茶葉市場營銷BCG矩陣法答案

⑴ 簡述波士頓矩陣分析法

1、基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。

2、基本步驟。主要包括：

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。

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波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，

加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。

但同時也應該看到這種方法的局限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。

因此，在使用波士頓矩陣法時要盡量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。

⑵ bcg矩陣名詞解釋

bcg矩陣又稱為波士頓矩陣，是指公司發展能夠與千變萬化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業務之間分配資源的方法。

接下來給大家介紹一下波士頓矩陣的優點和局限性：它的廣泛應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助理解企業各個項目活動之間的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通；同時這個方法也難以同時估計兩項或多項業務的平衡，所以就需要查閱大量資料，謹慎分析。

⑶ 對喜茶組合策略進行BCG矩陣分析並給出發展建議

摘要 親，這里有些相關喜茶的特點：相比傳統現制 茶飲門店，新式茶飲的在門店裝修和空間體驗上有顯著升級，奈雪的茶的 精緻風、喜茶的簡約中性風都強化了消費者對品牌形象的認知。而且新式茶飲的店均面積顯著高於傳統現制茶飲，大多附有座位區，可供消費者等待和休息。

⑷ 什麼是BCG矩陣其主要內容是什麼

波士頓矩陣(BCG Matrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

⑸ 波士頓矩陣（BCG矩陣）

場景概括：產品分析模型、制定企業戰略；

問題描述：產品分析是數據分析永遠繞不開的一環，但是很多人在對產品進行分析的時候，會因為無從下手而產生很多疑問，比如怎麼分析每一種產品對於用戶的吸引力？如何衡量產品的比重？如何准確掌握產品更迭速度？如何對其進行有計劃的投入呢？

解決思路：應用數據分析模型——波士頓矩陣，通過 銷售增長率（反應市場引力的指標）和市場佔有率（反應企業實力的指標） 來分析決定企業的產品結構；

場景價值：在企業中如果能夠充分利用波士頓矩陣這個模型，就可以大大提高管理人員的分析決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題；

BCG矩陣的縱坐標為銷售增長率 ，是指企業某產品線或產品項目的前後兩年市場銷售額增長的百分比。它表示產品線或產品項目所在市場的吸引力。 在分析中，通常以銷售增長率10%為高、低的界限，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率 。

橫坐標為相對市場佔有率 ，即本企業的市場佔有率與同行業最大競爭對手的產品的市場佔有率之比。 相對市場佔有率以1為界限，1以上為高市場佔有率，1以下為低市場佔有率，某項產品線或產品項目的相對市場佔有率越多，表示企業的競爭地位強，在市場中處於領先地位；反之，則競爭地位弱，在市場中處於從屬地位 。這樣就形成了4種組合、4個象限、4類產品。

波士頓矩陣將產品類型分為四種（簡潔描述） ：

1、明星類產品：高增長且高市佔，發展前景好，競爭力強，需加大投資以支持其發展；

2、問題類產品：高增長但低市佔，發展前景好但市場開拓不足，需謹慎投資；

3、現金牛產品：低增長但高市佔，成熟市場的領導者，應降低投資，維持市佔並延緩衰退；

4、瘦狗類產品：低增長且低市佔，理論率低甚至虧損，應採取撤退戰略。

按照波士頓咨詢集團法的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。

波士頓矩陣將業務類型分為四種（詳細描述）：

1、明星型業務（指高增長、高市場份額）：這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。 明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務 。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。

2、問題型業務（指高增長、低市場份額）：處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。 這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務 。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。是否繼續投資，發展該業務？，肯定回答是問題型業務適合於採用增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點，這關乎企業未來的發展

3、現金牛業務（指低增長、高市場份額）: 處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流 。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

4、瘦狗型業務（指低增長、低市場份額）: 這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效 .一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。 瘦狗型業務適合採用收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域 。

某一酒類經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現：

A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤佔到總利潤的75%，在本地市場佔主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量；

C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所佔市場比率達到70%，而公司只佔到10%左右；

F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處於下風，並出現了滯銷和虧損現象。

針對上述情況，根據波士頓矩陣原理，採取如下措施：

確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場佔有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發展潛力很大，決定加大資金投放力度，加快發展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

對F、G品牌果斷採取撤退戰略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。餘下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。

⑹ 波士頓矩陣(BCG Matrix)

含義

波士頓矩陣(BCG Matrix)，又稱市場增長率-相對 市場份額 矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。

波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人 布魯斯·亨德森 於1970年創作。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個:即市場引力與 企業實力 。 市場引力 包括整個市場的 銷售量 (額)增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標--銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件:市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強;如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景:

①銷售增長率和市場佔有率"雙高"的產品群(明星類產品);

②銷售增長率和市場佔有率"雙低"的產品群(瘦狗類產品);

③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群(問題類產品);

④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群(金牛類產品)。

基本步驟

(1)基本原理。

本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為"明星類產品(★)"、"問題類產品(。)"、金牛類產品(￥)"、"瘦狗類產品(×)"。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持"問題"、"明星"、"金牛"產品的合理組合，實現產品及 資源分配 結構的良性循環。

(2)基本步驟。

主要包括:

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用 相對市場佔有率 或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為:

企業某種產品絕對市場佔有率=該產品企業 銷售量 /該產品市場銷售總量

企業某種產品相對市場佔有率=該產品企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者(或特定的競爭對手)的市場佔有率

繪制四象限圖:以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置(圓心)。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。

對策

波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

(1) 明星產品 (stars)。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是:積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用 事業部 形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

(2) 現金牛產品 (cash cow)，又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。①把設備投資和其它投資盡量壓縮;②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用 事業部制 進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

現金牛業務指低市場成長率、高相對 市場份額 的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高 邊際利潤 的優勢，因而給企業帶來大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

(3) 問題產品 (question marks)。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業 長期計劃 中。對問題產品的 管理組織 ，最好是採取智囊團或 項目組織 等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

(4) 瘦狗產品 (dogs)，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略:首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它 事業部 合並，統一管理。

應用法則

按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大;另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。

第一法則:成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。 問題產品 和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業 業績 必然較差。這時就應區別不同產品，採取不同策略。

第二法則: 黑球失敗法則 。如果在第三象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。

第三法則:西北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中於西北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力;相反，產品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。

第四法則:踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高;而市場佔有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢， 問題產品 經明星產品最後進入現金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

如果某一產品從問題產品(包括從瘦狗產品)變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域的時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大;但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。

這種方法假定一個組織有兩個以上的經營單位組成，每個單位產品又有明顯的差異，並具有不同的細分市場。在擬定每個 產品發展戰略 時，主要考慮它的相對競爭地位(市場佔有率)和業務增長率。以前者為橫坐標，後者為縱坐標，然後分為四個象限，各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置。

在本方法的應用中， 企業經營者 的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了"瘦狗"階段才考慮如何撤退，而應在"現金牛"階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。

運用

充分了解了四種業務的特點後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其 戰略目標 。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。

1.發展

以提高經營單位的相對市場佔有率為目標.甚至不惜放棄短期收益。要使問題類業務想盡快成為"明星"，就要增加資金投入。

2.保持

投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額、對於較大的"金牛"可以此為目標，以使它們產生更多的收益。

3.收割

這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦狗類業務應視具體情況採取這種策略。

4.放棄

目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。

局限性

波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。

但同時也應該看到這種方法的局限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。

因此，在使用波士頓矩陣法時要盡量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。

⑺ BCG行銷策略矩陣

戰略模型介紹：波士頓（BCG）矩陣法

1、模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。

（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

2、模型的重要假設

早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：「經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。」「每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。」 「經驗曲線本質上是一種現金流量模式。」因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是「成本領先戰略」。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

3、如何用模型來分析

（1）評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對准確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

（4）確定縱坐標「市場增長率」的一個標准線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。

比較科學的方法有兩種：

A把該行業市場的平均增長率作為界分點

B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。

（5）確定橫坐標「相對市場份額」的一個標准線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標准線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標准線的時候要盡量佔有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標准線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。

4、BCG矩陣的局限性

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG的考慮之中。

另一方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG並不是一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG並不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

最後，對於市場佔有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背後假設是「成本領先戰略」，當企業在各項業務上都准備採用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮採用BCG，但是如果企業准備在某些業務上採用差別化戰略，那麼就不能採用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

⑻ BCG矩陣的方法解析

企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。 本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。
在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號（？）」、「明星（★）」、「現金牛（￥）」、「瘦狗（×）」。
在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。 ① 核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。
銷售增長率是指企業本年銷售增長額與上年銷售額之間的比率，反映銷售的增減變動情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。
其計算公式為：
A：銷售增長率=本年銷售增長額÷上年銷售額
=(本年銷售額-上年銷售額)÷上年銷售額
B：銷售增長率=本年銷售額/上年銷售額-1
(此公式為A公式的化簡結果)
市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率
② 繪制四象限圖。
以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。 波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。
（1）明星產品（stars）
它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
（2）現金牛產品（cash cow）
又稱厚利產品。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。
對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。
現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。
（3）問號產品（question marks）
它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。
對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。
（4）瘦狗產品（dogs）
也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。
對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

⑼ 企業戰略管理論述題波士頓矩陣及答案

波士頓矩陣（BCG Matrix）由波士頓矩陣由美國著名的管理學家、布魯斯·亨德森於1970年首創。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。