麥當勞的國際市場營銷現狀

① 麥當勞一封「休書」的背後，奧運營銷市場發生了什麼變化

奧運會全球合作夥伴麥當勞正式宣布2016里約奧運會的傳播策略和主題:奧運，沒有你不行！通過奧運主題廣告、新系列主題產品、奧運加油冠軍、麥當勞全明星冠軍員工團隊等一系列項目，在平凡的生活中全力支持奧運精神。全國所有麥當勞門店全面開啟奧運官方餐廳模式:五洲風味的奧運主題菜單，6款運動版LINE FRIENDS棕熊和妮可兔玩具，奧運元素為餐廳新裝，呈現全方位的奧運餐廳體驗。

風靡全球深受年輕人喜愛的LINE FRIENDS也第一次來到麥當勞中國，沒有你也加入了陣營！溫順熱情的棕熊和活潑好動的康尼兔都變成了偉大的運動員，比如獎杯、排球、乒乓球、游泳、體操、跑步。他們在萌萌展示了他們在體育方面的努力。六款經典運動款式，六款可愛的LINE FRIENDS運動主題玩具，隨意花+20元就能得到一款，購買全套帶跑道的組合套裝，體驗運動的戰斗精神。麥當勞、深圳衛視、搜狐視頻聯合推出《快進》第三季，致敬奧運，沖刺奧運。

② 麥當勞市場營銷環境

你沒給麥當勞在什麼國家的市場營銷環境，我就以中國來分析了。
市場營銷環境分為宏觀和微觀倆方面。宏觀是指會對企業營銷活動造成市場機會或環境危險的主要社會力量，包括人口，經濟，自然，政治，法律等因素。關於麥當勞的宏觀環境主要分析：
一。人口環境：中國就有14億人口，越多的人口代表著越多的消費者，隨著社會主義市場經濟的發展，人民收入不段提高，中國已經被視為世界最大的潛在市場。所以麥當勞這樣的企業也選擇進入中國市場，並且越來越看重中國市場。中國人口年齡結構老齡化加速，這樣會引起市場細分的變化，23.32%的老年人是一個很大的消費人群。人口分布自然以北多南少為特徵，並且收入差距也較大。
二。經濟環境:僅僅有消費慾望，並不能創造市場，既有消費慾望，又有購買力，才就有現實意義。（分析GDP,個人收入支出等影響）
上面都是自己寫的，才5分要寫的東西實在太多了，我給你個提綱，你按著我這樣的思路寫就可以了。
三。政治法律環境（政治局面的安定，政治沖突的影響，政策的影響，法律的影響）
四。社會文化環境（教育水平，宗教信仰，價值觀念，消費習俗，消費流行）
微觀環境的分析:
一。營銷渠道企業（供應商，中間商）
二。共總（融資公眾，媒介公眾，政府公眾，社團公眾，社區公眾，一般公眾，內部公眾）
三。競爭者
四。顧客

③ 從20世紀60年代起,麥當勞的營銷觀念發生了什麼變化這些變化的背後哪些環境因素發揮了作用今後十年

用美國西南航空公司總裁的話來講，營銷管理是什麼？營銷管理就是給自己的企業選擇一個最有發展前途的與眾不同的細分市場，然後堅持不懈地開拓它，利用每一個有利的市場機會，迅速地佔領它，實際上講了兩個步驟，第一，選擇一個最具有發展前途的，有利可圖的市場，然後，堅持不懈地經營它，利用每一個有利可圖的市場機會，迅速地佔領它。

我們好好想一想，我們黨選擇在什麼地方建革命根據地，我們黨總是在國民黨幾個省的交界地帶建革命根據地，為什麼在幾個省的交界地帶建革命根據地呢？一方面在帝國主義，封建主義，官僚資本主義的三座大山的壓迫下，中國人民生活水平落後，蘊藏著一種巨大的反抗的動力，這意味著革命的市場具有發展前途，所以，毛澤東說，星星之火，可以燎原。為什麼選擇在這些地方建革命根據地呢？因為，在國民黨幾個省的交界地帶，等於是三不管地帶，由於部門的不協調，造成了這一帶是管理的盲區，這個地方就是地方競爭優勢最弱的地方，相對來講，也是我方競爭優勢最強的地方，我們雖然很弱，但是在這個地方呢，能麻痹對方地過得比較舒服。一旦我黨的力量壯大了，藉助這幾個省的交界地帶，還可以向周圍的省份發展。

你看，我們黨在哪裡建革命根據地，好好觀察一下，跟現在的企業經營很有啟發，很有相似之處。是不是按照發展潛力競爭優勢的來選擇自己的市場機會，來選擇自己的目標顧客，來選擇自己為之服務的江山？我們黨就是按這個原則來確立革命根據地的，然後在別的根據地建設上，是不是不斷地復制，就按這個原則，來選擇，一個一個的革命根據地，抗日戰爭勝利之後，我們黨，派了一半的中央委員，和共產黨軍隊的最優秀的將領，和十幾萬大軍到了東北，他為什麼選擇東北不選擇別處？因此東北的發展潛力和別的地方相比，東北的發展潛力很大，發展潛力在什麼地方呢？東北，肥沃的黑土地，莊稼長得好，長得好能養得起更多的兵，那麼闖關東的人很多，意味著這一帶的人民數量也比較多，病源的基礎是具備的，另外一個，東北是什麼地理環境？三面靠著三個社會主義國家，蒙古，蘇聯和朝鮮。我黨能佔領東北，就有一個鞏固的大後方，從此擺脫了20多年來，共產黨根據地四面被包圍的歷史。

另外，東北重工業發展，意味著我黨一旦佔領東北，就能擺脫沒有槍從國民黨手中搶，沒有炮從國民黨的手中奪的這個歷史，我們可以自己製造。後來的歷史證明了這一點，四大野戰軍當中，東北野戰軍數量最多，100多萬大軍，還專門有一個炮兵軍，別的都沒有，裝備最好，人數最多，這都與東北特定的環境，能夠支撐這個基礎有關。從競爭優勢的角度來講呢，我黨華北根據地離東北很近，有地緣優勢，國民黨遠在西南，過去不便，交通不便，因此來講通過這個分析，毛澤東說，只要佔領了東北，哪怕別的根據地全都掉，共產黨5年之內，肯定統一全國。

大家看，後來的歷史確實證明了這一點，歷史證明了毛澤東和黨中央的決斷，他到底選擇哪塊，作為自己重點進攻的區域，他都不是隨隨便便，都是發展潛力和競爭優勢兩個方面綜合作用的結果。因此我講這個道理是什麼意思呢？我們每一個企業，我們企業的每一個營銷區域的經理，我們每一個業務員，在選擇你要服務的目標顧客的時間，都要按照發展潛力，競爭優勢的原則來做出決定，因此來講，發展潛力，競爭優勢，是不是體現了三角關系的原則？企業，競爭者，消費者，我們每一個人，每一個大大小小的組織，都不外受到這三層最基本力量的約束。因此，按照發展潛力，按照競爭優勢，來選擇你為之服務的目標顧客，就是我們堅定不移的方向。我把那個紛繁復雜的社會生活，把一大本營銷學的書的最本質的理論，我用很典型的一句話來概括了，怎樣訓練市場機會，按照既有發展潛力，又具有競爭優勢的原則，來選擇市場機會，然後，堅定不移地經營它，利用每一個有利可圖的市場機會，去佔領它去鞏固它。那麼營銷管理過程，我重點講以下幾個問題。

④ 麥當勞的市場營銷策略是什麼

麥當勞中國市場的營銷策略

自去年，麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間，可謂市場動作頻頻，在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系。3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴。首次續簽長達8年的奧運贊助合同。麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來。

從全球市場的營銷到區域化進程，麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦。在全球只有兩個策略聯盟夥伴的麥當勞，首次於中國本土的中國移動通信集團下的「動感地帶」（M-Zone）結成聯盟，並宣布與中國跳水名將郭晶晶合作，推出「金牌之選」活動。

為了更貼近中國市民的消費，今年全面推出持續半年的5元特價，越來越中國的麥當勞在前不久，又涉足進軍中國童裝市場，緊接著近日記者又從上海麥當勞獲悉，在五一長假來臨，他還將作為協辦單位參與在世紀廣場舉辦的「國際音樂嘉年華」的活動，麥當勞叔叔則是緊緊圍繞「我就喜歡」新的品牌概念，以動感，時尚的形象參與到HIP-HOP的熱舞中。市場營銷專家分析，麥當勞頻頻出招是為加緊中國市場滲透，區域化進程的市場擴張。

品牌轉換 舊貌新顏

麥當勞50年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。

但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。

「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。

與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。

通信+食品看協同營銷

一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。

在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。

麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。

以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。

⑤ 分析「美國式」的麥當勞如何與中國的本土化相結合

成功的快餐連鎖店，僅在年10月份一個月的全球銷售收入就達35億美元。麥
當勞同時也是當今世界上最知名的全球性的快餐服務零售品牌。從1990年第一家
麥當勞公司在深圳開張至今，麥當勞在中國74個城市已經擁有500多家快餐連鎖
店。2002年，北京麥當勞公司在中國餐飲業500強企業中排名榜首。實施全球營
銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。麥當勞公司是如何做的？

一、全球化營銷

在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統
一的品牌形象、標准化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。

在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的
指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞
公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當
勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對
麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫
馨的進餐環境與氛圍。

在分銷管理方面，麥當勞公司在全球實行標准化的特許經營，對所有的連鎖
店麥當勞公司強調本部監控，嚴格管理。例如，嚴格規定連鎖店店址的選擇條
件:5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住，連鎖店必須建於繁華的商業地
段，諸如大型商場、超市、學校或政府機關旁邊等。為了讓品質（Q）、服務
（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則和各項標准在全球每一個麥當
勞公司的連鎖店得以實施，麥當勞公司使用一本長達350頁的員工操作手冊用於
各連鎖店的管理，該手冊對有關食品、促銷、店址的選擇和裝潢、各種工作的方
法和步驟等方面都詳細給出了定性或定量的規定。

二、營銷本土化

快餐業營銷屬於服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，
制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。

1．產品在標准化的基礎上進行適當的本土化。
快餐的核心產品是現場烹飪、調制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的
核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然後根據不同國家的消
費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所
說:「從一個地方到另一個地方只略微地變動標准菜單」。例如，印度人不吃牛
肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、
消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合
中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生
產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產
和采購。

2．制定本土化的促銷組合策略。
促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組
合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成
功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的
距離。麥當勞公司的員工都是經過標准化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過
在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要
素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其
營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉
悅。春節，是中國人民最重視的傳統節日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐
裝的吉祥物——小貓，與中國消費者同慶春節。2003年麥當勞公司抓住機會在新
春來臨之即，又推出了「福氣滿滿麥當勞」的活動。從1月15日至2月11日，所有
中國大陸的麥當勞餐廳呈現一派新春景象，麥當勞給顧客提供了新年福飾。這種
新年福飾是由麥當勞傳統的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的
模型組成，這一獨特、新穎的創意將中國的傳統文化與麥當勞傳統美食巧妙、有
機地結合在一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就可以3元
換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣
氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞贈送的只在新年的活動期間發送
的2003年特惠卡一張，顧客持此卡，在中國大陸的任何一家麥當勞餐廳都可享受
到卡中提供的多種優惠。另外，麥當勞公司經常贈送一些新奇獨特的印有麥當勞
金色拱形門標志的玩具和學慣用品，並精心組織各種趣味活動吸引孩子。例如，
為過生日的小朋友舉辦生日晚會。

「取之於社會，用之於社會」是麥當勞公司的長期承諾和經營宗旨。麥當勞
公司自進入中國以來，一直致力於積極支持本地的多項公益事業。2002年11月20
日，麥當勞中國發展公司向中華慈善總會捐贈了由全國500多家麥當勞餐廳共同
籌集的善款100萬元人民幣，用於購買《新華字典》，捐贈給貧困地區的12萬多
名小學生，充分體現了麥當勞努力成為所服務社區的優秀公民的企業傳統。

2003年5月13日，麥當勞中國發展公司召集所有麥當勞在中國的網路連鎖店
參與姚明等發起的支持中國紅十字會抗擊非典的公益募捐活動。除了捐贈5萬美
元現金外，麥當勞還為表示支持姚明領銜的此次慈善公益活動，捐助了兩張今年
女足世界盃決賽的入場券，包括往返舉辦國的機票及一雙帶有姚明親手簽字的麥
當勞叔叔的神奇大紅鞋在網上拍賣，上述所得善款將全部用於中國紅十字會的非
典救治和科研工作與提高參加抗非典救護工作的醫護人員的防護。此次活動可謂
開中國公益募捐活動之先河。

3．實行本土化的定價策略。
自麥當勞新CEO康塔洛浦上任後，麥當勞公司在全球的經營戰略轉為謹慎擴
張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規模
的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標准尺寸三明治，
在競爭激烈的快餐業內點燃降價促銷的戰火，但在中國市場的價格卻不降反升。
當中國餐飲業由於非典疫情遭受重創，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售
的漢堡和奶製品開始漲價。例如，武漢麥當勞餐飲食品有限公司在後非典時期，
實施露天叫賣、六一兒童節促銷、價格上漲的策略。今年5月28日，麥當勞公司
抓住六一兒童節促銷，開始對武漢市場上的漢堡和奶類製品平均漲價3%，由於促
銷成功，客流量並未受到影響。

4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
所謂整合營銷溝通，是指「對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，
它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。」通過整合營銷溝通，麥
當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的
公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客
對麥當勞的品牌認同。麥當勞公司靈活運用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)
的7Ps服務營銷模型來塑造企業的品牌形象。這里的7Ps是在傳統4Ps的基礎上，
加上參與者(Participants)、實體設施（Physical evidence）、服務過程
(Process Of service assembly)。參與者是指捲入服務產出過程的所有人，包
括員工和顧客。實體設施是指服務環境以及服務的其他有形層面。例如，麥當勞
餐廳內外的實體設施給顧客帶來了清潔溫馨的感覺、輕松的氣氛和愉悅的體驗。
店內隨時保持著潔凈，空氣清新。牆面上，一般掛有各種各樣的卡通、樂園類圖
畫，烘托出了一種輕松氛圍;店內多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些帶著還不
會走路的小孩的家庭前來麥當勞就餐，服務很周到細致。服務過程是指為提供服
務而發生的一系列活動及其發生的順序。麥當勞在服務過程中很注意為顧客提供
充滿人性化的增值服務，並處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的
享受。例如，在麥當勞店，每逢節假日，活潑熱情的年輕女店員無償地教領孩子
們歡快地歌舞場面並不鮮見，而在中國的快餐廳，這樣樂融融的員工與顧客互動
的場面卻難覓蹤影。

加入WTO後，越來越多的中國企業走出國門，加入到全球營銷的行列。全球
化營銷的成功有賴於全球化的營銷思維和本土化的營銷實踐上的成功。上述的麥
當勞公司營銷全球化與本土化的經驗值得我們學習和借鑒。▲

⑥ 麥當勞快餐店如何在全球營銷中實現標准化和差異化

什麼復是標准化，一樣的設制備，一樣的配方，一樣的激勵制度，這就是標准化。受眾廣了，粉絲多了就開加盟。如果你有一套優質的產品、一套優質的制度一樣可以這樣做。差異化不知道你指的什麼，專業營銷策劃，引流成交，創業指導。zzq4134有需要聯系

⑦ 麥當勞的SWOT分析

S代表優勢，
W代表弱勢，
O代表機會，發展的機會，
T代表未來的挑戰，威脅，
SWOT分析
S 麥當勞特許經營的優勢

1. 麥當勞利用特許經營實行大規模的低成本擴張。對於特許商麥當勞來說，藉助特許經營的形式，其能夠在實行集中控制的同時保持較小的規模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險，更不必兼顧加盟商的日常瑣事。再者由於加盟店對所屬地區有較深入的了解，往往更容易發掘出企業尚沒有涉及的業務范圍。還有，由於特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。特許商不擁有加盟商的資產，保障資產安全的責任完全落在資產所有人的身上，特許商不必承擔相關責任。對於加盟商來說，其可以藉助特許經營"擴印底版" 。有人曾形象地把加盟特許經營比喻成"擴印底盤"，即藉助特許商的商標、特殊技能、經營模式來反復利用，並藉此擴大規模。 加盟商可以享受現成的商譽和品牌。加盟商由於承襲了特許商的商譽，在開業、創業階段就擁有了良好的形象，使許多工作得以順利開展。否則，藉助於強大廣告攻勢來樹立形象是一大筆開支。除此之外，避免市場風險也是其進行特許經營的優勢之一。
2. 對於缺乏市場經營的投資者來說，面對激烈的市場競爭環境，往往處於劣勢。投資一家業績良好且有實力的特許商，藉助其品牌形象、管理模式以及其他支持系統，其風險大大降低。分享規模效益的優勢也不容忽視。這些規模效益包括：采購規模效益、廣告規模效益、經營規模效益、技術開發規模效益等。最後總重要的是獲取多方面支持。加盟商可從特許商處獲得多方面的支持，如培訓、選擇地址、資金融通、市場分析、統一廣告、技術轉讓等。
總而言之，特許經營成功發展的最重要的優勢原因就是在於准確定位。由於能准確定位，使企業目標市場選擇准確，能圍繞目標市場進行營銷策略組合，並能及時了解目標市場的變化，使企業的產品和服務走在時代前列。

W麥當勞特許經營的弱勢
由於特許經營將特許經營主與加盟商拴在了一起，正可謂有福同享，有難同當。因此加盟商經營不好或信譽不佳，都直接影響到特許經營主的實際利益。正如並不是所有企業都適合做特許經營主一樣，也並不是所有人都適合做加盟商。在選擇加盟商時，企業應該進行適當的調查和考證。筆者認為服裝行業的加盟商至少需要具備以下條件：一定的資金實力，良好的商業信譽，具備經營的基本素質，並且應該對服裝市場的動態有敏銳的洞察力。目前我國服裝企業在這一點上存在很大的差異。許多特許經營主征尋加盟商時並不注意其資信狀況，在大部分情況下，後者只要交納一定的保證金即可成為加盟商，對後期的風險估計不足。在某一固定地區，市場消費水平是相對固定的，如果在該地區同時存在加盟店與自營店，在進行選址時容易產生沖突。這一沖突一旦解決不好，則勢必會對自營店的銷售業績產生影響。這一點要求特許經營主在進行店址的選擇時必須充分注意到商圈的發展、人流的分布、店面的大小等因素。以盡量避免同業間的過度競爭。
所以說規范性是特許經營的首要原則。如果特許經營沒有一套完整的公司內部管理規范，對加盟店的管理沒有統一標准，必將使特許經營搞得驢唇不對馬嘴。但在實際的操作中，加盟店的規范性很難得到保證。主要存在以下幾個方面的情況：

O麥當勞中國特許經營的機會
1) 麥當勞將會更關注二、三線城市
在危機時期，許多的二、三線城市所受的經濟危機相對較小，所以麥當勞會把這些地區作為市場開發的重點。如此看來，經濟危機倒是促進了許多二、三線城市的流通或第三產業的發展。從國家或地區經濟的整體來看，這就是所謂的塞翁失馬。其實麥當勞也可藉此全面進駐大中華地區。
2）網路經濟的活躍，中國網路事業的不斷發展為麥當勞中國特許經營進程加足了馬力。近來麥當勞加大其網路投入 。麥當勞公司最近選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其建立了門戶網站，以解決其龐大的後勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對信息系統的訪問能力。 「公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。」首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，建立公司網站可以滿足公司對「統一架構」的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內部系統。 門戶完全建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關的數據。該網站還有助於將經營著80％的麥當勞連鎖店的特許經營者納入信息圈中。 來自不同業務部的30名員工對公司門戶網站進行成功試用後，麥當勞現在准備將其全面投入使用。分階段實施工程將從全球營銷部門開始，包括廣告公司等外部合作夥伴，如DDBWorldwide與Leo Burnett公司等。

T 麥當勞中國特許經營的威脅
受全球金融危機的影響，中國也不例外。因此在中國，麥當勞也不免受挫：
1.開店數量會減少
在經濟危機事情，因為相當一部分的投資人會有觀望等待和持有現金的悲觀投資心理，所以其投資信心必然受到影響；同時，很多特許人企業也會遇到因消費不景氣而導致的直接市場困難，所以，不論是在直營店或加盟店的開設數量方面，都有可能減少，甚至是大幅度地減少。
2. 麥當勞的特許經營費用會減少
面對經濟危機，麥當勞企業為了加盟事業的發展，務必會採取給加盟商讓利的招商優惠措施，以與加盟商共渡難關。特許人企業招商優惠政策的其中最突出的表現之一就是其特許經營費用會減少，主要減少的類別會包括一次性繳納的加盟金、定期交納的權益金等。減少的方式會有很多種，比如直接地在數值上減少、允許加盟商分期付款、向加盟上推出二手設備等。
3. 致力於單店贏利、品質管理
因為開店數量的減少和消費的不景氣現實，麥當勞中國總部會有更多的精力和壓力來提高單店的贏利管理水平，強調以品質吸引更多的顧客。所以，2009年將會是麥當勞的單店整體贏利能力和水平、品質管理上升的一年。這也不失是麥當勞整體提升自我的好時機
4.來自同質產業的威脅，比如說肯德基，必勝客。還有來自中國本土快餐行業的威脅，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等。

以上搜集的資料，希望可以幫助你

⑧ 麥當勞現已風靡全球,你認為它會不會走下坡路請為她下一步的發展理路提出一個建議

麥當勞拚命擴張，而營業額方面來講，實際上在走下坡路。現在肯德基在中國是一千多家，麥當勞大概是五百多家.
我們可以從這些降價的原因來推測，一是可能受禽流感的沖擊，另外一個方面肯德基在中國市場上它是處於下風的，還有其他洋快餐的沖擊，還有越來越多的中式健康食品的概念，油膩的東西
麥當勞通過營銷的手段，通過他的產品、食品吸引了很多的兒童，中國都是獨生子女，家長比較滿足兒童的要求。但是由於現在人們注重起健康的食品，中國人可能會考慮這方面的原因。對麥當勞公司來講，降價與禽流感和競爭對手可能有一些關系。另外一個方面，中式的快餐，也對麥當勞形成了一定的影響.
企業發展不能僅僅憑借擴張的手段，世界范圍的健康飲食趨勢和麥當勞的產品結構之間的矛盾日益突出，下一步的發展路線：麥當勞需要進行品牌戰略調整，調整的內容首先是產品結構的全面調整。在保持和延續麥當勞品牌文化和特色產品的基礎上，以健康食品為主打產品，進行不同國家和地區的產品架構的大調整。在產品結構的調整後，對麥當勞的品牌定位進行重新的審視，有必要進行新的品牌理念（如「健康的麥當勞」）確定和傳播。產品結構的調整是一項系統和嚴謹的工作，包括相應地區的消費者研究、產品測試等。產品結構調整完成後，再次進入麥當勞下一個季度的春天。

⑨ 麥當勞的全球營銷戰略體現在哪些方面

體現在招牌文化、產品定位、客戶群體上。
建設自己的品牌文化時，麥當勞運用了"M"金黃色招牌，代表著顧客可以隨時監督檢查麥當勞的一切服務質量標准；把產品定位在國內市場、國際市場甚至是全球市場上。麥當勞為了將食品分銷到當地的多家門店，設置了定製化菜單，建立地區分銷中心；在麥當勞在客戶群的選擇上，麥當勞對客戶素質的評估主要取決於相對購買需求、增長潛力、顧客砍價實力和價格敏感性、服務成本。
麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。

⑩ 麥當勞在中國面臨的問題及解決措施

《國際先驅導報》文章近來，麥當勞在中國內地正經歷著一場由「粉紅肉渣」引發的信任危機。

所謂「粉紅肉渣」，是指用牛肉邊角料加工成的肉泥，美國麥當勞曾長期用它作為漢堡原料。盡管「粉紅肉渣」經過了殺菌處理，但是仍然因為含菌量較高以及殺菌劑的安全問題而被詬病。前不久，美國麥當勞宣布，停止使用「粉紅肉渣」製作漢堡。

美國以外地區的消費者自然會有疑問，我們吃的漢堡停用「粉紅肉渣」了嗎？麥當勞中國公司就此發表了一個聲明，稱自己所銷售的各類牛肉漢堡都使用100%的純牛肉，絕不含「粉紅肉渣」。不料，這份聲明卻引來了消費者更大的質疑。一項媒體調查顯示，超過88%的人不相信麥當勞在中國使用100%純牛肉。

或許麥當勞中國公司真的被冤枉了，但借這個機會，其實不妨認真審視愈演愈烈的在華跨國公司所遭遇的信任危機。

除麥當勞之外，多個跨國公司深陷各種信任危機之「門」。洋快餐另一巨頭肯德基被爆所售豆漿為7毛錢的豆漿粉沖制，超市巨頭家樂福因價格欺詐被罰，沃爾瑪則因為拿普通豬肉冒充綠色食品而遭整改，范思哲、愛馬仕等高端國際品牌服裝被判斷不合格，達能旗下依雲礦泉水被檢出亞硝酸鹽超標，味千拉麵爆出「骨湯門」，立頓袋泡茶稀土超標，……

毫無疑問，以上開列的只是一份不完全名單。曾幾何時，跨國公司和國際品牌本身就是優秀、高端的代名詞。當國門初開之際，是它們帶來了嶄新的理念、先進的技術和成熟的管理，無論從滿足民眾需求還是帶動中國企業發展來看，都堪稱功不可沒。而今，這些神話已經開始像陽光下的冰雕一樣潰敗和融化，到底是什麼原因造成了這樣的局面？

把原因歸於跨國公司「入鄉隨俗」是不負責任的，如果說開放之初它們是昂首進入中國市場，今天無論從技術還是管理而言，中外企業之間的差距都在不斷縮小。假若跨國公司的心態仍然沒有絲毫改變，那麼它們自然很容易墮入傲慢的泥淖。

另一方面，中國的消費者尚不夠成熟，消費者維權組織的力量也相對有限，在跨國公司面前弱勢地位更加明顯。也因此，中國消費者在跨國公司門前不斷遭遇著雙重標准。同樣品牌同樣型號，在歐美需要召回的，在中國卻大打折扣。有時候，理由是「符合中國的法律和相關技術標准」。有時候，則乾脆聲稱中國銷售的產品不存在問題。

扭轉消費者自身無力的局面可能需要假以時日，能夠立馬派上用場的是加強政府監管。早已是給跨國公司「國民待遇」的時候了，其內涵之一就是在監管上一視同仁。而跨國公司自己更需要愛護自己的羽毛，修復「破滅的神話」有利於它們自己的長遠利益。