化工營銷方案範文百度文庫

1. 企業網路營銷策劃推廣方案範文

現在我們經常在網上看到有網友在問：網路營銷策劃解決方案有哪些？網路營版銷有什麼樣的解權決方案等等以及網路營銷經典案例、網路營銷策略、如何開展網路營銷等等諸多的問題。實這些問題看似不同，實際上都是同一個問題，說明了網友們比較關心以下兩個問題：

1. 網路營銷推廣是不錯的營銷方式，但是自己不懂

2. 自己想學習網路營銷推廣，希望找到一個比較好的方法，通過網路來提升知名度和變現。

根據《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》一書中的解釋：「究竟有沒有一種以實戰為根本目的，無需懂太多的網路營銷技術，少花成本或者不花成本就能」更快、更好、更多「的通過網路來獲得流量以至於流量獲得和流量變現」公式法「呢？實際上網友的這些問題，一句話就能說的明白。

實際上網路營銷推廣是根據不同產品搭配不同的營銷渠道方能起到好的推廣效果，並不通用。好的產品又需要好的內容為寫作基礎，所以將產品進行分類+營銷渠道進行分類+吸引力的創作才能獲得好的流量效果。

具體的大家可以詳細參考網路文庫：《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》

2. 求化工廠財務管理制度範本（會計，出納）

建議你網路文庫中尋找吧，制度要根據企業實際情況來弄，你下載一個別人的參考，結合你企業的情況再修改。

3. 化工安全技術操作規程的編制方法

有很多安全管理網站有範本可以參考一下。
如果要自己新編制一個，首先要識別危險源，根據危險源類別制定預防措施，根據預防措施提取出操作規程來避免安全事故的發生並形成條文上牌繼而形成操作規程。 操作規程內主要體現如何避免以下三條：人的不安全行為；物的不安全狀態；環境因素（如風、雪、雨、霧、潮濕等）

以下為我找到的相關資料，與你共享：
操作規程的內容和編制要點

第十條 操作規程包括工藝技術規程、操作指南、開停工規程、基礎操作規程、事故處理預案等章節（參見附件一）。
第十一條 工藝技術規程的內容包括：
（一）裝置概況：生產設計規模、實際能力、建成時間和歷年技術改造情況；
（二）原理與流程：該車間的生產原理與主要工藝流程描述；
（三）工藝指標：包括原料、生產輔料指標，半成品、成品指標，公用工程指標，主要操作條件，物料平衡，原材料消耗、公用工程消耗及能耗指標；
（四）生產流程圖：工藝原則流程圖、工藝管線和儀表控制圖、工藝流程圖說明。流程圖的畫法及圖樣中的圖形符號應符合國家標准或行業標準的規定。
第十二條 操作指南是正常生產期間操作參數調整方法和異常處理的操作要求，編寫要點：
（一）以生產期間操作波動的調整為對象，以控制穩定為目標，防止異常波動引起生產事故的發生。
（二）首先確定針對的范圍和目標，經影響因素分析後確定對象（必須用圖），超過目標就認為操作波動，闡述正確的控制方法，能定量描述必須定量描述，不能定量描述的必須定性描述，針對可能產生的操作波動，提出應採取的對策措施。最後明確操作參數失控後所對應的事故處理預案。
（三）每個控制目標的操作指南應包括：控制范圍、控制目標、相關參數、控制方式、正常調整、異常處理。控制范圍不能超出工藝卡片規定的范圍（大指標），保持與安全閥定壓值、參數報警值的差距，不能觸及安全限制，預留安全操作空間；控制目標要給定更為嚴格的指標（小指標），確保操作平穩和優化；控制方式要以文字說明並畫出符合國家或行業標準的控制迴路圖。
第十三條 基礎操作規程是裝置進行各類復雜操作的基本操作步驟，主要描述機、泵、換熱器、罐、塔、等通用設備的開停和切換規程。主要內容包括：各種機泵的開、停與切換，風機的開、停與切換，中、低壓冷換設備的投用與切除，關鍵部位取樣等操作程序和注意事項。
第十四條 加熱爐操作規程列入基礎操作規程獨立編寫，主要內容包括：加熱爐開停、操作指南、事故處理預案。
第十五條 開工規程、停工規程、基礎操作規程、專用設備操作規程、事故處理預案等規程的操作步驟需要嚴格按照統一的格式編制：
（一）分頁順序。操作規程按照以下順序分頁：封面（第一頁）、審批表（第二頁）、版本記錄（第三頁）、統籌圖、綱要、操作、解釋。
（二）分級編寫。通過綱—目分級來攜領和建構其內容，分三級編寫：
A級是規程的綱要，規定了規程的主要操作順序和狀態，對所有穩定狀態及該狀態下的操作目標進行詳細規劃，主要用於統籌各個崗位或系統的操作。
B級描述詳細操作過程，不同狀態的過渡和各種具體的操作動作。包括初始狀態卡、穩定狀態卡、最終狀態卡，操作目標以及目標下全部具體操作動作。B級操作步驟的編號與A級對應一致。
C級是要點和說明，主要針對操作動作進行解釋，為使用操作規程的人員提供必要的說明，包括安全、設備、工藝流程圖表等。C級編號與B級對應一致。
（三）操作步驟的語句構成。操作規程編寫用語應統一規定，確保對同一個操作動作的描述語言在各個車間的使用者看來，表達的意思都是一樣的，不會出現同樣一句話在不同車間使用有不同的理解。語句格式為：「（操作者代號）+（操作性質代碼）+（謂語動詞）+（賓語及賓語補足語）」的語言格式表達要闡述的內容，且每一句話只表明一項動作。一個動作規定了動作的性質、執行人、動作的內容以及要求達到的目的。
（四）操作者代號和操作性質代碼。分別用M、I、P作為操作者代號表示倒班班長、內操和外操；用「( )、[ ]、< >」作為操作性質代碼，其中「( )」表示對某項操作的確認，「[ ]」表示對某項具體操作的動作描述，「< >」表示對安全操作或確認的描述。
（五）穩定狀態卡。操作步驟進行到規定的穩定狀態時，需要插入初始狀態卡、穩定狀態卡和最終狀態卡，並列出進行條件確認的內容。
（六）提示卡。操作步驟之間，可根據需要插入提示卡，說明操作過程中的應引起注意的操作事項。提示卡內容必須注意細化、量化，避免原則性提示。
第十六條 開工規程、停工規程、基礎操作規程和專用設備操作規程，須按下列程序編制：
（一）確定穩定狀態。按照裝置或設備開停過程的特徵，規程編寫小組集體研究確定車間的穩定狀態。在穩定狀態之間是具體的操作動作，用於實現穩定狀態之間的過渡，將一個復雜而多變的過程分解成簡單的狀態和簡單無誤的操作動作，從而實現操作規程的可操作性和准確性。一個裝置的穩定狀態不宜過多，也不宜過少，一般以常規開停工大步驟為基礎。
（二）分級編寫。按照分級編寫的要求分別編制A級綱要、B級操作和C級解釋。
（三）編制統籌圖。按照A級的操作步驟，編制開停工統籌圖，並安排相應的時間進度，協調開停工過程中各個崗位操作。統籌圖中的操作步驟、編號與A級對應一致。
第十七條 對生產過程中難以用規則語言來描述的操作行為可以採用操作規定的方式來進行表達，與操作規程具有相同的效力。其中：
（一）長期操作規定。長期操作規定的每條內容只能規定一項操作，盡量達到簡潔、明確、具體的要求；必要時可以將有關的圖表編寫在操作規定中；長期操作規定可以多次使用，長期有效。
（二）定期操作規定。每個定期操作規定必須設定定期操作的日期和時間；定期操作規定可根據需要編制支持性文件。支持性文件為操作規程時，須以操作卡的形式使用和管理。
（三）臨時操作規定。臨時操作規定在規定的時間內（填寫在有效時間欄內）有效；臨時操作規定由車間主任批准生效，各相關班長必須簽字確認；臨時操作規定超過規定的有效時間必須及時從現場撤出。
第十八條 事故處理預案是車間發生一般生產事故或操作大幅度波動的狀態下，避免擴大事故范圍，使事故向可控制的方向發展，達到退守狀態的處理步驟。其作用是幫助操作人員判明事故真相，決策處理目標，明確操作處理方案。內容和要求包括：
（一）事故處理原則：描述裝置在事故處理狀態下的基本原則。
（二）緊急停工方法：描述裝置緊急停工的條件、各崗位/系統的操作步驟。
（三）事故處理預案
1、事故名稱：每個事故處理都要有具體、明確的標題。
2、事故現象：事故發生時最直接表現出來的異常，如異常的聲音、氣味、報警燈閃爍等等。
3、事故原因：分析導致事故的原因。
4、事故確認：列出確認事故的必要充分條件，對這些條件進行「是」或「否」的判斷，從而確定事故的屬性。
5、事故處理，包括：
1）立即行動：用明確的、簡潔的語言指出必須立即進行的操作行為。
2）操作目標：用簡潔的語言表明事故處理的努力方向。
3）潛在問題：提示處理過程中應努力避免的事故後果。
4）A級操作步驟：以框圖的形式列出操作步驟清單，各操作步驟都設有編號，要列出整個事故處理過程中必須特別關注的事項。
5）B級操作步驟：順序排列出包含具體操作的各處理步驟。
6）退守狀態：執行完成操作方案後，裝置應達到相對安全的退守狀態。
（四）事故演練規定

附件一：操作規程目錄：

第一章 工藝技術規程

1.1 裝置概況

1.1.1 裝置簡介

1.1.2 工藝原理

1.1.3 工藝流程說明

1.1.4 工藝原則流程圖

1.2 工藝指標

1.2.1 原料指標

1.2.2 半成品、成品指標

1.2.3 公用工程指標

1.2.4 主要操作條件

1.2.5 原材料消耗、公用工程消耗及能耗指標

第二章 操作指南

第三章 開工規程

3.1 開工統籌圖

3.2 開工綱要（A級）

3.3 開工操作（B級）

3.4 說明（C級）

第四章 停工規程

4.1 停工統籌圖

4.2 停工綱要（A級）

4.3 停工操作（B級）

4.4 說明（C級）

第五章 專用設備操作規程

第六章 基礎操作規程

6.1 機泵的開、停與切換操作

6.1.1 離心泵的開、停與切換操作

6.1.2 計量泵的開、停與切換操作

6.1.3 螺桿泵的開、停與切換操作

6.1.4 磁力泵的開、停與切換操作

6.1.5 往復泵的開、停與切換操作

6.1.6 其它類泵的開、停與切換操作

6.2 冷換設備的投用與切除

6.2.1 水冷換熱器的投用與切除

6.2.2 空氣冷卻器的投用與切除

6.3 關鍵部位取樣操作程序及注意

第七章 事故處理預案

7.1 事故處理原則

7.2 緊急停工方法

7.3 事故處理預案

7.4 事故處理預案演練規定

第八章 操作規定

8.1 定期工作規定

8.2 長期操作規定

8.3 臨時操作規定

第九章 儀表控制系統操作法

9.1 DCS系統概述

9.2 主要工藝操作儀表邏輯控制說明及工藝控制流程圖（PID）

9.3 裝置自保的邏輯控制規程

9.3.1 裝置自保的邏輯控制圖

9.3.2 裝置自保的邏輯控制說明

9.3.3 機組自保的邏輯控制說明

第十章 安全生產及環境保護

10.1 安全知識

10.2 安全規定

10.3 裝置防凍凝措施

10.4 本裝置歷史上發生的主要事故、處理方法及經驗教訓

10.5 本裝置易燃易爆物的安全性質：爆炸范圍、閃點、自燃點

10.6 本裝置主要有害物、介質（易燃易爆、有毒）的有關參數

10.7 本裝置污染物主要排放部位和排放的主要污染物

第十一章 附錄

11.1 設備儀表明細：將設備、儀表分類列表，註明名稱、代號、規格型號、主要設計性能參數等。

11.2 主要設備結構圖

11.3 裝置平面布置圖：必須標出危險點、報警器、滅火器位置。必要時可單獨畫出危險點、報警器、滅火器位置圖；

11.4 可燃氣體和硫化氫報警儀布置圖

11.5 裝置消防設施布置圖

11.6 安全閥定壓值

11.7 控制參數報警值

11.8 常用基礎數據
操作規程的編制方式和原則

第七條 各車間成立操作規程編制小組，車間主任具體組織，每一個小組必須包括管理、技術、操作（班長和崗位操作人員）三個層次的編制人員，至少由四人組成。

第八條 編制過程中，必須堅持由編制小組集體討論，在討論過程中不斷修改完善，並在徵求操作人員意見後，最終確定優化的操作方案。

第九條 操作規程的編制應遵循以下原則。

（一）操作規程必須以工程設計和生產實踐為依據，確保技術指標、技術要求、操作方法的科學合理；

（二）操作規程必須總結長期生產實踐的操作經驗，保證同一操作的統一性，成為人人嚴格遵守的操作行為指南，有利於生產安全；

（三）操作規程必須保證操作步驟的完整、細致、准確、量化，有利於車間和設備的可靠運行；

（四）操作規程必須與優化操作、節能降耗、降低損耗、提高產品質量、安全環保有機地結合起來，有利於提高裝置生產效率；

（五）操作規程必須明確崗位操作人員的職責，做到分工明確、配合密切；

（六）操作規程必須在生產實踐中及時修訂、補充和不斷完善，實現從實踐到理論的不斷提高。

4. 誰能幫我找一下ERP在醫葯零售行業的應用那篇文章，復制過來就好，只需要正文，我手機復制不了百度文庫

正文很長啊，而且還有圖片之類的，在這放上下載了，看看是不是（以下部分內容）

第一章緒論

ERP系統是一個企事業單位不可缺少的一部分,它的內容對於企業的決策者和管理者來說都是至關重要的，因此，ERP系統能夠為用戶提供充足的信息和快捷的查詢手段，但一直以來人們使用傳統的人工方式進行企業管理，這種管理方式存在著許多缺點，諸如效率低，保密性差等，而且時間一長，將產生大量的文件和數據，這對於查找、更新和維護都帶來了不少的困難。

隨著科學技術的不斷提高，計算機科學不斷發展，其強大的功能已經被人們深刻認識，ERP已經進入了人類社會的各個領域並發揮著越來越重要的作用。作為計算機應用的一部分，使用計算機對企業信息進行管理，具有人工管理無法比擬的優點，它檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等，可減少更多的人力物力，這些都能夠極大地提高企業資源管理效率，也是企業資源管理科學化、正規化，與世界接軌的重要條件。因此，應用ERP管理系統是很有必要的，具有其特有的技術意義和管理意義。

1.1ERP概述

EnterpriseResourcePlanning企業資源計劃系統簡稱ERP，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。

ERP自90年代後期從美國傳入，為我國的企業體制改革注入的新的活力，ERP已成為大型現代企業管理中不可或缺的有力管理工具，是企業現代化和信息化程度的重要標志。ERP項目是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程，這是因為整個管理系統不但基於ERP、系統工程和信息技術等現代科學技術的思想、原理和方法，而且還從本質上充分地體現了企業應用ERP與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力的必然關系。

1.2ERP原理

1990年美國著名的計算機技術咨詢和評估集團GartnerGroupInc.提出了一整套企業管理系統體系標准—企業資源計劃，其實質是在製造資源計劃MRPII基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。它是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。

ERP的形成發展大致經歷了6個階段：庫存訂貨點理論(20世紀40年代初期)，獨立需求和相關需求概念(20世紀60年代中期)，基本MRP(20世紀60年代)，閉環MRP(20世紀80年代初)，MRPII(20世紀80年代後期)，ERP(20世紀90年代)，每一階段的理論經過完善擴展形成了後一階段的理論。

1.庫存訂貨點理論:是採用控制庫存物品數量的方法來控制物料的需求，以安全庫存和訂貨提前期來決定訂貨點，但前提假設是物料的消耗、供應速度是穩定的，需求不受影響。

2.獨立需求和相關需求理論:指出物料需求並非都是獨立，不受影響的，考慮了企業內物料的相互組成關系。

3.MRP理論:在獨立需求和相關需求的基礎上，提出了物料需求理論，即基本MRP。該理論提出需求確定了物料的訂貨量，同時這種需求應考慮產品的結構，即產品結構中物料的需求是相關的。

4.閉環MRP理論:考慮了企業能力的約束，包括粗能力(生產能力與負荷)計劃和細能力計劃(工作中心能力)，對主生產計劃與物料需求計劃進行校驗和執行控制。

5.MRPII理論:在生產計劃的基礎上集成了應收、應付、成本及總賬的財務管理，實現物流、信息流和資金流的暢通和動態反饋。

6.ERP物流理論:主線是計劃；而ERP的主線也是計劃，但管理的重心轉移到財務上，在企業整個經營運作過程中貫穿了財務成本控制的概念。並且融合了多種現代管理思想，大大擴展了管理模塊，對供應鏈進行全面管理。

2000年GartnerGroup公司又提出了ERPII的概念，實現了行業專業化應用和企業之間流程、協作運營和財務運作流程，優化了客戶和股東價值。可見，企業管理軟體總是隨著社會經濟發展的需要不斷進步和擴展，會變得越來越全面而專業化。

1.3ERP在我國的實施歷程

ERP在我國的應用和發展可以分為三個階段：

1.啟動期(20世紀80年代)這一階段主要是MRPII的引進、實施以及部分應用，應用范圍局限在傳統的機械製造業內(多為機床製造、汽車製造等行業)。市場上的國外MRP/MRPII軟體主要是FourthShift、SSA等，國內的則主要是開思和利瑪。

從整體來看，企業應用的效果不甚理想，失敗率極高。為此，有些人認為「國外的MRPII軟體不適合中國的國情和廠情」；一些專家學者也提出了「三個三分之一」論點，即：「國外的MRPII軟體三分之一可以用，三分之一修改之後可以用，三分之一不能用。」因此被人們戲稱為「三個三分之一」論階段。

2.成長期(1990年——1996年)MRPII/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為「三個三分之一休矣」的階段。

該階段唱主角的大多還是外國軟體。該階段的管理軟體主要還是定位在MRPII軟體的推廣與應用上，然而涉及的領域已突破了機械行業而擴展到航天航空、電子與家電、制葯、化工等行業。大多數的MRPII用戶在應用系統之後都獲得了或多或少的收益。但也存在著諸多不足之處，主要有：

(1)企業在選擇和應用MRPII時缺少整體的規劃；

(2)應用范圍的廣度不夠，基本上是局限在製造業中；

(3)管理的范圍和功能只限於企業的內部，尚未將供應鏈上的所有環節都納入到企業的管理范圍之內；

(4)部分企業在上馬該項目時未對軟體的功能和供應商的售後技術支持作詳細和全面的考察，造成不必要的浪費。

3.初步成熟期(1997年至今)1997年後，中國ERP市場開始逐漸進入成熟期，每年以超過30%的速度增長。全球最大的管理軟體廠商SAP在1995年設立SAP中國分公司後，首先做了大量的產品培訓工作。1996年開始實施「種子計劃」。1997年開始大張旗鼓地在中國銷售ERP軟體，此後又推出「燈塔計劃」。幾乎與此同時，另一家ERP巨頭Oracle由資料庫廠商轉型為管理軟體提供商，並且勢頭強勁。這兩家公司迅速佔領了中國企業管理軟體的高端市場。據第三方統計，到2000年，國外ERP軟體品牌占國內ERP市場銷售額的81.6%。而1998年下半年，用友、金蝶等國內財務軟體公司幾乎在同時宣布由財務軟體廠商向綜合管理軟體轉型，目標直指中低端ERP市場。他們發達的渠道和全力的投入極大地推動了國內ERP的應用市場。

這一階段的應用范圍也從製造業擴展到第二、第三產業；並且由於不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的「初步成熟階段」。

1.4ERP應用的問題

ERP應用的失敗引發了人們對於應用問題的關注，可以分為ERP市場和ERP實施兩方面的問題研究。

1.4.1ERP市場存在的問題

1.對ERP的理解的誤區主要有：

(1)認為ERP是一套先進的管理系統，可以解決企業內部的所有問題；

(2)認為ERP是減人增效，將實施ERP作為企業裁員的手段；

(3)將ERP的實施當成一個認證工程，形象工程。

2.ERP軟體廠商的問題

目前國內ERP軟體公司的營銷策略存在著兩種主要的導向，一種是以介紹ERP功能為導向的產品推銷策略，另一種是以管理咨詢為導向的ERP營銷策略。這兩種不同導向的營銷策略也造成了ERP軟體廠商在實施方法上產生較大差異。另外，國外ERP軟體商有非常規范的ERP實施方法，但是難以完全貼近我國企業的實際需求和定製過程。而國內眾多ERP企業管理軟體商有一些雖然有豐富的ERP實施經驗，但無科學規范的實施方法，內部管理薄弱，對ERP實施中的管理問題也不夠重視。

3.ERP的實施服務問題

ERP的實施服務經歷了20世紀80年代的Assistance(輔助)，90年代的Support(支持)以及目前稱之為Service(服務)的過程，日漸貼近企業用戶。作為實施顧問，一方面要具備企業管理的實際經驗，熟悉該行業的特性，另一方面熟悉軟體及其應用。這樣才能真正實現良好的系統應用和推廣，切實幫助企業解決問題，提高競爭力。在一些調研中，我們發現企業對於實施人員缺乏企業背景了解和解決企業管理中的實際問題的能力很不滿意。經過軟體公司培訓的年輕實施顧問，往往具備了相當的管理基礎知識和理論知識，熟練掌握軟體的某些或某一模塊的使用，但是尚缺乏管理的實際問題的解決能力。這也對我國ERP應用造成了不小的影響。

另外，ERP軟體商、提供業務流程重組的咨詢公司、政府部門提供的幾ERP服務、倡導第三方監督的監理商都從自己的角度發表ERP實施建議和經驗，但是企業由於不能全面看到具體的實施周期，使得企業不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

1.4.2ERP實施問題

1998年國內一次全國范圍內的上百家企業ERP的應用調查，其結果表明存在以下主要問題：

1.投資盲目性大；

2.實施周期過長；

3.企業領導對ERP的應用對企業原有管理體制的沖擊認識不足；

4.企業管理人員素質不能適應；

5.忽視對管理軟體及功能的培訓；

6.企業組織結構和產品結構復雜，從而加大實施難度；

7.企業技術管理工作不能滿足系統的運行要求；

8.企業缺乏有效的管理和技術支持。

而時至今日，我再看ERP應用的問題，己經發生了一些變化，在企業應用ERP的過程中我認為主要有以下問題：

1.戰略方面：缺乏長遠規劃，投資盲目性大；

2.最高管理層的重視程度和支持力度不夠；

3.企業需求分析不透徹，不明確；

4.選擇了不合適的軟體；

5.應用過程中的變革管理不成功；

6.培訓計劃不周全，培訓力度不到位；

7.實施時以技術人員為主，而不是作為一個管理項目來進行；

8.ERP知識轉移不到位，企業沒能真正掌握系統應用、維護。

究竟ERP項目中哪個問題最難呢？ERP項目中的不同角色的理解也不同：項目經理認為最難駕馭的是「產品功能」，不能保證選擇的ERP軟體是最適合企業的，最能滿足企業需求的；技術人員認為基礎數據的准確性往往影響系統的穩定性；實施顧問則認為資源、流程和物料的「約束」是實施的瓶頸；項目總監從全局角度把握，認為流程是根源。最後一點與國內許多專業媒體、研究機構和咨詢公司的分析不謀而合，他們也認為ERP項目的失敗問題出在企業己有的業務流程無法適應以現代管理思想為設計理念和基礎的ERP軟體。

實施ERP的企業在項目結束後也有需要面對的問題：

1.企業高層特別是專門負責ERP項目的主管在項目結束後往往就立刻把注意力轉移到其他方面，認為ERP系統就OK了。實際上，這才是真正的開始。ERP系統的正常運行和維護才能給企業帶來持續改進的效果。

2.人才流失。ERP項目實施組成員一般是從業務部門抽調出來的，他們接受了系統的培訓以後，熟悉企業業務流程和管理軟體，具有大量的項目管理、業務流程優化、軟體設置等方面的專業和實踐的知識和技能。但是，擁有這些特長的項目實施人員再回到原來的崗位時卻無用武之地，結果導致人員流失，往往成為軟體供應商的實施顧問。

第二章ERP在企業管理中的應用

隨著全球經濟一體化，企業面臨的競爭環境發生了深刻的變化，競爭壓力日益加劇。在美國「次貸危機」影響下全球經濟動盪，企業如何把握市場機遇，適應市場變化，提高自身管理水平顯得尤為重要。20世紀40年代至今，國內外學者對企業管理變革進行了多項研究，提出了一些管理變革的思想和方法，其中具有代表性的是ERP。經過十幾年的發展，ERP被國內外眾多企業廣泛採用，並成為企業信息整合與業務流程重組的主要驅動力之一。

2.1ERP的核心思想

1.體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

供應鏈是核心企業向供應商、經銷商、客戶延伸而形成的一個綜合網路，核心企業的資源在網路中流動。供應鏈管理是圍繞核心企業，通過信息手段對供應鏈各個環節中的物資、資金、信息等資源進行計劃、配置、使用，形成供應商、核心企業、經銷商、客戶的全部供應過程，實現資源配置最佳、效率最高、效益最優。圖2-1為ERP在供應鏈方面應用圖解。

2.體現事先計劃與事中控制的思想

ERP的計劃子系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算、和人力資源計劃等，而且這些計劃與價值控制能力已完全集成到整個供應鏈系統中。ERP通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。

3.體現業務流程重組的管理思想

ERP的管理思想體現在企業日常的工作流程處理和實施過程中，因此，業務流程再造就是將ERP管理思想融入到系統各功能模塊中。企業實施ERP必須進行業務流程重組。首先ERP是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟體系統，他的應用涉及企業財務管理部門、業務管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等，他強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP系統的成功可以組成不同的業務處理流程，以適應不同行業業務處理模式上的變化。企業准備實施ERP系統，也就意味著企業至少走上了集成應用模式，為了保證企業ERP系統實施時取得預期的效果，必須對企業手工業務流程進行重新設計。

2.2ERP在管理中的應用

ERP是先進管理經驗的集成，在幫助企業改善庫存管理、減少庫存資金佔用、提高勞動生產率、有效降低成本，從而提高經濟效益和企業的市場競爭力方面有明顯的優勢。比如ERP財務系統提供了各種財務預算的事前編制、事中控制和事後查詢分析功能。系統可提供精細預算和粗放預算兩種方式，各單位可以根據財務管理的需要自由選擇。企業預算除了具備對全面預算協調、控制的作用以外，還具備激勵、提升管理能力、抗禦風險、落實企業戰略的作用。ERP系統能滿足用戶信息充分共享、綜合匯總、分析和遠程應用的管理需求，適用於企業分散式應用、集中式管理模式，是實現集中式管理和遠程監控的最佳途徑之一。同時ERP從管理范圍的深度為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球范圍內多工廠、多地點的跨國經營運作。隨著中國加入WTO和全球經濟一體化的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備發展的能力關鍵在於管理。ERP是提升企業管理的必然選擇。ERP系統具有雙重核心，及管理思想和信息技術。雖然ERP在中國已走過20多年的歷程，但在中國企業實施得並不是很順利，曾經流傳著這樣一句話「上ERP找死，不上ERP等死」，簡單的一句話概括了ERP在中國企業發展過程中的尷尬。如何改變這種尷尬的局面，就我個人實踐ERP經驗而言，最主要的是要將企業的管理融入到ERP系統的每一個模塊中去。圖2-2為ERP在醫葯行業管理中的流程圖。

2.3企業管理應用ERP系統的措施

1.積極創造基礎條件

現代企業必須具備一些基礎條件才能確保ERP有可能成功實施，其中最主要的基本條件是經營基礎、管理基礎。經營基礎是指企業是否進入了健康發展階段，產品是否能夠適應市場的需求，是否有較為成熟的盈利模式，公司管理團隊是否相對穩定，是否對ERP和信息化產生了內在的需求；管理基礎是指企業在管理制度、崗位職責、工作流程、基礎數據等方面是否建立和執行了基本的規范。當然，企業一把手的重視、項目管理能力等方面也很重要。同時，引進人才，狠抓信息化和ERP培訓，先實現ERP理念和技術的普及也是必備的基礎條件。只有這樣，才可能實現ERP的成功應用。

2.合理確定ERP主要目標

ERP系統包括財務、人力、銷售等許多模塊。一些企業喜歡求大求全，盲目相信和追求先進功能，這樣不僅造成資金的浪費，最主要的是模塊一多勢必產生大量的問題，包括前期培訓、基礎數據及軟體本身等，嚴重挫傷企業使用ERP系統的信心，導致上線失敗。其實企業上ERP時一定要分析企業的需求，制定可行目標及上線標准，分步走，逐步加入模塊，完善企業ERP系統。在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最後通過系統實現。這樣的項目結果才可以讓企業真正受益，並水到渠成地相應提高管理水平。

3.慎重選擇ERP軟體

不同的軟體供應商的產品各有所長，有的在財務方面功能突出，有的在供應鏈管理方面有優勢，也有的在供銷鏈管理或在生產製造方面功能強大。即使是在生產製造方面，不同的ERP軟體產品往往也有著重支持某幾種生產類型。適合自己的軟體才是最好的軟體。為了適應客戶需求和業務環境的迅速變化，不僅要求企業產品生產具有靈活性，而且也要求企業業務結構和業務過程具有良好的柔性。為適應這種動態性和復雜性，作為企業管理平台的企業資源計劃ERP系統，需要針對不同的管理模式與管理流程，實現功能可剪裁性、系統可配置性以及流程可重構性。因此，要求應用系統具有快速可重構性，能動態調整其結構和行為，以支持這種持續進行的企業管理創新與流程重組優化。

4.提高員工的ERP應用能力

首先要讓員工積極參與ERP實施過程。在ERP實施過程中，通過對過程中問題的解決，熟悉和掌握ERP原理的運作方法。

其次，通過培訓獲取ERP應用技能。在ERP實施得適當階段，要分批次、分層次對各級員工進行培訓。對於中高層領導，側重於ERP的理念、原理、管理思想及運用ERP平台提高分析與決策能力的培訓；對於業務骨幹及一線員工主要側重於ERP操作技能的培訓。同時要積極營造ERP文化氛圍。實施ERP項目是一個否定的過程、創新的過程，而改變傳統的管理思想、習慣的操作方式是一個很不習慣的過程，公司通過創建學習型企業，學習最新管理理論，轉變思想、轉變觀念，將培訓貫穿始終。