市場營銷學案例青島啤酒

Ⅰ 關於青島啤酒的行情分析

現在讓我們來看看國內食品飲料行業中細分行業，啤酒行業的龍頭公司——青島啤酒。在說青島啤酒之前，給大夥准備了食品飲料行業龍頭股名單，點擊即可獲取：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：青島啤酒是國內啤酒行業的龍頭企業，公司的主營業務主要就是啤酒製造、銷售以及與之相關的業務。主要產品有碳酸飲料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特種啤酒）等。

簡單闡述了青島啤酒的公司情況後，我們來看下青島啤酒公司有哪些亮點，我們投資有哪些好處？

亮點一：在發展布局、營銷渠道、品牌戰略等方面的優勢突出

公司從消費者多層次的需求出發，奮力推動施行高質量發展戰略毫不動搖，充分運用青島啤酒的品牌和品質優勢，多措並舉積極開拓國內外產品市場，同時積極開源節流，降本增效，創新費用精細化管理體系，一方面促銷費用有效性提高了，另一方面營銷效率也提高了，實現了利潤的逆勢增長。

另外，公司推進線上消費渠道德發展，實施線上銷售和線下配送完美接軌，此外，還展開了產品大酬賓活動，創建起了"電商+門店+廠家直銷"的立體銷售平台，開辟了全新的營銷渠道。公司也還再繼續深化地實施品牌戰略，還為了提高軟體性能而推進創新驅動和產品結構優化升級的方案通過沉浸式全方位品牌推廣模式持續提升品牌影響力，以更高的品質、更時尚、精美的包裝以及更具國際化、互動性的品牌傳播，成功實現品類升級。

亮點二：數字化生產、智能製造以及升級改造助力公司的騰飛

公司加快數字化生產轉型和智能製造以及工業互聯網推進的步伐，加速物聯網、大數據、人工智慧等新技術在打造規模化、智能化生產基地中的集成應用，建設智能製造示範工廠並帶動上下游企業提升產業鏈現代化水平。啟動實施了青島啤酒智慧產業示範園擴建項目以及青島啤酒廠智能製造示範工廠等改擴建項目，同時這也能夠將公司高端產品供應能力提高，不斷促進企業發展轉型升級。

篇幅有規定，還有更多的有關於青島啤酒的深度報告和風險提示，學姐幫大家弄到這個研報里了，戳下方鏈接看一看吧：【深度研報】青島啤酒點評，建議收藏！

二、從行業角度來看

在全球啤酒生產及消費市場里，中國啤酒市場占據了鰲頭，在多年持續發展的帶領下，啤酒行業總量的發展呈現企穩態勢，行業內大型企業讓產能優化整合步伐不斷提速，不斷地促進規模化生產，提高運營效率，市場集中度一直都處於上升的狀態，市場競爭格局已經逐漸穩定。隨著中國經濟發展，人民生活水平以及消費能力的提高，啤酒消費市場的發展空間和發展潛力還是比較大的，利用產能優化、產品結構提升以及價格調整等措施，在整體消費和利潤水平上仍具有相當可觀的提升空間。青島啤酒作為行業的佼佼者，行業發展所帶來的紅利它們也會優先地享受到。

根據上述分析，我認為青島啤酒，它作為啤酒行業的著名企業，在整個行業准備向另一個方向改革的時候，就有希望可以快速發展了。但是，想必大家都知道，文章相對會落後於現實，比較好奇青島啤酒未來行情的朋友，就點一下這個鏈接吧，專業的投資顧問會根據實際情況為你進行診股，看下青島啤酒現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測青島啤酒還有機會嗎？

應答時間：2021-09-07，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅱ 廣告媒介營銷優秀案例分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 廣告 媒介營銷案例分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。

廣告媒介營銷案例分析一

賓士GLK：勢在，必型

廣 告 主：梅賽德斯-賓士(中國)汽車銷售有限公司

廣告代理：互動通控股集團

10月新一代梅賽德斯-賓士GLK級豪華中型SUV在北京上市。為宣傳此次新車上市，在富媒體廣告推廣上，此次創意遇到的挑戰是：如何跳出視頻網站單純播放 故事 的現狀，創造可以讓消費者身臨其境的駕馭感?根據受眾特性以及客戶的推廣目的，在投放策略上，匹配目標受眾特徵的cookies群，篩選互動通以往的投放收集的cookies，匹配GLK 目標人群，建立Launch Cookies庫作為投放主要依據;匹配目標人群瀏覽習慣的媒體群，通過目標人群網路瀏覽習慣，選擇優質媒體覆蓋目標人群;只有並且僅當投放的cookies瀏覽選定媒體群時，廣告才能得到展現。同時傳遞出品牌高端、大氣、上檔次的品牌形象。

傳播挑戰

10月新一代梅賽德斯-賓士GLK級豪華中型SUV在北京上市。在富媒體廣告推廣上，創意遇到的挑戰是：如何跳出視頻網站單純播放故事的現狀，創造可以讓消費者身臨其境的駕馭感?視頻對於消費者的重要性日增，我們要如何善用其形式，真正擴大傳播力度?具體到創意元素上，有哪些元素可以利用，配合詮釋畫面，從而真正震撼人心?

傳播目標

吸引促進目標受眾購買產品，提高賓士GLK的銷售量;通過定向技術對賓士GLK的目標受眾進行大量產品曝光，同時為賓士GLK新車上市造勢;提高目標受眾對賓士GLK的認知度，傳遞賓士尊貴、優雅、年輕動感和富有激情的多元品牌內涵，加強和消費者之間的情感溝通;通過本案實現對常規投放的有效補充。

創意闡述

在賓士GLK品牌TVC的基礎上，運用專業、絢麗的流媒體技術，將賓士GLK的特性(震撼人心的設計、渾厚澎湃的動力，靈動灑脫的操控，以及不勝枚舉的全新配置)動感寫實地表現出來，令消費者體會到真實駕駛的快感。選取黃沙、水滴的元素，配合傳統TVC的土坡、水坑的場景播放，實現對黃沙和水的現實穿越，從而傳遞賓士尊貴、優雅，年輕動感和富有激情的多元品牌內涵，加強和消費者之間的情感溝通。

傳播策略

賓士GLK的目標人群以25至40歲的男性為主，他們收入高，多從事金融、房產、IT等行業，大部分是年輕進取的企業家和企業高管、意見領袖，有較高的社會地位，生活品質高，追求社會地位。他們認為品牌是身份的象徵，他們充滿活力，思維開放。根據目標人群分析，利用Look-alike技術，匹配目標受眾特徵的cookies群，匹配目標人群瀏覽習慣的媒體群，只有並且僅當投放的cookies瀏覽選定媒體群時，廣告才能得到展現。

執行過程

根據受眾特性以及客戶的推廣目的，在投放策略上，匹配目標受眾特徵的cookies群，篩選互動通以往的投放收集的cookies，匹配GLK 目標人群，建立Launch Cookies庫作為投放主要依據;匹配目標人群瀏覽習慣的媒體群，通過目標人群網路瀏覽習慣，選擇優質媒體覆蓋目標人群;只有並且僅當投放的cookies瀏覽選定媒體群時，廣告才能得到展現。具體針對GLK Launch項目，共有138萬cookies，主要來源於兩個部分：

Part1: 互動通曾經投放汽車，金融，高端生活客戶廣告中，觀看過廣告cookies數量為60萬，主要來源為：

Part2: 互動通資料庫中已有的，匹配GLK目標受眾特徵的cookies數量大概為78萬：年齡在25至40歲之間，男性用戶為主，經常訪問 財經 、汽車、房產、旅行類媒體或者汽車測評，導購類網。

利用Look-alike技術即cookies近似匹配技術，把資料庫中cookies同汽車類樣本庫cookeis匹配，能夠近似匹配的，展現賓士GLK廣告。

廣告展示：

根據不同的媒體採取不同的廣告形式。在新聞門戶和垂直媒體上採用視窗、底符通欄展示廣告;在視頻類媒體採用iStreaming視頻貼片展示廣告。

投放效果

此次投放中，選取了目標受眾關注度較高的綜合門戶、新聞門戶、視頻類媒體、財經、體育、汽車、時尚和旅遊八大類媒體共17家網站，本次投放統計23天的廣告投放，廣告曝光數16618017，點擊數427646，曝光數和點擊數分別是預估值的111.03%、190.49%，本次廣告投放得到了較好的曝光效果和互動效果。

點評：

賓士GLK的這支視頻廣告，最大的亮點是突破固有的表現形式，將周圍的頁面作為畫面的延伸，來最大限度地表現豪車尊貴、優雅之外的彪悍，以富有張力的動感畫面一黃沙和水珠飛濺到畫面以外，產生的強烈視覺效果以及類似沖沙和沖浪的感受，給瀏覽的網友的震撼就不言而喻。這種手法以往多運用在書籍裝幀和戶外廣告上，有一種速度和突破的形式感。在具體執行時分寸要拿捏得好，才不會產生「以鄰為壑」的效果。隨著流媒體表現手法和技術的日臻完善，希望以更多變的形式出現在更多樣的媒體上。

——韓志翔

廣告媒介營銷案例分析二

美的樂亨推廣全案

廣 告 主：

美的微波電器製造有限公司

廣告代理：

廣東麥智傳揚廣告傳播有限公司

，緊握「健康」的契機，麥智傳揚與美的把健康、快樂、溫馨帶給了眾多中國家庭，美的樂享電器從此走進了每一個追求更優生活的家庭里，在中國掀起了一場樂享優家的健康風暴。其推廣策略是「從零突破，開拓品牌新品類」，「激發需求，健康營銷鑄基礎」，「以情動人，溫情可視化創佳績」，「強強聯袂，體驗品牌新價值」。

理念獲取消費者的視覺記憶度。我們採用小屋子的形狀標志作為美的樂享優家的視覺化符號，通過溫馨而不失個性的標識化設計，讓消費者進入賣場就被我們的符號深深吸引，並深深記住，形成專有的品牌個性。

為此，我們為美的樂享制定了完整的視覺傳播系統，構造出美的樂享家電全新品類獨有的視覺傳達體系。從終端物料鋪排到導購員的工作服，從產品的堆放到宣傳單張的信息傳播，無不圍繞「家」的理念進行傳遞，讓消費者時時刻刻形成「美的樂享優家=家」的記憶印象，讓消費者一步入美的樂享終端就體驗到家的溫馨感覺，通過與產品的互動捕捉到家的溫情瞬間，產生感同身受的購買慾望。

健康，一個平凡卻又永遠不會過時的話題，卻在之初，成為中國坊間最熱鬧最聚焦的話題。，緊握「健康」的契機，麥智傳揚與美的強強聯袂，把健康、快樂、溫馨帶給了眾多中國家庭，美的樂享電器從此走進了每一個追求更優生活的家庭里，在中國掀起了一場樂享優家的健康風暴。

隨著家電市場的日漸飽和，家電產業的競爭已由相持對峙階段轉向為互耗強攻階段，促銷戰、價格戰層出不窮，家電市場殺出了一片紅海，也將各大家電品牌深深地套牢在紅海當中，難以求得更大程度的突破。雖然中國家電市場在下半年擺脫了經濟危機帶來的低迷，正式進入復甦通道，並在上半年延續著良好的勢頭。但是，慘烈的市場競爭進一步侵蝕著各大家電品牌的生存發展空間，進一步覆蓋的紅海催生著各大品牌的生存求變。於是，中國家電巨頭美的集團，率先走出了開拓藍海、多元求變的第一步。

在此戰略背景下，美的集團看準市場機遇，當機立斷地推出了全新的家電新品類——樂享家電，並為這個關繫到企業生死存亡的戰略，尋找到一位最合適的總軍師——麥智傳揚傳播機構。開辟家電市場新藍海，創造行業新契機，美的與麥智傳揚的相遇與相知，似乎都在昭示著，中國這片廣袤的家電市場上，即將翻開中國家電史上最經典最傳奇的一頁新篇章!

一、 從零突破，開拓品牌新品類

俗話說萬事開頭難，做產品推廣如此，做新產品推廣更是如此。作為美的全面拓進新市場的戰略重要一步，如何從無到有，開創前所未有的新市場?讓我們一探究竟!

俯瞰零市場狀態，全面規劃市場突破口

為了適應多元求變的發展戰略，美的向市場全面推出樂享電器，包括麵包機、烤箱、果蔬凈化機、純蒸爐等源自於西方的小家電，美的將致力於把西方的餐飲烹煮 文化 帶到中國。作為新產品，如何開拓家電行業全新領域，如何在市場上實現從零突破，成為了掣肘美的發展的最大困阻。行業市場上缺乏參考對象，買方市場處於零狀態，市場知名度與認可度近乎為零，所有的不利因素累加起來，進一步打擊著推廣者的信心。這是一場博弈，更是考驗廣告代理者與品牌管理者智慧與勇氣的斗爭。

危機面前，往往伴隨著契機的衍生，零市場縱是不利，我們卻從一堆不利因素中尋找到更為積極的因子。縱觀全球一百強企業前十位，80%是從原有品類分化出來的新行業，市場對於它們而言是零、是空白，但它們卻取得了空前的成功!可口可樂從零到全球熱銷，麥克唐納兄弟的快速食品餐館從零到遍布全球，迪斯尼公司的米奇老鼠動畫從零到全球熱播，零市場既是空白，又是無窮的機會。它們之所以成功，贏的是一份魄力，贏的是一份敢於叫板新市場的雄心!

從市場零點，到新市場，再到全面壟斷，這是所有品牌佼佼者成功的模式，麥智傳揚也堅信，美的樂享電器也能依循這條成功的未來軌跡發展。掌握市場零點，等於掌控一個全新的市場;掌控全新市場，等於掌控一個市場的發展與空間;不需要忙於應對競爭對手的傾銷策略，只需要輕松制定行業的標准;不需要苦苦追逐現有的市場份額，只需要創造行業自上而下的領導地位。從零到一的成功，麥智傳揚為美的全面規劃了全新的零市場突破模式，為美的樂享家電找到了最大的信心支撐，為美的樂享家電新產品尋覓到最佳的市場切割點。

品牌到品類的轉變

美國學者阿爾·里斯曾經說過：打造品牌的最佳途徑不是追逐現有品類，而是創建第一個進入的新品類。

如何在零市場中尋找產品突破性，尋覓出一條新道路品類營銷，從品牌到新品類的蛻變，市場上無數的案例給了我們更具積極意義的參考。寶潔看到沐浴露市場廣闊的前景，所以一舉推出了激爽沐浴露，結果市場上產品同質化過於嚴重，紅火一陣以後就偃旗息鼓，甚至停產退市。奧奇麗嘗試往洗衣粉市場拓進，推出田七洗衣粉，固然獲得輿論的一番炒作，可是炒作過後，消費者對產品的需求不增反降，結果拖累原來主營的洗滌劑銷量增長。

這些知名品牌之所以會失敗，原因總是各種各樣的。但麥智傳揚認為，關鍵點並不在於它們缺乏市場前瞻性，而在於它們缺乏足夠的市場稀缺性。當一個新產品推出市場之際，無法切割自己獨有的唯一性，就自然會被同化，並且進一步壓縮自己的空間，自己成為自己最大的競爭對手，形成惡性循環。

在這里，我們思考著一個問題，如果寶潔激爽沐浴露當初打造的是運動型沐浴露，如果奧奇麗田七洗衣粉打造的是養生型洗衣粉，是否可以取得截然不同的結果呢?當然，這些後話我們都無從考證，但是，失敗的案例 經驗 告訴我們，盲目去擠一個市場很可能適得其反，開拓新市場也並不見得危機四伏。作為新產品，美的樂享家電再去擠小家電市場，很可能會重蹈覆轍。於是乎，我們提出，美的需要開創新市場，創造新品類，讓樂享家電脫離小家電市場的紅海競爭，開創樂享家電全新的藍海市場。

世界上眾多著名品類的成功典範，都印證著品類營銷的優越性和特效性。麥智傳揚與美的集團藉此良策開拓了美的樂享電器從品牌新品到新品類的華麗蛻變，以新品類開拓家電市場，避開了不必要的紅海競爭，徹底走出了藍海之路。因此，這條新品類之路如何繼續走下去，確實值得業界同仁所期待!

二、 激發需求，健康營銷鑄基礎

如何演繹健康，如何將健康轉化為經濟效益?麥智傳揚以最擅長的「跨界」理念，為美的樂享家電推廣進行了徹底的大創新，用輿論去塑造，創造業界新奇跡!

賣「健康」取代賣「功能」

一個新品類的誕生，往往需要最核心的價值去支撐美的樂享家電的推進。在規劃美的樂享推廣策略的同時，我們還認識到一個相對復雜的問題。美的樂享家電，定位為融合西方膳食概念、改善中國消費者膳食習慣的全新家電，涵蓋了果蔬凈化機、烤箱、麵包機及純蒸爐等，卻是市場上不折不扣的非必需品。所謂的非必需品，缺失了讓消費者購買的必然性理由，可有可無的產品定位，讓美的樂享家電在市場上位置略顯尷尬。雖然美的占據了新品類裡面的龍頭位置，但無人問津的境地必將導致剛剛開辟出來的新市場萎靡，最終步向新品類的自我滅亡。麥智傳揚認為，作為一個非必需品的新品類，必須找到產品的可延續性。美的樂享家電的可延續性賣點是什麼?我們必須找出來，並藉助其可延續性將其從非必需品扭轉為必需品，方能獲得市場的認可，然後才可能談後續的銷售推廣。

麥智傳揚認為，一個擁有可延續性的品牌需要賜予一個生命力。而健康，就是美的樂享家電最核心的生命力，是美的樂享家電最具有可延續性的核心賣點。

為什麼健康是最核心的生命力?在思考的過程中，我們來了一個反向思維：究竟我們的消費者需要一個怎樣的產品?我們的調研小組，對全國各大一、二線城市進行了全方位大批量的調研。從調查結果得知，食品安全是消費者最為關注的焦點：新春期間爆發了海南毒豇豆事件的新聞，食品安全問題又一次沖擊消費者脆弱的心靈;從毒奶粉三聚氰胺重出江湖事件，到廣西毒大米霉變事件，以及毒麵包溴酸鉀事件，每一次事件都激發了消費者對食品安全隱憂。健康產品的推出已經成為了危機時候拯救消費者信譽的稻草!

站在為中國每一個優質家庭著想的立場上，我們對美的樂享家電進行了重新的包裝，規劃出以「健康」作為產品核心的主推新品類，並鎖定了25～45歲，追求健康、智慧、愉悅、遠見、更優生活的人群作為我們的核心消費受眾。樂享家電的產品主推的是全新健康的飲食習慣與烹飪方式為目的，而年輕消費者，特別是時尚白領一族則是我們美的樂享家電最吻合的消費者。

樂享電器的推出不是強求實質性的經濟收益，而是為中國人營養膳食結構的提供一種新品類產品的創造者，以「健康」作為營銷方向，不但切合了當前社會對食品安全普遍擔憂的迫切性需求，為產品的推進提供了廣闊的發展空間，更為新品類營造了正面的品牌形象，讓產品在推廣的時候更貼近消費者，有利於在日後的推廣上鍛造產品功能價值以外更高的精神層面的附加價值。

更重要的是，「賣健康」取代了過去傳統的「賣功能」，健康對於消費者而言是無價的，健康的附加值意義能夠讓產品從「非必需品」轉變為「必需品」。美的樂享家電不再是可有可無的玩樂性質的小家電，而是能夠確確實實給消費者帶來更優生活改變的不可替代的健康家電!

跨界保健品營銷，輿論恐嚇激發需求

「健康」對於小家電行業來說是一個空白的概念，如何演繹健康、如何將單純的健康概念轉為實質的經濟效益，成為品牌策劃者下一步思考的重要問題。

經驗告訴我們，當本行業無法形成足夠參考之時，我們需要跨界，藉助其他行業的經典案例幫助我們更好地理解當前的決策。於是乎，曾經服務過益佰葯業、美羅葯業、恆利制葯等葯業大品牌的麥智傳揚，為本項目提出了最為關鍵性的借鑒標准——保健品營銷。

保健品訴說「健康」多採用恐嚇手法。他們會通過信息恐嚇形成恐慌性輿論導向，讓產品成為消費者的救命稻草，從而促成購買。我們參照保健品營銷的經驗，為美的專門制定了關於「家電營銷+保健品營銷」的推廣思路。線上推廣，我們主要以溫情健康為形象表達，著重展現美的樂享家電更優生活方式，取悅消費者「右腦」的情感認同。線下推廣，則以「恐怖後果+產品推介」進行輿論滲透，通過終端導購講解、軟文炒作等方式獲取輿論的信息覆蓋，獲取消費者「左腦」的理性認同，激發消費者的購買需求。雙重策略的結合，帶給我們的，是消費者對產品功效的加倍認可，形成了市場上足夠的輿論基礎與受眾基礎。

三、 以情動人，溫情可視化創佳績

情感是消費者購買的重要因素之一，如何以情感打動消費者，如何在炙熱的情感與冰冷的產品功能之間搭建有效的溝通橋梁，如何徹底打破消費者的情感壁壘?麥智傳揚自有妙招!

引發消費者感受，注入產品情感靈魂

從開啟左腦實質性的「健康式營銷」到取悅右腦政策的「情感式營銷」，我們都做到一絲不苟。實際上，不論是面對國際還是本土的競爭，保證自有品牌的獨特性、情感性是最為重要的。只有與消費者建立起堅固的情感聯盟，才能在競爭中立於不敗之地。

健康作為產品核心，情感作為產品靈魂。縱觀中國家電行業，品牌營銷、文化營銷、關系營銷等普遍性營銷手段逐漸得到廣泛運用，而情感營銷、體驗營銷、網路營銷等高層次營銷手段還處於初級階段，家電作為生活的大類之一，在中國已經進入市場成熟期的階段，同質化現象已經非常普遍。在這種情況下，我們賜予樂享電器生命力，更賜予產品靈魂。從消費者情感出發，提出「樂享優家」的全新主題理念，延伸家的理念，傳達家的情感，表現家的訴求。

如前文所述，通過前期輿論鋪開恐嚇性信息以後，下一步我們需要加重情感訴求的表達。我們為美的樂享電器全面制定了推廣主題「樂享優家」，並在全國各大賣場建起了各大「樂享優家」終端體驗中心，構建起一個完整的「樂享優家」體系。之所以鋪排如此的一個「樂享優家」體系，旨在傳播更多家庭溫馨、快樂、生活的感受，讓更多的中國家庭通過我們的產品獲得更多健康快樂的家庭生活。

美的要傳播給中國家庭更健康更正確的膳食營養生活，有了健康才有溫馨的存在。在宣傳上以情感出發，是為了取得消費者感同身受，這個實質性的情感營銷才是最重要的。在輿論導向鋪排足夠，以及有效功能支撐下，以情動人方能徹底打開消費者的心理關口。

從視覺取悅到個性體現，塑造專屬記憶

從情感中開啟視覺的彩色體驗。家電產品能否像時裝一樣，用視覺提升消費者的購買欲?答案顯然是肯定的，為此，我們採用清新明快的顏色作為設計主調，以視覺刺激消費者購買欲之餘，更藉助家的理念獲取消費者的視覺記憶度。我們採用小屋子的形狀標志作為美的樂享優家的視覺化符號，通過溫馨而不失個性的標識化設計，讓消費者進入賣場就被我們的符號深深吸引，並深深記住，形成專有的品牌個性。

為此，我們為美的樂享制定了完整的視覺傳播系統，構造出美的樂享家電全新品類獨有的視覺傳達體系。從終端物料鋪排到導購員的工作服，從產品的堆放到宣傳單張的信息傳播，無不圍繞「家」的理念進行傳遞，讓消費者時時刻刻形成「美的樂享優家=家」的記憶印象，讓消費者一步入美的樂享終端就體驗到家的溫馨感覺，通過與產品的互動捕捉到家的溫情瞬間，產生感同身受的購買慾望。

四、 強強聯袂，體驗品牌新價值

大家都說1+1=2，我們卻說1+1>2。從效應到實體化再到策略的完美結合，麥智傳揚提升了美的樂享家電的形象，打造了未來發展道路的推廣基礎!

品牌聯合營銷，跨界傳播品牌效應

巴爾扎克曾經說過：「單獨一個人可能滅亡的地方，兩個人在一起可能得救。」作為新品類，從零開始塑造知名度的道路異常艱難，獲取美譽度對於新品類而言則更是難上加難。此時，選准自己的戰略夥伴尤為重要，一個好拍檔無異於事半功倍。「跨界」向來是麥智傳揚的拿手好戲，將「跨界」提升到戰略的層面上，則更是1+1>2的雙贏機會。

為了提升健康家電的權威性，我們促成了美的與中國疾病預防控制中心的高密度合作。權威的專家認定、權威的檢測 報告 ，贏得消費者的一致肯定和信賴。與中疾控的通力合作，為中國家庭打造了最放心安全的健康環境，讓中國優質家庭徹底遠離有害殘留的污染，美的樂享家電瞬間建立起正面的公益形象，銷售取得立竿見影的成效。

此外，為了增加美的樂享優家關於溫馨、時尚層面的附加值，我們策劃了美的與新加坡著名時尚廚藝作坊VICO廚房的營銷合作，共同鍛造快樂烹飪的健康新理念。通過針對性的增加時尚廚藝班的培訓課程作為產品的附加值，產品獲得更多年輕消費者的關注，進一步在受眾群體中形成有意義的口碑傳播，挖掘了更多潛在消費者之餘，更讓品牌推廣效果實現從量的累積到質的躍進。

同時，為了提升美的樂享家電在 熱點 營銷中的曝光率，我們構建了美的與青島啤酒在世界盃期間的事件營銷合作。通過世界盃熬夜看球容易上火的切入點，我們實現了果蔬凈化機、烤箱與青島啤酒健康搭配，組建了健康世界盃營養搭配體系，獲取了買方市場更加正面的品類認可。

聯手正確的戰略合作夥伴，可以藉助戰略夥伴的傳播 渠道 提升自身的知名度，也可以通過合作方的良好美譽度獲取自身形象的提升。兩個價值取向相同的品牌協調合作可以創造巨大的和諧力，並能夠為雙方提高足夠的收益率和品牌價值。品牌聯合之後，有利於一個品牌的忠誠客戶認同另一個品牌的產品和服務，這是一種強有力的受眾轉移的傳播方式。

在選擇合作夥伴時，我們不是隨意而為，關鍵是對產品和服務的創意性思考——合作夥伴要能夠在一定程度上彌補自己產品和服務的空白，能夠提升自己品牌的吸引力和可信度。中疾控為我們提升了權威性與公信力，VICO廚房為我們提升了形象時尚感，青島啤酒則為我們提高了熱點矚目率。借力打力的品牌聯合營銷，讓美的樂享家電提升到一個更高的平台，以更低的成本獲取更高的銷售業績，取得了前所未有的成功。

體驗式營銷，終端健康實體化

在品牌聯合營銷開展得如火如荼之際，我們也不忘在終端賣場的有效呼應。為此，我們為美的樂享家電構建了行之有效的「體驗式營銷」。所謂的「體驗式營銷」，基於我們產品的全新特性，作為一種非必需品，作為一種亟待消費者了解的新產品，讓他們親身體驗最直接的訴求方式，用消費者的口為我們說話是最有效的傳播方式。為此，我們在美的終端現場設立體驗區域，創新性地以「體驗享受」打造終端生動化：以體驗為基礎，開發新產品、新活動;以強調與消費者的溝通，並觸動其內在的情感;以創造體驗吸引消費者，並增加產品的附加價值;以建立品牌、商標、 標語 及整體意象塑造等方式，取得消費者的認同感。讓終端生動化，不再是過往的硬性推廣、銷售，而是面對面與消費者進行互動。只有讓消費者通過試用體驗我們的產品，才能對我們美的樂享電器的功效信服，才可能產生下一步的購買興趣。因此，雖然「體驗式營銷」增加了推廣的成本，但其後續的價值卻是非成本所能比擬的。

在零市場中尋找行業的曙光，從品類營銷中尋找企業的希望;以健康 教育 消費者訴求，以情感促動消費者購買;從跨界的品牌聯合營銷，到終端體驗式服務，隨著每一步推廣的層層推進，美的樂享家電逐漸向消費者揭開了一層又一層的神秘面紗，終於搭建成一個關於品牌與消費者之間的有效溝通的信息傳播渠道。

從客戶的求存之道到品牌規劃，從吻合產品功能特點的包裝到終端賣場的體系構建，從媒體應用的效應性到受眾捕捉信息的時機性，美的樂享家電都恰如其分地捕獲了每一場走向成功的關鍵性戰役。僅僅半年的銷售時間，作為毫無參考物可言的全新品類，美的樂享電器卻取得了超過1億的營業總額，取得了前所未有的大獲全勝戰績，瞬間成為了業界為之囑目的經典案例之一!

依據市場回饋的信息，我們更見證了「健康式核心，情感式引導，聯合式整合」的創新營銷模式，開啟了家電市場的新藍海。我們強調堅持以人為本，全面攻陷消費者內心堡壘，同時以情感為依據，啟動樂享優家的理念，更是讓樂享電器獲得了高層次的提升。我們在設計上大膽地進行了創新革命，樂享玩味顏色設計，成就了家電行業設計的風向標。軟硬兼施的旋轉戰略，用家庭溫暖感到恐嚇式營銷，成就了品類產品的領導者。

從「產品生命化」到「情感實體化」，再到「體驗健康化」，每一個全新概念與市場的完美結合，都讓我們再次印證本次全案策略的全面成功!從相遇到相識，從相識到相交，從相交到雙贏。這一場家電之戰，在美的樂享和麥智傳揚機構的雙劍合璧下贏得了健康市場的新藍海!

點評：

把鞋賣給光腳的。誠如本案策劃者所言：「這是一場博弈，更是考驗廣告代理者與品牌管理者智慧與勇氣的斗爭。」創造新品類，培育新市場，在面對巨大機會的同時，也面臨著同樣巨大的挑戰。本案策劃者跳脫開傳統小家電市場，賦予產品及品牌可延續性的核心賣點，並通過跨界營銷等一系列傳播推廣手段，讓美的樂享系列家電「這個市場上不折不扣的非必需品」在僅僅半年的銷售時間里，取得了超過1億的營業總額，的確是非常值得稱道的業績。

通過一個時期的運作，已經幫美的樂享家電在市場上開了個好頭兒，贏得了進一步開拓市場的寶貴時機，構建起一個完整的「樂享優家」體系。並讓品牌與中國疾病預防控制中心展開合作，賦予品牌背書，同時促成青島啤酒在世界盃期間的事件營銷合作，組建健康世界盃營養搭配體系……通過一系列手段，虛實結合，思路嚴謹，手法連貫給力，值得業內及企業借鑒。

——何 坊

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Ⅲ 青島啤酒主營業務分析

今天我們說的是國內食品飲料行業中細分行業，青島啤酒引領了行業內。青島啤酒我們先不忙說，我整理好的食品飲料行業龍頭股名單分享給大家，需要的點擊這里：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：國內啤酒行業的領軍企業是青島啤酒，公司的主營業務基本上就是啤酒製造、銷售和與之相關的業務。主要產品有碳酸飲料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特種啤酒）等。

簡單地講解了青島啤酒的公司情況後，我們來看下青島啤酒公司有什麼亮點，有沒有投資的價值？

亮點一：在發展布局、營銷渠道、品牌戰略等方面的優勢突出

公司站在消費者多層次需求的角度看問題，始終堅定不移地推進高質量發展戰略的施行，全方位推動青島啤酒的品牌和品質優勢，多措並舉積極開拓國內外產品市場，同時積極開源節流，降本增效，建立健全費用精細化管理體系，促銷費用有效率和營銷效率也提升了，推進了利潤的逆勢增長。

此外，公司通過線上消費渠道發展，實施線上銷售和線下配送完美接軌，除此以外，還進展了產品大酬賓活動，設立了"電商+門店+廠家直銷"的立體銷售平台，實現了全新的營銷渠道。公司同樣地也會再繼續去深化實施品牌戰略，加速推進創新驅動和產品結構優化升級是公司的當務之急在提升品牌影響力上主要是以沉浸式全方位品牌推廣的模式來展開，以更高的品質、更時尚、精美的包裝以及更具國際化、互動性的品牌傳播，成功實現品類升級。

亮點二：數字化生產、智能製造以及升級改造助力公司的騰飛

公司加快數字化生產轉型和智能製造以及工業互聯網推進的步伐，加速物聯網、大數據、人工智慧等新技術在打造規模化、智能化生產基地中的集成應用，建設智能製造示範工廠並帶動上下游企業提升產業鏈現代化水平。啟動實施了青島啤酒智慧產業示範園擴建項目以及青島啤酒廠智能製造示範工廠等改擴建項目，提高了公司高端產品供應能力，不斷促進企業發展轉型升級。

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二、從行業角度來看

中國啤酒市場的規模在全球啤酒生產及消費市場里是最大的，在多年持續發展的引領下，啤酒行業總量朝著階段性企穩態勢在上升，行業內大型企業使得產能優化整合步伐得以加速，一直不斷的進行規模化的生產和提高運營效率，市場集中度一直都處於上升的狀態，現在有了相對穩定的市場競爭格局。隨著中國經濟發展，人民生活水平以及消費能力的提高，啤酒消費市場的發展空間和發展潛力仍然很大，將進行產能優化、產品結構提升以及價格調整，在整體消費和利潤水平上面還是會具有相當可觀的提升空間。青島啤酒身為行業的領頭羊，都是會第一個享受到行業發展的紅利。

綜上所述，我認為青島啤酒作為啤酒行業的龍頭企業，有望在行業變革之際，迎來高速發展。但是，想必大家都知道，文章相對會落後於現實，對青島啤酒未來行情感興趣的朋友，就點擊這個鏈接吧，專業的投資顧問會根據實際情況為你進行診股，看下青島啤酒現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測青島啤酒還有機會嗎？

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Ⅳ 啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)

啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景

1.公司介紹

青島啤酒股份有限公司〔簡稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產企業。1993年6月，經國家體改委批准，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，並在吸收合並原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒於1 993年6月在香港發行了H種股票並於同年7月15日_卜市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票並於8月27日在_上海證券交易所上市。募股後公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。

公司創立後，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠並舉，不斷擴大規模經營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。

公司創立後，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠並舉，不斷擴大規模經營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產能力。同時，公司的骨丁生產廠—啤酒一廠、二廠完成技術改造後，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產能力。公司總資產為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產量35萬噸，實現銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創匯1670萬美元。

目前青島啤酒的產品質量、銷售收人、實現利潤、出口創匯等經濟指標均居國內啤酒行業之首。青島啤酒的主要產品為青島牌系列啤酒，是中同最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經驗及獨特的生產工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質量金獎和岡際啤酒評比金獎，是國內啤酒行業唯一的馳名商標，也是岡際市場上最具知名度的中閏產品品牌。面向21世紀，青島啤酒不斷壯大企業實力，以提高產品在國內外市場的競爭力和佔有率。2000年，青島啤酒的啤酒產量已經達到140萬噸，從占國內啤酒市場份額的2 .3%提高全酬。

經過五年的整合後，青島啤酒呈現凈利潤增長大於銷售收人增長、銷售收入增長大於產量增長的良性發展態勢。公司全面建立了標准化的微觀運營模式，保證了市場銷售人員的管理一致化，真正實現對市場的統籌，而不是渠道的簡單管理，並能夠保證未來市場開拓的快速復制。公司繼續在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌佔領市場，三線品牌在未來兩年內將會逐步淘汰。通過品牌結構的優化，公司的利剩水平又將上一個台階。2007年前5個月的增長態勢良好，主品牌增長了22環，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業平均的增長速度，有些地區求大於供，產品產銷兩旺。

2.客戶服務

為使產品和服務過程能有效地滿足顧客和市場的需求，青島啤酒確定產品、服務及過程目標如下:

(l)產品:質量第一、品種多樣、環境安全、滿足不同顧客的需求。

(2)服務:向顧客及相關方即時提供優質產品和超值服務。

(3)過程:確保實現產品及服務目標，即經濟、合理、高效。

當對服務有特殊需求時，由市場部、銷售一單位及技術部根據市場及顧客需求，對售前、售中及售後服務過程進行策劃，組織相關部門實施，並根據反饋的信息進行過程改進，確保服務過程實現。

對顧客和其他相關方要求的識別和評審:

(1)1998年，公司建一立客戶 拜訪 制度，對國內外客戶定期巡迴拜訪，互通信息;積極參加各類進出口商品展銷會，對當地市場進行實地考察，了解終端消費需求、變化及發展趨勢，了解相關法律法規等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時獲取有關信息，及時調整銷售策略。

(2)1999年，公司建一立了全球性市場信息網路和迅速、快捷的市場信息管理系統，市場部及銷售單位採用問卷、網上調查、客戶溝通等方法，及時獲取市場需求信息，並進行分析整理，准確識別顧客及相關方需求。

(3)2001年，公司的銷售網路開始採用CRM系統、計算機網路分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識別方法，更加快捷、准確地識別顧客及相關方需求。

(4)公司每年還利用啤酒節等機會邀請國內外客戶來青島考察市場、參觀工廠、舉行客戶座談會、酒會等，增強與客戶的溝通，並獲取信息，尋找改進機會。

(5)公司採取多種內外部溝通方式，對社會、股東等相關方耍求進行獲取與識別。

二、青島啤酒供應鏈的整合

青島啤酒通過不斷擴張獲得發展，同時也對自身的供應鏈進行整合，使企業獲得了良好的發展。其供應鏈整合主耍特點有:

(1)由外延擴張走向內部整合

增長和發展的第一個區別就是青島啤酒以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投人。青島啤酒經過對增量資本的投人，實際生產能力在不斷接近潛在生產能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下，資本產出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團提出一個重要 口號 ，那就是從簡單的資本投人轉移到對存量的挖掘。

要增加效益就必須要內部整合。一個企業能做多大取決於三條標准，第一，是產品能力;第二，產品市場空間有多大;第三，整合資源的能力有多強。只者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼並要考慮到地方政府政策、 企業文化 、企業經營模式、企業職工素質等等因素，成功達成兼並預期目的的企業微乎其微。青島啤酒並購的很多企業也有種種問題，如職工轉制問題、企業生產工藝技術改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續不好的企業要關閉退出的成本也很高，有些企業生產工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產青啤的主品牌。

(2)由資本並購走向外部行為協同

協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業發展不管是增長模式還是發展模式，最終都是達到一種協同模式。協同可以減少交易的成本，協同可以提升價俏的創造，協同可以打造行業的市場地位。

資本並購足通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式沒有內部行為的協同整合是不能達成預期效果的。

行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標准來實現交易成本控制、資源優化配置和管理的一體化。

目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因為資本兼並足一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來後的處理。希望控制行為，實現內部的協同，但是買了廠並不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制並購廠的生產、銷售，那並購的意義就盪然無存，而且會給自己加上很多包袱。

(3)強化存量資源的控制能力

渠道模型，包括供應采購渠道→核心企業→分銷渠道→終端消費者。對於食品、家電等行業來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息的不透明和不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應”。

青島啤酒當時就面臨這個典型的效應。青島啤酒的供應相對來說足比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽等。但是向後就非常復雜，消費終端的多元化決定了分銷網路的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，一也可以是家庭購買消費。實際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。

渠道組織在不斷增加，組織的節點也在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢?多數企業都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在於銷售的控制力減弱。

如果市場上促銷費用完全失控，造成企業每年的損失就難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。“買一贈一”和“開瓶有獎”都是通過渠道商去做的，但是促銷費用是不是真的到了市場仁呢?估計50%的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發商拿去了，有的是二級批發商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費用到了市場，而這5惻是不是達到了應有的效果呢，企業也不知道。

這種問題的實質是外部資源雖在不斷地擴大，但有效產出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地擴大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應對戰略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效的管理。在這樣的戰略背景下，青島啤酒供應鏈管理就是實現戰略轉型非常重要的實施的手段。

三、國際化道路—青島啤酒的供應鏈延伸

青島啤酒在海外市場的全球布局是:“先市場、後建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞主大市場的營銷力度。首先在中同台灣地區建廠，以台灣地區為重點基地深度開發東南亞市場，最後將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。

從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實現1喇的增幅)之後，2004年拓展海外市場的力度進一步力rl強，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。

2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業安海斯一布希公司(簡稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰略性投資協議，青島啤酒將向AB公司分三次發行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券，該債券在協議規定七年內將全部轉換成股權，AB公司在青島啤酒的股權比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯交所上市的H股。

2005年4月，就在世界級啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權27%之後不久，AB公司亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發明晰:已經百年的青島啤酒是中國的老牌企業，是一個骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統企業，而正是這樣一個企業，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰略性課題。這種戰略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰略:走真正的國際化之蹈，市場要國際化，企業的內涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學習成功的管理經驗，並大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。

四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色

隨著世界經濟一體化的高速融合，准把顧客奉為上帝，以優質的產品和服務贏得顧客，誰就是市場競爭中的勝者。只有顧客才是企業的上帝。在青島啤酒中，這並不是一句冠冕堂皇的空話，因為顧客將是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們都是產品的消費者。青島啤酒相信消費者的信念是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定青島啤酒的未來。

以顧客價俏為導向。青島啤酒在梳理發展指導思想時，正式提出一項做大做強的新戰略，這一戰略的核心是由生產型企業向服務型企業過渡，通過實現為股民、為職工、為消費者服務，來進一步轉變機制，真正地與市場接軌，以形成新的企業競爭優勢。

消費者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續的戰略選擇。這種戰略的實施耍注意以下幾點:

第一，消費者忠誠塑造在於不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉向3P(所謂3A指的是讓消費者在購買青島啤酒時，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當消費者變化的時候，青島啤酒的戰略也要相應作出變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，能夠適應百年消費者的變化。

第二，消費者忠誠塑造在於不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，或者通過收購與兼並，去獲得比較競爭優勢。這種競爭能夠塑造一個健康的行業結構，能夠使啤酒行業的領導者能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。

當然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法就是通過收購與兼並，不斷塑造一個有利於青島啤酒的行業結構。通過在行業結構中製造“高門檻”來阻止競爭者或替代產品的進人，從而實現相對的壟斷。在這一點上，青島啤酒稱得上是典範。

五、融合“物流”和“銷售”的供應鏈實踐

青島啤酒意識到，供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統必須能解決這些問題:什麼時候發貨?哪些訂單可能被延誤?為什麼造成這種延誤?安全庫存要補充至多少了進度安排下一步還存在什麼問題?現在能夠執行的最佳的進度計劃是什麼?等等。

通過評拈篩選以後，青島啤酒挑選了最優質的服務商招商物流來運作。

首先，青島啤酒對物流進行嚴格的監控。在每段路線都規劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動又從貴州發芽，逐步在其他城市開花。那麼，啤酒與“自然之美”，二者有什麼奇特的關聯呢?

品牌的魅力在於深度融入消費者的血液和心靈。作為一個馳騁啤酒疆場多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產品不講情感”的傳統習慣。此後，華潤把雪花啤酒的主力消費群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發現客戶需要和渴望的東西，並通過有效的方式傳達：在產品層面上，要科學地發現需求和研發;在營銷方式上，要藝術地表現，通過故事和文化去體現，與消費者深度溝通，把中國消費者的生活形態和體驗融入到產品當中。

小產品萌生大創意

第一個問題自然是：為什麼會萌生“自然之美”創意?為什麼是貴州?

“這源於一個細分產品的發現。”華潤雪花貴州營銷中心總經理鮑常煒介紹，2010年2月，時任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經理的侯孝海和他帶領的營銷團隊走訪市場時發現：貴州市場上，非現飲(即購買回家飲用)產品占據啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現飲終端產品價格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產品價格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產品。

基於此，雪花啤酒計劃針對貴陽市場推出“一個比主流稍高一點，比中檔低稍低一點”的產品，整包終端零售價25元/包上下。產品研發的同時，另一個難題被提上了議程，那就是如何給這個啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特製、精製等等。這一次，他們希望新產品命名能夠為雪花啤酒品牌增添文化色彩，並且還要富有地域親和力。

“這是因為，市場調研發現，很多人還是把雪花作為一個‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當地的心理認同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產品的命名，拉近與當地消費者的距離。經過討論，策劃團隊決定新產品與地方政府推動“多彩貴州”打造旅遊省份的新策略聯系起來，以貴州景區為基調，引入本土旅遊文化，促進消費，同時在行業內獨辟蹊徑，開展文化營銷，避開價格競爭等惡性競爭方式。於是，一個嶄新的創意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過徵集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點。

多重營銷屬性

2010年4月初，雪花貴州公司與地方強勢媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景徵集評選活動”。貴州全省近百家景區投票進入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風車，通過雪花的瓶標和營銷終端推介各自景區。短短15天，有數十萬人參與了簡訊投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個景區成為贏家。

貴陽青藍紫廣告策劃有限公司總經理羅永權對此評論道：“活動將自己的品牌知名度與貴州旅遊相聯系，這將促進貴州旅遊品牌與企業品牌的雙重提升。瓶標原創性地植入貴州知名風景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動等帶動產品營銷。市場總監崔小兵介紹，活動不僅聯合貴州各大強勢媒體進行傳播，還在入選景區舉辦開酒儀式，並利用社區活動、廣場活動、大篷車、巡演等地面活動進行推廣。此外，活動還與貴州有影響力的戶外俱樂部、 自駕游 車隊、旅行社等合作，招募消費者組織自駕游活動，傳達“自然之美”理念。

新穎的創意，加上整合傳播效應，影響力迅速達成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強大的營銷終端迅速在貴州市場上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經被貴州多個地區作為指定接待用酒，商家反映消費者指名購買率已經上升到30%以上，在短短一年內成為雪花在貴州三大支柱產品之一。

在侯孝海看來，推出多彩雪花風景啤酒“自然之美”，是啤酒行業跨界聯合旅遊行業的創新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創造性地把貴州景區從固定的變成了流動的、從戶外搬到室內。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費者領會到雪花獨特的品牌形象。

Ⅳ 我想寫一篇關於青島啤酒的廣告策劃書

青島啤酒是山東青島啤酒廠的產品，該廠是我國最早的一家啤酒廠、原為「英德啤酒公司」，創辦於1903年，是我國目前的最大的一家啤酒廠，其規模之大，產量之高，質量之佳都是名列前茅。在第二三屆全國評酒會上均被評為全國名酒，1980年榮獲國家優質產品金質獎章。不僅在國內負有盛名，而且馳名全世界。遠銷30多個國家和地區。

製作方法：
1.原料選擇：(1)大麥：青島啤酒的原料是選自浙江省寧波、舟山地區的「三棱大麥」，這種大麥皮薄，粒大，澱粉多，蛋白質含量低，發芽率高，是釀造啤酒的上等原料。(2)酒花：青島啤酒採用的優良啤酒花，是該廠自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味濃的「青島大花」，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，並延長啤酒保存期，保證了啤酒的正常風味。(3)水：青島啤酒釀造用水是有名的嶗山礦泉水，水質純凈、口味甘美，是「山泉水清」，一塵未染，對啤酒味道的柔和起了良好作用，賦予青島啤酒獨有的風格。

2.製作和管理：青島啤酒之所以好，是因為採取了釀造工藝的「三固定」和嚴格的技術管理。「三固定」就是固定原料、固定配方和固定生產工藝。嚴格的技術管理，操作一絲不苟，凡是不合格的原料絕對不用、發酵過程要嚴格遵守衛生法規。對後發酵的二氧化碳，要嚴格保持規定的標准，過濾後的啤酒中二氧化碳要處於飽和狀態。產品出廠前，要經過全面分析化驗及感官鑒定，合格方能出廠。所以該酒的品質，都達到歷史最好水平，並超過了國家規定的標准。

產品特點：青島啤酒是我國名牌產品，屬於淡色啤酒型，酒液呈淡黃色，清澈透明，富有光澤，酒中二氧化碳氣充足，當酒液注入杯中時，泡沫細膩，潔白，同時開起，持久而厚實，並有細小如珠的氣泡從杯底連續不斷上升，經久不息。飲時，酒質柔和，有明顯的酒花香和麥芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和殺口力。該酒含有多種人體不可缺少的碳水化合物、氨基酸、維生素等營養成分。常飲有開脾健胃、幫助消化之功能。原麥芽汁濃度為12度，酒度為3.5～4度。

青島啤酒工程有限公司是隸屬於青島啤酒集團（www.tsingtao.com.cn）的國有企業，是由一批長期從事啤酒行業的專業技術人員組成，是從事啤酒工程的專業化公司。

該公司下設：

工程安裝公司----專門從事啤酒廠工程的安裝；
微機自控系統開發部----專門從事啤酒廠糖化、發酵微機自控系統的設計安裝；
啤酒包裝容器廠----專門設計、生產、銷售各類啤酒保鮮桶、扎啤桶；
中日合資啤酒設備製造廠----專門製造啤酒廠各類發酵、清酒、酵母、CIP等罐類設備和酵母擴培、麥汁充氧、高濃稀釋及罐頂裝置、接管板等設備，該公司擁有東洋技研四十多年的技術經驗，製造真空冷凍乾燥裝置（FD）。

目前，公司已形成由設計、製造生產、安裝調試等組成的具有相當規模的、相當水準的專業化公司。

100多年前德國佔領山東的時候那群遠離本土的德國士兵因為沒有啤酒喝，於是寫信給德國皇帝（不知道當時是哪一位）抱怨。因為那個國家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看來很理解，就用海輪搬運了釀造啤酒的設備到青島。德國作為啤酒之國，啤酒的工藝種類都已經成為文化屬性了，所以他們的釀造設備也當然是上品。運到青島來的那一套設備，屬於釀造lager類啤酒的設備。因此，從類別上來說，青島啤酒屬於德式的lager。除了設備之外，還有兩樣東西是關鍵，一個是麥芽，還有一個就是水。當年的麥芽應該用的是山東本地的麥芽，就像山東人一樣健壯飽滿，現在流行的用來形容這種特徵的英文單詞就是robust，前幾年有一種樂百氏純凈水用的就是這個詞。水呢就是嶗山泉水，哇。

這種不經意的風雲際會便成就了中國乃至整個遠東地區最優秀的啤酒，－－沒有「之一」－－就是唯一。

6月28日，由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦的世界品牌大會在北京隆重召開，會上發布了2004年「中國500最具價值品牌」排行榜，青島啤酒名列其中，位居第31位。

同時，青島啤酒以品牌價值評估168.73億元人民幣高居啤酒行業榜首，繼續擔當國內啤酒市場領先者角色。

然而，在這鮮花燦爛的時刻，往往是那鮮花成長的艱難過程被人遺忘了。

當年青島啤酒從貴族品牌向大眾品牌演變的過程中，有許多人質疑其「做大做強」的戰略，即外延式擴張及低成本戰略，認為這將使青島啤酒背上了養活小啤酒廠的沉重包袱，「貴族」品牌從此不高貴，其能否把青島啤酒引向輝煌還是一個未知數……

其實，青島啤酒作為中國啤酒行業唯一的全國銷售品牌，其很早就想讓自己成為國內啤酒消費市場的主導品牌，可是在1997年的時候，其市場份額仍處於不佳的境地：國內其他品牌占據67%的市場份額，合資品牌占據31%的市場份額，自己只佔有區區2%的市場份額，同時境外90多家已經在國內合資的國際著名品牌在高價位與青島啤酒展開正面進攻。因此，要想讓青島啤酒成為國內啤酒消費市場的主導品牌，談何容易？

然而，這就是當時中國啤酒市場的現實，盡管青島啤酒區區2%的市場份額，在當時中國啤酒企業中，其市場份額卻是位居行業首位的，算得上是行業領先者。

但是，一個企業的經營戰略也許往往是在一定大環境的變動中受啟發而產生的。

1996年底，山東省政府制定了旨在重點培植八大骨幹企業集團的十項政策措施，青島啤酒集團名列八大集團之中。「十項措施」中「享受『優化資本結構』試點城市和建立現代企業制度試點企業的優惠政策」以及「實際上繳的所得稅由同級財政部門當年全部返還企業，用於增加國有流動資本」等優惠政策，其吸引力相當強勁。

1997年，中國輕工總會為改變啤酒行業效益低下、結構性矛盾突出的現狀，推動整個行業的升級，正式出台了《啤酒行業產品結構調整方案》。明確提出，在企業組織結構的調整上，要立足於現有企業的改組改造，集中力量擇優扶強，支持大企業、大集團發展壯大，增強競爭力。在2000年左右，幫助青島、珠江和燕京三大企業集團年產量總和達到400萬噸，使其佔全國總量的20%；支持骨幹啤酒企業合理擴大生產規模，希望國家採取措施，如被兼並企業的債務實行掛帳停息等，以支持集團化發展；配合地方扶持重點企業，使我國啤酒企業數量進一步減少。

可以說，以上的大環境為青島啤酒實施外延式擴張及低成本戰略作了一種啟發，但這種大環境背景的改變其實並不是什麼扶持大企業、大集團的靈丹妙葯，而只是一味催化劑。其至關重要的是，他雖然激起了青島、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作為一方諸侯的雪花、重慶、金星、哈爾濱、東西湖、錢江、藍帶、宣化、聖泉、金龍泉、雪津、豪門、藍劍、黃河、金士百、寶雞、趵突泉、民樂等啤酒廠家也各有所思，他們認為你們有政策我就有對策尋找發展自己的路子，何況當時他們都彼此認為相互之間沒有太懸殊的差距，都覺得自己不會落後，能夠守住自己家門口的市場並脫穎而出。這樣，中國啤酒市場的一場跨越式賽跑便開始了。

因此，中國各啤酒廠家便開始了一場史無前例的較量，大廠家依靠品牌加大促銷以規模取效益求發展，中小廠家尋求地方保護減免納稅以低價搶市場謀出路。結果導致行業利潤極其微薄，市場單瓶啤酒酒水價格賣得不如塑料瓶裝純凈水高。

事實是，每個啤酒企業本身都有自己的難言之隱，青島啤酒也不例外。在計劃經濟時期，青島啤酒產品就馳名中外，一直是國內高檔啤酒市場份額的領先者，產品覆蓋全國各地，這種覆蓋方式主要是依靠計劃經濟時期國有性質的商品批發經銷單位——糖酒公司來運作，而糖酒公司在過去計劃經濟時期，是相當於履行產品配送職能，根據國家計劃把青島啤酒源源不斷地調往全國各地。然而，由於計劃經濟向市場經濟過渡，這種糖酒公司也只能是一個過渡單位，沒有太大的生命力，註定在不久的將來就要解體或民營化。因此，不光是青島啤酒，包括國內的其他啤酒廠家都在思考同一個問題，那就是以後的啤酒市場只能依靠啤酒廠家自己去開拓。所以當時的燕京、珠江啤酒便已經開始藉助自己的優勢（在周邊啤酒企業中，其生產設備和技術等處於領先地位，從而確保了產品的質量）猛力開發當地啤酒市場，打算並且只能走一條「先做強本地市場再做大外地市場」的路子，同時也主要是由於北京與廣東從經濟、人口和消費等各方面在全國都處於優勢地位，如果各自佔有各自當地的市場份額，那效益也是相當可觀的，並且對各自品牌向全國傳播也是相當有優勢的。

而青島啤酒不但沒有這種地理優勢的條件，而且尤其是在市場拓展方面更加意識到危機即將來臨，正如後來彭作義先生說了一句經典的話：「青島啤酒是最先進入市場的，但卻是最後一個踏進市場經濟的」。直面露骨地點出了當時青島啤酒市場開發能力的薄弱，具體體現在：第一，青島啤酒已經知道，未來的啤酒市場只能靠廠家自己開拓，而青島啤酒一直沒有自己專門的銷售公司，所以其一時很難跟上現實市場變化的步伐，何況擁有一支專業化的啤酒銷售隊伍不是一年半載就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解體或民營化，相對分散或瓦解了青島啤酒經銷網路與銷售渠道的力量，給一批新崛起的個體經銷商依賴當地的啤酒品牌發揮價格優勢從而壯大起來提供了機會，這樣勢必減緩青島啤酒成為國內啤酒消費市場主導品牌的步伐。第三，啤酒產品由於屬於快速周轉的消費食品，因其成本、品質等因素使得該產品被認為有一定的銷售半徑。然而，青島啤酒廠位於山東省青島市，地處山東半島最東端。又由於同城還有一家比較大的啤酒廠——嶗山啤酒廠，嶗山啤酒也擁有青島地區的主要市場份額，另當時在山東各地市具備十萬噸以上啤酒生產能力的廠家有十幾個，品牌也是琳琅滿目，而且各自有各自的勢力范圍，從而使山東成為中國啤酒市場的前沿陣地，競爭異常激烈。

所以綜觀以上因素，結合當時市場實際環境，可以認為在那個時期，青島啤酒必須正確面對三個問題：

1、 未來中國的高端啤酒市場，面臨洋品牌的進攻，其先進的品牌運作與營銷手法等，青島啤酒作為中國國內啤酒業的領先者，將持什麼樣的戰略？是退避三舍、拱手以讓，還是迎面抗擊？如果是迎面抗擊，又拿什麼戰術來應對？

2、 在完善的營銷體系未建立之前，如何在全國范圍內穩定並拓寬自己的銷售網路與渠道？

3、 面對燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中國啤酒業繼續保持領先者地位？

可想而知，青島啤酒在那時必須解決以上三個問題，要解決這些問題，就註定其往後的戰略就不可能象珠江和燕京那樣「先做強本地市場再做大外地市場」，她必須得循著一條適合於自己的路子去走。

也許是巧合，1996年6月，曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團公司董事長兼總經理的彭作義先生加盟青島啤酒。

後來人評價彭總對青島啤酒的貢獻相當高，事實確是如此。但是卻很少有人知道其具體運作青島啤酒關鍵的內容在哪裡？

可以這么說，當時的青島啤酒決策層清楚地意識到市場發展的嚴峻性，然而青島啤酒是青島市重點國有企業之一，是中國啤酒業關注的焦點，其任何一個動作都會引起業界、全國及國際上的注意。用一個簡單的比喻來形容當時的青島啤酒十分恰當，她就象一個燙手的山芋，誰捧到她，捧好了，誰就將聲名遠揚；捧不好，誰就將岸然失色，甚至身敗名裂。

然而正是彭總的個性與困境中的青島啤酒吻合的天衣無縫，盡管在外人當時看來彭總的一些思路與做法，仍讓人疑慮重重。記得在一次啤酒營銷研討會上，山東大學一位擅長「兵法」營銷的博士生導師舉了彭總關系營銷的一個例子可以體現其個性的魅力，彭總動員放下青島啤酒只生產高檔酒的名牌架子，上馬生產宜於百姓消費的大眾酒，這一主張讓人很吃驚，常人不敢想像，就是讓當時的青島市政府等相關部門也為之置疑。為此，彭總感覺壓力挺大，並且預感到會「烏紗帽」不保，於是他通過各種渠道在青島舉行召開了一個規模比較大的全國啤酒市場營銷研討會，邀請了包括北京在內的全國啤酒行業及相關部門的老前輩參加，他們一致主張彭總的思路與做法是正確的，才使得彭總躲過一劫。

就是這樣的一位彭總，敢作敢為，並且能找到辦法去達到目的。因為他放下青島啤酒只生產高檔酒的名牌架子，上馬生產宜於百姓消費的大眾酒，使得青島啤酒僅在青島一地，其市場佔有率便一下子從20%飆升到80%。在他任職期間，青島啤酒又走出山東，面向全國，兼並了總生產規模逾100萬噸的20餘家啤酒企業，並先後投入4億元巨資，在全國40多個城市設立了營銷公司、分公司和辦事處，收回了香港的總經銷權，實現了企業對消費者的直接供應。

也許是因為青島啤酒加盟了這樣一位膽識過人並且運籌帷幄的彭總經理，為青島啤酒外延式擴張低成本戰略找到了支點，青島啤酒註定要在那個年度風生水起。

最後，如果要總結青島啤酒如何從貴族品牌走向大眾品牌演變史的話，不妨可以用一句話來描述，那就是一個特定的品牌（中國計劃經濟時期孕育的名牌）在特殊的時期（計劃經濟向市場經濟轉性時期）由於特定的環境（市場無序競爭）加上一位特別有個性的領導人（彭總）而成就了青島啤酒的今天，也許其中的一個因素變了，青島啤酒也就不是今天的這個結果。

進言青啤品牌整合之路。
自1994年收購揚州啤酒廠以後，青島啤酒集團9年來共投入資金六七億先後兼並了西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的40多家啤酒企業，但這40多家企業卻是1/3盈利，1/3持平，1/3虧損。2003年，燕京、青島、華潤三大啤酒集團兼並擴張速度明顯放緩，啤酒業的競爭已從資源爭奪轉入資源整合和品牌競爭的新階段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大慶。百年青啤如欲繼續輝煌百年，顯然需要一套成熟的品牌戰略。

從「品牌滲透」到「品牌整合」
我國啤酒市場的區域性特徵明顯。當地消費者對本地品牌的習慣性和偏好性消費加上一些非市場的因素迫使三大啤酒集團只能以「品牌滲透」的策略開拓市場：即在當地收購一家企業，注入自己的管理機制、先進技術、產品配方、營銷經驗後以原品牌繼續銷售。

通過幾年的滲透，三大啤酒集團在市場份額、產量、品牌知名度等方面都有了長足的進步，旗下也擁有了數十個品牌資源，對市場的控制能力和競爭實力都有了明顯的飛升。但規模擴張中偏重於當地市場的品牌管理策略對於整體發展和長期發展的制約力也越來越強，關注短期局部的品牌策略和關注長期全局的品牌戰略間的矛盾已無法調和——「品牌整合」時不待我。

相對而言，一直沒有強勢啤酒品牌的華潤則一身輕松，把「雪花」作為未來的全國性強勢主力品牌來打造。

同樣，青啤也適時啟動了「品牌瘦身計劃」，欲在五年之內將40多個品牌砍至10個以下，把青島啤酒、漢斯、嶗山、山水等中高檔品牌打造成一支主力軍，最終形成主品牌、副品牌和子品牌形成「金字塔」形的品牌結構，即以青啤和漢斯等外資啤酒品牌構成品牌金字塔的塔尖，青啤和嶗山、山水等國內知名品牌築就中堅力量，而其他大眾國產品牌奠定塔基。這樣做的考慮是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的價值，並在中高和低檔品牌間建立防火牆，提高高端品牌價值的安全度。

從「金字塔」到「有限品牌」
縱觀著名國際啤酒製造商，品牌最多不過四、五，甚至是單一品牌，集中資源是品牌價值的快速積累和放大的保證，真正是一拳之力勝於五指。對於品牌數量達40之多的青啤來說，「金字塔品牌戰略」不失為品牌整合之道，但也只是權宜之道，是對尷尬現狀的妥協。這種所謂「即有重點，又全線出擊」的品牌整合其實很容易「沒了重點全線潰敗」。

我們知道，品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上一到兩個。而青啤旗下有數個高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上區域性品牌，市場影響力局限很大。按照「金字塔戰略」，這些高端品牌和「青島啤酒」在同一戰略高度，必將極大地分散力量，對於塔尖品牌建設是相當不利的。

另外，「青島啤酒」品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價值下延。這對於長期在國內豎立高檔啤酒品牌形象的青啤而言顯然不是什麼好事，很容易最終造成品牌定位價值不清。而且，這一下沿的趨勢還有滑落至塔基之勢。在一些市場上，特別是在青啤沒有「地產地銷」品牌的地區，如北京、湖北等地，青啤低價入市的情況並不少見。如此無界限的跨位銷售對於品牌價值的損傷不可小視。

而且，隨著中國啤酒市場集中度的不斷提高，品牌競爭的烈化程度將不斷提高。誰的品牌定位清晰，影響力強，誰就將在市場中占據先機。現實的情況是華潤、燕京逐漸將品牌投入集中在某個品牌上，青啤的出路必將是以相應的強勢品牌與之抗衡，而這一強勢品牌自是「青島啤酒」莫屬。當然，青啤的另一選擇是將「青島啤酒」品牌「束之高閣」——嚴格定位為高檔啤酒，然後另取「漢斯」或其他另一品牌作為中低檔品牌進行強勢推廣，攻守自如。

「有限品牌」戰略是青啤必由之路，但其他眾多品牌的價值就不顧了嗎？當然不是。

「有限品牌」戰略的要義在於以青啤為主力品牌，占據高端定位，將其他知名度較高的品牌置於中間，普通大眾品牌則被做為高端利潤保障的防火牆，採取品牌價值收割戰略有限投入，以銷促長，在當地充分發揮原品牌定位點所在，逐漸回收這些品牌中沉澱的價值，回收來的資金又可投入到青啤品牌的建設中來。經過數年的過渡，一些品牌隨著原有品牌價值的回收必將逐漸走向衰亡，企業資源就可以自然而然集中到數個強勢品牌上來。

從「有限品牌」到「差異品牌」
「有限品牌」戰略的意義在於品牌價值的集中化，即將眾多品牌的價值集中到數個上來，形成強勢品牌陣線。但品牌價值集中化之後面臨的下一個問題就是品牌價值的最大化。

「單一品牌」是集中化後的集中化，最終把品牌價值合一，但這種方式風險極大。對於數個強勢品牌而言即使不做刻意的差異宣傳其在消費者心中的品牌形象也必有相當大的不同，要成功將其價值疊加到一個品牌上來幾乎是不可能的。而且，對於啤酒這樣的大眾消費品市場，「單一品牌」戰略使得品牌在功能定位、價值導向甚至側翼防禦上迴旋餘地太小。即使象可口可樂這樣的品牌管理專家，也不得不依靠「雪碧」等多個輔助品牌建立品牌陣線，在口味和形象上和主力「可口可樂」品牌相呼應。

「青島啤酒」品牌由於近百年延傳至今且始終展現精品定位、金牌質量，品牌確實頗具「橫向的長久性」和「縱向的深遠性」。這一特點也正是「青島啤酒」的價值所在。所以，相應的品牌價值最大化戰略就要圍繞這一點來展開。

「差異品牌」戰略就是以「青島啤酒」為核心，將非青啤的數個強勢品牌通過功能、體驗、價值等特質進行差異化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求檔次而不求差異，著重在品牌影響力上下功夫，塑造全國性領導性品牌。如此形成的青啤品牌陣線將是一個「青島啤酒」體現核心品牌價值，其他強勢品牌滿足特性需求的品牌集群，最終實現品牌集群價值的最大化。

也許到這一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

Ⅵ 啤酒市場營銷成功案例

營銷的根本作用,是實現產品的價值交換。以下是我為大家整理的關於啤酒市場營銷成功案例，歡迎閱讀!

啤酒市場營銷成功案例1：

最能體現青啤經營藝術的，莫過於它的擴張以及消化被購並企業的做法了。

先說擴張。

北到雞西南到珠海，青啤購並的企業在中國的沿海地帶已經形成了一條"疏"、"密"不一的飄帶。密集的區域集中在珠江三角洲、長江三角洲、北京、山東等經濟較發達地區、中心城市和水源地;松疏的區域雖然企業少，但戰略位置十分重要，比如西安啤酒廠占據了西部地區的要塞，雞西、鞍山啤酒廠在東北地區形成呼應等。仔細分析，這樣的布局是有其講究的。青啤華南事業部的深圳、斗門、三水三個企業，華東事業部的上海、揚州、蕪湖三個企業，均呈三角形分布，其鼎立之勢既有利於互為依託穩固三角形之內的市場，又有利於形成合力開拓三角形外圍的市場。難怪彭作義把這種布局形象地稱為"組合拳"："單拳"出擊，無論是直拳還是鉤拳，都是單薄的，"組合拳"則可以威力大增。

據悉，青啤這種四處落子搶占"大場"的做法始終遵循著四條原則：市場布局合理——每個企業要有半徑150公里以上的"市場圈"，不能造成市場重疊;市場潛力大——這一地區的人口密度、消費水平、消費習慣等，符合啤酒

企業的市場拓展要求;有一定的人才資源——被購並企業要有熟練的啤酒生產線操作工人，有一定的管理基礎;長短期利益兼顧——被購並企業既要在短期內見到效益，又要有適合長遠發展的巨大空間。

其實，除了這四個原則外，青啤還有一套規范而細致的購並運作法則。例如在選擇購並途徑的時候，青啤一直堅持破產收購、政策兼並、控股聯合三種方式。無疑，這樣做可以最大限度地保證購並的低成本。目前，青啤所購並的31家企業，收購投資加上技術改造投資，比正常建廠的投資降低了2/3.也就是說，如果正常建一個5萬噸的啤酒廠，投資需要1.5億元，青啤購並5萬噸企業的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業的慣例，5萬噸的產銷量為盈虧平衡點，青啤購並企業的盈虧平衡點則降到了3萬噸。再談消化。

無論是大勢所趨還是戰略需要，操作失誤都可能會導致戰略的崩潰。要在短時間內消化這么多企業畢竟不是簡單事，青啤靠什麼化解風險和提升被購並企業的競爭力?其一是管理模式改造。

青啤管理模式的主體架構由9部分組成：一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學嚴格的管理與和諧的

人際關系相結合;六個體系即質量保證體系、生產運行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務管理體系、發展創新體系;兩個支撐是企業文化和工藝技術。對購並企業，青啤一般只派總經理、財務總監和工藝技術

總監三個人，同時專門組成了貫模、貫標、工藝技術三個小組，深入企業，將管理模式、工藝技術、ISO9000質量標准迅速而有效地貫徹到被購並企業中。那麼這三個小組是怎樣運作的呢?

以去年11月剛剛控股收購的三水強力啤酒廠為例。在進行購並的前期，青啤的工藝技術組已提前介入，並設計好了技改方案;企業購並進來後，工藝技術組馬上進駐，按照青啤的工藝要求對設備進行改造，同時按照《青島啤酒操作法》對員工進行工藝培訓;貫模組和貫標組也同時進入，按照青啤的管理模式建立管理架構，按照ISO9000標准建立質量體系，特別是加強對員工的培訓，注入"青啤文化"，使其能夠盡快在行動上統一到青啤的管理模式上來。其實，青啤購並的30多個企業基本都是按照這一模式來運作的。其二是控制營銷網路。

在購並過程中，為了將營銷網路牢牢控制在自己手中，青啤對被購並企業建立起了"直供模式".直供模式的特點，概括地說就是："門對門服務"、"地毯式轟炸"."門對門服務"即從廠門到店門送貨上門，"地毯式轟炸"即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購並的企業都需要"克隆"的。當然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發的模式：在適合直供的區域進行直供售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪裡，人到哪裡，管理到哪裡，企業文化延伸到哪裡。

值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強調企業文化要"兼收並蓄"，並力圖做到將青啤的企業文化與當地人本文化相結合。所以，青啤的擴張藝術，在一定程度也可以說是一種文化擴張的藝術。

啤酒市場營銷成功案例2：

啤酒營銷成功案例：口味上靠近農村

2004年虧損10萬元，2005年持平，2006年往縣鄉鎮滲透……這就是貴州興義經銷商楊海涵的真實經歷。小楊一直掌握著華潤雪花啤酒在興義的代理權，在素有“黔桂鎖鑰”之稱的興義，啤酒飲用量一直在穩步上升。

這個地處滇、桂、黔三省(區)結合部的城市，有著21個鎮、5個鄉、377個村，楊海涵在站穩腳跟後，今年開始招募下面鄉鎮經銷商。甚至是威舍這樣總人口1.7萬的小城鎮，也列入了楊海涵的拓展計劃。不只華潤雪花對鄉間感興趣。煙台、金星等啤酒品牌也都入駐此地，楊海涵說接下來會有更多品牌加入進來，農村的啤酒市場全面復甦。

華潤雪花啤酒市場總監侯孝海對此深有感觸，兩年前，農村市場對華潤雪花的貢獻不過5%。而近兩年，這一比例以10%的速度增長。如今華潤雪花啤酒已經滲透到很多的縣、鎮、鄉當中，成為農村市場成長最快的全國品牌之一。

提及對農村市場的開拓，侯孝海將之總結為適應農村需求開發特定品種、對縣——鄉——鎮這一多層次分銷渠道進行改進及設計針對農村的促銷手段等。“有些啤酒企業不大關注農村消費者需要，通常把產品直接延伸到農村去，而實際上，這些產品，無論從包裝或口感來說，都是極不適合農村市場。”

就華潤雪花來說，不同城鎮會有不同產品，就連相鄰的兩個城鎮，投放的產品也會各有不同。侯孝海的觀點是，農村各個城鎮的差異化極大，不研究難免落敗而逃。經銷商楊海涵說，別看興義這地方消費水平低，最便宜的啤酒也賣到3元。他的意思是啤酒消費是個引導過程，關鍵是企業如何針對這一特殊市場來相應地做出營銷方式以及口味的改變。在啤酒下鄉運動中，這一點至關重要。

營銷知識點：

1.調研。農村對啤酒品牌還沒形成固定的認知，所以改變起來難度不像城市那麼大。如果經過調研分析，了解清楚本地的飲用習慣，口味偏好，會更有利於親近消費者。

2. 分析。在調研的結果上，提供適合農村市場的產品。全面出擊會浪費資源，挑選合適的才是最好的。

3.執行。切忌把城市的營銷手段搬到農村。農村對線下促銷非常關注。做瓶蓋的獎金返回，或讓雜貨店的店主幫助推薦都是適合農村的做法。

Ⅶ 青島啤酒宏觀分析,600600宏觀分析

今天我們說的是國內食品飲料行業中細分行業，青島啤酒是行業內做的最好的公司之一。在開始分析青島啤酒前，食品飲料行業龍頭股名單給大家准備好了，點擊即可獲取：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：青島啤酒在國內啤酒行業中是佼佼者，公司的主營業務分別是啤酒製造、銷售以及與之相關的業務。主要產品有碳酸飲料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特種啤酒）等。

簡單說了青島啤酒的公司情況後，我們來看下青島啤酒公司有哪些閃光點，是不是值得我們投資呢？

亮點一：在發展布局、營銷渠道、品牌戰略等方面的優勢突出

公司不斷滿足消費者多層次的需求，毫不動搖地推動高質量發展戰略的實踐，全方位推動青島啤酒的品牌和品質優勢，多措並舉積極開拓國內外產品市場，同時積極開源節流，降本增效，持續優化費用精細化管理體系，促銷費用有效率和營銷效率也提升了，實現了利潤的逆勢增長。

與此同時，公司加快對線上消費方式的拓展，實現線上銷售與線下配送完美接軌，除此以外，還進展了產品大酬賓活動，創造了"電商+門店+廠家直銷"的立體銷售平台，落實了新的營銷渠道。對於實施品牌戰略公司也會繼續深化推進，還為了提高軟體性能而推進創新驅動和產品結構優化升級的方案它通過沉浸式全方位品牌推廣的模式，為提升品牌影響注入了持續動力，以更高的品質、更時尚、精美的包裝以及更具國際化、互動性的品牌傳播，成功實現品類升級。

亮點二：數字化生產、智能製造以及升級改造助力公司的騰飛

公司加快數字化生產轉型和智能製造以及工業互聯網推進的步伐，加速物聯網、大數據、人工智慧等新技術在打造規模化、智能化生產基地中的集成應用，建設智能製造示範工廠並帶動上下游企業提升產業鏈現代化水平。啟動實施了青島啤酒智慧產業示範園擴建項目以及青島啤酒廠智能製造示範工廠等改擴建項目，提高了公司高端產品供應能力，不斷促進企業發展轉型升級。

篇幅不可以太長，還有其他的關於青島啤酒的深度報告以及風險提示，學姐都放到這篇研報里了，趕緊瀏覽一下吧【深度研報】青島啤酒點評，建議收藏！

二、從行業角度來看

在全球啤酒生產及消費市場里，中國啤酒市場是龍頭，在多年的持續發展的影響之下，啤酒行業總量持續按階段性企穩態勢發展，行業內大型企業讓產能優化整合步伐不斷提速，公司一直在持續推進，規模化的生產和提高公司的運營效率，市場集中度一直都在上升，逐漸形成相對穩定的市場競爭格局。中國的經濟會不斷發展，人民的收入水平和消費能力也會進一步提高，啤酒消費市場仍然具有較大的發展空間和發展潛力，利用產能優化、產品結構提升以及價格調整等措施，在整體的消費和利潤水平上還是有著非常可觀的提升空間的。青島啤酒作為行業的先鋒，都是會第一個享受到行業發展的紅利。

總而言之，我認為青島啤酒，它身為啤酒行業的翹楚，有望在行業變革之際，迎來高速發展。然而，事實是文章具有延遲性，對青島啤酒未來行情感興趣的朋友，可以戳這個鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下青島啤酒現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測青島啤酒還有機會嗎？

應答時間：2021-09-07，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅷ 青島啤酒市場分析,600600市場分析

今天我們說的是國內食品飲料行業中細分行業，啤酒行業的龍頭公司——青島啤酒。青島啤酒的分析稍後再說，食品飲料行業龍頭股名單給大家准備好了，想要的點這里領：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：國內啤酒行業里數一數二的企業是青島啤酒，公司的主營業務分別是啤酒製造、銷售以及與之相關的業務。主要產品有碳酸飲料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特種啤酒）等。

簡單介紹了青島啤酒的公司情況後，我們來看下青島啤酒公司有多少亮點，我們投資有哪些好處？

亮點一：在發展布局、營銷渠道、品牌戰略等方面的優勢突出

公司站在消費者多層次需求的角度看問題，堅定不移地全力推進實施高質量發展戰略，全面利用青島啤酒的品牌和品質優勢，多措並舉積極開拓國內外產品市場，同時積極開源節流，降本增效，不斷更新費用精細化管理體系，一來提高了促銷費用有效性，二來提高了營銷效率，最後，完成利潤的逆勢增長。

同時，公司加快線上消費渠道拓展，而且完成線上銷售和線下配送完美接軌，而且還推出了產品大酬賓活動，推出了"電商+門店+廠家直銷"的立體銷售平台，落實了新的營銷渠道。公司方面也是會繼續深化實施品牌戰略，還為了提高軟體性能而推進創新驅動和產品結構優化升級的方案在提升品牌影響力上，它採用了沉浸式全方位品牌推廣的模式，以更高的品質、更時尚、精美的包裝以及更具國際化、互動性的品牌傳播，成功實現品類升級。

亮點二：數字化生產、智能製造以及升級改造助力公司的騰飛

公司加快數字化生產轉型和智能製造以及工業互聯網推進的步伐，加速物聯網、大數據、人工智慧等新技術在打造規模化、智能化生產基地中的集成應用，建設智能製造示範工廠並帶動上下游企業提升產業鏈現代化水平。啟動實施了青島啤酒智慧產業示範園擴建項目以及青島啤酒廠智能製造示範工廠等改擴建項目，提高了公司高端產品供應能力，很好地促進了企業發展轉型升級。

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二、從行業角度來看

在全球啤酒生產及消費市場里，中國啤酒市場是龍頭，經過多年的持續發展，啤酒行業總量已呈階段性企穩態勢，產能優化整合步伐在行業內大型企業的帶動下不斷加速，公司不斷採取措施推進規模化生產和提高公司效率，市場集中度一直保持上升的速度，已經形成了比較穩定的市場競爭格局。隨著中國經濟發展，人民生活水平以及消費能力的提高，啤酒消費市場的發展空間和發展潛力仍然很大，採取產能優化、產品結構提升以及價格調整等，在整體消費和利潤水平方面依舊是會有很可觀的提升空間。青島啤酒作為行業的先鋒，也都是會率先去享受行業發展的紅利。

結合以上所說，我覺得青島啤酒，身為啤酒行業的出名企業，在整個行業准備向另一個方向改革的時候，就有希望可以快速發展了。然而，文章通常會相對於滯後，還想深入了解青島啤酒未來行情的話，不要錯過這個鏈接哦，有專業的投顧幫你診股，看下青島啤酒現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測青島啤酒還有機會嗎？

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Ⅸ 青島啤酒核心價值分析

我們來說說國內食品飲料行業中細分行業，青島啤酒是行業內的帶頭公司。了解青島啤酒之前，以下是食品飲料行業龍頭股名單，想要獲取請點擊：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：青島啤酒在是國內啤酒行業的領頭羊，公司的主營業務分別是啤酒製造、銷售以及與之相關的業務。主要產品有碳酸飲料（汽水），啤酒（熟啤酒、生啤酒、特種啤酒）等。

簡單闡述了青島啤酒的公司情況後，我們來看下青島啤酒公司亮點多不多，有沒有投資的價值？

亮點一：在發展布局、營銷渠道、品牌戰略等方面的優勢突出

公司立足於消費者多層次的需求，堅定不移地致力於高質量發展戰略的推動實施，全面利用青島啤酒的品牌和品質優勢，多措並舉積極開拓國內外產品市場，同時積極開源節流，降本增效，持續優化費用精細化管理體系，提升促銷費用有效性和營銷效率，推進了利潤的逆勢增長。

同時，公司加快線上消費渠道拓展，並且落實線上銷售跟線下配送完美接軌，不僅如此，還准備了產品大酬賓活動，建立和完善「電商+門店+廠家直銷」的立體銷售平台，開展了新的營銷渠道。對於實施品牌戰略公司也會繼續深化推進，同時，公司也在推進創新驅動和產品結構優化的升級它的沉浸式全方位品牌推廣模式能更持續的提升品牌競爭力和影響力，以更高的品質、更時尚、精美的包裝以及更具國際化、互動性的品牌傳播，成功實現品類升級。

亮點二：數字化生產、智能製造以及升級改造助力公司的騰飛

公司加快數字化生產轉型和智能製造以及工業互聯網推進的步伐，加速物聯網、大數據、人工智慧等新技術在打造規模化、智能化生產基地中的集成應用，建設智能製造示範工廠並帶動上下游企業提升產業鏈現代化水平。啟動實施了青島啤酒智慧產業示範園擴建項目以及青島啤酒廠智能製造示範工廠等改擴建項目，提高了公司高端產品供應能力，不僅促進了企業發展轉型升級，還提高了公司的地位。

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二、從行業角度來看

在全球啤酒生產及消費市場里，中國啤酒市場占據了鰲頭，在多年的持續發展之下，啤酒行業總量向著階段性企穩態勢發展，行業內大型企業讓產能優化整合步伐不斷提速，一直不斷的進行規模化的生產和提高運營效率，市場集中度一直保持上升的速度，形成了一種穩定的市場競爭格局。未來因為經濟水平不斷發展以及收入和消費水平提高，啤酒消費市場的發展空間以及發展潛力依舊樂觀，通過產能優化、產品結構提升以及價格調整等措施，在整體的消費和利潤水平上還是有著非常可觀的提升空間的。青島啤酒作為行業的翹楚，同時也將會率先地去享受行業發展的紅利。

總而言之，我覺得青島啤酒身為啤酒行業的優秀企業，在整個行業准備向另一個方向改革的時候，就有希望可以快速發展了。然而，文章通常會相對於滯後，比較好奇青島啤酒未來行情的朋友，不要錯過這個鏈接哦，會有專業的投資顧問幫你分析股票走勢，看下青島啤酒現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測青島啤酒還有機會嗎？

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Ⅹ 國際市場營銷的論文

國際市場全球化營銷是把世界作為一個整體，在全球范圍內尋求市場，開發和銷售全球產品，來面對新的世界市場競爭。下文是我為大家整理的關於國際 市場營銷 的論文的 範文 ，歡迎大家閱讀參考!
國際市場營銷的論文篇1
電視媒體的國際市場營銷策略

【摘要】在競爭激烈的國際新聞市場上，中國電視媒體要成功「走出去」，需要不斷開展品牌的自我營銷。根據國際媒體的先進 經驗 和中國媒體的現實，差異化策略、功能彈性化策略、附加價值化策略和共鳴策略等是中國電視在國際市場上開展自我營銷的現實選擇。

【關鍵詞】電視媒體;國際新聞市場;差異化;功能彈性化;附加價值;共鳴

在全球化背景下，走出去參與國際市場競爭，提升國家的 文化 軟實力，是中國媒體面臨的一個重要課題，而電視媒體在其中承擔著重要的責任。電視媒體在市場中「要想建立品牌認同，擴大其在觀眾中的認知度、知名度和忠誠度，就需要不斷地進行品牌傳播和推廣」[1]。而在競爭激烈的國際新聞市場上，中國電視媒體要取得成功，尤其需要多方面的努力，不斷地開展品牌的自我營銷。

4V營銷理論是目前流行的一種營銷組合論，分別指「差異化(Variation)、功能化(Versatility)、附加價值(Value)和共鳴(Vibration)」[2]。據此，中國電視在國際市場的營銷可以採納以下策略：差異化策略，即盡量避開與已經發展成熟的CNN、BBC等西方媒體的正面競爭，通過差異化謀求在國際市場上的一席之地;功能彈性化策略，即通過將內容產品進行多種方式的靈活組合，適應不同市場的需要;附加價值化策略，即注重提升內容產品的附加價值;共鳴策略，即在國際市場上積極主動地履行社會責任，提升媒體的自身形象，引發受眾共鳴。

差異化策略

目標市場差異化：選擇適當的核心市場。目前全球新聞市場的發展並不均衡，中國電視媒體應該首先區分出不同的市場在整體營銷規劃中的位置，從而有針對性地開展營銷。比如傳統的西方媒體在歐美市場上占據絕對優勢的地位，中國電視媒體很難與之正面抗衡，相對而言，非洲市場是新興市場，中國媒體與西方媒體的差距並不明顯，因此，如果選擇非洲作為國際市場開發的突破口，更容易取得現實成效。同時，亞洲和歐美市場也不能忽視：在亞洲市場上，中國媒體具有地緣優勢，周邊國家對中國的高度關注，為中國媒體拓展亞洲市場提供了強大的推動力;而歐美市場則是世界輿論場的核心，盡管這個地區的市場競爭已經非常激烈，中國電視媒體依然應該合理安排資源，有效拓展。

產品差異化：內容產品的本土化和中國視角。差異化戰略的第二種重要途徑是產品差異化，即首先將不同的消費者區別開來，然後採取區別對待的方針，有針對性地提供不同的內容產品，滿足消費者個性化的需求，以更大程度地提高傳播效果。產品差異化對於從事國際傳播的媒體尤為重要，因為在整個國際市場上，不同地區的受眾需求存在巨大差異，媒體提供的產品必須考慮這些差異。例如，在非洲市場上，由於整體局勢動盪，經濟狀況落後，所以非洲受眾關心本國、本地區的經濟和社會發展，對當地新聞的需求量巨大，但是非洲本土的媒體產業不發達，信息供給不足，從而給國際媒體留下了大量的發展空間。因此，國際媒體開發非洲新聞市場，可以提供有非洲本地色彩的內容產品，以滿足非洲人的需求。中國電視媒體在非洲市場上的發展，也應該遵循這一規律，大量提供具有非洲本地色彩的內容產品，滿足受眾的需求，以贏得市場。而在歐美市場上，受眾有更多的媒體選擇，中國媒體要想在與西方媒體的競爭中占據一席之地，就必須首先突出中國色彩。比如在新聞報道方面，應該提供更多與中國相關的新聞或者關於國際新聞的中國解讀，尤其是關於中國的突發新聞和具有獨家視角的專業領域深度報道，為那些對中國感興趣的西方受眾提供獨具特色的新聞選擇。

功能彈性化策略

營銷學上把產品的功能劃分為三個層次：一是核心功能，即產品所應具備的最基本功能，比如手機最基本的功能是進行移動通話;二是延伸功能，即功能向其他應用方向發展，如手機具有游戲、攝像等功能;三是附加功能，即產品帶給顧客的更多額外功能，如不同品牌的手機帶給用戶的不同心理體驗等。而功能彈性化是指根據客戶的具體要求、消費習慣和經濟實力的差異，將產品的各種功能進行靈活組合，從而為客戶提供多層次、多方位的選擇。

產品與服務的多層次組合。國際市場上比較成熟的媒體，都能提供多層次的服務。比如路透社的電視新聞服務主要包括視頻素材發布、直播信號提供和電視新聞報道服務三大部分，從素材到信號到節目服務，這些產品從功能上看呈現逐步遞進的層次性。此外，路透社還有各種資料庫、金融資訊服務等產品，也是在核心功能之外更高層次的功能，使不同的客戶可以根據自己的需求選擇不同層次的服務。

中國電視媒體參與國際競爭的時間較短，影響力與西方媒體相比還有不小的差距，因此在產品的設計方面不宜過分求大求全，而應該循序漸進增加目標消費者接觸並接受的幾率。比如可以選擇將視頻素材提供作為一項基礎業務，這種使用比較靈活的產品，便於國際市場上的媒體和受眾初步接觸中國電視媒體，並在此基礎上，逐漸提供更高層次的產品，形成從基本到高級的產品序列，包括素材層面的產品、節目成品層面的產品、頻道層面的產品等。

傳播 渠道 多媒體化。目前電視媒體的主要傳播渠道是各種電視信號，接收媒介是電視機，在使用這種渠道開發國際市場的同時，中國電視媒體還應該進一步拓展視野，重視多媒體化傳播，其中最重要的是利用互聯網平台開發國際市場。

互聯網等新媒體傳播技術突破了傳播的地域限制，傳播范圍無遠弗屆，是一種天然的國際傳播渠道。近年來，BBC、VOA等國際媒體就逐漸縮減在傳統廣播電視領域的投入，而轉向全新的互聯網傳播領域，籌建全球性的新聞網路，並充分開發Web2.0網站和各種移動平台，大力發展新媒體傳播方式。由新聞傳媒領域的現狀可以看出，國際輿論角逐的主戰場已經擴大到了網路、移動終端等各種新媒體平台。因此，中國電視媒體也應該給予各種新媒體更多重視，充分利用這些經濟便利的新傳播渠道開發國際市場。

附加價值化策略

當代營銷新理念的重心在「附加價值化」，即在核心功能逐漸趨同的情況下，增加產品其他方面的價值，進而提升產品的整體價值，這種營銷策略同樣適用於國際電視媒體。 國際電視媒體提升附加價值的一種傳統手法是提供語言 教育 ，BBC全球服務的語言項目就是一個成功範例。BBC開展英語教學項目由來已久，成效顯著。在BBC網頁上，有專門的英語教學頻道，利用其掌握的大量內容資源，免費提供權威、時尚的英語教學內容，從英國社會到文化生活，從音樂電影到體育娛樂，包羅萬象，無所不談。BBC英語教學頻道不僅滿足了國際讀者的語言學習需要，更能幫助他們了解英國文化。而從營銷的角度來看，這樣的語言項目其實是BBC國際傳播的一種附加服務，讓用戶獲得了學習語言這樣的附加價值，而BBC的內容產品也收獲了更多的注意力和影響力。比如在2010年英國大選期間，BBC的語言項目安排了很多與大選相關的新聞作為教學材料，讓本國大選成為全球不同語言、不同地區的受眾熱議的重要話題。語言學習將英國政壇的大事與世界其他各國的受眾緊密聯系在一起，這種效果是一般的新聞傳播無法實現的。

目前隨著中國國際影響力的增強，漢語也逐漸成為一種熱門語言。中國電視媒體也可以藉此契機，製作能在國際市場上播出的漢語教學節目，或者在網站上提供直接面向國際受眾的漢語教學素材，通過語言教學項目提升媒體的附加價值，從而培養更多的受眾，尤其是年輕一代的受眾。

共鳴策略

共鳴策略是指經營者通過引起消費者的共鳴，使消費者獲得更大程度的滿足，從而提升自身形象和競爭力。共鳴策略對於國際媒體的自我營銷具有重要意義。由於國際媒體的傳播對象非常復雜，有著不同的文化背景、價值觀念、 思維方式 與利益關切，傳播必須跨越諸多障礙，實現傳播者與受眾之間的共鳴，才能產生理想的傳播效果。中國電視媒體在國際市場的開發中，也應該重視引發受眾的共鳴，使傳播致效。

尊重傳播規律，提升價值共鳴。成功的國際傳播，要求傳播者准確了解國際受眾的媒體消費特徵，有的放矢地進行傳播。中國媒體對外傳播目前面臨的一個現實問題就是，因為不了解傳播對象，導致傳播產品不能引起國際受眾的興趣，傳播效果也不理想。而在這一方面，西方媒體已經積累了豐富的成功經驗，即在重大國際新聞事件發生時，及時發出聲音、表達立場、引領輿論;同時堅持客觀報道的原則，用事實說話，最大限度地提高新聞報道的獨家性、權威性和無遺漏性，從而形成極高的國際公信力。這些經驗都值得中國媒體借鑒。中國媒體在國際市場上，應該有更開放、更寬容的思維，以高質量、奉行客觀報道原則的內容產品，建立起在國際輿論界的公信力，並在媒體價值方面獲取國際公眾的認同和共鳴。

參與公益，引發情感共鳴。在國際市場運作上，中國電視媒體也應該注重履行社會責任，參與公益活動，塑造良好的媒體形象，從情感上贏得國際公眾的認可。公益是BBC運行中的一種常態行為，BBC在媒體參與公益方面的做法，可以為我們提供很多啟示。BBC設立了世界服務基金會，作為專門的國際開發慈善機構，該基金會隸屬BBC全球新聞部，為不發達和轉型國家提供發展方面的信息，開展公民教育，利用媒體和傳播的力量減少貧困。該基金會在全球13個國家設有辦公室，專職員工有500多名，與從國家到社區等不同層次的對象合作，形成了全球服務網路。比如艾滋病在非洲大陸疫情嚴重，BBC世界服務基金會就專門製作艾滋病防治方面的節目，傳播艾滋病的傳播途徑、艾滋病的預防等基本知識，提高人們對艾滋病的認識，這些節目在奈及利亞、肯亞和坦尚尼亞等多個非洲國家都贏得了受眾的認可。中國電視媒體也可以效仿這樣的做法，積極參與公益活動、製作公益節目等，從而在國際市場上塑造美好形象，引發人們的情感共鳴。

充分互動，激發參與熱情。提供各種互動渠道，允許受眾參與傳播，也是媒體引發受眾共鳴的一種有效途徑。網路等新媒體傳播的一個特徵就是互動性，「人人皆記者」促使了公民新聞的復興，而敏銳的國際媒體也迅速開始在全球市場上倚重公眾為其提供報道內容，這既有助於節省國際報道成本，又有利於促進媒體與受眾之間的良性互動關系。以CNN為例，CNN為使用iPhone和iPad的用戶提供個性化服務CNN App，具體包括個性化定製的「我的CNN」、用戶生成內容的社區iReport、即時標題新聞等，為受眾提供了多種互動途徑。CNN還經常在國際市場上主動策劃活動，邀請受眾參與，通過活動吸引了大量忠實受眾。中國電視媒體也可以借鑒這些做法，組織受眾參與傳播，激發他們對於媒體的認同。

胡錦濤在2009年第十一次駐外使節會議上指出：「要努力使我國在政治上更有影響力、經濟上更有競爭力、形象上更有親和力、道義上更有感召力。」[3]對外傳播媒體也應該以此為目標，在國際新聞市場上開展營銷活動，更加有效地提升中國在國際上的話語權。

參考文獻：

[1]李宗誠.論電視媒體品牌的雙層推廣[J].新聞 愛好 者，2009(9上).

[2]陳麗.基於4V理論的互聯網數字報紙營銷組合研究[D].廣西大學碩士學位論文，2009.

[3]廖雷.提升外交「四力」的重要新渠道——試析「新新媒介」在公共外交中的作用[J].當代世界，2011(11).
國際市場營銷的論文篇2
國際市場 營銷策劃 的成功之路

【摘要】當今，激烈的市場競爭使的經營者必須出奇制勝，進行特別的策劃。一個精彩的市場營銷策劃，可使一個企業由尋常變為非凡，由弱小變為強大，國際市場的競爭也已由強力抗爭進入了策劃制勝的。

【關鍵詞】市場營銷策劃;國際市場的競爭;策劃制勝

當今，激烈的市場競爭使的經營者必須出奇制勝，進行特別的策劃。一個精彩的市場營銷策劃，可使一個企業由尋常變為非凡，由弱小變為強大，國際市場的競爭也已由強力抗爭進入了策劃制勝的。

一、別出新裁的創維模式

國際市場全球化營銷是把世界作為一個整體，在全球范圍內尋求市場，開發和銷售全球產品，來面對新的世界市場競爭。深圳創維集團誕生僅10年，殺進國內彩電業才五六年時間，針對國際市場的嚴峻挑戰和國內市場的消費低潮，創維別出新裁地提出了「創維模式」，即「開發在美國，生產在深圳，市場營銷在全球」的全球化戰略。「創維」一向以技術創新的優勢來開辟國際市場，他們在美國矽谷建立創維實驗室，進行未來視聽的前沿性，同時進行技術儲備，其目標是塑造籍的世界名牌。創維集團首創的數碼100HZ護眼電視第三代――創維數碼雙頻彩電以其技術含量高，功能強大，設計超前，使用時間跨度長而風靡全球，尤其在歐美市場，深受商家和消費者的歡迎。創維的經營思想是以市場為導向，以服務顧客為中心;以國際競爭為第一目標，追求效益第一;以銷定產，快速生產適銷對路產品;並建立快速反應機制，從開發、生產到銷售嚴格遵循市場法則，以適應瞬息萬變的市場。創維還實行了本土化營銷戰略，在市場環境比較熟，人力成本相對低廉的馬來西亞建立了一條中檔電視機的生產線，主要面向印尼、泰國、馬來西亞、越南等東南亞國家和地區;在鄰近美國地價較低的墨西哥和土耳其投資建廠。截止1999年3月，創維電器已成為墨西哥最受歡迎的品牌之一，「創維」在墨西哥的生產基地已全面啟動，開始直接向美國市場大規模出口。創維電視在瑞士被評為最佳機型，占據了當地彩電市場的20%份額。創維還與全球最大的零售組織――沃爾瑪及美國著名連鎖商Circnit.City簽下了DVB(數字衛星接收儀)、DVD、數碼電視的巨額訂單。「創維」電視在歐美市場上，已與世界馳名品牌「松下」「索尼」擺在同一櫃台上。

二、「優勢互補」出奇制勝

聯想集團是國內最大的機產業集團，於1984年底由中科院計算機技術研究所創辦。聯想集團進軍國際市場取得成功，主要得益於「瞎子背瘸子」式的優勢互補策略。1988年北京聯想集團投資30萬港幣在香港創辦了聯想電腦公司，由北京聯想集團、香港導遠有限公司和中國(香港)技術轉讓公司聯合組成。聯想集團剛剛步入國際市場，不太熟悉國際市場尤其是其貿易渠道，相對於香港的合作夥伴還缺少資金和技術實力，而技術轉讓公司卻可以提供可靠的貸款，於是，一個最佳的優勢互補的合作形成了。聯想集團將自身科技實力的優勢與港商熟悉世界市場的優勢結合起來，把貿易作為積累資本的手段，解決科研生產所需資金，然後以產品打入國際市場。在產品定位上，聯想集團充分注意國際市場競爭激烈的特點，利用世界知名電腦廠商把大多力量集中在電腦整機上的市場機會，出人意料、出奇制勝地將自身的資金、人力全部投入到電腦板卡的開發生產上，從而擠入國際市場。聯想集團還與美國AST公司合作，在國內市場推出適合中國國情和消費者需求的聯想品牌電腦，並全力搶占市場份額，開始與世界知名電腦企業競爭，以微機電腦產品打入國際市場。僅1995年，聯想集團電腦板卡年銷量500萬塊，微機年銷量10.5萬台，年產值達67億元，出口創匯4.3億美元。

三、引人矚目的虛擬生產

在名牌如潮、競爭激烈的運動鞋市場，「耐克」在短短十年內，從一家默默無聞的小公司一躍成為聞名世界的美國最大鞋業公司。耐克公司走的是一條全新的「虛擬生產」的營銷之路，令世人矚目。公司總裁菲爾?耐克具有開拓進取精神，他先將公司所有人才、物力、財力等資源集中起來，然後全部投入到產品設計和市場營銷這兩大部門中去，而生產則採取了虛擬化策略，即向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所用，從而拓展自身的疆域。耐克自己不投資建廠，而是全部外包給 其它 生產廠家加工製造。耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓它們嚴格按圖紙式樣進行生產，保證質量，然後將耐克的品牌商標賦予這些產品，將產品交給自己公司的營銷人員，通過公司的行銷將產品銷售出去。耐克公司的這一妙招，不僅使自身節約大量的生產投資，以及人工費用，而且又充分發揮了其它生產廠家的能力，為其所用。這種「虛擬生產」營銷模式充分實現了優勢互補的作用，是對傳統市場營銷模式的一次革命。

四、獨一無二的「末日管理」

小天鵝」集團公司連續8年保持國內全自動洗衣機銷量第一，且已在泰國、馬來西亞、印尼、中東、南美地區陸續建立了穩固的銷售基地，並在印尼、馬來西亞創辦了合資工廠，在美國洛杉磯、日本、德國等高新技術密集區域都建立了技術開發中心，在香港建立了貿易窗口。小天鵝的成功是由於推行了獨一無二的「末日管理」經營模式。「末日管理」是指企業經營者和全體員工面對市場和競爭都要充滿危機感，認識到企業有末日，產品有末日，企業鼎盛時期往往也潛伏著最大的危機。小天鵝樹立「懷抱炸彈」的經營思想，形成了一套獨特的放眼國際，爭創一流的營銷方式。一流質量小天鵝把每一項質量指標、經營指標、生產效率指標都同世界一流公司的參數一一相比。1991年我國對洗衣機的質量標準是4000次無故障運行，前蘇聯是1000次，法國是2500次，日本松下是5000次。此時小天鵝已榮獲全國同行業唯一的一塊金牌，但仍將目標對准了洗衣機產品質量的世界高峰。經過兩年努力，在引進、消化了大量的國外先進技術後，小天鵝成功地將無故障運行提高到了5000次。一流產品小天鵝的產品向世界一流看齊，產品開發連趕帶超，創一流產品。1997年2月，一家著名公司剛剛推出防腐防褪色洗衣機，30天後，小天鵝也開發出了同類產品;同年4月，又一家大公司推出全自動快速洗衣機，10分鍾即可完成一次洗衣的全部程序，一個月後，小天鵝又跟上來了。最近，小天鵝又自行設計了面向21世紀的大循環噴瀑水流，節能型全自動洗衣機，已批量上市。這種洗衣機採用了9項世界新技術、擁有5項專利。小天鵝在美國技術中心的3位工程師僅用半年就設計出集波輪式、滾筒式洗衣機之長的攪拌式洗衣機兩個新產品。一流人才小天鵝十分注重對人才的吸收、培養和使用，在全世界范圍內招聘人才。在小天鵝本部工作的博士就有14位，在公司出資控股的北京和無錫的生有數十位，正在美國、日本繼續深造的有8位，小天鵝發給博士的月薪為1萬元。近兩年為培訓員工花去1000多萬元，去年又投入2000萬元進行人才培訓。一流管理小天鵝實行產品零庫存，不設立成品庫房，如果產品三天賣不出去，寧可停產，目的就是在適銷上下功夫，把好每道關，做到「零」缺陷――生產高質量的、滿足市場需求的、沒有缺陷的產品。正因如此，小天鵝資金回籠很快，沒有死帳、壞帳、三角債。

五、洋為中用、中為洋用

跨文化營銷是在適應和吸收東道國文化的過程中使母國文化逐漸融於其中，是雙向的文化溝通，是不同文化的兼容並蓄。一家機構調查了進入的跨國公司的成功經驗後指出:理解中國文化是跨國公司進入中國的戰略要素之一。日本醬油擺在美國人的餐桌上成為普通的調味品，是龜萬甲公司經過幾年營銷努力的結果，可口可樂從中國的大酒店滲透到千家萬戶，也有5年虧本推廣的經歷。70年代末80年代初，日本家電企業通過贊助《 排球 女將》、《姿三四郎》等多部電視劇大造聲勢，營造新文化氛圍，把索尼、樂聲等品牌形象帶進了中國。我國一些企業進入國際市場也開始實行跨文化營銷戰略。美國是一飲料大國，外國飲料想擠進美國市場是不容易的。我國青島啤酒不但打進了美國市場，而且銷量逐年上升，10年間出口量增加了50倍。目前，在上萬種各國啤酒中，青島啤酒在美國市場上的銷量排名第9位，其價格是美國市場上兩種最高的啤酒之一。青島啤酒能打入美國市場，其原因正是在於青島啤酒的風味和品質迎合了美國眾多消費者的口味和愛好，重視文化溝通，市場切入准確，促銷手段得當。在促銷 廣告 形象宣傳上，代表中國餐飲具的筷子與青島啤酒合二為一，象徵著中國的餐飲。在美國引起轟動。本來對中國人使用筷子的技巧、習慣懷有濃厚興趣的美國人，當然同時也愛上了青島啤酒。正是洋為中用、中為洋用的跨文化戰略使青島啤酒大獲全勝。

參考文獻

[1]張丁,衛東.國際市場營銷理論與實訓[M].北京:電子工業出版社,2007.

[2]張建華,李高偉.市場營銷策劃[M].北京:中國經濟出版社,2008-6-1.

[3]馬作寬.現代營銷戰略與應用[M].北京:清華大學出版社,2005.

[4]__榮.國際市場營銷――理論與實務[M].東北 財經 大學出版社,2007,9.