『壹』 童裝運動品牌營銷策略怎麼做
童裝運動品牌營銷策略要想做好，要考慮品牌定位、形象表達，歐賽斯提出，品牌本身或者符號本身表象是不具備人格化屬性的，產品本身是冰冷的，我們要挖掘賦予其人格化屬性，因為品牌的終端終究是面向人群，與人交流一定要有溫度，共情力有「情緒」 的，即人格化的表達。
『貳』 「國潮」攪動運動市場：阿迪達斯等巨頭陷低谷，本土品牌集體向上
日前，公開信息顯示，阿迪達斯 體育 用品（上海）有限公司（以下簡稱「阿迪達斯」）新增一條抽查檢查信息，抽查結果顯示為需整改。檢查實施機關為上海市浦東新區市場監督管理局。股東信息顯示，該公司由阿迪達斯（中國）有限公司全資持股。
而上述處罰信息或僅是阿迪達斯在華發展遇阻的縮影。其2021年Q2財報數據顯示，截至今年6月30日，阿迪達斯大中華區的營收同比大跌近16%至10.03億歐元，成為其唯一一個營收下降的地區，對比其第一季度14億歐元的營收額，阿迪達斯大中華區的銷售額已環比下滑近三成。
不同的是，在「國潮」崛起背景下，李寧、鴻星爾克等中國品牌接連迎來高光時刻，國際運動品牌的在華影響力正受到沖擊。「國貨崛起的大方向已經不可逆，任何突發事件都有可能成為國產品牌的營銷爆點，屬於中國品牌的時代正在到來。」 浙商證券在其相關研究報告中表示。
問題頻發，阿迪達斯在華業績堪憂
事實上，阿迪達斯受到相關部門處罰並非首次。
早在2019年，阿迪達斯就曾因為生產、銷售以不合格產品冒充合格產品而被罰款8880元；今年6月，廣東省市場監管局通報阿迪達斯生產的adidas褲子被檢出接縫性能（紕裂）項目不合格。
除產品層面外，阿迪達斯在經營管理方面也屢現紕漏。今年4月，阿迪達斯因發布虛假廣告被相關部門處罰50000元。而近日阿迪達斯新增行政處罰信息顯示，由於周轉倉庫開設的門未設置甲級防火門且場內未設置室內消火栓，該公司相關部門被罰款5100元。
值得一提的是，即便屢遭相關部門處罰，但大中華區近年來一直是阿迪達斯成長最快的市場之一。官方數據顯示，截至2019年9月30日的第三季度內，阿迪達斯大中華區錄得11%的強勁增幅，占總收入的26%，已連續22個季度錄得雙位數增長，推動阿迪達斯整體銷售額上漲6%至64.1億歐元。彼時，阿迪達斯在中國內地共有約500家直營店和1.15萬加盟店。
然而，層出不窮的質量問題疊加管理層面的疏漏正令阿迪達斯在華業績滑向低谷。其財報數據顯示，2020年第一季度阿迪達斯凈利潤同比下降96%，全球超過70%門店處於關閉狀態。而2020年全年業績也顯示，阿迪達斯去年持續運營業務的凈利潤為4.29億歐元（約合人民幣33億元），同比下降近77%，甚至部門業務區域凈銷售額下跌最大達到20.5%。
雖然阿迪達斯首席執行官卡斯帕·羅斯德把業績下降的原因歸咎於新冠疫情的挑戰，並於今年3月公開表示：「大中華區市場將在未來幾年內成為全球范圍內增速最快的運動品市場。」 但意外的是，阿迪達斯大中華區業績並未呈現觸底反彈。據阿迪達斯發布2021年Q2財報，截至今年6月30日，阿迪達斯大中華區營收同比大跌近16%至10.03億歐元，成為其唯一一個營收下降的地區，對比其第一季度14億歐元的營收額，阿迪達斯大中華區的銷售額已環比下滑近三成。
阿迪達斯加速數字化轉型
「直播等新渠道業態的疊加效應，彌補了本土品牌在線下實體門店因疫情反復導致的收益損失，而阿迪達斯等國際品牌在新渠道有缺失。」對於阿迪達斯的市場前景，鞋服行業品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄向媒體表示，阿迪達斯還要融入中國市場渠道的多元化，而不是固守原有模式一成不變。
誠然，直播帶貨已然成為中國消費市場主流銷售的重要渠道。隨著越來越多中國本土品牌走向線上帶貨、線下零售的雙輪驅動路線，身為海外品牌的阿迪達斯卻似乎迷失了方向。
正是在渠道布局、經營模式等方面的「固守己見」，導致了阿迪達斯在疫情的影響下加速潰敗。相關資料顯示，2019年，阿迪達斯將中國的門店擴張至9000家，並計劃在2020年將門店數量擴大至12000家，但其中的部分門店都在疫情期間關停，其庫存及經營壓力陡然提升。艾媒咨詢分析師對此表示，盡管疫情期間阿迪達斯的電商業務增長強勁，但與其他電商的全方位布局相去甚遠。此外，阿迪線下銷售比例過重，導致了大量庫存積壓。
「阿迪達斯在數字化的大潮中已然落伍。」該分析師稱。
基於此，阿迪達斯也正加速其數字化轉型步伐。今年年初，試圖提振中國市場的阿迪達斯在提出的2025戰略規劃中，把大中華區劃分為了三大戰略市場之一，並表示企業將逐步轉型為DTC（Direct to Customer）導向的業務模式，通過電商和自營門店作為主要接觸消費者的渠道。
據阿迪達斯方面透露，未來整個價值鏈中的核心流程均將實現數字化：從應用3D技術的產品研發，到產品製造，再到將產品銷售給客戶和消費者。到2025年，阿迪達斯絕大部分的銷售額，將來自以數字化方式創造和銷售的產品。為實現這一目標，阿迪達斯將在公司內部，提升數據和技術領域的專業實力，打造更大規模的技術團隊。
「未來，新的戰略重點是提升阿迪達斯的品牌信譽、增強消費者體驗並進一步推動可持續發展。為保證戰略的成功實施，我們會繼續重點投資我們的員工和品牌，並加速公司的數字化轉型。」卡斯帕·羅斯德表示，為推動新戰略的成功實施，阿迪達斯計劃到2025年，總計投資超10億歐元推動其數字化轉型。
「國潮」崛起，多元化渠道優勢盡顯
阿迪達斯業績萎縮的同時，國內運動品牌也開始發起了強勢反擊。
不久前，鴻星爾克因為公益事件影響一度受網友熱捧並在直播間賣斷貨，甚至鴻星爾克創始人都在直播間呼籲網友理性消費。而在此之前，得益於「中國李寧」國潮系列的推出，已登上國際時裝周舞台的李寧更是成功在中國運動鞋服行業內掀起了「國潮熱」，加速了國貨品牌的崛起。
「當中國李寧這個IP出現在國際時裝周的時候，我覺得國貨之光的時代來了。在中國的街頭，中國的年輕人穿著中國製造的潮流服飾，開著中國製造的紅旗轎車，這個畫面代表的不僅僅是中國製造，更多的是一種中國式自信。」董先生感慨道：「現在幾百塊錢就能在國貨品牌中買到NBA頂級球員的聯名款籃球鞋，不香嗎？」
實際從數據上看，中國品牌也的確在逐漸縮小與國際運動品牌的差距。據歐睿統計，2020年運動品牌在中國市場佔有率的榜單上，耐克以25.6%的數據高居榜首，阿迪達斯市佔率為17.4％，國內龍頭品牌安踏以15.4%的市場份額位列第三，李寧、特步和361度分別為6.7%、4.7%和2.6%。另在運動服市場，相關數據顯示，安踏 體育 2020年的市佔率已達到22.3%，一舉超越耐克和阿迪達斯，位居第一。
「國貨崛起的大方向已經不可逆，任何突發事件都有可能成為國產品牌的營銷爆點，屬於中國品牌的時代正在到來。」浙商證券在其相關研究報告中表示。
而在業績方面，中國品牌的表現也更為亮眼。如，李寧發布的2021年年中業績報告顯示，截至6月30日，李寧營收為101.97億元，同比增長65%；凈利潤超19.62億元，同比大漲187%；毛利率上升6.4個百分點至55.9%。其多項指標為2004年上市以來同期 歷史 最高水平。
與此同時，安踏、特步等中國品牌的業績也呈現出大幅上漲。其中，特步國際發布的盈利預告稱，2021年上半年其綜合溢利同比將大幅增長不少於65%，零售銷售同比增速在40%-45%左右。
此外，安踏 體育 也通過電商渠道實現了業績增量。相關資料顯示，在今年6·18活動期間, 安踏 體育 電商渠道累計成交額超過20億元,同比實現超60%的增長，電商業務的渠道優勢得以顯現。
本土品牌仍面臨沖高難題
需要注意的是，雖然本土品牌的業績表現尚可，但擺在其面前的難題也不容忽視。
艾媒咨詢數據顯示，預計2021年中國運動鞋服行業市場規模將達3858億元。中國運動鞋服消費者中，中高收入群體比例較高，其購買訴求主要為日常穿著。購買運動鞋時消費者最主要的考慮因素為款式和設計，而這正是本土品牌的短板。
艾媒咨詢分析師表示，除了針對客戶群體的喜好去設計以外，本土品牌還需要在技術研發以及營銷等各個方面進行不斷迭代創新。缺乏創新，缺乏設計，營銷「拉跨」等問題都會成為國潮復興路上的阻礙。
「目前中國運動市場主要呈現「兩超多強」格局：高端市場由耐克、阿迪一類國外品牌占據，安踏、李寧、特步等本土玩家主攻中低端市場。」零售業獨立評論人馬崗向媒體表示，目前優質且 時尚 的國內運動品牌崛起，的確分走了一部分國際品牌的市場份額。不過，包括阿迪達斯在內的海外品牌，其多年積累下的品牌效應，以及產品創新的優勢等硬實力，很難在短期內被國內運動品牌撼動。
但這並不意味著本土品牌在競爭中全無機會。得物App方面稱，新消費時代背景下，年輕人作為消費經濟的領航者，他們的消費方式、習慣以及消費體驗都時刻影響著潮流趨勢的發展。這也意味著，隨著「國潮」概念的走熱，營銷手段不斷升級的的本土品牌或將成為年輕消費者眼中的潮流趨勢代表，從而提振其終端銷量。
「畢竟現在是一個『酒香也怕巷子深』的年代。」艾媒咨詢分析師說。
『叄』 曾與Nike，Adidas齊名的Kappa，為何再難找到一家實體店
眼看天氣慢慢轉熱，在家閑著沒事就將衣服倒騰一番，長袖、短袖都給理了出來。
理完自己的衣服，又去理家人的衣服。除我之外，家裡人都愛休閑打扮，平時穿的都是運動服。因此，替他們理一圈下來，耐克、阿迪達斯、李寧……都給翻出來了。如果說衣櫃就是櫥窗的話，那這個櫥窗真是個運動品牌大匯集。
當把所有衣服折疊好，這好奇心一來，就想數數看這些運動服到底有多少個牌子。但數來數去，卻沒有找到曾經風靡一時的品牌背靠背，即Kappa。
想當年，Kappa真是火得不行，身邊好多同學都愛穿Kappa短袖衫，又 因其商標設計為兩個人背靠在一起，因此大家都親切地叫它「背靠背」。
難道Kappa倒閉了嗎？
詢問了家人才知道，Kappa並沒倒閉，只是喜歡在實體店買衣服的他們，現如今已找不到一家賣Kappa的門店了。而在10年前，背靠背在中國線下門店的數量近4000家，曾一度讓Adidas、NIKE等早早入駐中國的品牌心生忌憚。
真是30年河東，30年河西。今天咱們不妨來看一看，曾經笑傲中國市場的國際名牌Kappa是如何悄然退出中國市場的，以及品牌在推廣進程中，應注意避免哪些險坑。
Kappa誕生於義大利，至今已有百年發展 歷史 。早些年，Kappa以內衣和襪子為主，1978年才進入運動服裝領域。但和香餑餑總被瘋搶一樣，運動服裝領域早已被業界老牌如NIKE，Adidas等所佔領。
也就是說，Kappa要想在運動裝市場尋得突破，必須走出一條獨特的風格之路來。而當時的世界，嬰兒潮後人口大增，年輕人成為主流；加之老牌子如NIKE等依然在走傳統的保守風。
因此，Kappa利用這雙重機遇，將自己的運動服裝定格為清新簡潔的潮流風，加之自身獨特的商標設計和明艷、大膽的用色，很快受到了年輕人的關注和喜愛，成為潮流品牌的代名詞。
當本土市場穩固後，Kappa將眼光投向了世界市場，並很快將中國市場圈進其品牌的拓展規劃中。 可以說，2002年Kappa入駐中國時，時機和前景可謂一片大好。
就此，Kappa在中國開始慢慢打開局面。而不久後，Kappa為佔領中國市場而採取的品牌推廣方式，進一步加速了Kappa的極大走紅。
進入中國市場3年後，Kappa高層決定，將Kappa品牌在中國市場上的所有權和永久經營權賣給李寧公司。由此，Kappa搖身一變就成了中國本土品牌。
雖然這只是Kappa身份上的轉變，但因這次身份轉變，Kappa經營模式也相應做出了巨大的改變。
從2002年到2005年，Kappa實行的是委託代理模式，李寧就是Kappa的代理。本土化後，Kappa在原李寧總經理陳義紅的經營下， 實行輕資產戰略模式，也就是將產品都交給代理商去買，讓代理賺到更多的錢 。
正是這種向代理商多灌油水的推廣模式，Kappa吸引了大批代理商加盟 ，線下門店很快擴張到4000家；而且北京奧運會開辦在即，消費者對運動裝的情緒不斷高漲，Kappa藉此大肆宣揚自己的品牌，銷售額呈爆發式增長。
Kappa銷售額上去後，經銷商們也賺得鉑滿盆滿，因為他們從中能拿到15%的利潤。當時在經銷商們之間流傳著這樣一句話：「 要掙錢，賣Kappa！ 」
正因為如此迅猛的發展勢頭，Kappa令當時很多運動品牌望而生畏。但令人不解的是，2011年以後，Kappa銷售額迅速下滑，最終造成了「樹倒猢猻散」的局面。這到底發生了什麼變故呢？
2011年以後，北京奧運會已過去了3年， 奧運會的紅利已消失，整個運動市場的銷售大幅度下滑 。當然，每一家運動品牌都面臨這樣的困境，因此如何快速走出來成為搶灘大市場的關鍵。
可惜的是，Kappa沒有走出來。
咱們常說「 成也蕭何，敗也蕭何 」，Kappa的迅速下滑，跟它一貫以來實行的代理模式有關。
對於以代理模式為主要推廣方式的品牌營銷，順風時要能保證代理們的利潤，逆風時也要能穩住代理們的心 。但Kappa一向以非常鬆散的管理模式牽引著幾千家代理商，每一家代理商在經營、店面擺設、客戶服務等細節上非常自由。
也就是說，代理商們拿到Kappa產品後，可以愛自己的喜好來銷售和展示。而總部對這樣的高度放權模式並未有所顧慮。
因此，剛開始Kappa有利潤可賺時，代理商們可以跟著總部走；但當Kappa在大趨勢影響下利潤下滑或無利可賺時，代理商們才不管總部下達什麼命令，紛紛退出或轉成其他品牌。
而更要命的是，很多代理商為了保住利潤，開始賣假貨Kappa。 缺乏整體嚴謹管理的經銷鏈很快就被假貨沖斷，而Kappa本身的品牌價值也被迅速貶值。
曾經雙背緊靠在一起的Kappa，再也不能和代理商們背靠在一起了。
而Kappa只能眼睜睜地看著曾經拿下的市場一點一點被假貨吞噬掉，而且由於口碑的極端下滑，對手趁機搶走市場份額。沒過幾年，Kappa門店損失殆盡，最終只能在網上買到不知是真是假的Kappa了。
就像網友們所疑惑的： Kappa從曾經的「王者」變為「青銅」，Kappa究竟是怎麼了？ 實際上通過分析Kappa的例子，我們可看出三點致命因素，而這三點就是放到今天，同樣值得企業借鑒。
1. 只專注做大，不專注產品本身
當Kappa的所有品牌權利交給李寧後，產品徹底中國本土化，這對於其他國外運動品牌大頭來說，Kappa擁有了更容易讓國內消費者接受的優勢；而對土生土長的本土品牌來說，Kappa又具有「洋氣」。因此，當Kappa廣鋪經銷商網時，便迅速躥紅。
但Kappa的快速壯大，反而制約了Kappa去做好。
因膨脹式拉網擴大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽視了產品的持續創新和多樣化發展。當2010年運動品牌市場漸冷後，產品陳舊和單一的缺點就暴露出來了。
大車調頭難。 等到Kappa回過神來時，很多大型運動品牌早已擴展了產品面。比如Adidas設計出好幾種品牌logo，每種logo主打一種風格等。而Kappa即使想追也落後了一步。
可以說， 沒有注重產品的持續迭代和多樣化是Kappa最終痛失中國市場的關鍵原因 。 而對於一個企業、一個品牌來說，最大限度地爭取到更廣泛的消費者群，才能讓自身抵禦住各種經濟寒流。正所謂「東邊不亮，西邊亮」，企業要的就是全面開花，在百花中有針對性分階段來培植最美的那朵。
2. 盲目擴張，犧牲長期利益補短期
其實，市場上有很多品牌和Kappa一樣走的是代理模式，比如近幾年非常火的海瀾之家。
但Kappa在品牌推廣時，採取的是無考核制吸納經銷商進來，並提供產品讓他們去賣。這種帶有盲目性的代理擴張模式，確實見效很快，銷售額短期內劇增，但為將來埋下了巨大的隱患。
我們來打個比方，把營銷團隊比作軍隊，要是一個隊伍里士兵良莠不齊、紀律渙散的話，和平期也許可以充作軍隊，但要真上了戰場，自然逃的逃，躲得躲。
Kappa的營銷鏈就是這樣的隊伍。
但海瀾之家卻剛好相反。只有做了全盤審核評估後，海瀾之家才會吸納經銷商進來。這種穩扎穩打的方式雖然見效慢，但足以保證隊伍的質量。
可以說， 保證經銷商隊伍的質量，不盲目快速擴張，才能為長期利益留足空間。很遺憾，Kappa沒有想到這點。因此，其他很多走類似路線的企業應從中吸取經驗，眼光要放長，穩扎穩打才是長久之計。
3. 管理高度放權，越自由越沒有自由
一手扶植Kappa起來的李寧旗下的北京動向確實創造了無數輝煌成就，但回到Kappa推廣上時，我們會發現管理模式一開始就存在嚴重的問題。
對於品牌營銷鏈， Kappa採取的是高度放權模式，即Kappa把各門店的管理權讓給代理商自己，也沒有實施監督約束措施。 這種管理模式在盈利時可掩蓋其弊端，但一旦銷售下滑，代理商們就像潑出去的水，各自為政，想怎麼賣就怎麼賣，總部根本無法控制。
這就是Kappa後期面臨的情況，代理商要麼退出轉賣其他產品，要麼走上一條坑死Kappa的不歸路：賣假Kappa。
Kappa給了代理商們足夠的自由，但正是這種自由，導致Kappa品牌失去了自由，被捆綁在假貨上難以翻身。
講到這點，我們又不得不回到海瀾之家上。 海瀾之家對所有代理商採取緊抓管理，只給錢不給管理。 也就是說，你想開一家海瀾之家的話，只要交代理費，其他什麼都不用管，所有的管理都會由海瀾之家託管，雖然你是代理商，但想在店鋪放一隻招財貓都不允許！
在如今快速變化的商業活動中，企業想在發展壯大的同時，又維護品牌價值的話，緊抓管理權力才是可行之道。如果能像海瀾之家一樣，把品牌營銷鏈編織成一張大網，每個節點都完美復制總節點的話，即使產品走到了千里之外，但品牌價值依然高高在上。
這是每個企業應該遵守的准冊，也是國際運動品牌Kappa征戰中國市場時留給我們的教訓。當然，Kappa依然還在，也許將來Kappa會以嶄新的姿態出現在我們面前；同時，我們更希望看到更多從Kappa經驗教訓中走出來的民族企業典範，照亮中國的未來。
義大利運動品牌Kappa在剛入駐中國市場時，由於自身的轉型和加速推進潘拍本土化，創造了難以復制的銷售成就。
但當大環境下滑後，Kappa也隨之沒落，而且代理商們紛紛跑路，Kappa假貨隨處可見。造成這樣的結局有3點致命因素：不關注產品本身，盲目擴張和管理高度放權。
雖然Kappa已經成了80、90一代的青春記憶，但Kappa所提供的品牌推廣和銷售上的經驗教訓，將值得今天的企業和個人學習並引以為戒。
『肆』 李寧的市場定位是什麼
在2009年業績超越阿迪達斯之後，「李寧」——這個讓國人頗為自豪的品牌，趁著形勢大好，及時地在2010年進行了醞釀已久的品牌重塑，啟用了新標志和新品牌口號，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪達斯等國際一線品牌。然而，讓人遺憾的是，目前正向高端進發的李寧品牌，今年的訂貨量卻出現了持續下降趨勢。據李寧公司發布的今年第二季度產品訂貨結果顯示，其訂單總量較去年同期下降了6%。而前不久該公司發布的今年第三季度產品訂貨結果顯示，訂單金額同比下降幅度超過8%，若按照批發出貨價計算，訂單金額下降約為14%。那麼，是什麼原因讓李寧品牌銷量連續下降？作為目前國內最具實力的體育品牌，其要實現成為世界頂級運動品牌的夢想，還有多遠的路要走？
李寧新營銷策略讓老客戶很受傷
2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，「李寧交叉動作」的全新Logo亮相，同時新品牌口號「made the change（讓改變發生）」取代了消費者早已熟知的「一切皆有可能」，目標直指「90後」，意欲搶先一步，佔領未來的消費大軍。
由前奧運冠軍李寧創立的品牌「李寧」，對於中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前後中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，准確地說，當時的人們是消費「名牌」。人們不會刻意區分不同場合下的著裝要求，於是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。
據相關資料顯示，目前在李寧品牌的實際消費群中，35—40周歲年齡段的消費者佔一半左右，「90後」消費者佔30%左右。而對於整個體育用品產業而言，15—35周歲的年輕消費群體佔80%以上。正是因為李寧公司清楚地認識到了這一點，所以才作出了主要針對「90後」的營銷戰略。但在不少業內人士看來，這顯得有些冒進。
業內人士魯菲認為，在更換標志的同時，李寧品牌的策略已直接跨過「80後」，把核心目標消費群體對准與它同齡的「90後」這一代人身上。而已經成為李寧品牌業務支柱的「70後」消費群體，在新營銷策略中被遺棄了。
但遺憾的是，李寧品牌傾注心力培養的「90後」客戶群目前似乎並不買賬，他們更加鍾情的是耐克和阿迪達斯等國際一線品牌。據有關機構針對「90後」的一項調查顯示，「90後」最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯，他們被稱為新消費頑主；在「90後」心中，「李寧」仍然只是本土品牌中最好的一個。
對於李寧公司的「90後」營銷策略，體育產業觀察員馬崗與魯菲的意見基本一致。他認為，「90後」傳播策略的精準度可能還有偏差，導致的結果是，「90後」消費者並未因此而被觸動，同時由於過度強調「90後」定位，而忽略「70後」和「80後」消費群體的情感感受，讓這些掌握主流意識和把握媒體話語權的群體，在輿論上打壓了李寧品牌。但是，從長遠來看，「李寧」的「90後」營銷方向是正確的。
北京大學體育產業研究中心主任陳少峰認為，「90後」是體育營銷關注的重點，在具體營銷策略上，可以通過推出多品牌或者多產品線的方式操作，這樣便可避免由於定位單一而造成其他年齡層消費者的流失。
李寧新營銷策略讓老經銷商很受傷
影響李寧品牌業績的另一個因素是銷售渠道的調整。據了解，有別於安踏等體育公司，李寧品牌以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會以李寧品牌專門開設門店，而是多種品牌產品同時銷售。根據李寧公司官方網站的資料顯示，截至2010年底，李寧公司共有129個經銷商及超過2000個分銷商。其中，超過1700個分銷商平均只經營一家店。這些只經營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下了汗馬功勞，不到10萬就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員於一身，他們幫助李寧品牌將觸角伸到了大經銷商無法觸及的地區，讓其以較低的成本便可覆蓋三級以下城市。
然而，據有關投資公司的調查顯示，近一段時間以來，由於市場競爭的加劇，有不少分銷商運營的零售門店都出現了經營效率低下的情況，這些門店大多在商品采購和庫存管理方面表現不佳，舊貨庫存過多，導致了新產品推出後無法上架銷售。為此，李寧公司決定要整合500—600個低效率的分銷商，目的是讓那些更有效率以及比較大的經銷商獲得進一步發展的機會或收購低效率分銷商。但此舉無疑讓一些小分銷商失去了開拓的動力。據記者了解，出於對未來的不確定性考慮，擔心訂貨過多會導致自己庫存積壓，很多分銷商在簽訂未來訂單時選擇了保守態度，這也是導致李寧品牌今年第二、三季度訂單量連續下跌原因之一。
90後李寧何去何從？
身價90億美金的優衣庫創始人柳井正坦言，去年因為生產了大量不必要的時尚服裝，造成產品積壓引發原料倉儲不足，進而導致開業一年以上的優衣庫門店自去年9月以來收入持續下降達至少25%以上，而zara和h&m趁此機會殺入了優衣庫的大本營，如今，zara在日本的門店已達到63家，h&m達到10家左右。優衣庫可謂內外交困。
Ziba的調研結果顯示，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，「中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走」。
營銷實踐證明：一、消費者只接受與原有知識經驗相一致的事物，「90後李寧」的概念與消費者固有的品牌認知相沖突，難以引起理性認同和情感共鳴，傳播效果必然大打折扣；二、企圖改變消費者認知的廣告是事倍功半甚至毫無結果。「90後李寧」唯一結局是：90後的不認同和70後80後的被傷害。
在著名體育營銷專家朱小明看來，在品牌忠誠度和認知度上，「李寧」與耐克、阿迪達斯相比仍存在較大距離。「李寧」將品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，這個區域的消費者對價格較為敏感，若只是簡單的漲價，則不但不會達到提升品牌地位的效果，反而還可能會喪失掉一部分原有客戶。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有關專家預測，按照通常的國際化標准，以海外市場對公司業務的貢獻率達到20%來計算，目前李寧品牌的海外貢獻率還不到2%。因此，若沒有精準策略、有效手段和足夠耐心，李寧品牌就會在漫長的成長過程中，隨時陷入國際化還未成功而國內已陣地失守的兩難境地。
『伍』 耐克的營銷方式之一：擦邊球式的非常規營銷
體育用品無論是在發達的國家還是發展中國家在體育產業所佔的比重都不可小覷。尤其在我國，體育用品產業所佔比重非常大，居第一位。那麼如此重要的產業必定有許多品牌公司加入其中，那麼展現其背後的就是激烈的市場競爭。
既然有競爭，必然每家公司品牌都要有自己的營銷策略。既然是體育用品銷售，誰能提高自己知名度，提升曝光率，讓更多的消費者選擇，誰能賣出更多的商品誰就是厲害的優秀的。誰占的市場比重大誰就贏家！那麼這就很容易理解為什麼體育用品公司要不停的打廣告，不停的尋找賣點，甚至頻頻去贊助。目的很明確，作為公司就是要盈利。
作為國際知名運動品牌，耐克的名字對於每個人都不會陌生。那麼作為這么大的公司這么享譽國際，耐克它的發展離不開優秀的工作團隊，更離不開夠優秀的營銷方式。所謂，成功必然要有其實力能力。耐克的營銷就非常厲害。
耐克的傳統的營銷模式有著自己獨特的亮點，例如在下個月，耐克方面將推出李娜專屬系列，這也是該品牌首次為中國女運動員推出專屬系列服飾。努力進軍中國女性體育用品市場，耐克敏銳察覺到女性運動市場成為體育用品行業的重要增長點。這次繼續與李娜合作可以看出，耐克不光看中了她的影響力，更重要的是抓住了精神的力量。耐克所堅持的營銷理念里，打動我的也是我認為亮點的就是無論別人採取怎麼樣的營銷方式，耐克依然堅持自己的營銷理念，也就是從真正運動者的角度出發，為她們提供更多精神上的力量。
說了這么多，那麼重點來了，除了我們看到的傳統優秀營銷模式，還有沒有其他的方式呢？當然有，耐克又是非常好的教本。除了我上述描述的營銷理念，耐克還有更厲害的營銷方式——擦邊球式的非常規營銷。說到這種營銷，耐克不是第一次做。可以說做的挺成功，可謂是「成功案例」。文章一開始我就放了一張圖片，必然這樣圖不是隨意配用的，而是想說這個事。
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關注德甲聯賽的球迷應該都發現了，多特蒙德6-2戰勝勒沃庫森的比賽中，加彭射手奧巴梅揚將頭發一部分染成了紅色耐克圖案，所以盡管他發揮出色，成為了獲勝的最大功臣，在令自己的聯賽總進球數達到21個的同時，也榮獲了德甲英語官網評選出的第23輪最佳球員。多特蒙德體育主管佐爾克賽後卻仍對奧巴梅揚這一行為提出了嚴厲的批評。奧巴梅揚為什麼這么做？當然是因為其個人贊助商耐克公司的指使。
今年年初時，耐克為奧巴梅揚推出了Nike Hypervenom Phantom的個人定製版。而就在近日，奧巴梅揚也同哈里·凱恩、拉什福德等八位球星一起，成為了耐克毒鋒III最新配色發布會的主角。不難發現，如今的德甲第一射手對於耐克而言，是極為重要的營銷資產。也正因此，耐克當然會希望能更好利用這樣的營銷資產，我之前就提到了公司的目的就是盈利，奧巴梅揚將頭發染成耐克的標志，可以為耐克打人體廣告，這樣耐克的曝光率提升，因此可以使更多的人選購耐克產品，可謂營銷打的非常好。
如果是多特蒙德的贊助是耐克也無可厚非，怎麼打廣告開心就好，問題就是在2012-2020賽季的贊助周期中，彪馬一直為多特蒙特提供全套訓練比賽裝備，而對於彪馬而言，與多特蒙德簽下長達八年的贊助合約自然是價格不菲。耐克之所以想到這樣的營銷無非是想增加競爭力，體育用品產業的品牌眾多，競爭可想而知，在這樣的背景下，耐克想做的就是與彪馬競爭。
但是耐克的打擦邊球的做法對於多特蒙德俱樂部而言，不僅會對俱樂部的贊助商彪馬，以及其自身的品牌形象造成傷害，更會威脅行業的既有秩序，因此需要俱樂部的及時制止。所以在高度重視和高效率下，很快 在北京時間3月9日凌晨進行的歐冠八分之一決賽第二回合比賽時，奧巴梅揚頭上的紅色耐克logo已然消失。
從結果看這次耐克做的擦邊球營銷不是十分成功，那麼就證明它做的不好么？並不是，早在更早耐克就有嘗試這種營銷。
例如耐克在倫敦奧運會期間曾推出了「活出你的偉大」宣傳片。在宣傳片中，耐克雖然沒有直接指明倫敦奧運會，但其中卻充斥著倫敦奧運的元素。有趣的是，縱然所有人都能看到耐克做著奧運的擦邊球營銷，但倫敦奧組委和國際奧委會要想起訴耐克卻仍是證據不足。
如果你以為這次非常規營銷是偶然那就錯了，耐克這樣的做法不僅一兩次。在我國耐克這樣的擦邊球打的非常成功。因為我們的管理水平低，力度不夠。
2012年，李寧以5年20億的天價成為了CBA的主贊助商，然而最初CBA的官方指定用球卻仍是耐克。雖然之後聯賽的官方用球也歸屬李寧，但李寧與耐克在CBA聯賽中的爭鋒相對卻一直延續至今。在去年爭執達到一個高潮。在廣東男籃客場挑戰深圳男籃的比賽進行到第二節時，原本穿著聯賽贊助商李寧公司球鞋的易建聯突然將其腳下的戰靴脫在籃筐之下，並穿著襪子直接走下場去。之後，易建聯又換上個人簽約品牌耐克公司的球鞋要求上場，在遭到當值主裁拒絕後，易建聯直接離開賽場返回了更衣室。經過最終的協商，易建聯在第三節再次返回球場，他的腳上依然穿著耐克鞋。
對於這樣的結果我表示很驚奇無奈，對於這樣的明顯有損李寧利益的行為竟然只能妥協！可見我國對於這樣的擦邊球式非常規營銷仍是束手無策的，反應慢，處理效果差。
無規矩不成方圓！許多事情還是需要監督以及自身的約束，營銷的策略還有很多，選擇更為合適的方式是一種智慧。
同時也希望我國的體育也好或者各種管理水平有所提高，因為這樣大家才會認同管理，才能更好發展。能夠維護所有者的權益是實力與能力的另一種表現，只有這樣，才能更好的讓人們遵守規則！