⑴ 績效考核方案怎麼寫
剛剛開始做績效考核，不需要很復雜的方案。
一、先找出每個部門的關鍵業績指標KPI（可根據公司的年度指標來設定），並設定目標值。
二、設定權重、考核標准或評分標准。根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標准進行評分。
三、得出每個部門的績效分之後，就可以計算每個部門的績效獎金。具體掛多少獎金、怎麼掛由你自己斟酌了。
四、最好以正激勵為主，這樣容易調動部門、員工的積極性。運行之後，從中發現問題，不斷完善績效方案。
五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。
希望我的回答對你有幫助。
⑵ 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
⑶ 績效考核方案
年度績效考核方案，參考一下
各級直線管理者是績效考核的執行者與推動者，人力資源部負責指導、監督和提供
考核者與被考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級直屬關系，考核者應是被考核者的直屬上級領導；
如上述表中出現職位空缺，考核許可權向上越一級；基層作業人員的考核由其直接上級考評，由上上級審核；
考核期間，因工作轉換、人事調動、原有的考核關系變更，導致不能對被考核者進行充分的考核，或者造成評價困難，可以尋找能夠替代原直接上級的考核者，完成考核工作；
以上情況原則上由現任直接上級實施考核，同時可以徵求前任直接上級的意見作為參考；
在其他難以確定考核者的情況下，原部門經理，可以在徵得人力資源部經理意見的情況下，指定考核人員。
統計年度考核成績：由各部門按設定的計算公式，匯總員工年度考核成績；部門各級人員的考核評定統一匯總後，報部門經理審批。
本年度計算公式為：年度績效考核總分 = 員工自評分 +直接上級綜合評分* 95%
部門審核：各部門經理要對部門內員工的年度考核得分進行審核，並確定被考核員工的綜合評定等級。部門經理對於本部門所有人員的最後考核得分有上下浮動5分的審核調整權，原則上，部門經理的審核調整應尊重員工直接上級的考核結果；考核結果調整要在與被考核者直接上級充分交流後進行。
年度績效面談：直接上級依據部門最終確定的年度考核成績，對照《員工工作績效年度考核表》、《員工績效評述表》進行年度績效面談，填寫年度考核表中「年度考核結果與績效評價」一欄。
向人力資源部提交表格：年度元月12日以前，各部門將部門上一年度的《績效考核部門匯總表》、《員工工作績效年度考核表》和《員工績效評述表》提交至人力資源部。
九、申訴
員工本人向其上上級領導或質量稽查部或人力資源部遞交「申訴報告」；
接到申訴報告的部門應積極同有關部門溝通，調查事件原委；調查結果反饋給申訴員工的上上級領導，並提交「調查報告」；
申訴員工的上上級領導結合客觀實際情況，裁定最後處理意見；並報人力資源部備案。
十、其他規定
除以下人員外，其他所有員工都必須參加年度考核：試用期員工；轉正不滿三個月的員工；病事假季度累計缺勤30天以上者。
定期考核（季度、年度）分值調整：
員工無故曠工或違反公司其他管理規定，考核得分可以適當下調1-5分，具體分值由部門經理參考相關部門領導的建議給予調整 ；
員工參與公司全員性活動獲得榮譽或獎勵，考核總分可以適當上調1-5分，具體分值由部門經理參考其他部門領導的建議給予調整。
對於基層作業人員，由直接上級對員工的工作業績、工作態度等方面進行評定，依照《基層作業人員考核辦法》進行考核。
⑷ 如何設定各部門在培訓方面的KPI，是部門的，不是各崗位的
設定各部門在培訓方面的KPI：
1、培訓計劃完成率 指標定義：實際培訓數/計劃培訓數*100%；
2、培訓考核達標率 指標定義：培訓學員考試通過人數/ 培訓人員總數*100%；
3、員工培訓滿意度 指標定義：員工代表對員工業務培訓滿意度評估的平均分；
4、員工業務培訓次數 指標定義：考核期內舉辦的員工業務培訓次數；
5、員工文化學習積極度 指標定義：考核期內員工獲得國家承認高等學歷人數。
⑸ 教育培訓行業 基本工資1500+績效+獎金+五險 基本上一個月可以拿到多少
培訓行業如果制度健全的話，獎金可以拿很多的，主要看個人的招生能力。我朋友的親戚在一家英語培訓機構工作，一個月的招生提出就一萬以上了。主要看個人招生能力。
⑹ 教育培訓機構該如何設置績效工資呢
每個崗位和部門都不一樣，基本績效*浮動率
⑺ 在績效薪酬方面和老闆談條件之前，有沒有必要和部門的人商量
這個完全可以根據自己所在公司的職位去做，如果你是部門的領導，直接可以和老闆有接觸，那你可以試著去跟老闆提一提;第二種 你是部門里的職員，但是你在你所在的部門表現的十分優秀，完全可以，向部門先提出申請，然後讓部門幫你把申請遞交上去，然後等待老闆對你的回話!
⑻ 教師工資怎麼定績效考核是怎麼回事 ，怎麼樣考核計算
公辦學校的教師的收入一般包括基本工資、績效工資。績效這一塊只有初中小學有，高中這塊不這么算。
基本工資一般是70%，績效30%，績效考核比較復雜，各個城市、各個學校都不一樣，但是大概類似，一般就是出勤，上課，批改作業，考試，學生評價等等分別打分，然後算總分。但是搞績效工資的一般沒有獎金。高中一般是工資加獎金。
至於你的培訓班，可以不用嚴格按照這個來，但是你想規范管理也可以。你可以試試，（兼職教師只拿課時費和獎金）專職教師可以這樣安排：設立基本工資，課時費，獎金，提成等。具體數額就要看當地的工資標准了。
⑼ 培訓學校工作人員績效考核有什麼好的方法
針對業務人員的績效考核，要記錄他從業之後的所有數據，同時專還需要與其他業務人員屬進行績效對比，這樣橫向縱向全方位的記錄才能更好的管理培訓機構內工作人員的績效考核。因此需要專門的管理系統來進行數據統計管理，向你推薦我們目前使用的排控通管理系統，他對培訓機構工作人員的績效考核管理會給你帶來意想不到的效果的，你可以試用一下。
⑽ 員工的績效工資應該怎麼分配求方法！
企業要想發展，個人覺得就要贏得全員的信任，就像古代的王侯將相一樣，「得人心者的天下」。同理企業的發展同樣如此，老闆如果只想著如何剋扣員工的工資，那麼企業必定不會做大、做強。
說一下我經歷的兩家公司的區別吧。我在沒跳槽之前的公司，全員都在吃「大鍋飯」，干多干少一個樣。本以為自己每月多幹活，到月底會多發工資，誰知到頭來工資還不如那些沒整天悶頭不幹活的掙得多。還有公司存在「關系戶」，全員都崇尚要和上級搞好關系，給領導送禮，誰和領導的關系好，誰的績效考核的成績就高。所以公司的大部分員工都選擇離職，只有那些和領導關系好的，不怎麼幹活工資還高的留在公司。
現在我所在的公司管理非常嚴格，因為我在之前的公司有組織紀律，但是員工就算觸犯了，就算罰錢也是十幾塊錢，根本不痛不癢的。現在的公司有嚴明的規章制度，只要是觸犯了，那麼一次性就是罰50到100元，這樣員工就會提高警惕，保證不會讓自己觸碰到規章制度的邊緣。當然只有處罰，員工都不會願意呆在公司個人最看重的還是公司的公平、公正、公開的績效考核管理方式。公司之前參加分之合的薪酬設計與立體化考核課程，現在主要就是從以下幾個方面來規范員工的薪酬。
一、培訓
每周的周二和周五都會對員工進行企業文化和技能培訓，我剛到公司非常反對企業文化，我覺得培訓那些東西就是耽誤工作時間。老闆的一句話讓我明白了企業文化的重要性，「企業文化是來統一員工思想、統一行動的」。還有對於各部門的技能進行培訓。
二、考核
有培訓就要有考試和考核，考試就是筆試，考核就是核查、檢查。只有培訓只是「知」的過程，考核才是「行」的過程，做到知行合一才能然員工起到化學反應。當然考核的結果會和員工的工資掛鉤，考核分數高，則對應的工資就高，考核分數低，則工資就相應的會低。
三、日科舉
培訓考核與員工的工資掛鉤。日科舉也和員工工資掛鉤，日科舉，就是員工每日對自己的工作進行日清日結、日清日高的過程。通過《日工作計劃落地卡》來核實、檢查每天工作是否違反思維標准和行為標准，等同於交警的罰單。
通過幾種激勵機制的制定，讓員工的工作更加有積極性。員工要想多掙錢，就要把自己的文化能力、經營管理能力、技術能力都規范標准，讓全員都能夠公平、公正、公開的進行工作。