『壹』 誰能告訴我該怎麼做訂貨會的方案
訂貨會的五大功能必須通過訂貨會的准備、進行和後續三個階段的具體實施得到體現，本報采訪了資深終端培訓講師、訂貨會研究專家郭漢堯，就訂貨會的三個階段分期討論，打造訂貨會的全程攻略。
訂貨會的准備階段強調未雨綢繆，凸顯策劃能力和訂貨會會務的准備工作。那麼，在訂貨會目的和主題、訂貨會時間和組成部分，以及客戶的邀請、培訓講師的選擇等這些前期准備方面，到底要掌握哪些原則和關鍵點？
■本報記者 高樹鵬
准備階段是一切的基礎
郭漢堯認為，准備階段是一切的基礎，不打無准備之戰，准備工作應佔到整個訂貨會工作的50％甚至更多。如果准備不充分，執行就更不可能充分；准備越充分，執行就越容易，效果越能體現出來。
訂貨會是事件營銷，圍繞這個事件並不是常規的工作，而是策劃性的營銷事件。訂貨會本身的特徵，就需要很充分的准備。准備得越充分，就演繹得越清楚；演繹得越清楚，目的也就越明確，否則，目的不清楚，對品牌的理解就模糊了。
其次，訂貨會做得不好，對企業品牌的負面影響是很大的。特別是品牌企業，眾目睽睽之下，連訂貨會都搞不好，畢竟有損企業形象。
訂貨會的功能是通過訂貨會策劃方案來體現，包括目的和主題的確定。訂貨會的組織結構和日常的組織結構會有打亂和交叉，因此人員調整必須以訂貨會的組織結構為准，否則會出現訂貨會的組織結構和日常的組織結構的矛盾。
比如訂貨會期間，車的調度統一歸總指揮調度，為什麼呢？車輛調度以前是辦公室管理的，但是為了保證訂貨會期間車輛的正常使用，必須有訂貨會的組織機構來管理，這樣才避免一輛車兩頭管的情況。臨時組織結構不單要出來，而且還要確立威信。
店長是最佳的專業買手
在訂貨會上，除了會務工作準備外，客戶的邀請准備和涉會人員的准備將是最重要的部分。我們幾乎看不到加盟商和一線店長的身影，郭漢堯提出要推廣單店訂貨的概念。指的是經銷商帶著終端加盟商來訂貨，重要的是要有專業的買手。所謂專業買手是對貨品銷售很清楚並對流行趨勢很了解，能夠判斷某款貨在明年是否能夠流行。
可見對買手的要求很高，要求其對終端的掌控能力很強。然而，我們常常忽略的是一線的店長很適合這樣的角色，因為店長對今年走貨的情況很了解。因此訂貨會如果有一線的店長參加必然能夠加強對貨品的把握。
要有科學的終端數據支持，月報表、季度報表、半年報表、單店去年全年的銷售情況，這些都是今年訂貨的基準。終端數據累加之後匯總到經銷商，就是今年要訂的基本量。
經銷商除了統計出訂貨基本量外，還要考慮多方面因素。首先，今年還要開多少新店，新店要多大，每個店要走多少貨。經銷商要進行合理預估，預估的量要加到今年訂貨的數量裡面，否則就要出現新店無貨可賣或者短貨現象。
其次，店長報來的數據是保守的，基本上都是銷售數字，但是訂貨量不只是銷售量，還應該包括庫存量。銷售量和庫存量正常的比率為1∶1.5、1∶2或者1∶3。最佳的比率是1∶2，也就是說賣掉一件衣服，同樣款式的庫存還要有兩件。
除了這些，還要考慮到陪襯貨。陪襯貨指的是某些貨品基本上沒有賣出去，但是如果沒有陳列，旁邊的衣服就賣不出去，這個是目前終端都沒有發現的問題。
常見的做法是這款衣服賣不出去，今年就少訂或者不訂，然而沒有考慮到的是其他衣服的好賣，正是由於這件銷不出去的「綠葉衣服」的襯托。沒有這件衣服的襯托，就沒有「紅花衣服」的銷量，也就沒法顯示出終端的可選擇性。終端沒有這樣的意識，經銷商必須了解哪些貨品是「陪襯貨」，補充進來。
把總代理到店長都請來
想要把庫存獨立清出去是很難的，必須系統走貨。比如，今年褲子庫存很多，想要把褲子單賣出去難度很大，系統走貨能解決這個難題。把庫存的褲子和今年的上衣新貨很好地搭配銷售，因此今年的上衣訂足了，還有一個重要作用，就是和庫存的上衣搭配，把庫存帶出去。
如果因為去年褲子庫存很多了，今年上衣訂貨不敢訂了，這樣客戶的選擇性很小，有可能造成更為嚴重的後果就是去年的褲子和今年的上衣一起變成庫存。如果這些銷售原理能夠讓企業、經銷商、代理商和終端銷售商明白，能夠將終端的數據匯總，對於企業系統走貨是很有好處的。
因此比較科學的訂貨模式是省總代理商、經銷商、終端單店加盟商和店長一起來訂貨。而且這樣有一個好處，利於溝通。如果至少經銷商和代理商來訂貨，這樣就把壓力都放在經銷商和代理商身上了，因為經銷商和代理商回去還是要讓加盟商積極訂貨。如果加盟商和店長也來訂貨的話，這樣就省去了很多重復溝通的環節。
有的企業發現經銷商不敢充分訂貨是擔心預付款太多，影響經銷商的資金回籠，這樣其實是擔心加盟商貨賣不出去，如果知道貨品能夠銷售，那麼經銷商就不會擔心這個問題了。這種問題，歸根到底還是不能科學地掌握終端信息造成的。
做零售關鍵是庫存要夠
經銷商要多訂貨，無論從廠商的角度還是從經銷商的角度考慮，貨訂得不夠多，就會影響到銷售。我們常常發現一個普遍存在於訂貨會的矛盾：貨訂多了，庫存怎麼辦？
郭漢堯強調一個概念：零售就是在做庫存。如果沒有庫存或者庫存很少，這就說明一個問題，你的貨不夠賣，你的潛力也沒有發揮。既然庫存是必然存在的，那麼就存在一個問題，如何合理地把握庫存的度。只要合理，就是正常的庫存量，不是惡性庫存。這也是做好終端的一個前提。
假設一個店鋪，面積80平方米，3個門面，這個店鋪所要花費的店面租金、水電費用、人員工資是固定不變的，這就構成了一個前提，貨賣得越多，才越合算，利潤也才越高，賣得多，要建立在貨很足的基礎上。
舉個例子，顧客看上了某個款式，卻沒有合適的號碼，很遺憾，為什麼會出現這樣的情況呢？就是訂貨不足。失去一個客戶，帶來的損失可以用這么個公式來預測：1∶25∶8∶1。
1個客戶在一家店消費，有可能會跟25個人傳播這個品牌，這25個人中又可能讓8個准客戶來看一看，這8個准客戶又有可能成交一筆，誕生1個新客戶。去掉中間的環節，我們會看到，1個客戶至少會帶來1個新客戶的消費。這種損失是很可怕的。
同時，終端賣場又有一個磁場作用，我們會發現某個店鋪很多人去，會帶動更多的人去，而很少人問津的店鋪則是更少人願意去。因此貨豐才是前提，如果貨少，營業員銷售技巧再高也是巧婦難為無米之炊。到最後連營業員都不敢推薦了，因為已經沒有庫存了。
因此，訂貨訂足了才是基礎，很多終端貨訂足了，卻賣不出去，表面上是貨訂得過多了，其實是銷售上出了問題。
摘自<晉江經濟報>2006年11月7日產業版
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