阿迪達斯網站運營推廣方案

A. 阿迪達斯運用怎樣的經營模式來經營這個品牌的、

代工，加盟

B. 阿迪達斯是哪國的品牌

德國的

C. 淘寶直通車如何推廣耐克，阿迪達斯鞋子

沒經驗的話可以先參考別人的 看別人怎麼做的

D. 請問新版的阿迪達斯廣告（所有）在哪裡有下，我要全面的。

按照阿迪達斯的經營戰略，如果說整合相同語種地區的分支機構是其強攻戰略的的標志內容，那麼巨資贊助中國足球則是阿迪達斯中華區成立後的第一顆炸彈。

由於阿迪達斯1999年與中國足協所簽定的5年合同將在2004年到期，為了讓其中華區市場發展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，阿迪達斯在中華區機構成立之時即提前與中國足協接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協的關注，但阿迪達斯在對中國足球市場未來幾年的發展趨勢進行全面分析和預測後，最終開出5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助合同攬於囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國之隊比賽的場地廣告、球衣版權等。

在這份新協議簽訂之後，且通過近一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產品銷售的新熱點，尤其阿迪達斯「獵鷹系列」新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊的比賽任務不僅包括了2006年世界盃，更重要的是2008年奧運會，這兩大賽事屆時均將成為阿迪達斯品牌在中國本土區域的強勢資源。

更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達斯又進行了一次創紀錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時長五年時間。這個數字是國家排球隊以往接受贊助的數十倍。這也是阿迪達斯有史以來對排球項目最大規模的一筆。雖然阿迪達斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊的贊助規模，一舉超過了對古巴隊的贊助。

阿迪達斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關系，中國女排的成績是中國大型球類項目中一向是最好的，形象也是非常好，但「身價」一直不高，長期是「鳳凰賣了個雞價」。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。

阿迪達斯願意扔出數億資金贊助中國運動組織，在其中華區發展史上還屬於一個奇跡般的推廣運動，筆者也認為這是一個明智之舉，因為要讓中國人尤其年輕人都喜愛和購買阿迪達斯產品，阿迪達斯必須讓其金字塔推廣模式實現本土化運作，只有如此才可以感動與親和中國消費者，否則又在自己與消費者之間架起以往「高高在上」「可望而不可及」的品牌消費屏障。

2)中國人制定的「金牌」策略——2008年北京奧運會

阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達斯的運動產品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產品、新技術可以幫助一些優秀的運動員獲取優異成績，甚至摘得意想不到的運動項目金牌。1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年德國舉行的奧運會上，傑西-歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

不過，阿迪達斯所贊助奧運會及其它重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現在中國市場以外的其它區域，對中國市場推進只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些象奧運會、世界盃這樣的國際重點賽事，阿迪達斯沒有其它能力對此進行合理嫁接。一直隨著北京獲得2008年奧運會主辦權的機會來臨，阿迪達斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字。阿迪達斯(蘇州)有限公司和阿迪達斯-所羅門集團成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自願者、技術官員以及參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾。贊助總價值13億元。其中的一個戲劇性細節是：此次北京奧運會贊助活動是在阿迪達斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權，但還是由阿迪達斯取得最終勝利。

可以肯定的是，奧運會是全球規模最大、最激動人心的體育盛事，2008年首次在中國舉行，這必將為阿迪達斯提供一個獨一無二的平台，進而在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達斯的品牌形象與業務。毫無疑問，按照阿迪達斯一貫的行事風格，北京奧運會也將成為其強攻戰略旗下最為核心的推廣戰術。

為了能夠在2008年奧運會前後借機取得強攻戰略的勝利，阿迪達斯甚至為此准備了一支包括全球和本地專家的阿迪達斯專業團隊，專門為北京奧運會工作，目的就是為北京奧運會項目度身定製產品、裝備和科技。

雖然北京奧運會離現在還有兩年時間，但可以預測的是：阿迪達斯在2007年即將展開專門針對北京奧運會為核心的推廣活動，所有一切的推廣細節將覆蓋中國體育用品市場

E. 如何對復雜的消費者市場入手分析 最好有案例分析

案例分析
阿迪達斯走向高科技
阿迪達斯正在嘗試發動運動鞋市場上一場新的變革。經過3年的產品研發，他們推出了阿迪達斯一號--------—種價值250美元的跑鞋，鞋跟內置計算機感應器，可以每秒1000次的速度調節減震墊的厚度。阿迪達斯的總裁們興奮地宣稱，此技術將成為他們的蘋果（iPod），技術的成熟度已經足以適應公司的籃球鞋、足球鞋系列，並最終成為城市青年運動鞋市場的制勝法寶。北美總部的總裁Erich Stamminger如是說：「這將成為本行業跨世紀的創舉。」 市場的早期反應是樂觀的，包括《奔跑者世界》雜志的大力追捧。然而，也存在很多憂慮：首先是價格，比目前市場上最貴的跑鞋還要貴出50％；其次，由於處理器增加了鞋的重量，對跑步者而言也是一個不小的問題。 目前在美國市場份額位列第三的阿迪達斯試圖通過此項技術來增加自己的競爭優勢，而另一方面，阿迪達斯的主要競爭對手——排名第一的耐克和排名第二的銳步也都在磨刀霍霍，加緊研製自創的處理器。
問題： 1. 阿迪達斯一號是一種什麼樣的創新類型阿迪達斯一號是一種什麼樣的創新類型？
答：是一種應用高科技技術的創新 ，升級了最新的造鞋工藝和結構技術。
2. 阿迪達斯如何鼓勵潛在使用者的問題識別？
答：（1）舉辦阿迪達斯的體驗活動，讓愛好跑鞋的受眾都有機會試穿阿迪達斯，使他們記住穿上阿迪達斯的感覺。 （2）在網站建立一個阿迪達斯的識別系統，讓每一個想買或想了解阿迪達斯的消費者服務的平台。 （3）在阿迪達斯的跑鞋上提出或創新亮點，來區別不同品牌鞋。
3. 你認為在最早使用阿迪達斯一號的創新者中，價格會被作為一種質量信號嗎？請加以解釋。
答：不會。 （1）最早的使用在阿迪達斯一號的創新者，是一種產品體驗，也是產品的一種推廣方式，可以實現完美的球員接受度、質量和性能。 （2）因為如果他是一個創新者的話，他主要注重的是阿迪達斯品牌跑鞋的工藝和技術會帶給你多大的用處或影響。這其中的作用是消費者的慾望或需求決定的。那麼這個時候的價格上只會影響消費者經濟的購買行為。就如你有足夠的經濟你就可能是阿迪達斯的消費者，如果沒有足夠的經濟消費能力你就不是阿迪達斯的消費者，所以價格上的起伏不會被作為一種質量信號。 （3）在阿迪達斯運動品牌上來說，他最早的使用在創新者中，是企業的一種營銷方式，創新者他們更容易接受不一樣的東西，然後經過他們的反饋來慢慢的推廣出去。 （4）科技技術的創新是企業發展的首要任務和目標，價格只是企業的一種營銷方式，並不能作為一種質量信號的衡量。
4.請針對技術不斷從創新者轉移到早期採用者再到大眾市場的過程，為阿迪達斯制定分為分銷策略。
答：分銷策略： （1） 直接渠道（即零階渠道），製造商直接到消費者的分銷渠道，是企業產品進入市場的最好方法。就是技術不斷從創新者轉移到早期採用者身上。這是企業為了推廣產品進入目標市場所進行的路徑之一。 （2） 在早期的使用者到大眾市場的過程後，為了使產品迅捷地轉移到消費者手中，企業應選擇最佳的銷售渠道，即開拓和滲透策略，企業通過自築營銷點或招引中間商來開拓渠道，若所嚮往的渠道已被對手控制,則可進行渠道滲透，一步步擠占對手的渠道。 （3） 進入大眾市場後，為了能站好市場位置，進行鞏固策略，即為防止對手滲透進來,採用自動連鎖、工商連營、特許經營等方式來鞏固現有渠道。 （4） 進行擴展策略，即從量上擴大銷售點，建立專營性壟斷，提高某一專業市場的佔有率,加強對其控制，並進行綜合性擴展。 （5） 綜上所述，可以簡單的理解就是從小到大的一個銷售過程以來提高品牌知名度。A、建立體育用品專賣店，把阿迪達斯首先用在運動職業選手身上。B、大眾體育用品商店，吸引潛在消費者，也使阿迪達斯提高知名度。C、百貨商店，用來銷售最新產品。D、大型的綜合市場，來銷售折扣款式的阿迪達斯。E、阿迪達斯產品零售商店，即大城市的阿迪達斯品牌城

F. 阿迪達斯應該採取什麼措施來扭轉這種局面

降價促銷，提高性價比、消費傾向轉移、明星代言等。

阿迪達斯在營銷上一直可以用「保守」來形容，體育營銷的關鍵之處除了擁有可靠的球探體系、佔有體育明星和賽事資源之外，還應擁有更為強大的營銷推廣能力——你拿1塊錢贊助了這項賽事，可能要用10塊錢讓更多的人知道你贊助了它才行。

阿迪達斯正在全球范圍內轉變自己的營銷戰略，放棄一些成本高昂的賽事和球隊資源，轉向更為經濟劃算的球星資源，培育終端的消費者市場以及更為「親民」的營銷方式。

在中國市場，阿迪達斯開始將目光轉向青少年身上，發展和培訓青少年足球人才，舉辦青少年足球賽事。自2009年以來，阿迪達斯贊助了123個城市的270萬名學生的「中國校園足球」，培養了7500多名教師和教練，還支持了40個業余足球隊，並計劃每年培訓500多名專業足球教練員。

此時政策的東風也不期而至，中國教育部年初決定，到2017年，在全國范圍內建設約2萬所校園足球特色學校，以及大約30個校園足球試點縣(區)。

「恰好，政府在此時也提出了一些政策，要讓運動成為兒童的教育和學校生活中更重要的環節，讓普通消費者都通過運動獲得更好的生活方式，這讓我們對於運動產品的未來，對於阿迪達斯的未來充滿信心。」

G. 阿迪達斯的品牌傳播在方式上有何特點

摘要 你好，阿迪達斯品牌傳播方式主要就是以貴吸引人。穿我的衣服就代表是有錢人。

H. 阿迪達斯公司運營的利與弊

阿迪達斯公司運營的利與弊有：
：1、利：企業形象、產品質量有保證、產品科技含量高。
2、弊：成本較高、核心競爭力單一、產品缺乏創新。
自1948年創立至今，adidas幫助過無數的運動選手締造佳績，成就了不少的豐功偉業。
因此，adidas也可以說是集合了眾人信賴及尊敬的最佳典範。

I. 阿迪達斯將銳步國內業務轉讓給上海聯亞，如何從商業角度解讀此舉

阿迪達斯將銳步國內業務轉讓給上海聯亞，從商業角度來解讀此舉首先是銳步的發展存在一定的瓶頸，其次是阿迪達斯想要把發展的中心放在主業上，再者是銳步在中國市場比較不受歡迎，需要從以下三方面來闡述分析具體的商業解讀。

一、銳步的發展存在一定的瓶頸

首先銳步的發展存在一定的發展瓶頸，所以阿迪達斯才願意把銳步轉讓給國內的上海聯亞集團，雖然銳步也是世界著名的運動健身品牌，但是還是有很多的人寧願選擇阿迪達斯或者耐克亦或是安踏等運動品牌，畢竟銳步的首家和阿迪達斯是相差無幾的，但是知名度並沒有阿迪達斯或者其它知名品牌來得高。

阿迪達斯將銳步國內業務轉讓給上海聯亞，對於阿迪達斯的好處：

可以通過中國企業的幫助使用更加本土化的營銷策略，同時幫助銳步提升在中國的品牌形象。

J. ADDIDAS的組織結構

樓主，你好！
2005年8月一條新聞震驚了運動商品行業：歐洲最大的運動品製造商德國阿迪達斯·所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品製造業霸主美國耐克公司。

銳步是僅次於耐克的美國第二大運動品製造商，全球排名第三，按照協議，銳步將繼續保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購後阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。加之早前，阿迪達斯擊敗李寧成為北京2008奧運會唯一運動商品類合作夥伴，一個與NIKE規模相當的新的運動商品王國浮出水面。

阿迪達斯的傳奇

致力於創立全球著名的體育品牌的阿迪達斯·所羅門公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品製造商。目前阿迪達斯·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的「運動無止境」系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。

這一劃分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產品包括： ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾；Erima——足球團隊裝備和用品； Mavic——自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。

從1920年製造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產廠，再到1972年推出三葉草的商標，阿迪達斯一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領先優勢的還要算1995-1996年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達斯基本確立了運動商品的王國雛形。

公司在全球市場都有業務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售到160多個國家和地區，是世界頭號體育用品公司。

ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；採取集中管理手段，並在歐洲及北美設立設計及發展中心；設立區域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業，直接提高市場地位。

外包物流保障王國運轉

如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，(下一期會提到)阿迪達斯在品牌策略並不十分出色的情況下成功緣自對成本的節約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。

ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向於外包其物流作業，以期減少運行成本。

早在1996年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經反復權衡，ADIDAS於1996年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。

1996年度，ADIDAS繼續調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由於這一轉變， ADIDAS在1996年度的特許權使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從餘下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

1997年在拉美地區，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計1998年在地區管理上，會繼續在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。

ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構進行產品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產業類產品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產品零售上的實力也有助於ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集團范圍內對物流運作進行全面了重組。1998年 ADIDAS的戰略重點首先是完成與SALOMON的合並。1998年，新的高爾夫和自行車業務機構聚集了TAYLOR MADE的先進設備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發，促進了各自的銷售。

在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機構合並，並遷到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區的銷售渠道服務。

戰略重點中，居於其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的配送業務。ADIDAS原來委託DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售及配送，由於與該公司的委託協議於1998年底到期，ADIDAS於是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始於1997年， 1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業務。

1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高於其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利於集團的發展。因此，ADIDAS採取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優化ADIDAS的組織結構，尤其是市場部；大力利用網際網路來加強與供應商和顧客的聯系，而不僅是用於銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。

1999年固定資產增加了16%，主要是加大對IT技術的投入，這些投入部分用於節省物流費用。

TAYLOY MADE通過加大對物流、產品開發、製造的投入，99年後三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環境。對於運動產品公司來說，由於零售商需要賣掉他們多餘的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾向， ADIDAS的合同銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，極有可能會刺激運動產品公司的新一輪發展。

ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益於TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE完全控制的機構來進行。總體開看，阿迪達斯在1999年調整了市場戰略後，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區域1999年度實現銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近 80%。

從另一組數據也可以看出，阿迪物流策略的調整。1996年，ADIDAS持有位於密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

2000年開始，ADIDAS公司為迎接並適應網際網路時代，在電子交易方面實施「三大支柱戰略」。首先，與全球領先的網際網路體育媒體公司 Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，並通過它們的網址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經滲透到亞洲。

這一合作，將使ADIDAS得益於其兩個合作夥伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰略的重大補充。最後，在自己的網站上推銷自己的產品。

為了保障支柱戰略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送的效率。

擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰略

進入新世紀，運動商品企業對成本敏感性越來越高。由於供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。

為了應付這一調整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產網點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產廠的布局，根據今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共僱用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。

這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國。據西班牙援引印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業的訂單達1.4億美元，預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。這樣就直接減少了企業的壓力。

另一方面，Adidas和代工企業研發保持互動以解決這一困境。鞋的研發和生產過程之間是有距離的，鞋樣並不是一經設計後，馬上就可以投入生產，而是必須經過開模、樣鞋製造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由於品牌公司只有設計和銷售能力，必須和製造企業保持緊密合作。

而Adidas與他的代工企業寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業園的Adidas研發中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發中心，鞋品的研發由 Adidas的設計人員和該研發中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產品設計，而研發中心負責產品生產全過程的各個工藝環節。

產品的開發首先由Adidas公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然後研發中心的人負責開發模具，按照要求采購原料，在研發中心的生產廠做出樣鞋。樣鞋開發出來以後，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見後修改，經過關鍵客戶評價，然後再經過產品最後評價。

在成本核算方面，研發中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發中心提出方案對原設計進行修改。

研發互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的介面。藉助這個介面，Adidas可以使自己產品的設計方案變為可生產方案；在高埠研發中心的設計成功率已經高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。