格力品牌營銷的敗筆

1. 失敗的品牌營銷案例

前車之鑒後事之師，這些失敗的案例不乏大公司的大手筆，令人啞然一笑之餘，也能提供一些教訓，姑且算作發揮余熱吧。那麼接下來我跟讀者一起來了解一下失敗的品牌營銷案例吧。

失敗的品牌營銷案例一

肯德基秒殺門

2010年4月6日，肯德基中國公司推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，於是在全國引爆熱情。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時，中國肯德基發表聲明稱，由於部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現。不過對此，消費者並不買賬，認為是肯德基“忽悠”了大家，網友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。

1、肯德基單方面聲明優惠券無效，實質上是沒有兌現對消費者的承諾，忽悠了中國消費者，損害了中國消費者的合法權益，視為惡劣的毀約行為，對肯德基的信譽造成負面影響。

2、在針對日益復雜的商業競爭上，以及在面臨著日益擴展的網路商業宣傳上，肯德基方面的准備顯然不足。肯德基的經營者，既未能真正懂得如何有效地利用網路提高影響力、創造利潤，更不具備嚴格的識別和介入網路優惠宣傳的能力。

失敗的品牌營銷案例二

要黑別人也要寫對字

沒怎麼做過廣告的公司，第一次撒大錢做廣告最好還是打安全牌，太想要一鳴驚人通常都是一命嗚呼收場。6月25日上午，向來低調的神州專車發布以“BeatU! 我怕黑專車!”為主題的海報，其中演員吳秀波、海清等明星或行業相關人士代言，他們手中對“U”豎起了警示牌，並輔以抨擊黑專車安全問題的言辭，主動向Uber開撕。

廣告一發出，立刻引發輿論旋風，然而令神州租車萬萬沒想到的是，大部分網友都站在了“友商”那邊，有人甚至開始打出“抵制神州專車”的口號。

在海清代言的海報中，海清本人差點成了“斷臂的維納斯”。在吳秀波代言的海報中，文案竟然還有錯字：“家裡的十個好叔叔，也斗不過車里的一個怪蜀黎。”被Uber這么會玩營銷的公司抓到錯字那是自己找抽，對於國民大叔吳秀波是“怪蜀黎”還是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州專車玩起了猜字謎游戲，一時之間“怪蜀黎”成為網路熱詞，大家一見大叔就親切喊“蜀黎”。

寫錯字可以吊打文案，那麼要是失了民心，失了市場，神州專車公關又該如何挽回?神州沒出聲，Uber公關早已出手，發布主題為“世界需要愛，be with u!”狠狠打臉“BeatU”文案。

神州專車花了大筆的錢，為競爭對手免費做了一個大廣告。正確打開撕X的方式，神州專車一定要get啊。

失敗的品牌營銷案例三

傳說中的董小姐手機到底在哪?

家電大廠格力開發手機，看上去是有點不務正業，更讓大眾有槽點的是，傳說中這款格力手機的開機畫面，竟然是格力集團董事長、著名女強人董明珠的照片和問候語，據稱董小姐發出豪言，“格力手機的開機畫面必須是我!”並稱“格力手機賣5000萬部還是1億部對格力來說都不是問題。”

而實際上呢?格力手機一代並未在公開市場進行銷售，只在內部渠道進行了發布，我們無緣目睹這款傳說中的明珠機。日前，董明珠更親自放出了格力手機二代的消息，將於明年3月份亮相的這款新機，售價或許將突破6000元，她也將小米踢出競爭者之列，認為格力二代會完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代強人，能在男性主導的商業世界裡佔有一席之地，當然要有非常堅強的意志力才可以，我們真是領教並且致敬。不過接下來還是想回家開一下新買的空調看看，有點擔心開著開著會飄出董明珠董事長的照片。

臨。市場競爭可能要好一陣子才能分出高下，這就苦了要開始克制口吃症狀的的的的觀眾了。

失敗的品牌營銷案例四

微軟：煮熟的“鴨子”也能飛

2004年年底，微軟到手的北京市政府采購大單得而復失，和最終失而復得，使營銷界大開了眼界。也凸現微軟在營銷上的不足。《中國財富》12月號以《微軟的囚徒困境》為題，用大篇幅反思了微軟在中國的市場營銷失誤：微軟在中國的營銷政策一向偏重於政府公關，而消費層面上的營銷努力非常欠缺。從目前操作系統和辦公系統軟體的市場格局分析中，我們必須承認，作為全球最通用的PC操作系統和OA系統，政府采購中目前使用微軟產品是成本最低的選擇，但是，政府在采購商品的同時，除了成本上的考慮之外，更多還要考慮社會影響和政治上的因素。微軟要想在中國市場上有所建樹，就必須對其一貫的營銷策略有所調整，否則，北京政府采購的失敗，還僅僅是個開始，遠遠不是結束。

失敗的品牌營銷案例五

佳能水軍門

2010年10月下旬，在各大數碼及非專業類論壇中存在大量與佳能數碼相機有關的廣告重復帖，佳能或有僱傭“水軍”發帖之嫌。主要表現形式是相同標題發至不同論壇，其中次數居前三位的分別為：“頂級APS-C單反王者佳能EOS 7D”標題在各論壇中被轉載100篇次;“國慶前終於出手了，曬一曬我的博秀和炫飛+N多贈品”在論壇中轉載79次;“入手無敵夜景小DC，強圖對比+禮品實拍，國慶好好爽一把”轉載68次。此外，佳能廣告帖以相同的文章更換不同標題後，“變臉”出現在各大論壇中。

1、廣告帖是當今網民痛恨的“網路牛皮癬”。作為數碼相機行業的領軍品牌，佳能並不缺少用戶，但採用灌水的方式來誘導消費者，屬不明智之舉。在網路中誇大其口碑的行為，無異於在街頭巷尾張貼小廣告。

2、網路口碑的營造不是虛假或灌水的發帖，而是用戶的真實體驗。企業要想贏得好的網路口碑，不能靠僱傭“水軍”自吹自擂，而是要腳踏實地做好產品。

2. 董明珠力推的格力手機究竟為何不受消費者歡迎

當年董小姐曾和做手機的小米有過一場豪賭，賭金是10億元人民幣，並且高調放言格力將開始做手機！

很快格力手機就橫空出世了，讓我們來看看格力手機吧！

3、供應鏈管控思維傳統，力氣沒用在刀刃上。格力習慣用傳統製造業的供應鏈管理思維來駕馭所有產品。製造手機亦是如此。將產品的全部生產環節自我把控，這樣一來，一方面延長了產品生產周期；另一方面，由於過分關注功能，與市場脫軌，更與消費者的需求脫軌。

事實上，格力在全國各地的銷售公司也承擔部分格力手機的銷售任務，各地銷售公司會向格力空調經銷商少量地「攤派」出售。不難看出，格力手機在渠道建設、運營上缺乏一套完整的體系和打法，導致昏招頻出，線上親格力商城遠京東和天貓、不發揮線下渠道優勢，給人留下隨意、任性的印象。

在手機廠商紛紛轉向重視線下渠道的大背景下，格力投入不足且打法隨意，格力手機二代註定銷量不佳，不僅無法獲得用戶認可，而且連內部員工也頗為不屑，對作為年終實物獎的格力手機在閑魚賤賣就是最好的證明，盡管董小姐的強勢姿態可以逼迫員工使用自家產品，但無法改變其對格力手機前景黯淡的固有認知，經銷商亦如此。

值得注意的是，除了在主流銷售渠道不見蹤影，格力手機在供應鏈管理上也不受待見，更別談掌握一定的話語權。一直以來，供應鏈從未把隔離手機視為大客戶，只是將其看作一年2—3萬的小客戶。手機代工廠通常把客戶分為100萬台級、50萬台級和10萬台級，格力手機的需求量在5萬台級以下，因此供應鏈沒把格力手機當回事。

一言以蔽之，格力手機單憑「網紅」董小姐助威而不腳踏實地深耕產品、渠道和品牌三大核心環節，想要在強敵環伺的手機市場有所作為，無異於痴人說夢，最終只會陷入自high無法自拔。講真，我實在無法理解董小姐繼續做手機的自信到底從何而來。

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3. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

4. 格力怎麼了空調賣不動，落後美的兩千億，董明珠如何破局

剛剛，格力出了一個驚悚的事情，MSCI中國指數將格力電器從標准指數中剔除。

通俗來講即摩根士丹利公司在適宜買入的中國公司名單中刪去了格力。

第一反應是，難道是格力出問題了？

最近的蘇寧不也是被曝出財務緊張？

但實際上，格力電器的現金流充裕，出現財務危機的可能性極小，但外資究竟為何會選擇從指數中刪除呢？

不過，自疫情以來，家電行業普遍下滑40%，已經開始了重新洗牌，在這個時候，格力的股價長期徘徊在3000-4000億元，而原來的美的已經悄悄的攀升到了6000億元。

毫無疑問的是，格力正在經歷著陣痛期。

一面是折騰不斷的格力手機、格力新能源，格力小家電，格力慌了？

董小姐為何剛一賣貨經銷商就炸開了鍋？

海爾美的大敵環伺，董明珠還能再拯救一次嗎？

且聽本文分解。

董明珠急了：格力危機重重

董明珠的一句"我只是一個做空調的"，以及成龍大哥耳熟能詳的一句廣告詞"好空調、格力造"，這是格力專注於空調的直觀體現。

正是因為這專注於做空調的態度，才使得格力始終制霸於國內空調市場，董明珠也因此獲得"鐵娘子" 的稱謂。

但在2020，只做空調好像已經不能滿足競爭了。

從格力公布的財報數據來看，前三季度實現營收1275.89億元，同比下降了18.8%，凈利潤為136.99億元，不過凈利潤的下滑幅度更大，達到了38.06%。

那老對手美的的成績如何？

據美的財報顯示，前三季度美的實現營收2178億元，即使有疫情的影響，但下滑幅度僅1.88%，也就是說疫情帶來的影響並不大，同時凈利潤反而實現了同比增長3.29%，達到220.18億元。

在整體成績上，美的可以稱得上是遙遙領先。

更為緊張的是，美的的市值已經悄悄的超過了格力近2000億，來到了6000億大關。而這一差距在去年年底才僅僅百億。

格力也意識到了這一點，在今年的4月和10月，格力進行了兩次金額超百億的股份回購用於挽回股價。

但很遺憾，最後均沒有實現大幅回暖，即使這已經是今年A股市場最大規模的回購了。

不過格力的危機不單單是股價，而是更為實際的東西。

那就是 業績。

從2019年開始，格力的業績就已經出現了明顯的下滑，根據今年公布的家電三巨頭數據來看，海爾、美的、格力只有格力的利潤在負增長。

並且，格力最擅長的空調也被美的超過，據半年報顯示，今年上半年，美的空調銷售額為640億，去年全年是1196億，而格力上半年僅有413億。

格力的危機已經迫在眉睫需要解決了。

但，原因呢？

格力之困：除了空調還有啥？

格力的危機來臨，業務結構單一是繞不開的重要原因。

據2019年公布的財報數據顯示，格力電器的70%均為空調業務，而美的和海爾的空調業務僅佔43%和14.6%，與此同時，美的的生活電器營收比例也占總營收的49%，海爾的冰箱佔29%，而格力的生活家電僅佔10%。

這也就意味著，空調可以是格力的全部。

不過董明珠早在七年前就發現了。

格力自己也一直在試圖突破自己的困境，2013年，董明珠在公開發言中講到，要逐年加大多元化力度。

並在之後的幾年中先後進入新能源 汽車 、智能穿戴、廚房電器領域，甚至還布局晶元、醫療設備等產業。

當然還有喊出要賣1億部實則不過百的格力手機。

不過後來這些項目都逐漸碰壁，格力逐漸放棄了新能源造車、晶元等項目，在收縮版圖的同時，格力轉向聚焦家電品類的延伸。

例如旗下有專門做生活電器的大松，產品包括電飯煲、取暖器、電風扇等。

不過從本質上來說，格力的問題並不是因為產品單一，而是其本身的品牌固化，導致了自己在多元化進程中有諸多阻礙，直白來講， 就是格力的空調太出名了。

對於大眾來說，像"波司登"基本上就等於"羽絨服"，"格力"就等於"空調"，這是一把雙刃劍，在穩固空調行業的地位上有著極大的作用，但面對多元化增長時，又會成為桎梏。

想要出圈，就要打破格力的刻板印象，那麼再 造一個品牌呢？

從理論上講確實有可行之處，但格力推出"大松"和"晶弘"兩個獨立品牌，相當於是從0開始，而不是像美的一樣一個品牌全品類通吃。

這也就是格力當前面臨的束縛。

經銷商的博弈：斷腕的格力

眾所周知，格力所在的傳統家電行業，廣泛使用的是"格力+經銷商"的模式。

這種模式的好處在於可以將經銷商的利益與格力捆綁，能夠極大的提升員工的積極性，從而實現大家一起"發財"。

但這種做法的缺點也很明顯，那就是中間商層級較多，會抬高格力的最終售價，降低毛利率。

一面是新零售（即線上+線下）的趨勢到來，一面是逐漸降低的毛利率，董明珠覺得渠道改革勢在必行。

按理說，電商的發展趨勢早就已經來臨，格力的渠道變革來的不免晚了一些， 這究竟是為何?

這背後的問題是，董明珠不得不在股東、經銷商之間進行博弈。

如果要准備進攻線上，就勢必會分走部分線下經銷商的蛋糕，這也就意味著，線上與線下的利益本質上是沖突的。

而格力的經銷商在格力的股東中又擁有著極大的發言權，由全國區域經銷商組成的京海投資就是格力的第三大股東。

董明珠的刀，必須得揮舞起來做個決斷了。

在最近幾年董明珠逐漸減少經銷商層級來壓低價格，並且還逐漸向線上遷移。

為了布局線上，格力推出線上董明珠的店，除此之外，在今年疫情期間，董明珠還親自下場直播銷售，幾次直播下來，格力收入300億，這是格力一個季度的營收。

這引起了諸多經銷商的不滿，有的經銷商一怒之下投奔了美的，而且經銷商背後的京海投資還用減持格力來表達自己的怨氣。

不過沒辦法，變革註定是要痛的。

這一套組合拳下來，格力的變革也初見成效，據數據顯示，今年1-10月的線上市場上，美的占據35.11%，格力拿下28.45%，隨著格力的線上不斷加碼，與美的的線上差距也在不斷縮小。

並且，格力也在持續營銷小家電，2019年，格力的小家電同比增長了46.96%，是在格力普遍的頹勢中，唯一實現正增長的業務。

結語

在今年上半年，格力的空調品類首次被美的超越，在普通人眼裡，格力已然掉隊。

董明珠則"淡定"的表示，長跑健將偶爾也需要找個驛站休息一下，作為格力的掌門人，董明珠彷彿胸有成竹。

美的的股價上漲得益於在小家電的布局先於格力，受到疫情消費預期的刺激，一路漲起來也是情理之中，所以股價並不能反應格力的真實競爭力。

事實上，不論是回歸家電全品類，還是拓展智能家居，都需要3-5年的時間，格力當前的布局還沒有到出結果的時候。

未來與美的，以及海爾的競爭，還尚未可知。

至於MSCI將格力電器從標准指數中剔除，這只不過是因為外資買格力太多，已經達到了28%上限而已。

不過，有沒有誰來勸勸董明珠，真的不要再做手機了。

參考資料

商業人物：誰來勸勸董明珠

螳螂 財經 ：格力的"陣痛"與"頭痛"

連線：格力"渡劫"

梁效永康：從銷售渠道分析格力電器的現狀

遠川商業評論：格力vs美的：一部空調，一條岔路

5. 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局