1. 銀行如何拓展資產業務
對一個支行負責人來說，其主要工作基本上圍繞著兩個方面進行：第一個方面是如何從嚴峻的市場態勢中發現商機，尋找拓展的突破口；如何利用自有資源去維護老客戶和拓展新市場？第二個方面是如何加強對內部的管理，以形成良好的業務秩序和服務氛圍；如何提高員工的積極性和工作的主動性，以培養整體的凝聚力和團結精神？這兩個方面概括起來就是拓展與管理。因此可以說，拓展與管理是在銀行經營管理課題中的一個需要不斷總結不斷探討不斷摸索以求不斷深化的永恆主題。對作為銀行核心業務之一的資產業務而言，同樣如此。我始終相信：對拓展和管理中任一環節的忽視、偏差、失衡，都無法打開資產業務的良好局面。然而在實踐中，毋庸諱言，我們資產業務的拓展與管理工作的確面臨著一些困難和障礙。就拓展而言，市場空間的有限性、金融產品的同質化、關系營銷的波動和高成本，市場競爭的激烈，以及我行某些機制的滯後性和不靈活性，諸如此類都給市場拓展帶來相當的難度；就管理而言，客戶經理能力的參差不齊、勤勉程度、不良貸款、歷史包袱、管理系統等等因素，也使得信貸管理工作不容易順利開展。所以如何突破和克服這些困難與障礙，也就成為擺在我們面前亟待解決的重要問題。現我結合東山支行成立一年半以來在資產業務方面的一些探索成果以及本人在工作中的點滴體會，在此與大家交流探討，以求共同提高。
一、對拓展而言，在總體戰略上，我們奉行「12字要義」，即「認識、觀念、制度、人才、策略、方式」，也就是要「深化認識、更新觀念；構建制度、善用人才；策略先行，方式靈活」。
新東山支行從2002年2月1日成立至今已一年半了，各項存款余額從39億元增長到71億元，貸款余額從65億元增長到90億元，不良貸款比例從33%降為8.4%；利潤從——到6612萬元。成功拓展了廣州遠洋運輸公司、南航集團、省公路局等優良客戶，並發放貸款45億元。盤活貸款企業10戶，盤活金額3.8億元，清收兩呆貸款本息2.2億元。誠然，任何成績都不是單腳站立的，而是各種因素的合力效應，在這之中既有上級行的鼎力支持和智力指導，也有我們員工的精誠團結和緊密合作，若從拓展戰略和方針角度來說，一定程度上也是我們「12字要義」在實踐中應用和貫徹的結果。
1、深化認識、更新觀念。
談認識和觀念，的確是老調重彈。正是因為是「老調」，所以導致我們在更多時候忽略了或者漠視了其所蘊涵的真正意義而將其形式化表面化和口號化。但實際上，思想觀念任何時候都是行動的先導，沒有正確的認識和一種全新的觀念，無論是對市場的把握和判斷，還是對現行制度的執行和思考，都可能有所偏差。那麼我們要認識什麼呢？一是認識自己。認識自己的優勢和劣勢，給予自己正確的定位。東山支行成立後，所面臨的劣勢之一是歷史包袱沉重，資產業務薄弱，人、財、物等資源需要重整；市場需要重新劃分和定位，事情千頭萬緒，可以說是百廢待興；而優勢之一也就在於可藉此破舊立新。二是認識資產業務的重要性。資產業務是銀行的傳統業務，更是主流業務，在我國目前中間業務於整個金融行業裡面尚未成氣候的宏觀態勢下，銀行的利潤相當程度上必須依賴於存貸利差，這則意味著信貸在現在及將來相當一段時間內是主要的利潤增長點，起著舉足輕重的作用。強調資產業務的重要性，主要是為了激發員工的參與熱情和重視程度，以推行全行營銷。為此我們專門召開了資產業務擴大會議，並將會議精神下達各個網點學習，號召全行員工支持和參與資產業務拓展工作。三是認識市場。市場競爭的殘酷性自不待言，銀行產品的同質化更使得我們沒有太多的競爭優勢，而對資產業務而言，總體市場雖然是無限的，但一定時期內，一定領域里，一定范圍內市場空間卻是有限的，像市政工程、高等院校等資產市場，做一個則少一個。主張認識市場，目的在於要真正立足市場，無論是機制上還是拓展方式策略上都必須應市場需要而調整。而所謂更新觀念，首先是樹立拓展意識和競爭理念，其次是要摒棄零風險觀念，樹立有效的風險意識和創新意識。有時候，市場拓展與信貸風險往往是相互矛盾的，過於專注考慮風險，可能導致失去市場，而過於專注考慮市場，可能導致不良資產飆升，而要在兩者的矛盾中進行有效地取捨，這就需要破除零風險觀念。任何事情都隱含著一定的風險，堅持零風險運作，勢必失去市場，失去市場，我們的收益也就無從期待。因此在實踐中，必須把握這樣的尺度：允許收益和風險並存，但收益必須大於風險，以及風險必須可控或者可防。我常常強調：一個金融人才，其意義就在於能夠根據市場做出正確的價值判斷，善於也敢於突破陳規，如果只是按照公式測算，符合條條框框才去做，那需要高級人才幹嗎？中專生都能勝任。
所以深化自己和員工的認識，更新自己和員工的觀念，這一要義的作用不是立竿見影的，而是潛移默化的。通過宣傳和學習，員工在這方面的成績逐漸凸顯出來，例如在工作開展中，制定了一些可行的拓展方案，製作了一些高質量的服務建議書等，取得了積極的效果。其他工作方式、工作效率等方面的良好表現，一定程度上也是這種認識和觀念提高的結果。
2，構建制度，善用人才。
首先，構建完善的營銷體系。我們支行圍繞以服務客戶為中心，初步建立了一套由客戶經理、理財經理、產品經理、和支行後台支持體系組成的四級營銷體系，各級都肩負著相應的營銷職責，圍繞「以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標」的經營理念在各自崗位上營銷著我行的金融產品。這一營銷體系主要體現在：1、實行客戶經理派駐制。對客戶經理的管理以公司部為主，掛點辦事處為輔。辦事處主任負責客戶經理的日常考勤和業務監督管理。公司部和辦事處共同對客戶經理進行行為考核，按各50％的比例匯總考核計分。通過這種雙重管理的方式，使辦事處主任積極參與到客戶經理的管理和考核中來，形成統一整體；也可發揮客戶經理的主觀能動性，與主任默契配合開展拓展工作，改變以往辦事處主任與客戶經理之間缺乏溝通、各自為政，沒有形成合力，進而削弱整體拓展能力的局面。2、推行理財經理制度。為更好地建立我行個人業務發展的基礎，全力拓展個人資產和負債市場，完善網點服務功能，真正樹立全員營銷的經營理念，我行在各個網點配備了一名理財經理。理財經理是我行貴賓客戶服務流程的主要操作人，對貴賓客戶實行全過程的貼身服務。對理財經理和三級主管，我行實行競聘制，競爭上崗。3、初步建立產品經理制。產品經理制是我行為滿足客戶不斷提高的金融服務需求，讓客戶更加了解和熟悉我行的金融產品，也便於我行更好地營銷金融產品而建立起來的產品專家組合制。我行組織人員對個人信貸業務、存款業務、公司信貸業務、信用卡業務等等金融產品進行整理，編制了支行的產品手冊，並對每一產品確定一個專門的產品經理，負責對該產品的了解、組合應用、宣傳和答疑等。4、建立支行後台支持體系。成功的業務拓展取決於前台營銷部門和後台支持部門之間的通力合作。提高各部門之間的整體協調能力和營銷配合能力是爭取客戶、贏得市場競爭的前提。「二線為一線服務，全行為客戶服務」是我行內部協調的一個基本准則。我行的後台支持體系分三個層次建立，具體包括:（1）網點後台對前台的支持；(2)機關科部對網點的支持；(3)支行領導是後台指揮中心。這種由前台營銷部門和後台支持體系組成的營銷體系需要經營層、管理層和支持層之間的相互配合，默契協調。在我行主動向南方日報報業集團營銷「網上銀行」案例中，行領導作為組織和策劃人員，負責高層切入，統籌規劃，戰略部署；公司部、基層管理科積極配合網點開展拓展工作，設計營銷方案，准備網銀資料；網點負責與單位聯絡等工作，通過這一支持體系，該次網銀營銷取得了良好的效果。
其次，規范信貸操作制度。支行成立不久，就積極整理下發了信貸管理方面的規章制度，從貸審會的運作、許可權劃分到信貸管理的具體流程都作了明確的規定，為業務操作提供了明確的指引，使我行的各項業務在合法合規的前提下順利展開。同時，通過我行的內部網，將有關信貸的規章制度向網點宣傳，以便網點主任、客戶經理隨時學習有關文件精神，熟悉有關業務的辦理程序，提高其業務操作技能。
再次，組建科學的組織結構和建立合理的分工制度。公司部按照與上級行對口的部室成立了房地產業務組、公司、機構業務組、綜合組等業務小組，科學、合理地劃分工作范圍，明確工作職責：房地產業務組負責管理房地產項目貸款及指導客戶經理資產業務，協助個人部拓展按揭貸款；公司、機構業務組負責拓展、跟進公司、機構類貸款及各類公司業務產品的推廣；綜合組負責貸款審查、檔案管理、報表編制等內務工作。各組之間各負其責而又相互配合。通過分工合作為上級行及基層網點的溝通提供了有效的途徑。
除了制度的構建、整合和完善之外，對人的使用在資產業務拓展中也非常重要。因為在任何一個團體，人力資源的運作和配置是極其關鍵的，運作得好，就使得這一團體走向深遠，運作得不好，就使得這一團體走向深淵。而且每一個資產項目的拓展，都是一個系統復雜的工程，其中有分工，更有合作。有些人適合攻關，擅長建立和鞏固關系；有些人適合產品設計組合，能夠提出符合實際的服務方案；有些人適合協調指揮，各有所長，各用其長。人用得其所，工作團隊的人員配置合理，工作就容易開展，並且效率高效果好；反之則造成資源浪費，貽誤戰機。目前我行的管戶人員變動較為頻繁，人力資源急需補血，所以我們支行大膽起用新人，在近兩年畢業的大學生中選拔優秀人才充實到公司部，經過一年的培養，部分人員能承擔大項目的跟進工作，近期的南航集團、省公路局的拓展工作均有這些新人的參與。通過實踐，我們認為，正是這種明確的分工及大膽的起用新人制度，使我行渡過了信貸人員青黃不接的困難時期，並在業務拓展中起到了積極的作用。
3、策略先行，方式靈活。
每一個項目的拓展，無論大小，都好比一場戰役，在這之中，任何的盲目、無理性、隨意和毫無准備都可能導致戰役失利。所以策略先行，非常必要。拓展中的策略，就好比文章中的框架，框架搭建好了，思路清晰了，行文就不會離題萬里或是磕磕絆絆。因此，我們首先對所獲取的資產信息進行細心分析，結合企業情況，制定符合實際的拓展策略，組建拓展小組，明確分工。在信息充分或者條件成熟的情況下，盡可能細化策略，將拓展的階段、優勢、難點、競爭狀況、擬採取的拓展思路、需動用哪些資源，何時動用、應急方案，近期工作部署，下階段安排等等情況都先予以確定下來，作為整體的一個行動方針，以避免無的放矢，空鳴槍瞎放炮。但這個策略，不是固定不變的，隨著拓展的推進和信息的匯集，我們會及時結合反饋信息進行調整，靈活地採用工作方式，以達到最佳效果。從實踐來看，廣遠的拓展如是，南航和公路局的拓展亦如是。
在工作中，我們嚴謹遵循一戶一策的原則，不拘泥於形式，不受制於固定模式。企業情況不同，我們拓展資源和拓展力量不同，市場環境和條件不同，競爭態勢不同，我們採取的策略就不同。在此策略基礎上，所採用的方式就更是多種多樣，無一定律。但概況起來，基本有以下幾種：
1、上下聯動。
支行的力量是有限的，無論是智力資源還是策略資源都需要上級行的支持和幫助，所以上下聯動是一種行之有效的方式。尤其是大項目，更是需要上級行聯合拓展。廣遠、南航、公路局都有上級行的介入和指導，才得以成功。事實上，在支行成立的這一年多的時間里，我行的拓展工作並不是一帆風順的。諸多大項目均是在同業激烈競爭的環境下經過上下各級艱苦攻關，才取得勝利。如：今年拓展的省公路局33億元公開統一授信，是在去年我行成功中標代收養路費項目後，找到了切入點，辦事處主任積極跟進，與客戶建立了良好的關系，在我行得知省公路局的貸款需求時，在該局沒有提供任何資料的情況下，由省行、營業部、支行三級行組成的項目小組成員通過4個通宵的加班，克服重重困難，短時間內完成了從融資標書的製作到項目評估報告和調查報告等系列工作。在上級行的鼎力扶持下，該項目最終通過了總行的審批。於本項目中，我行首次作為銀團貸款的主辦行。
2、鍥而不舍。
市場靠的是細心和耐心一點一滴地爭奪過來的，在拓展中，盡管困難重重，但我們不輕言放棄。特別明顯的是對南航的維系和拓展。由於種種原因，我行在對南航的維系中遭遇了特殊困難，障礙紛至沓來。盡管我們付出了很大的代價，為鞏固銀企關系做出了很大的犧牲，但仍有諸多人為因素使我們的工作無法開展，與南航的關系一再亮起紅燈。盡管如此，但我們沒有放棄，依然鍥而不舍地跟進服務。我們的誠懇和服務逐漸得到了南航的認可，在多方面的努力下，終於奪取了50億元的授信。在南航一波三折的拓展歷程中，我們深刻感受到：鍥而不舍，以誠致勝是我們的一大法寶。
3、效率致勝。
對於優質大項目而言，企業永遠處於主動地位。這一主動地位帶來的往往是對時間的苛刻要求。公路局項目如是，廣遠項目更如是。諸多銀行打的基本上都是效率戰，從時間中要優勢，從效率中要效益。公路局33億元的融資項目，其融資標書的製作只有1個晚上的時間，評估報告和調查報告的製作只有1個周末。在廣遠3.3億美元的置換貸款中，我行2002年3月19日才介入其中，足足遲他行半年，而企業卻要求6月5日必須放款。喪失先機本來就是一種很被動的競爭形勢，而且我行還需要更多的時間去理順拓展思路、制定拓展策略以及對有關資料進行謹慎和詳盡的研究和分析。而另一方面，我們的競爭對手卻已經做好了充分的准備。這則意味著要想在這場爭奪中獲勝，唯一的途徑是用最高的工作效率來克服時間上的障礙。公路局、廣遠的突擊戰無一不是挑戰和考驗我們的工作效率，而事實證明，我們經得起考驗。
現在兩個大項目都已成功，它們留給了我們很多很深刻的啟示：一、任何一種成功都不是單一因素作用的結果，一個大型項目的成功拓展更是一種合力的凝聚效應，在其成功的背後，強力支撐的是一種團體合作精神。二、沒有一種敏銳的市場觸覺、沒有一種准確的市場判斷力，沒有敢於開拓、勇於進取的競爭意識，對拓展的任何成功期待都近乎不可能。廣遠貸款項目是我行與其他銀行短兵相接的一次激烈對抗。在我行無法在第一時間搶佔先機的情況下，並不是知難而退，而是迎難而上，果斷地介入其中，經過不懈努力擊敗對手，獲得成功。三、效率意識是我們成功拓展的重要武器，因為只有高效率的工作才能在最大程度上適應快速反應的商業運作。競爭現實使我們認識到，商機往往在於瞬息之間。這不僅僅意味著捕捉商機，尋找出擊時機要准確及時，而且在整個操作流程中也要盡可能地壓縮時間，提高效率。高效率不僅僅能滿足客戶的商業要求，而且能給予客戶強大的信心保證，因而在成功奪取客戶業務的同時，也就在無形中樹立起了良好的銀行形象。在當前整個社會運作節奏加快的情況下，時間往往成為決定成敗的第一要素。可以說，廣遠項目貸款在很大程度上是靠效率取勝的。從調查、分析、審查、審批，整個過程都充分地展現了我部員工強烈的效率意識。用最短的時間，出最大的成果；用最少的時間成本，來獲取最大的效率利益，我們的「廣遠貸款項目」正是踐行了這一商業理念。3.3億的美元貸款，是高利潤，也可能是高風險，其中的決策關鍵是如何進行科學的宏觀環境把握和微觀情況分析。這是一項龐大的智力工程，因為它牽涉的范圍甚至延至整個行業狀況和世界市場氣候。這就不僅需要詳盡的資料，而且需要高強的業務技能，還需要充裕的時間，但是橫亘在我們面前的障礙是：我們沒有時間去慢條斯理地爭辨和論證；而且這是總行審批的項目，中間層次很多，工作流程的復雜可想而知。因此可以說，只用短短兩個多月的時間，我們完成了3.3億美元從介入一個全新市場到成功放款的整個過程，這的確是一個效率取勝的成功典範。四、領導的關注與支持，確保了一致的拓展步調和明確的拓展目標；一支吃苦耐勞，業務精純，有奉獻精神的拓展員工隊伍，是我們拓展的力量源泉和智力資源。作為一個龐大的項目，「廣遠貸款」、公路局項目在其生產環節和過程中，都離不開各方面的鼎力支持和精誠合作。
二、在信貸管理上，我們提倡三字原則：嚴、細、緊；對不良貸款的管理，我們的要求是 「三心一法」：責任心、細心、耐心；善用辦法。
銀行的終極目的在於盈利，而盈利則意味著沒有風險或者收益大於風險，因此風險是銀行的第二條生命線。風險防範在於完善信貸管理機制。這就是我們一手抓資產業務拓展的同時，用另外一隻手狠抓信貸管理的原因。而貸款的長期性和變動性，要求我們在貸後管理中必須做到「嚴、細、緊」，嚴，是指嚴格，無論是貸前還是貸後，調查、審查、系統維護、資料更新等等環節和方面都必須嚴格要求；細，因為貸款的管理工作不是一朝一夕即可完成，情況復雜，瑣事繁多，所以要求管戶人員的工作必須做得細，才能做得好；緊，是指跟進要緊密，及時。貸款後，企業的情況不斷地變化，只有密切跟進，才能及時了解和反饋信息，掌握企業動態，以有效地進行決策。對不良貸款來說，管理的難度更大。我行是貸款管理困難戶的集中地之一，例如東峻、南圖、海金輪等。因為不良貸款基本是歷史遺留問題，復雜，無序，殘缺，不配合，是管理中面臨的最大問題，所以必須有責任心才可能管得好。有責任心是必要條件，但不是充分條件，管戶人員的工作還必須細心，認真梳理各種錯綜復雜的關系，勤勉踏實，有耐心，此外在工作中還要特別注意運用辦法。對於這種陳芝麻爛穀子的事情，單憑勤奮和細心，是做不好的，還要多想辦法、善用辦法，點點滴滴、千方百計地盤活或是減少損失。
我們支行成立時，面臨著22億元的不良貸款，不良貸款比例高達33%，其中存量房地產項目達36個，金額28.7億元，不良貸款余額9億元，還有大量的隱性不良貸款產生。面對東峻集團、南洲系列企業等大量的歷史遺留問題，我們沒有推諉，而是逐個分析，提出管理方案，採取有效的風險防範措施，落實管戶人員具體跟進。通過採取有效的帳戶監控，嚴格的用款審批，適時的跟蹤管理，及時的上報情況，以及採取果斷的處置措施，我們盤活了房地產項目5個，盤活金額共計3.5億元，收回貸款本息13527萬元。在對南洲系列房地產項目的管理過程中，我們主要採取了以下措施：（1）、簽訂有關項目、資金監管協議，並嚴格執行。（2）、定期和不定期會同專業管理公司對項目進度、資金使用情況進行審核。（3）、針對海金輪系列公司債信觀念較差的情況，通過項目用款控制、抵押塗銷控制等制約海金輪系列公司，督促其履行還款、還息等約定。（4）、對南圖、南洲等貸款增加抵押、保證等擔保，逐步降低我行信貸資金風險。（5）、通過現場安裝轉帳終端（pos機），項目按揭100％由我行辦理、委託中介康田律師所負責預售契約的保管、簽訂等措施，落實項目銷售資金的回籠至我行監控帳戶，以便我行對項目資金的監控使用（包括還貸、還息）。
通過嚴格的貸後管理，目前我們收回偉強公司承包項目後欠息：其中南圖公司702萬元，偉強公司173萬元；提前收回南洲公司在我行1300萬元注資貸款。目前除南圖公司承包前約2000萬元欠息按有關約定償還外，偉強、南圖、南北、南洲、海金輪均無欠息。
我行的資產業務拓展和管理工作現在取得了一定的成績，也摸索出了一些經驗。但我總覺得，任何的經驗都有一定的局限性，因為它畢竟是從市場中產生出來的，而市場卻是變化的。任何的理論或規則只有適應市場，才有生存的空間。所以放棄對市場的分析而專注於經驗，這是舍本求末的做法，是不可取的。實踐的過程一定程度上確實是應用經驗和規則的過程，但更應該是摸索、修正經驗與規則的過程，只有這樣，我們才有進步，才不掉入經驗主義的泥潭。所以對資產業務拓展和管理這一永恆主題，還待於在實踐中結合市場實際，不斷地學習、總結和探討。
2. 請問渣打銀行業務拓展顧問是干什麼的說搞活動是什麼樣的活動大街發傳單branch sales officer 正式工
針對樓上的回答，我糾正幾點：
1、渣打是英資銀行，不是美資。
2、渣打加班回是正常現象，不加答班那是國企，連中資銀行都加班，何況外資？金融機構壓力大是正常的，不加班的，那是櫃員。不過既然你在北京，加班也無所謂，反正你下班也走不了，堵在路上還不如辦公室里做點事兒。這是實話。
3、普通員工月薪6000-8000那是指稅前，稅後到手你要乘上0.6到0.7，各地不同。
4、C級是比較低的專員級，很多都不是正式員工，正式員工一般是M級，區域領導一般是B級。
5、C級稅前一般6-8K，各地不同，一般不會超過1W，M級稅前一般1W-2W,一般不會超過3W，B級的那屬於外籍領導或本地大區領導，年薪制。這是上海的價，南京、杭州比這個略低，北京估計比這個略高。
6、另外，SCB和所有外企一樣，工資完了，就完了。獎金神馬的，除非你是topsales之類，不然，你基本可以忽略那個數字。你拿到的獎金是你工資總額的10-30%，看職位，但都不高。所以你若是想3000一個月，一年3.6w，然後年終發你幾萬塊獎金，那基本是不可能的。
3. 銀行業戶外拓展訓練活動宣傳標語有哪些
凝心聚力傳遞幸福 尋寶北京 品味中國 釋放激情 追逐夢想
精誠合作共贏未來 團結一心 共創佳績 同一個團隊 同一個夢想
凝聚你我放飛夢想 挑戰自我 熔煉團隊 凝心聚力 眾志成城
突破自我熔煉團隊 激情成就夢想 團隊鑄造輝煌 心願一致 情同手足
點燃工作激情鑄就巔峰團隊 智誠夥伴 相伴未來 士兵突擊 果敢堅毅
你自己挑一個把，主要還是看這詞活動的目的是什麼，我就給你提供這么多了！
4. 銀行怎麼拓展業務
看你拓展哪方面的了 吸收存款和營銷貸款這種一開始還是主要依靠人脈資源 父母親戚朋友以及他們幫忙介紹什麼的慢慢拓展 信用卡中心這種最好還是自己出去跑 可以到大型商場駐點或企事業單位去營銷 人多成交量也大
5. 銀行如何拓展農村市場
（一）牢固樹立服務三農意識，扎實推進小額農貸評級授信工作 一是要增強立足社區、服務三農意識，嚴格貫徹省聯社工作部署，全面推開小額農貸評定工作。在做好評定工作中，要爭取村級班子的支持、配合，向村級班子講明信用戶的條件，與村級班子充分協商，每個村都成立由村級班子負責人、信用社信貸人員、農戶和社員代表組成的信用等級初評小組，負責對本村農戶、個體工商戶、民營企業、私營企業信用等級的初評工作。在信用社成立評定小組，負責對信用等級初評小組的結果進行復審、評定，在復審、評定中，充分聽取和尊重村級班子的意見，根據農戶生產經營能力、社會信用程度等情況，合理評定農戶等級；二是根據評定結果，發放貸款證，在信用社設立小額農貸信貸專櫃，簡化貸款手續，根據評定的信用額度隨時由內勤人員辦理小額貸款，努力做到農民貸款不再難。
（二）大力開展農村信用創建工程，積極培育誠實守信的文明鄉風民風 對小額農貸實行「先評級、後授信、再用信」的信貸准則，並在信用評級的基礎上，加快文明信用農戶、文明信用村和文明信用鄉鎮的評定步伐，力求取得階段性成果，維護良好的社會信用，營造良好的金融發展環境。在創建過程中，要結合市政 府文明辦開展的創評 」「文明信用農戶標兵」活動，依靠地方黨委、「文明信用村（組）、政 府的支持，對文明信用戶實行貸款優先、利率優惠、服務優質的信貸扶持，對失信戶予以信貸制裁，大力倡導「守信光榮，失信可恥」的社會氛圍，培育誠實守信的文明鄉風民風，培養有素質、講誠信的新型農民。從根本上轉變社會風氣，凈化信用環境，為農信社拓展信貸業務創造良好的外部環境。
（三）適時創新信貸業務品種，努力滿足農村經濟發展產生的各類信貸需求 農信社要在農村經濟發展以及新農村建設熱潮中積極尋找商機，搶奪市場，一級法人聯社要選拔業務素質較高、理論知識豐富的專業人士成立信貸產品拓展推廣小組，經常下鄉開展調研活動，積極參與客戶部大額貸款調查，並根據各基層社提出的客戶需求及時創新信貸產品，上報省聯社備案後積極予以推廣。我縣聯社去年成立了信貸成品研發推廣小組，結合我縣農信社實際研發了一系列滿足社會實際需求的信貸產品，取得了良好效果。其中賽城湖信用社的汽車合格證質押貸款的推出，滿足了當地汽車生產企業無抵押物的難題，既管住了風險，創造了效益，又滿足了客戶需求，開創了銀企「雙贏」的新局面。
（四）引導建立信用中介機構，切實解決中小企業貸款無抵押物難題 積極與政 府取得聯系，在政 府的引導、推動下，建立各類擔保實體和信用中介機構，在農信社開立基礎賬戶，存入擔保基金，由信用中介機構為入股的中小企業提供擔保，切實解決中小企業無抵押物貸款難難題。入股信用中介機構的中小企業由於在入股及申請貸款時已經經過擔保機構的嚴格審查，在貸款時又由農信社層層把關，既解決了企業貸款難題，由切實防範了信貸風險，真正實現雙贏、多贏。
（五）著力提高私營業主經營意識，認真開展建立信用共同體試點活動 農信社在開展工作中要及時跟進縣委、縣政 府關於加快農業產業化發展思路，建立交流、互動機制，形成整體合力。由政 府牽頭成立各類經營發展培訓班，著力提高私營業主經營思想意識，用現代理念引領農業發展，培育私營業主整體意識及大局觀，消除其思想中的「小農」意識。在此基礎上，選擇一、二個經濟發展較好，經營思路較為活躍的鄉鎮做好各類行業協會、信用共同體建立試點活動，並由點到面全面鋪開。
（六）加快農信社經營管理改革步伐，全力扶持黃金客戶做大、做強 針對發展壯大後黃金客戶的大額信貸需求，一是從未來角度出發，就是要加快農信社從縣級一級法人到全省統一法人組建步伐，從經營體制上解決大額信貸需求；二是從現實出發，建立銀團貸款制度，明確銀團內部成員間的權利與義務、責任與利益，對轄內風險可控的黃金客戶及時給予信貸支持，在社會上樹立信合新形象，努力拓展企業與自身的生存、發展空間。
6. 網路資本時代銀行業如何拓展營銷渠道求答案
銀行業營銷渠道面臨的挑戰 隨著全球經濟一體化和網路資本時代的到來，跨國商業銀行將成為未來金融業最有代表性的組織形式，再加上國際和國內銀行之間的競爭日益加劇，市場和規模意識空前增強，勢必導致商業銀行首先在營銷渠道的爭奪戰上拉開陣勢。 從技術環境看，信息電子和網路技術的突飛猛進，必然造就一種嶄新的網路金融環境，銀行業務的清算交易將逐步全部通過電腦網路完成，傳統的店堂接櫃營銷服務流程將為多媒體、互動式網上銀行所取代。技術進步拓展了新的市場機會和新的營銷渠道，使商業銀行的目標市場得以更加細化和擴大化。 從經濟增長方式看，商業銀行已由過去的外延型粗放經營方式轉向內涵型集約化道路，更多地利用技術、質量、管理、效率來實行規模擴張和全能化發展，以求提高競爭力和規模經濟效益。具有高科技裝備優勢的銀行將在網路空間跨越行業界限和國界，對金融和相關企業進行並購，不斷地造就更多的全能型金融百貨公司。 從金融深化和金融創新的角度看，由於國際銀行業風險意識的加強和各國國內金融監管環境的放鬆，以安全、便捷、高效為特點的金融衍生工具在新技術的催化下應運而生，商業銀行能夠設計出更多新的產品或服務，這樣也對商業銀行探索出新的營銷渠道模式提出了較高的要求。 從競爭環境看，國際銀行業的競爭將愈演愈烈，這從上世紀末的國際銀行並購案例中可以窺斑見豹。國內銀行業的競爭也不甘示弱，各種金融機構的量與質、規模與范圍日益發展，尤其是外資金融機構的爭相進入，大量區域性、城市型商業銀行的建立，以及銀行產品的替代品（如債券、股票、基金、郵政儲蓄、非銀行信用卡等）的日益強勁，都將對國內商業銀行的營銷渠道策略產生重大影響。 從消費者的需求及行為方式看，個性化和理性是日益凸現的兩大特徵。越來越多的客戶要求「量體裁衣」，希望銀行能提供適合他們行為特點的金融產品和服務，而不斷發展的金融市場也為他們提供了廣闊的選擇空間。商業銀行如何為多層次、多需求的客戶提供合適的產品或服務，以及採取什麼樣的營銷渠道組合模式，都將顯得非常重要。 國外銀行業拓展營銷渠道淺析 （一）國外商業銀行的營銷管理實踐，目前正處於以網路銀行模式為實質內容，以並購拓展模式為主要手段的捆綁發展階段。隨著電子商務及網路技術的發展、延伸和普及，這種模式將越來越多的應用和發揮作用，而傳統的直接營銷模式在實踐中將逐漸萎縮。歐美等發達國家銀行的分支機構和網點近年來在迅速減少，同時基於共享同一網路結算系統為目的的銀行間並購將更加頻繁。所以，從發展趨勢看，未來商業銀行營銷管理模式將主要採用網路銀行營銷模式，而並購是網路時代銀行拓展營銷渠道的主要方式；分支機構將逐步退出歷史舞台，今後可能保留少許機構充當後勤支援中心角色；ATM在一段時期內還將替代分支機構的作用，但隨著電子貨幣、電子商業的發展和普及，現金流通量將大大減少，ATM同分支機構一樣也將日漸趨微。美國銀行家協會預計，20年後ATM將在美國消失。 （二）具體分析，其動因包括以下幾方面： 1.擴大規模，拓展營銷渠道，佔領市場。作為依賴公眾信心而生存的銀行業，規模大小對其競爭優勢具有決定的影響，規模越大就越能贏得客戶的信任，提高市場佔有率。美國幾乎所有現存產值超過200億美元的大銀行均是通過收購合並產生的。 2.降低渠道成本，實現規模效益。信息技術的發展促使銀行經營方式發生結構性轉型，21世紀的銀行競爭將以有形的地區性網路走向無形的電子網路，網上銀行令客戶足不出戶即可享受各項金融服務，這一前景導致各大銀行紛紛加大科技投入。然而，科技投入的代價是高昂的。由於電腦系統及其他電子設備軟體屬於固定成本，兩家銀行合並後只需用一套電腦系統，可減少重疊的技術人員，大大降低研究開發費用。另外，從為客戶提供服務的角度看，網上銀行的目標就是要使他們處於同一個結算系統而享受更優惠的價格，這也導致了銀行並購的發生。據透露，美洲銀行和國民銀行合並後，通過使用共同的資料庫，實現多種產品的聯合銷售，預計兩年內可節約成本13億美元。 3.營銷渠道共享，產品交叉銷售，實現協同效應。合並各方可以互相利用對方的客戶基礎、營銷渠道，通過交叉銷售擴大營銷網路，增加銷售額。其理論根據在於一家銀行的某種產品（例如信用卡）的客戶是它的其他產品（例如汽車貸款）的理想對象。比如花旗銀行在商業銀行業務領域擁有廣大的客戶基礎，有3750個分支機構，在居民與企業存貸款、外匯交易、貿易融資、信用卡發行等方面佔有巨大的市場份額。旅行者集團可以利用這些客戶，推銷共同基金、退休基金、人壽基金、資產管理、投資咨詢等金融服務，特別是可以利用花旗銀行的龐大海外機構及影響來彌補自己海外業務方面的不足。而花旗銀行則可以利用旅行者集團在共同基金、退休金、特別是保險方面的廣大客戶，推銷其消費者貸款、信託、外匯買賣、債券交易等產品和服務。 對我國銀行業的一點思考 我國商業銀行的營銷渠道主要靠傳統的直接營銷——分支機構和網點來完成，近十年來也拓展了一些營銷渠道，如ATM、POS、銀行卡、代理行、電話銀行等，這對改革開放後我國商業銀行業務的發展起到了巨大的促進作用。但由於經營意識的落後和對營銷觀念的誤解，在直接營銷渠道方面的巨額盲目投入，帶來了我國商業銀行經營管理中的沉重包袱和低效運轉。我們認為，導致這種結果的兩個根源是；一是缺乏市場意識，賣方市場轉向買方市場後，沒有對消費者的行為方式和需求層次進行細究；二是缺乏超前跨越和開拓創新意識，電子商務和網路世界離我們並不遠，我們沒有花大力氣去研究國外正在實踐的網路銀行營銷模式，而是墨守成規、按部就班地去實踐國外銀行七八十年代的管理模式，並集中在這一點進行攀比、競爭，這無疑是方向性的錯誤。 另外，國外銀行之間的兼並重組浪潮迭起，大銀行通過並購逐步走向壟斷和集中，獲得更加明顯的渠道規模優勢。走進21世紀的中國銀行業將面對新的經營方式、新的競爭者和新的銀行概念的沖擊。這種狀況使得中國商業銀行的國際競爭力相對降低，對中國商業銀行拓展國際業務、擴大市場份額將產生不利影響。因此，我國銀行要縮小與國外銀行之間的差距，也要走兼並重組的道路，通過兼並重組拓展營銷渠道，擴張資產規模，提高技術含量，增加業務品種，最終達到增強綜合競爭力的目的。 綜上所述，我國銀行業在渠道建設方面可從下幾點入手：一是下決心切實關閉低效分支機構，及早進行機構重組和人員精簡；二是對ATM、無人銀行等的投入要控制；三是加大對網路銀行營銷實踐和投入的力度。根據重點發展戰略精神，可先在主要特大城市研究實施「跨越戰略」，即跨過機構ATM這個發展階段，直接進入網上銀行階段，支持電子商務，培植網上客戶；四是加大區域性銀行的並購重組力度，通過這種方式快速地實施渠道擴展；五是針對顧客的需求層次和行為特點，優化組合現有的營銷渠道。 作者簡介：李作戰，男，1971年出生。有近十年的企業管理實踐經驗。暨南大學博士研究生，目前在廣東商學院工商管理系從事企業戰略和市場的教學研究工作。
7. 交通銀行校園招聘的業務營運序列和營銷拓展序列的區別是什麼
1：銀行招聘崗位一般就客戶經理、櫃員居多，而業務運營序列就是櫃員崗位，營銷專拓展序列就是客屬戶經理崗位；
2：銀行中櫃員是基層的工作者，為銀行顧客辦理各種業務，屬於被動服務。客戶經理則是主動跟顧客進行交流、溝通，推薦顧客辦理各種貸款、基金理財等，屬於主動服務；
3：客戶經理壓力比較大，很多指標考核和工資掛鉤，需要比較強的溝通、交流能力，做的好的話工資薪酬是櫃員的幾倍，但做不好會非常痛苦，甚至被銀行勸退；
4：櫃員是銀行基層崗位，相對壓力比較小，每天重復機械操作，薪酬是銀行中比較低的；
5：一個中台一個前台；
6：一個偏向操作一個偏向營銷。