值，那麼即使是再惠顧也難以保證顧客的持續性。並且，企業不能奢望對顧客進行歸類，因為每個顧客的需求都有差別。正是如此，大數據分析才能更好地把握顧客的消費行為和偏好，為企業精準營銷出謀劃策。

(三)大數據時代企業營銷理念――“充分以顧客為中心創造價值”

傳統的營銷和戰略的觀點認為，大規模生產意味著標准化生產方式，無個性化可言。定製化生產意味著個性化生產，但是只是小規模定製。說到底，大規模生產與定製化無法結合。但是在今天，大數據分析的營銷和銷售解決的是大規模生產和顧客個性化需求之間的矛盾。使大企業擁有傳統小便利店的一對一顧客關系管理，以即時工具和個性化推薦使得大企業實現與顧客的實時溝通等。

三、基於數據營銷案例研究――京東

京東是最大的自營式電商企業。其中的京東商城，涵蓋服裝、化妝品、日用品、生鮮、電腦數碼等多個品類。在整個手機零售商行業里，京東無論是在銷售額還是銷售量都佔到市場份額一半的規模。之所以占據這樣的優勢地位，得益於大數據的應用，即京東的JD Phone的計劃。

JD Phone計劃是依據京東的大數據和綜合服務的能力，以用戶為中心整合產業鏈的優質資源並聯合廠商打造用戶期待的產品和服務體驗。京東在銷售的過程中，通過對大數據的分析，內部研究出一種稱為產品畫像的模型。這個模型通過綜合在京東網站購物消費者的信息，例如：年齡、性別、喜好等類別的信息，然後進行深入分析。根據分析結果結合不同的消費者便有諸如線上的程序化購買、精準的點擊等營銷手段，有效的幫助京東實現精準的營銷推送。不僅如此，通過對於後續用戶購物完成的售後數據分析，精確的分析商品的不足之處或者消費者的直接需求。數據3.0時代的一個特徵便是企業不在單純的在企業內部分析數據，而是共享實現價值共創。所以，京東把這些數據用於與上游供應商進行定期的交流，間接促進生產廠商與消費者溝通，了解市場的需求，指導下一次產品的市場定位。總的來說，這個計劃是通過京東銷售和售後環節的大數據分析，一方面指導自身精準營銷，另一方面，影響供應商產品定位和企業規劃，最終為消費者提供滿足他們需求的個性化產品。

四、大數據營銷的策略分析

(一)數據分析要樹立以人為本的思維

“以人為本”體現在兩個方面，一方面是數據分析以客戶為本，切實分析客戶的需求，用數據分析指導下一次的產品設計、生產和市場營銷。另一方面，以人為本體現在對用戶數據的保密性和合理化應用。切實維護好大數據和互聯網背景下隱私保護的問題，使得信息技術良性發展。

(二)正確處理海量數據與核心數據的矛盾

大數據具有數據量大、類型繁多、價值密度低和速度快時效高的特點。所以在眾多海量的數據中，只有反映消費者行為和市場需求的信息才是企業所需要的。不必要的數據分析只會影響企業做出正確的決策。鑒於此，首先企業需要明確核心數據的標准;其次企業要及時進行核心數據的歸檔;最後要有專業的數據分析專業隊數據進行分析，得出科學合理的結果以指導實踐。

(三)整合價值鏈以共享數據的方式實現價值創造

⑺ 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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⑻ 市場營銷經典渠道沖突的案例，以及解決方法

電器廠商以前都是和國美、蘇寧等大型賣場合作的，後來京東商城開始在網上銷售家版用電器了權！
結果就有了沖突，因為京東的價格低，國美、蘇寧就向廠家投訴，於是廠家就去調查了解！原來京東就是採取手段搶占市場的，應用的完全不同的盈利模式，不僅僅能做上量，也能為廠家帶來可喜的現金流，結果廠家就接受了！
現在的解決辦法就是傳統渠道和京東商城同時供貨，但是品類完全分開，這樣廠家的品牌得到了更廣泛的推廣，同時更好地促進了廠家的產品銷量！

⑼ 市場營銷成功的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷成功的案例分析一：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。

企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。

10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?

1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。

這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。

表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。

企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。

⑽ 京東眾籌有什麼真實的案例可以分享嗎

京東眾籌成功案例經驗分享

產品上線後，僅在第一天進行了推廣活動，前兩天從流量到轉化率都很不錯，隨後商家停止了合作推廣，進行自主推廣，流量和轉化率明顯出現小坡並一直持續到項目結束。通過第一天的推廣證明產品由一定市場粘性，但是隨著停止推廣流量的下降，影響到了轉化率。因此推廣在項目進行中佔有者重要的地位。