市場營銷庫爾茲ppt

1. 奧克斯空調的大事記

事件1：2009年3月 一呼百應 發布《健康渠道白皮書》
2009年3月8日，發布「奧克斯空調健康渠道白皮書」向空調行業發出了建設健康渠道的宣言。旨在幫助經銷商清除庫存危機並獲得可觀利潤。讓每個認同奧克斯經營理念、緊跟奧克斯前進的渠道商擺脫亞健康狀態，達到穩步盈利、降低風險、可持續發展的健康經營狀態。
事件2：2009年4月 清倉換貨 發布首期渠道白皮書數據
2009年4月17日，公布《奧克斯空調健康渠道宣言首期數據》，率先啟動「清倉換貨 一呼百應「以五級能效價格來推動三級能效產品的市場普及，幫助經銷商消化庫存的低能效空調，從而為即將啟動的」家電下鄉「政策中的3級產品留足市場空間。
事件3：2009年5月 召開「下鄉是國策，實惠是真理」家電下鄉市場推廣戰略研討會
在第二輪」家電下鄉「空調產品的中標公示後，奧克斯率先發起題為」下鄉是國策實惠是真理「的農村空調市場革命，並對所有下鄉中標空調實施3重補貼，下鄉惠民補貼高達33% ，此舉開創了我國家電業多重補貼營銷的先河，隨後受到了同行的響應，各品牌紛紛啟動空調推廣多重補貼營銷。
事件4：2010年3月 召開「減」行動發布會「綠色中國行」走進寧波；
2010年3月17日，「綠色中國行」——走進寧波奧克斯「減」行動新聞發布會在浙江寧波舉行。在當前一直倡導綠色、低碳的大背景下，宣布了從「減污染」、「減能耗」、「減價格」、「減庫存」等六個方面進行工作，真正做到「節能」、「減排」、「綠色」、「環保」。
事件5：2010年4月 「綠色中國行」——走進椰鄉文昌
2010年4月29日，奧克斯攜手中國綠化基金會、國家林業局經濟發展研究中心、海南省文昌市政府、綠色中國雜志社等機構，走進椰鄉文昌，共同種下代表著環保與健康的綠色中國林。這是繼奧克斯在寧波播種綠色中國第一片林之後，灑播綠色情懷、弘揚生態文明、發展綠色經濟、踐行低碳生活的又一公益善舉。
事件6：2010年8月 國際巨星李連傑先生代言奧克斯空調；
2010年8月7日，奧克斯牽手國際巨星李連傑，讓其擔當奧克斯空調的品牌形象代言人。牽手李連傑，奧克斯看重的不僅僅是他的國際巨星的地位，更重要的是，奧克斯希望他身上所體現的責任與使命感能夠傳遞給公眾。在該年度，奧克斯確定了「變頻真功夫我選奧克斯」的宣傳口號。在李連傑代言奧克斯空調的2年時間里，奧克斯推出了一系列圍繞李連傑的傳播和促銷活動，充分利用李連傑的影響力，讓更多消費者認識、了解、接納奧克斯空調。
事件7：2010年12月 在北京舉行「熱霸」空調上市；
2010年12月13日，奧克斯在北京舉行了「熱霸」空調上市新聞發布會，推出了新一代具有超強制熱功能的奧克斯「熱霸」空調。「熱霸」空調是奧克斯針對客戶制熱需求與行業制熱缺陷研發的創新產品，相對奧克斯普通空調，「熱霸」的平均制熱量提升20%以上，制熱速度提升1/4，即使在零下20℃低溫環境下依然能強勁制熱，實現了制熱量更高、制熱速度更快、穩定性更強，一舉打破了家用空調的制熱瓶頸。「熱霸」系列的上市，引發了行業的制暖研究熱，同業紛紛跟風學習，尋求在空調制暖方面的技術突破。
事件8：2011年3月 奧克斯推出市售能效比最高空調——壹系列變頻空調；
2011年3月，奧克斯在北京召開「壹系列」變頻空調大不會。會上，奧克斯發布了年度新品，能效比達6.5的變頻空調，為變頻空調的行業發展，樹立了新的技術標桿。「壹系列」產品的發布，顯示了奧克斯在高端變頻空調產品的製造領域已經具備了行業領先的水平。同事該系列產品的發布，也對促進行業技術水平提升，推動國家節能減減排發展做出了巨大的貢獻。
事件9：2011年8月 「壹計劃·品質戰略」發布 奧克斯空調聯合國際晶元巨頭瑞薩建立聯合實驗室
8月12日，奧克斯空調「壹計劃·品質戰略」發布會在南昌舉行，「品質」被確定為奧克斯未來戰略的核心關鍵詞，而奧克斯在本次發布會中公布的另外兩件大事：與瑞薩共建聯合實驗室，及推出時尚定製概念的全新空調產品Fashion Do，則均是奧克斯「品質戰略」的落地舉措。「不砸空調，砸飯碗」，奧克斯主動將「品質」放到了企業生命線的高度。會上，除了介紹將堅持「品質」戰略外，奧克斯空調宣布與國際半導體晶元巨頭瑞薩建立聯合實驗室，圍繞變頻空調核心控制技術展開研發，如16位矢量變頻技術、180°直流變頻驅動技術、有源PFC技術、電源跟蹤技術等。此舉將瑞薩國際領先的晶元技術應用於奧克斯空調產品，令奧克斯在全球空調市場上的競爭力將大幅增強，消費者也因此次合作享受到全球領先的變頻空調產品使用體驗。
事件10：2011年9月 奧克斯熱霸空調2代上市並成為「中國南北極考察隊專用產品」
2011年9月19日，「奧克斯&南北極科考官方合作簽約儀式——暨熱霸2代全球首發式」在杭州市召開，2代熱霸空調與1代相比，不僅實現了產品研發基礎從定頻向變頻的轉變，更是積累了奧克斯三年的技術研發積累。在技術上配備了噴氣增焓技術、雙缸變容技術、製冷系統優化技術、黃金風道技術、高效PFC技術、精確控溫技術七大技術應用。產品制熱能力和能效較一般產品提高25%，出風溫度比常規高6度，室內溫度到達的時間可以縮短25%，制熱較行業內產品最高的制熱量還要高11%以上，更能夠實現了產品的靜音運轉，精準控溫。而熱霸空調更是在研發過程中通過了連續運轉6000小時，零下25度低溫氣度的考驗，最終依賴綜合優勢，成為中國南北極科考站指定服務產品，並於2011年10月正式在南北極科考站投入使用。而在之後的銷售中，奧克斯熱霸二代在全國范圍掀起狂潮，一度呈現斷貨狀態，奧克斯體系也因熱霸產品的旺銷，品牌內中高端產品的銷售佔比迅速突破35%。
事件11：2011年11月 《品質白皮書》發布 奧克斯-三菱電機-菱電變頻技術聯合實驗室正式成立
2011年11月，奧克斯聯合三菱電機、菱電國際成立聯合實驗室。此舉是奧克斯空調深化其品質戰略的又一舉動，三菱電機、菱電國際與奧克斯之間原本就有著長期、廣泛的技術合作關系，而成立聯合實驗室，是進一步的共享資源。三方共同對變頻控制技術做更深入的研究，三菱電機將提供更好、更緊密的關於智能功率模塊(IPM)和雙列直插式智能功率模塊（DIPIPMTM）的應用技術支持，同時也促進三菱電機的先進半導體在奧克斯空調中的應用，聯合實驗室的建立深化了三方在變頻空調領域的深層次技術合作關系。為奧克斯空調產品品質提升提供了更加強大的技術資源。
事件12：2012年3月 奧克斯「鏡界」系列空調產品面市
2012年3月20日-23日於上海召開的家電博覽會上，奧克斯的「鏡界」空調正式亮相，這款依據「蘋果」研發設計理念所研發出來的空調產品，充分關注了消費者對產品外觀美的追求，對產品運行經營的需求，以及空調產品傳統速冷速熱性能的追求。產品製造時集合了韓國頂尖設計團隊操刀的精緻外觀，國際一線品牌壓縮機，奧克斯多項靜音、自潔等高新空調技術優勢於一身，一經面世就吸引了行業及消費者的關注。而通過之後的微博征名，買空調去倫敦等戰略營銷的宣傳，奧克斯「鏡界」空調充分發揮了其品質優勢，銷售業績一飛沖天，不僅在全國范圍內迅速實現了訂貨突破萬套，更是快速的陷入賣斷貨的熱銷之中。「鏡界」順利憑借自身的技術優勢與出色銷量，成為了奧克斯「品質」戰略的新里程碑式的產品。
事件13：2012年3月 奧克斯空調獲國家「出口免驗」證書
2012年3月，奧克斯憑借卓越的品質，以先進的技術手段、領先的生產製造設備、完善的售後服務體系為支撐，一舉攬獲產品出口方面最高榮譽——國家出口免驗認證，這不僅對奧克斯產品質量的充分肯定，更是奧克斯持續堅守品質戰略的成果。此次出口免驗評選，歷經三年多嚴格的申報歷程，國家質檢部門從生產工藝、產品品質、售後服務等各方面綜合考評，經過層層篩選，最終奧克斯評審通過。此次參審「出口免驗」獲得通過，將有助於奧克斯在激烈的空調市場競爭中脫穎而出，此舉一方面是國家質檢部門對其產品研發、生產製造、售後服務等方面的全面認可；而另一方面，也是對奧克斯強大的企業實力、國際領先的製造設備、一流的研發和生產管理團隊、完善的售後服務網路的肯定，為奧克斯的全球化品質道路提供了強有力的支撐。
事件14：2013年2月 國際巨星李連傑先生再次代言奧克斯空調
2月28日，奧克斯&李連傑續約儀式暨中國市場13年營銷攻略發布會在寧波舉行。本次活動上，奧克斯發布了目前市售的最節能空調――博客新品，並同時宣布將以「優質平價、戰略轉移、深度營銷、精細管理 「為指引大舉進攻2013中國空調市場。當日，風傳已久的「續約傳聞」也塵埃落定，「功夫皇帝」李連傑正式與奧克斯再度攜手，以品牌代言人的身份助力奧克斯2013年火力全開。
事件15： 2013年2月奧克斯空調推出 「博客」系列的掛機產品與智能櫃機產品，「1度到天明」
奧克斯首度推出旗下「博客」系列的掛機產品與智能櫃機產品，而博客系列1.5P空調憑借一晚（8小時）一度電的低能耗刷新了此前競品保持的1P空調一晚一度電的節能記錄，成為目前市售最節能的空調。同時，其獨特的ECO雙階段節能模式，在節能的前提下，充分考慮到消費者的舒適性，為其提供了更智能化、人性化的使用體驗。
該「博客」系列空調不僅具有獨特IMD隱藏式顯示屏與德國「庫爾茲燙金」工藝鍛造出的純平鏡面精緻外觀，更突破了技術壁壘，實現「1度到天明」的創新省電科技。
經過技術部門長期跟蹤調研和數據總結，奧克斯空調開創了一種既符合使用規律又能最大化省電的專利省電模式，也就是「1度到天明」最為核心的創新技術――「智能ECO節能模式」，使用者只需啟動ECO按鈕，室外機上的感應探頭便可以根據當時的外界溫度，自動進入省電模式，而與其它「以降低製冷量和舒適度換取節能效果「的空調不同，其獨有的雙階段運行模式會以30度為臨界點，針對不同的溫度環境，提供不同的製冷量，從而保證舒適和節能的雙贏。
奧克斯地產業務擬赴 港上市 沒有整體上市計劃
事件16：2014年4月13日，「二十年再出發」奧克斯空調20周年慶典盛大舉行
4月13日，奧克斯空調二十周年慶典在寧波香格里拉酒店隆重舉行，包括行業領導、機構專家、全球各地的經銷商、供應商在內的千餘人齊聚寧波，同襄20年企業盛舉。
董事長鄭堅江發表了題為《堅守夢想撐起空調業的「中國夢」》的主旨演講，奧克斯空調事業部總經理錢旭峰分享了奧克斯空調轉型升級的成果，並帶領高管發布了《寧波宣言》，在企業管理、產品品質、科技創新等方面對消費者及合作夥伴做出了庄嚴的承諾。
中國家電協會理事長姜風、國家海洋局極地考察辦公室綜合處處長夏立民、海外經銷商代表阿根廷Radiovictoria總裁等嘉賓，均在講話中對奧克斯空調20年的發展與成長給予了高度評價，並寄予了新的期望。
慶典上，作為轉型升級戰略的結晶，奧克斯20周年紀念版空調「自由」系列亮相。通過對健康、智能與時尚三大要素的解讀，從智能化的人機交互、遠端智控到防PM2.5的IFD技術，以及超越普通空調出風寬度和廣度的創新性導風系統，「自由」系列新品空調充分迎合了當下消費者的使用需求，詮釋了「精品空調」的核心內涵與全新標准。
值奧克斯空調20周年之際，奧克斯與國內領先的互聯網企業北京奇虎科技有限公司（360）宣布正式形成合作，共同簽署「全面技術合作開發智能空調」協議，雙方將聯合開發智能空調新品 ，開啟奧克斯空調的產業智能化發展。
華語樂壇頂級唱將姚貝娜、張赫宣作為演唱嘉賓，分別演唱三首歌助陣奧克斯空調20周年慶典，讓現場觀眾真正享受到了一場聽覺盛宴。

2. 美庫爾公司的公司概述

經過幾十年的發展，美庫爾已經成為美國領先的專注於客戶關系管理的咨詢公司，通過營銷戰略、IT技術、數量分析和廣告創意的結合，為客戶提供完整的客戶關系管理及市場營銷的解決方案。
美庫爾在全球擁有1700多名員工，總部位於美國首都大華府，在美國的其它13個城市、英國的倫敦和中國的上海、南京設有分公司。

3. 急需兩個企業五力分析

用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯[4]
一、分析框架及市場基本狀況
邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
二、耐克和阿迪達斯的市場地位
• 耐克的領導地位
耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。
耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。
為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。
1.在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
2.在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。
3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。
• 阿迪達斯扮演的挑戰者角色
「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。
從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。
市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。
除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。
三、各自的市場策略
• 阿迪達斯，如何挑戰領導者?
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。
1.產品實施本土化
作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
2.鞏固質量優勢，完善產品系列
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。
3.發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。
4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰略
耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。
• 耐克，如何維護統治地位?
1.保持在本土市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。
2.隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。
3.路線與時俱進
和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

參考文獻
1. 波特五力分析與專利情報收集
2. 波特五力模型分析汽車行業.Nefertari's Blog
3. 通過波特五力分析模型尋找優質公司.
4. 侯章良,劉立新,編著.戰略管理最重要的5個工具,廣東經濟出版社.2008-2-1.ISBN:780728825

4. COMFEE和美的是什麼關系

美的和COMFEE都是美的集團旗下的品牌，為滿足不同用戶的需求，採用不同的設計團隊，COMFEE有美的全球研發背景，在國內的售後體系一致，品質和服務同樣可靠。與美的不同的是COMFEE面向全球年輕一代，在海外構建全球研發網路，遍布20個國家和地區

5. 試分析五種競爭力量對行業內競爭結構及其強度的影響

波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：
1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

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用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況
邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位
（一）耐克的領導地位
耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。
耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。
從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。
為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。
1、在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
2、在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。
3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。
（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色
「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。
從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。
市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。
除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

三、各自的市場策略
（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。
1、產品實施本土化
作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
2、鞏固質量優勢，完善產品系列
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。
3、發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。
4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略
耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？
1、保持在本土市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。
2、隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。
3、路線與時俱進
和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：
時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

6. 哪位高手幫我分擔翻譯一段英文吧。有關於營銷組合的一小段。求好心人幫助！！非常非常感謝。

營銷介紹文指出營銷要素（4Ps)組合的所有組成部分都同樣總要，因為其中任何一個要素的失效即意味著失敗。不少工業營銷者和買家的研究指出，各種營銷組合要素在重要性方面有著重大不同。兩項對成功製造企業們的調查旨在確定營銷主要策略以及實施步驟。烏德爾（1964）認為這些主要策略和實施步驟包括產品和銷售並與在這兩個環節的努力有關，跟著的次序為推廣、定價和地點配送。根據這個調查的情況重演，羅比喬克斯（1976）發現主要營銷策略已經發生了重大變化。羅比喬克斯（1976）的調查中認為定價被認為是最重要的營銷活動，而在烏德爾（1964）的調查里定價僅排名第六。烏德爾（1968）發現銷售工作最重要，跟著是產品、定價和配送。拉隆德（1977）發現與產品相關的標准最重要，跟著是配送、價格和推廣。佩羅特和羅斯（1976）發現產品質量是最重要的，其次是配送服務和價格。麥克丹尼爾和海思（1987）發現首席執行官們認為4Ps中的兩個P-定價和產品某種程度上較之另外兩個P-地點 （物流配送）和推廣更重要。庫爾茨和布恩（1987 ）發現，平均來說企業人員間將4Ps的重要性依此排列為價格、產品、配送和推廣。因此，這些研究顯示企業經理人實際上並沒有將4Ps中的各個P都看作具有相同的重要性，而認為價格和產品最重要。4Ps 概念被批評為屬於產品導向營銷而非消費者導向營銷（波波維奇，2006），此概念從營銷管理的角度被加以引用。勞特伯恩（1990）主張4Ps中的每一個要素應也該從消費者的角度進行審視。將產品變為消費者解決方案、地點配送變為便利、推廣改為溝通或稱之為4C's。穆勒（2006）對於營銷組合框架強調了3-4個重要批評。

7. 方太企業發展波特五力模型分析

摘要 波特五力模型簡介：

8. 幫忙做一下市場營銷案例分析題

我記得大學好象不留作業吧

9. 推薦一本比較好的市場營銷書籍 最好是外國人寫的 謝謝啦

本人的專業是市場營銷。
我建議你讀《營銷管理》，作者是：菲利版普 科特勒
菲利普科特勒是權開創現代營銷理論的先驅。以後也有人試圖跳出他的理論體系，但最終都失敗了。
《營銷管理》這本書更是 現在市面上所有的營銷類書籍的法典。都是根據這部書的一部分，進行深化而已，但終究還是別人的理論。
所以，我建議你通讀這部書。

希望我的回答能夠幫助到你，如果有疑問，可以追問，我在線。

最後，祝：學習順利 ！