達利園品牌營銷

① 達利園的品牌故事

雄距海峽西岸，邁向九州方圓。達利集團1989年9月創辦了第一家生產廠，開始了勵志和自強不息的創業歷程，把企業逐步做大。1998年跨出省界，在成都開辦第一家分公司，自此，達利集團從歷史文化名城泉州出發，踏實而又堅定地向全國邁進，陸續在全國各地投資建廠，進入了發展的快車道。擁有福建達利食品集團有限公司、成都達利食品有限公司、濟南達利食品有限公司、湖北達利食品有限公司、吉林達利食品有限公司、甘肅達利食品有限公司、馬鞍山達利食品有限公司、山西達利食品有限公司、雲南達利食品有限公司、河南達利食品有限公司、廣東達利食品有限公司、南昌達利食品有限公司、江蘇達利食品有限公司、陝西達利食品有限公司、河北達利食品有限公司、沈陽達利食品有限公司、泉州嘉禾食品有限公司、惠安達利包裝有限公司、廈門達利商貿有限公司等19家公司、29個食品、飲料生產基地，總佔地面積7000多畝，總建築面積260多萬平方米，員工總數(包括中高級管理人才、 各類技術人員)39000多名，年產值超百億，是全國最大的全獨資民族品牌食品生產龍頭企業。
以創新引領潮流，以務實實現發展。達利集團歷來重視研發創新，採取自主創新和引進技術相結合的辦法引領潮流。擁有領先技術的自動化高產率的各類產品生產線500多條，其中休閑食品生產線400多條、國際標准化PET冷罐裝飲料生產線、PET熱罐裝飲料生產線、三片罐生產線、瓶桶裝飲用水生產線計有100多條。同時，十分注重科研隊伍建設和新產品研發，成立了技術開發中心，每年投入年銷售額的3.5%用於新產品的開發以及生產設備的技術改造，並與國內外眾多食品、飲料研發機構有著廣泛深入的合作，形成強大的技術實力，奠定了雄厚的行業基礎。正是憑借強大的研發能力和綜合實力，以及卓越的產品品質，確保了每一項新產品都取得巨大成功。集團擁有的「達利園」糕點類、「好吃點」餅干類、「可比克」薯片類三大品牌500多個品種產品，已被公認為休閑食品的領導品牌。2007年，集團全面推出「和其正」涼茶、「優先乳」蛋白飲料、「青梅綠茶」八大品類、二十多個品種的飲料產品，品類之全、品種之多，在國內飲料界絕無僅有。通過全國6000多個經銷商和90000多個銷售網點暢銷國內三十一個省、市、自治區的每個角落，終端渠道佔有率超過85%，並出口韓國、日本、菲律賓、馬來西亞等國家。穩定的營銷網路，不僅贏得了市場，帶來了效益，更獲得國內外消費者的青睞和業界的肯定。
風雨歷程廿一載，輝煌業績鑄豐碑。「達利園」派、「達利」餅干雙雙獲得「中國名牌產品」稱號，是福建省唯一一家多產品獲此稱號的企業;「達利」圖形商標為中國馳名商標;被國家統計局授予「中國食品行業餅干行業十強企業」;首次並連續被中國食品工業協會授予「全國食品工業優秀龍頭食品企業」;「達利」品牌榮獲福建省委、省政府授予的「福建改革開放三十年最具影響力、貢獻力品牌」，被省政府授予「福建省品牌農業企業金獎」。
民族品牌企業，勇擔社會責任。作為第十一屆全國人大代表的許世輝董事長長期在企業中倡導「達和諧、利眾生」核心理念，在企業做大做強的同時，始終牢記民族企業的社會責任，積極參加各項慈善公益光彩事業：2003年捐資1200萬元人民幣修建惠安縣老年人活動中心;2006年捐資500萬元用於甘肅武威市涼州區教育衛生事業;2007年向第六屆農運會捐獻500萬元;2008年為四川災區捐贈款物1035萬元，同時出資1.6億元分別成立了「泉州市達利慈善基金」、「惠安縣達利慈善基金」、「達利集團許世輝武威教育基金」、「達利集團許世輝德惠教育基金」、「達利集團許世輝漢川教育基金」;2010年起每年春節出資上千萬元，慰問家鄉65歲以上無固定收入的老年人;2010年2、3月間西南旱災及4月玉樹發生地震後，在第一時間向災區捐送食品和飲料800噸;2011年元旦成立了惠安縣歷來最大的1個億「達利集團許世輝惠安教育基金」。截止2010年累計各項慈善公益事業捐贈金額達3.3個多億。許世輝董事長的厚德善舉輝映了達利集團敦厚的責任和品牌形象，為民族企業家盡好社會責任樹立了楷模，有口皆碑：2008年，在中華個人慈善排行榜中，許世輝董事長排名第10位，被國家民政部授予「中華慈善獎----特別貢獻獎」;2009年7月被中華慈善總會授予「中華慈善突出貢獻人物獎」;2010年5月被福建省人民政府授予「福建省非公有制經濟人士捐贈公益事業突出貢獻獎」;2010年8月榮登中央文明辦主辦的孝老愛親「中國好人榜」。

② 誰能說一下做達利園業務員怎麼樣比如待遇，還有別的方面。

來達利園上班也沒多久，但是遇到的一些問題卻不少，不是我不能跟客戶有效的溝通，而是有些東西確實我們不能左右的！很多時候去跟客戶去溝通，去推銷我們的產品時，聽到的多數是你們產品不好賣，你們的服務不到位，你們的價格有點貴，你們的陳列費用為什麼這么坑，你們的人員變動怎麼這么快！甚至與有很大一部分直接說我們不賣你們的產品！
達利園飲料系列除了和其正，其它的樂虎 花生奶 優先乳以及綠茶系列市場冷淡，對於我們業務員來說，能夠吸引商家來賣我們產品一般都是和其正，以至於公司里業務員在給別介紹自己的時候都會說"你好，我們是達利園和其正的業務員"。
作為一個業務員，我們的任務就是跟商家建立好關系維護好商家，同樣的也要完成公司給予我們的銷售任務。但是上班這么久我發現有些東西並沒有那麼好處理。
每個地區都有一個總經銷，下屬有片區分銷，業務員在負責每個片區中的終端銷售，然後由分銷發貨到每個終端網點。總公司會給地區總經銷制定一個銷售額，沒有完成則返點很少，當然這種形式也被壓到分銷上面。
在我們地區的我所了解的是總經銷為了完成銷售額會不停的壓貨來補終端不景氣的銷售，然後在分攤到各分區分銷，以至於倉庫內老貨成堆。
我的片區內所有商家賣的產品賣的都是3月份以前甚至去年快要臨期的產品（4月29號所有店鋪），可以看到為了消化之前每個月壓下來的庫存，以至於你看不到新貨。然而面對飲料這塊其它品牌的競爭，我所看到的是其它品牌的卻是都新貨，幾乎很難看到老貨！
和其正從4月份開始我們這邊開始了陳列的活動，每月支付商家兩箱600ml和其正費用，前提公司定了一個必須一次性壓貨10箱，剛開始業務主管說最多可以簽3個月的陳列協議，然後我們就有很多人業務員跟商家簽了3個月的協議，但是沒過幾天主管說不能簽3個月，只能最多欠2個月，萬萬沒想到的是現在貌似2個月也不能簽了，只能一個月。我不懂為什麼主管就能如此靈活的改動，但是我所看到的終端銷售卻動不起來。然而就算是如此的活動所帶來的也僅僅是我作為一個業務員的內心的不安，因為我們所支付的兩箱和其正都是去年的老貨8910月份，為什麼是老貨想必大家看了前面也能明白。這然我覺得很好笑，夏天到了，氣溫高了，涼茶的銷售旺季到了，然後我所看到的是所有商家擺的都是去年的貨，我不得不哭笑不得，這樣的一種營銷方式讓我看不到這個產品還有什麼能讓消費者有信心去購買，消費者沒有信心沒有慾望，又如何能挽回。
當然很多商家他們是不願意要老貨的陳列的，以至於我們做業務的都不會去主動提這個事情，多數靠蒙騙，因為你一說是老貨他們就不會要了。我們作為公司的業務員我們對商家的開單價要比外面的批發商貴，我們公司規定600ml和其正開票價45一箱，然而外面的批發商40 42都賣，所以我們不帶陳列不帶活動幾乎沒人找我們業務員，如果讓他們知道我們送的是老貨，他們就會覺得你們業務員還要他們壓貨，價格還高，送的還是老貨他們就會很反感，他們從批發商那裡又不需要壓貨，價格還便宜。說到這里，作為一個業務員的我真是一頭包，真是百感交集。
說到老貨這里不得不說另外一個問題，就是臨期貨的處理，做為一個業務員我們沒有權利去更換商家的臨期產品，一般要經過分銷商同意，而卻一般商家必須要再拿貨才會處理，當然分銷去總經銷那裡換貨也是有數量要求的，所以就出現了一部分商家那裡的臨期產品沒人去處理。公司的營銷方法是讓我們業務員多往商家壓貨，不管商家是否能不能銷掉，然而當部分商家沒能銷掉時，又會出現因為各方利益的考慮不會主動積極的處理，甚至與不處理！
我做為剛到公司不久的新人，我這個片區的之前的業務員都因各種原因有的離職有的換區，很多商家都表示我們人員換動很快，我也不知道如何解釋，當然人各有志，公司也沒有辦法！這樣的一種營銷方式也讓我覺得很想不明白，到底是為了完成銷量而營銷還是為了擴大終端需求和影響而營銷！
希望達利園飲料能越做越好！當然也希望地區總經銷能夠找到一個可持續發展的方法。做為一個業務員我也希望我能更好的跟商家跟終端服務！商家能夠認可我們，消費者能夠相信我們，這是我們達利人需要做的！

③ 面對各種各樣的糕點品牌，為何達利園能做到屹立不倒

在小編小的時候經常會吃零食，比如說蛋黃派，薯片還有小麵包，這對於我們來說都是非常熟悉的。但是提到這些零食，相信大家都知道的一個牌子就是達利園。達利園這個牌子在食品方面是有非常大的市場份額的，而且也被稱為食品界的先驅者，雖然現在有很多的食品類的品牌，但是達利園的地位還是非常高的，而且能夠一直做到屹立不倒。這是什麼原因呢？

達利園一直到現在還是人們經常能夠看到的品牌，而且不管是老人還是小孩，都對達利園是非常的熟悉。達利園雖然一直在模仿別的品牌，但是重要的是每次它能夠超越其他品牌。最主要的是達利園的營銷是非常成功的，在線下，很多的商店和超市都能夠看到達利園。而且也讓很多明星進行廣告的拍攝，這樣起到的宣傳效果也非常好，所以達利園的產品幾乎沒有人不知道。

④ 達利園最大股東是誰

股東名稱：達利食品集團(香港)有限公司。持股比例：100%。
達利園隸屬福建達利食品有限公司2002年推出品牌，集團創辦於1989年9月，致力於為國民提供更加營養、便利的早餐選擇。
「達利園」是集團啟動多品牌戰略的開山之作，是糕點類烘焙食品的主品牌。達利園品牌旨在將歐式風格的休閑食品奉獻給消費者，讓更多消費者足不出戶，便能享受到來自歐洲的美味。達利食品集團誕生於歷史文化名城、東亞文化之都泉州。在全國18個省區建立21家子公司共36個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，1家包裝彩印公司，同時，集團構建享譽業界的黃金銷售渠道，組成了覆蓋全國的營銷網路。

⑤ 達利園：樂虎飲料為何失敗

娃哈哈啟力失敗的跟隨者：樂虎功能飲料 摘要：樂虎功能飲料要走出現在的困境一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法；一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝； 最近五一節在某電視廣告中看到達利集團的新品廣告：樂虎功能飲料！ 如下是廣告語：樂虎： 喝樂虎，提神抗疲勞， 喝樂虎，激發正能量， 喝樂虎，提神抗疲勞，激發正能量， 樂虎，CBA聯賽官方指定功能飲料 以下是廣告圖片和產品包裝首先： 樂虎的第一個敗筆：定位不當 樂虎的品牌定位廣告語沒有和市場領導者紅牛形成陰陽對立，也沒有形成差異化，樂虎和娃哈哈啟力犯了同一個錯誤：沒有站在紅牛的陰陽對立面去確定和選擇自己的品牌定位，這是一個很大的敗筆。接著： 樂虎的第二個敗筆：產品包裝不當 娃哈哈啟力的包裝和標准色等遠看起來和「百事可樂"」差不多，這是娃哈哈啟力的一個敗筆之一；同樣，達利集團的樂虎的產品包裝也是一樣，灌裝的標准色和紅牛差不多，這是一個敗筆，其次同時推出瓶裝，這是又一個敗筆。 關聯一個「正能量」的熱詞還不夠，請易建聯代言還不夠，成為CBA聯賽官方指定功能飲料也還不夠，因為這些是可以用人民幣去解決的問題，你能夠用人民幣去解決的問題，你的競爭對手也能夠。總之， 達利集團的樂虎功能飲料就是娃哈哈啟力的一個失敗的跟隨者。 另外，樂虎除了聚焦「瓶裝」外（「補充能量，瓶裝更盡興」類似的廣告語），還可以選擇聚焦「籃球運動專用飲料」，因為有CBA聯賽官方指定功能飲料這個論據的存在，所以是可以聚焦在這個細分市場的，即「打籃球累了，就喝樂虎；提神抗疲勞，激發正能量；籃球運動專用能量飲料」類似的廣告語。產品包裝不要長得和競爭對手相似，而要與眾不同，要站在競爭對手的陰陽對立面，紅牛是紅色，你可以選擇綠色或藍色，要反其道而行之，而不要模仿。 雖然達利集團的「達利園」糕點類、「好吃點」餅干類、「可比克」薯片等都創造了不俗的業績，而且2011年和其正涼茶的銷售收入為28.6億元，但是樂虎目前的策略是無法成功。當然，一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝；同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法，那為什麼達利集團的領導層沒有選擇呢？不是他們不知道，不是他們不懂定位，何其正不斷調整和修改品牌定位的經驗已經是達利集團的寶貴經驗，但是「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」，這就是企業家（包括企業高管）會經常無意識就進入的一個「定位盲點」（當局者迷的定位盲點、不知廬山真面的定位盲點）或者叫 「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」 （當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點），所以「懂定位」不是能力問題，而是環境和視角的原因，許多情況下，站在企業內部的人（企業家和企業高管）是很難去洞悉自己產品品牌合適的品牌定位或與眾不同的聚焦點，反而局外人（顧問公司，策劃機構等）可以「旁觀者清」看得一清二楚，所以，從古至今「軍師」的職位一直是非常吃香的，故去打仗是「軍師」，現在商場打仗是「品牌定位顧問、品牌定位師」；皇帝=企業家，宰相=總經理，將軍=銷售總監，軍師=品牌顧問（品牌總監），成美營銷顧問公司就是加多寶、王老吉、江中集團、黃金酒的軍師，而小米手機的領軍者雷軍就是軍師的角色。因為企業家和企業高管會無意識的進入思考盲點（當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點），所以國內外的管理顧問、理財顧問、投資顧問、薪酬顧問、人資顧問、培訓顧問、策劃顧問、定位顧問、技術顧問、法律顧問、健康顧問、情感顧問、心理顧問等都是經久不衰，長江後浪推前浪……而且，這些各種顧問都是一個細分市場或行業中的專家專業人士，百姓和企業家都信任專家，同樣消費者也會信任專家品牌專業品牌，DEAR的企業家精英和創業者精英們：既然您生病了會信賴專家醫生，為什麼不把您的產品品牌打造為一個專家專業品牌呢？？

⑥ 達利園：樂虎飲料為何失敗

娃哈哈啟力失敗的跟隨者：樂虎功能飲料 摘要：樂虎功能飲料要走出現在的困境一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法；一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝； 最近五一節在某電視廣告中看到達利集團的新品廣告：樂虎功能飲料！ 如下是廣告語：樂虎： 喝樂虎，提神抗疲勞， 喝樂虎，激發正能量， 喝樂虎，提神抗疲勞，激發正能量， 樂虎，CBA聯賽官方指定功能飲料 以下是廣告圖片和產品包裝首先： 樂虎的第一個敗筆：定位不當 樂虎的品牌定位廣告語沒有和市場領導者紅牛形成陰陽對立，也沒有形成差異化，樂虎和娃哈哈啟力犯了同一個錯誤：沒有站在紅牛的陰陽對立面去 確定和選擇自己的品牌定位，這是一個很大的敗筆。接著： 樂虎的第二個敗筆：產品包裝不當 娃哈哈啟力的包裝和標准色等遠看起來和「百事可樂"」差不多，這是娃哈哈啟力的一個敗筆之一；同樣，達利集團的樂虎的產品包裝也是一樣，灌裝的標准色和紅牛差不多，這是一個敗筆，其次同時推出瓶裝，這是又一個敗筆。 關聯一個「正能量」的熱詞還不夠，請易建聯代言還不夠，成為CBA聯賽官方指定功能飲料也還不夠，因為這些是可以用人民幣去解決的問題，你能夠用人民幣去解決的問題，你的競爭對手也能夠。總之， 達利集團的樂虎功能飲料就是娃哈哈啟力的一個失敗的跟隨者。 另外，樂虎除了聚焦「瓶裝」外（「補充能量，瓶裝更盡興」類似的廣告語），還可以選擇聚焦「籃球運動專用飲料」，因為有CBA聯賽官方指定功能飲料這個論據的存在，所以是可以聚焦在這個細分市場的，即「打籃球累了，就喝樂虎；提神抗疲勞，激發正能量；籃球運動專用能量飲料」類似的廣告語。產品包裝不要長得和競爭對手相似，而要與眾不同，要站在競爭對手的陰陽對立面，紅牛是紅色，你可以選擇綠色或藍色，要反其道而行之，而不要模仿。 雖然達利集團的「達利園」糕點類、「好吃點」餅干類、「可比克」薯片等都創造了不俗的業績，而且2011年和其正涼茶的銷售收入為28.6億元，但是樂虎目前的策略是無法成功。當然，一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝；同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法，那為什麼達利集團的領導層沒有選擇呢？不是他們不知道，不是他們不懂定位，何其正不斷調整和修改品牌定位的經驗已經是達利集團的寶貴經驗，但是「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」，這就是企業家（包括企業高管）會經常無意識就進入的一個「定位盲點」（當局者迷的定位盲點、不知廬山真面的定位盲點）或者叫 「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」 （當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點），所以「懂定位」不是能力問題，而是環境和視角的原因，許多情況下，站在企業內部的人（企業家和企業高管）是很難去洞悉自己產品品牌合適的品牌定位或與眾不同的聚焦點，反而局外人（顧問公司，策劃機構等）可以「旁觀者清」看得一清二楚，所以，從古至今「軍師」的職位一直是非常吃香的，故去打仗是「軍師」，現在商場打仗是「品牌定位顧問、品牌定位師」；皇帝=企業家，宰相=總經理，將軍=銷售總監，軍師=品牌顧問（品牌總監），成美營銷顧問公司就是加多寶、王老吉、江中集團、黃金酒的軍師，而小米手機的領軍者雷軍就是軍師的角色。因為企業家和企業高管會無意識的進入思考盲點（當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點），所以國內外的管理顧問、理財顧問、投資顧問、薪酬顧問、人資顧問、培訓顧問、策劃顧問、定位顧問、技術顧問、法律顧問、健康顧問、情感顧問、心理顧問等都是經久不衰，長江後浪推前浪……而且，這些各種顧問都是一個細分市場或行業中的專家專業人士，百姓和企業家都信任專家，同樣消費者也會信任專家品牌專業品牌，DEAR的企業家精英和創業者精英們：既然您生病了會信賴專家醫生，為什麼不把您的產品品牌打造為一個專家專業品牌呢？？所以，其實所有的企業家和創業者的潛意識里是懂定位、懂聚焦和懂得專家的重要性，只是因為企業家和企業高管一心為企業，圍著企業轉，或者一心為了「擴大市場份額，擴大銷售額，擴大消費者群體」就出現了「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」思考盲點，所謂品牌顧問只是以旁觀者的身份輕輕的提醒一下企業家而已，僅此而已。

⑦ 達利集團的創始人，詳細點

達利創辦於1989年。經過幾年的資本積累，達利董事長許世輝從1998年起開始採用「以子公司帶動區域營銷」的戰略部署，開始實施他的全國覆蓋方略。

1998年，許世輝組建了成都達利食品公司，佔領西南和西北9省市場；2000年，兼並具備自有出口權的外資食品企業———泉州嘉禾食品公司，進軍國際市場；2001年，成立濟南達利食品公司，主攻華中、中原和北京等地；2002年組建湖北達利食品公司，攻佔中南諸省市場；2003年成立長春分公司，使其成為東北市場的生產基地和營銷中心；2005年，投資興建甘肅分公司，使其成為集團縱向一體化戰略布局的重要棋子。

達利的「品牌戰」則是從2002年開始的，接連聘請趙薇、郭晶晶、許晴、陳冠希、周傑倫等明星代言達利各類產品，並在央視及全國各大媒體進行一輪又一輪的廣告轟炸，打響了達利旗下的三大休閑食品品牌———「好吃點」、「達利園」和「可比克」。

目前達利集團擁有子公司8家，生產基地佔地面積1200畝，員工人數達12000人，其規模位居全國食品行業的前列。

http://hi..com/jinjiangchina/blog/item/d095a7436192ad179213c671.html

⑧ 達利園：樂虎飲料為何失敗

娃哈哈啟力失敗的跟隨者：樂虎功能飲料 摘要：樂虎功能飲料要走出現在的困境一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法;一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝; 最近五一節在某電視廣告中看到達利集團的新品廣告：樂虎功能飲料! 如下是廣告語：樂虎：喝樂虎，提神抗疲勞， 喝樂虎，激發正能量， 喝樂虎，提神抗疲勞，激發正能量， 樂虎，CBA聯賽官方指定功能飲料。 首先：樂虎的第一個敗筆：定位不當 樂虎的品牌定位廣告語沒有和市場領導者紅牛形成陰陽對立，也沒有形成差異化，樂虎和娃哈哈啟力犯了同一個錯誤：沒有站在紅牛的陰陽對立面去 確定和選擇自己的品牌定位，這是一個很大的敗筆。 接著：樂虎的第二個敗筆：產品包裝不當 娃哈哈啟力的包裝和標准色等遠看起來和「百事可樂"」差不多，這是娃哈哈啟力的一個敗筆之一;同樣，達利集團的樂虎的產品包裝也是一樣，灌裝的標准色和紅牛差不多，這是一個敗筆，其次同時推出瓶裝，這是又一個敗筆。 關聯一個「正能量」的熱詞還不夠，請易建聯代言還不夠，成為CBA聯賽官方指定功能飲料也還不夠，因為這些是可以用人民幣去解決的問題，你能夠用人民幣去解決的問題，你的競爭對手也能夠。 總之， 達利集團的樂虎功能飲料就是娃哈哈啟力的一個失敗的跟隨者。 另外，樂虎除了聚焦「瓶裝」外(「補充能量，瓶裝更盡興」類似的廣告語)，還可以選擇聚焦「籃球運動專用飲料」，因為有CBA聯賽官方指定功能飲料這個論據的存在，所以是可以聚焦在這個細分市場的，即「打籃球累了，就喝樂虎;提神抗疲勞，激發正能量;籃球運動專用能量飲料」類似的廣告語。產品包裝不要長得和競爭對手相似，而要與眾不同，要站在競爭對手的陰陽對立面，紅牛是紅色，你可以選擇綠色或藍色，要反其道而行之，而不要模仿。 雖然達利集團的「達利園」糕點類、「好吃點」餅干類、「可比克」薯片等都創造了不俗的業績，而且2011年和其正涼茶的銷售收入為28.6億元，但是樂虎目前的策略是無法成功。當然，一個最簡單的辦法就是效仿何其正的「轉敗為勝」的經驗，從「做人要大氣，清元氣」轉為「瓶裝涼茶更盡興」，當初賣的最火的涼茶就是紅罐裝王老吉，何其正後來調整了策略聚焦「瓶裝」而轉敗為勝;同樣，按照《品牌定位陰陽學》的陰陽對立規律「要聚焦在競爭對手的陰陽對立面」，樂虎可以聚焦"瓶裝功能飲料」並舍棄罐裝，因為紅牛是紅色罐裝，如果樂虎聚焦「瓶裝」就和紅牛陰陽對立了：罐裝的陰陽對立面就是瓶裝，一個顯而易見的定位方法，那為什麼達利集團的領導層沒有選擇呢?不是他們不知道，不是他們不懂定位，何其正不斷調整和修改品牌定位的經驗已經是達利集團的寶貴經驗，但是「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」，這就是企業家(包括企業高管)會經常無意識就進入的一個「定位盲點」(當局者迷的定位盲點、不知廬山真面的定位盲點)或者叫 「當局者迷旁觀者清」「不知廬山真面只緣身在此山中」 (當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點)，所以「懂定位」不是能力問題，而是環境和視角的原因，許多情況下，站在企業內部的人(企業家和企業高管)是很難去洞悉自己產品品牌合適的品牌定位或與眾不同的聚焦點，反而局外人(顧問公司，策劃機構等)可以「旁觀者清」看得一清二楚，所以，從古至今「軍師」的職位一直是非常吃香的，故去打仗是「軍師」，現在商場打仗是「品牌定位顧問、品牌定位師」;皇帝=企業家，宰相=總經理，將軍=銷售總監，軍師=品牌顧問(品牌總監)，成美營銷顧問公司就是加多寶、王老吉、江中集團、黃金酒的軍師，而小米手機的領軍者雷軍就是軍師的角色。因為企業家和企業高管會無意識的進入思考盲點(當局者迷的思考盲點、不知廬山真面的思考盲點)，所以國內外的管理顧問、理財顧問、投資顧問、薪酬顧問、人資顧問、培訓顧問、策劃顧問、定位顧問、技術顧問、法律顧問、健康顧問、情感顧問、心理顧問等都是經久不衰，長江後浪推前浪……而且，這些各種顧問都是一個細分市場或行業中的專家專業人士，百姓和企業家都信任專家，同樣消費者也會信任專家品牌專業品牌，DEAR的企業家精英和創業者精英們：既然您生病了會信賴專家醫生，為什麼不把您的產品品牌打造為一個專家專業品牌呢?

⑨ 達利園零食並不好吃，為什麼還處於行業龍頭

因為達利園非常注重品牌的營銷，在中國許多食品品牌的突擊戰中，達利園，憑借他“中國第一人”的稱號，讓所有家庭都記住了這個品牌。在別人那兒都是“一直被模仿，從未被超越”，到了達利園這兒變成“一直在模仿，一直在超越”。

零食口味差不多，拼的就是營銷和新意，達利園在這方面也不足以構成抄襲，畢竟烘焙的方式都是差不多的，說像也不像，說像也不完全一，總不能塗層夾心的蛋糕只有一家能做吧。現如今達利園已經靠著蛋黃派打到了國外市場，在國外零食入侵如此嚴重的情況下，穩佔一席之地，成為大家口中的民族品牌，實屬不易 。