① 跪求一篇任意產品市場營銷報告。
我學市場營銷時寫的策略對比不知道對你有用不。
在經濟發展競爭日益激烈的當今社會上，企業的生存和發展不再是一件簡單的事情，生產線，產品質量，生產成本以及營銷策略等都在影響一個企業，決定著一個企業的命運，無論哪個環節都可能成為企業發展的瓶頸，而市場營銷在這個生產者市場競爭白熾化的今天，更加凸顯它舉足輕重的作用，我們也都親眼見證一個個企業由於營銷策略的制定不適當導致滑鐵盧，如帕瑪拉特敗北中國市場，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業的營銷策略成為一門必不可少的課程。
其中，海爾和格蘭仕兩個企業在風雲變幻的今天，能夠常立於長盛不衰之位，成功挺入國際市場並且在各自的行業保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產生這種差異的原因。
一、 海爾格蘭仕的發展歷程
海爾——當今我國企業界的一顆耀眼的明星
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱，到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電製造行業，並進入了相對陌生的手機製造業和金融、保險甚至醫葯行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。
海爾從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業中列第一位，公司品牌價值為490億元人民幣，是中國最有價值的品牌，也就是第一品牌；同時，海爾公司的獨立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨立冰箱市場來看，海爾的整個銷量已經處在第一位；海爾品牌所有家電產品在2003年，英國的《金融時報》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經成為一家大型的跨國公司，主要業務領域包括家用電器、行動電話、計算機、制葯、金融服務、物流等等的很多行業。
格蘭仕——世界製造中心
它的前身是1978年開始籌建的鄉鎮企業「順德桂洲羽絨廠」,主要生產羽絨及服裝製品,產品以出口為主。1992年企業更名為格蘭仕企業(集團)公司,以微波爐為主要產品進入家電領域,產品主要以貼牌生產的方式出口海外市場。發展到1998年,格蘭仕就實現了微波爐產銷「世界第一」。2006年,格蘭仕生產並銷售微波爐2200萬台,其中出口1600萬台。至今格蘭仕已連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量和市場佔有率第一的雙項桂冠,連續9年保持微波爐全球產銷量第一,擁有全球50%以上的市場份額是名副其實的「世界微波爐製造中心」。
接下來我們分析它們各自的營銷戰略。
二、 海爾格蘭仕的營銷戰略
海爾——集成大家風范
1. 產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營,是向本行業、市場以外發展,擴大業務范圍,實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰櫃。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。1999年海爾又推出了「全媒體、全數字」彩電,吸引了大批用戶。但是,家用電器也並非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月,海爾接管了青島制葯廠,控股80%,成立了青島海爾葯業公司,吹響了進軍醫葯行業的號角。2001年又向世界推出了網路家電。在同一品種中不斷擴展產品系列和功能,如電
冰箱的大王子、小王子系列,體現了同心圓多元化戰略;在同一行業,在原有的市場上發展新產品,如電冰箱、洗衣機等,這是水平式多元化戰略的具體體現;向制葯業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之,海爾集團充分發揮技術和服務的優勢在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主,輔之以集團式多元化戰略,取得了良好的效果。
2. 、吃「休克魚」的企業文化先行戰略
在1995年7月兼並青島紅星電器廠時,海爾運用「企業文化先行」戰略,首先派出企業文化機構,通過OEC移植,向「紅星」輸入海爾精神,注入海爾文化,在沒有資金投入的情況下,五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗,海爾發明了「吃休克魚」理論,「紅星」就是硬體不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟體不善的「休克魚」。1998年,美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關於海爾兼並紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例
的中國企業,海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明,中國企業結合中國國情創造的管理理念,同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。在海爾集團的市場營銷戰略中,人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計,它有一個「職業生涯設計」,海爾集團每一名職工都可以參與競爭,每達到一個標准, 就可升格,企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到:一是全員素質提高主要靠培訓中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心,海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上捨得投資。在國內,
海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部,海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心,成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗,其核心在於其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號:「你能翻多大的跟頭,企業就給你多大的舞台」,給員工設立了「海爾獎」和「海爾希望獎」用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可、責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足,更好地發揮了人的潛能,整個企業被「激活」了。企業招募員工,是要選擇有頭腦有創意的人才,企業生產產品,是在傳播企業獨特的理念,企業實施管理,實際上是在統一思想和意志。一句話,企業的全部行為,都是思想的產物
3、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價,打破了家電市場沉默的場面,接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%,美的、長嶺都降了,而海爾仍然一分不讓,不動聲色。海爾不選擇降價,張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措,讓價格提高12%,消息發出不久,海爾銷售部突然車水馬龍,產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅於消費者,產量擴大的同時,必須有品種來支撐,不能為了市場需求,將產量無限的拉長,拉長之後,消費者不能接受,價格就得非降不可。多品種小批量,消費者有更大的選擇餘地,海爾在新產品開發設計上下功夫,在冰箱產品的設計時,辦公室放有許多杯子,高低不同,怎麼放入冰箱合適,從人的角度出發設計產品,產品來源於生活,
才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計,而要適應消費者,從感性出發,從實際需求出發。要想讓消費者接受高價,必須滿足消費者需求,消費者認為價格與需求是符合的,他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基於其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。首先,從海爾人的質量意識上講,可以上溯到創業初期的「砸冰箱事件」。張瑞敏手提一把大錘,讓員工們輪換著親手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的「心頭肉」的員工,同時將「有缺欠的產品就是廢品」的「觀念」印在每一個海爾人的腦子里,溶化在血液中,落實到行動上,提出「誰砸了企業的牌子,就砸誰的飯碗」的口號,不合格的產品,海爾寧可把它砸成廢鐵,也不讓其進入市場。海爾集團的這種「高價」策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。其次,從適應市場需求方面看,海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上,海爾集團根據我國不同地區的環境特點,採用不同的產品策略,如:夏季衣量少,換得快,而一般的洗衣機容量大、耗電多,是洗衣機市場的淡季,海爾抓住這個空擋,生產出1、5公斤容量的「小小神童」,成功的填寫了機洗手洗的空白,創造了「即時洗」的概念,「小小神童」則滿足了人們夏季
及時洗滌小件衣物的需求,以省時、省電、省力、省水的特點,使一批中國家庭擁有了一大一小的兩台洗衣機,又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月,在歐洲市場推出的海爾網路家電,無論從外觀還是功底設計,這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那麼地貼近。事實證明,貼近大眾生活、細分消費需求,為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕,大家都拚命來
擠,可能你的份額越來越小,為了不縮小,可能要做一些促銷,但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕可能不很大,但有自己來做,這就顯得比原來的份額大得多,不斷做新的蛋糕,等於市場的份額在不斷擴大。
4 國際化發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略,經過十幾年的努力,不斷完善,海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略,形成名牌企業品牌。今天,海爾已成為一種象徵,成為一面旗幟,成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點,以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器,以沖刺世界名牌為征戰的目標,使得海爾從一個高的起點走向國際市場,在一個高的基點上參與競爭,取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績,也是與其具有「為顧客提供滿意的服務」以及大力倡導和推行「國際星級服務一條龍」活動分不開的。由於其服務質量一流,1996年海爾集團通過「不滿意率為零」,獲得了美國優質服務科學協會頒發的「五星鑽石獎」,海爾成為亞洲第一個獲得「五星鑽石獎」的企業;也由於海爾的服務質量一流,海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭,依靠其良好的信譽,盡管產品的價格很高,卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰,海爾集團採取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網路,經歷了從引進、消化吸收國外技術到創新、發展,再到海外輸出技術的階段,使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強,實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7~9日,海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網路家電,海爾網路家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網路家電充滿想像力的外觀設計,更來自其信息技術、網路技術的應用。海爾太空網路家電具備獨一
無二的「一網相通、八網相連」的特點,即每一台海爾網路家電產品都是一個交互的信息源,又可以同時實現十六件家電產品連成一網,並且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見,企業只有以領先世界的高科技含量的產品佔領國際市場制高點,才能在國際化經營中勝人一籌。只有真正實現市場國際化,企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢,提出了市場國際化的「三個三分之一戰略」,即三分之一的產品國內生產國內銷售三分之一的產品國內生產國外銷售,三分之一的產
品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即「海爾的國際化」與「國際化的海爾」。
5、創新戰略
伴隨著海爾十幾年的發展與成長,其創新也由簡單的技術與產品創新,發展成為服務創新、觀念創新、管理創新、組織創新以及戰略創新等多方面,正是這些創新,使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為:創新的關鍵是創新思維。他說市場的變化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游動靶,而是打飛靶。不能把企業的創新單單理解為技術的創新,創新一是組織結構的創新,有序的平衡結構實際上是一個超穩定的死結構,有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次,其中的一次是為了適應網路時代要求進行
的,實現了內部組織流程更加扁平化和信息化,企業更加貼近市場,市場響應的速度更快了。再一個是發展戰略的創新。海而戰略大致分為三個階段,第一階段是從1984年~1991年實施名牌戰略,用七年的時間,把冰箱作好,第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰略;由白色家電進入黑色家電,又進入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰略。在應該實施戰略轉折的時候適時進行戰略轉移,這也是海爾高速穩定發展的關鍵。此外還有員工的創新,人人是人才,人人都創新,這個力量匯集起來力量是無窮的。不在於創新本身的價值有多少,最可貴
的是必須擁有創新意識。企業應該創造一種鼓勵員工創新的氛圍,比如十個人有八個人創新,沒有創新的兩個人就會感到不如別人,就會努力改變現狀,這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創新既是未來企業管理的趨勢,也是海爾取得成功的關鍵。通過對海爾集團營銷戰略的分析,可以說,海爾的成功無疑對中國企業走向世界具有重要的啟發不斷修正和提升目標的發展意識;綜合實力的強才是真正的強;虛擬經營是增強企業核心競爭力的可行辦法;企業文化是企業兼並的有效途徑;良性循環體現人力資本的持續性;創新思維是未來企業的管理趨勢。
格蘭仕——從戰略減法到戰略加法
(一) 成本領先戰略
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在企業價值鏈的選擇上,格蘭仕將關鍵環節選在基本活動的生產經營和輔助活動的技術開發環節,通過加大技術開發力度和投入,逐步形成強大的技術開發能力,並以數字化管理嚴格控制生產,生產出性能價格比極優的產品打入際市場。微波爐的核心零部件是磁控管,格蘭仕於1997年開始研發磁控管技術,3年後試產成功。目前,格蘭仕已完全掌握了磁控管技術,而國內其他廠家的磁控管還是靠與國外合作或購買國外的產品。擁有核心技術的格蘭仕,真正把握住了世界家電製造業的話語權,也真正研製出了符合世界市場需求的低價位產品。目前,格蘭仕微波爐90%以上的零部件都是自行生產和配套的。為了順利進入歐美市場,格蘭仕下大力氣狠抓產品質量,先後通過了ISO9001國際質量體系認證、德國GS安全認證、德國EMC電磁兼容認證、美國FDA食品及葯物管理認證等一系列國際認證,拿到了國際化經營的「通行證」,有力地促進了國際化經營。
格蘭仕經營的亮點在於生產的國際化,以及建立於生產國際化之上的市場國際化。通過對企業價值鏈的分析,在國際化戰略的管理上,格蘭仕創造性地提出並運用了「格蘭仕競合模式」,即以其成本優勢與歐、美、日等國跨國公司結成戰略聯盟,受讓其微波爐主要原配件以及整機生產線並以貼牌生產方式進入國際市場;以其規模經濟整合包括市場資源在內的世界資源,與跨國公司實現優勢互補;以其資源優勢創造競爭優勢的一種國際化競爭模式。從1999年開始,格蘭仕先後以很低的代價受讓了48條先進的微波爐生產線,並與世界上248個國際知名跨國公司建立了戰略聯盟。從微波爐重要零部件生產到整機貼牌生產出口,格蘭仕實現了大規模的整合全球微波爐關鍵核心元器件和零部件以及整機的生產、製造、研發等環節,生產規模和市場規模也不斷擴大,使微波爐生產的專業化、集約化程度不斷提高,生產成本也大幅度下降。這樣一方面使全球主要微波爐製造商的生產線幾乎全部集中在格蘭仕,使其實現了對全球微波爐產業生產環節的控制,並擁有了對整個行業的發言權;另一方面,化競爭為競合,通過為跨國公司貼牌生產出口,格蘭仕融入跨國公司的國際營銷體系,並使國際化管理、技術、標准與國際接軌,提升了競爭力。
(二) 讓整體效能大與部分之和
2000年，當格蘭仕已經占據全球40%的微波爐市場份額時，似乎已經摸到了成長的天花板。空調成為格蘭仕鎖定的新突破口。然而微波爐時代靠規模進而低價的營銷法則已經無法完全適應空調戰局。格蘭仕空調市場決定「為你而變」，其中變得含義是包含公司組織，決策機制，渠道架構，營銷政策，品牌傳播，產品體系，價格策略等全方位的「變」。
這意味著體系站已經從格蘭仕空調自內而外的打響。為此，格蘭仕空調特意啟動了「龍騰中國」計劃。該計劃將三年定義為「中國營銷年」全方位的調整國內市場布局，深度擴展營銷渠道，加強品牌和終端的推廣力度，探索新的營銷模式。
三、海爾格蘭仕營銷政策比較分析。
兩者的差異
（1）.在營銷手段方面海爾選擇的關鍵環節是價值鏈上基本活動的最後兩個環節———市場銷售和服務。在這兩個環節上,海爾一方面通過大規模銷售服務,逐漸建立起遍及全球的營銷網路和維修服務網路;另一方面,通過嚴格的管理和控制,樹立「高質量服務」的信譽,將品牌逐步打入國際市場,形成
自己的相對競爭優勢。這種優勢對於後發展型企業在短期內是可以較迅速地形成的,並且營銷和服務經驗若在阻力大的歐美市場被消費者接受,那麼海爾的品牌在全球范圍內將是行之有效的。歐美國家的市場是全球最苛刻的市場,要求產品質量的標准極高、認證極嚴格,同時高築貿易壁壘和技術壁壘。對此海爾卻認為,國際市場是檢驗產品質量、檢驗企業各部門工作是否有效的試金石。為實現創世界名牌的目標,海爾推行「三位一體」的本士化經營模式,
即在海外實行當地設計、當地生產、當地製造,以及當地融資、當地融智。
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在國內市場取得了市場優勢之後,開始進行國際化經營。格蘭仕打價格戰的底氣來自於規
模優勢下的總成本領先優勢。格蘭仕通過實行規模經營,有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等,成為本行業的成本領先者。格蘭仕的價格戰，是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個台階，就大幅下調產品價格。比如說，當生產規模達到125萬台時，格蘭仕把出廠價格定在規模80萬台企業的成本價以下；當規模達到400萬台時，把出廠價調到規模為200萬台的企業生產成本價以下；當格蘭仕形成1200萬台的生產能力時，則將出廠價降低到規模為500萬台的企業成本價以下。格蘭仕的這種做法被稱為要做「苦行僧」，「格蘭仕這樣做原因只有一個，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產業有市場但沒有投資價值。」通過這種價格策略，格蘭仕樹起了一道門
檻，要想進入這一行業，就要投巨資達到更大的生產規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就得虧損；就算盈利水平做到跟格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行
業形同雞肋。這樣一來，不僅使很多想進入的企業望而卻步，更將一些已有的競爭對手淘汰出局。
（2） 在品牌創建方面
海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集體小廠合並成立的「青島電冰箱總廠」。1985年引進德國「利勃海爾」公司先進技術和設備生產出亞洲第一代「四星級」電冰箱。當時，為體現這是雙方合作的成果，也由於受「市場營銷觀念」的支配，將該產品定名為「琴島—利勃海爾」，成功地設計了象徵中德合作的兒童吉祥物。1991年海爾人把企業名稱簡化為「青島琴島海爾集團公司」，產品品牌名稱也同步簡化為「琴島海爾」牌，初步實現了企業品牌名稱與產品品牌名稱的統一。與此同時企業開始有意識地建立自己的企業整體形象識別系統，如此間推出了以「大海上冉冉升起的太陽」為企業理念的新標志，以「海爾藍」為企業標准色等，這樣便逐步形成了海爾集團第二代識別名稱與標志。1993年5月，經過深人調研和分析，決定將企業名稱簡化為「海爾集團」，將英文「Haie屍作為企業品牌主識別文字標志，可以是在發展中一步步成長壯大的。
格蘭仕模式則是貼牌與創牌並舉.，從創立初期的貼牌生產打入市場，生產規模的進一步壯大後創建自己的品牌並且利用自己生產線優勢採用低價格戰略佔領市場，最後發展為一個國際大品牌。
（3）專業化與多元化
格蘭仕走向微波爐產業的過程，其實是一個專業化的過程。當然，格蘭仕的規模經濟不僅僅是生產的規模經濟，還有銷售的規模經濟和技術開發的規模經濟。微波爐的銷量越大，分攤在每一產品上的廣告費用、銷售成本和技術開發費用就越少。然而，後面這幾種規模經濟也適用於多元化的企業中。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業的多種產品，一個銷售網或售後服務網同時用於多種產品可能更為經濟。這時，規模經濟與范圍經濟在概念上有些交叉。范圍經濟是指一個企業同時生產多種產品，比這些產品分開來在不同的企業生產時要更為節約。反過來說，在對多種產品的生產、銷售和研發中，必有資源是共享的。可以說，范圍經濟是一種更為深層的規模經濟。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規模經濟的規則。事實上，海爾是在一個產業達到經濟規模並獲得領先優勢時，才向其它產業擴張的。
我們注意到，海爾的廣告費用在全國首屈一指，很顯然，它的產品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費只佔其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功於因多元化而形成的巨大銷售規模。至於銷售和售後服務網，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據稱達20000餘人。它在大城市有30多個電話服務中心，1萬多個銷售點，可深入到6萬多個村；在海外建立了56個貿易中心，38000多個營銷網點。這樣一個強大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費者可以獲得更為及時快捷的服務，同時帶來更大的廣告效應，從而更有利於銷售。
如果海爾的銷售額只有現在的1/10，顯然無法支撐如此「豪華」的銷售網，這也是格蘭仕不建立如此規模的銷售網和售後服務體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業生產一種產品，銷售總規模總會受到限制；如果只銷售一種產品，大多數銷售點都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規模經濟。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網的打算，而明智地採用了「簡朴」的代理制。看到格蘭仕僅依賴占員工總數2％、約160人的銷售隊伍，賣出了56億元的產品，我們就可以知道，它為它的專業化戰略匹配了恰當的分銷方式。
專業化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業化的企業部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節約相對於多部門組織的直接費用，而且可以避免由於管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業組織復雜化，但也並非全是負面的影響，企業內的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。
有關組織制度的知識是一種稀缺資源，更應被有效地利用。海爾在其發展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎上，還創造了許多獨特的管理方法和組織制度，並形成了自己的企業文化。海爾的企業文化甚至也可以復制到其在美國的工廠中。
在專業化與多元化之間，也沒有截然的優劣之分。關鍵在於，在充分理解專業化與多元化、規模經濟與范圍經濟的利弊得失之後，要揚其所長，避其所短。
② 從市場營銷學論述格蘭仕 成功的關鍵因素
寫出來至少幾百字以上~高手都沒心情回答你·····
③ 格蘭仕微波爐的一些列市場營銷策略
你去找個職業經理人！
④ 關於銷售鞋的市場營銷實習報告
市場營銷實習報告
格蘭仕家用電器連鎖有限公司黃江第一分公司
前言讀了三年的大學，回然而大答多數人對本專業的認識還是寥寥無幾，在大一期末學院曾為我們組織了一個星期的實習，但由於當時所學知識涉及本專業知識不多，所看到的東西與本專業根本就很難聯系起來，在很多同學心裏面對於本專業一直很茫然。今年暑假，由於特殊原因我們市場營銷的一批學生被招到了格蘭仕，由於時間的倉促，我們最終放棄了期末考試，來到了中山基地開始了我們一個月的市場營銷實習。 婗瘩＿
⑤ 市場營銷案例中關於格蘭仕的案例分析
摘要: 背 景 經過中美研究中心專家5年的潛心攻關，2001年7月份，格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世。美國「9.11」事件發生後，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂 ...
背 景
經過中美研究中心專家5年的潛心攻關，2001年7月份，格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世。美國「9.11」事件發生後，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂單。2002年格蘭仕光波爐出口轉內銷，因在保留食物營養和殺菌功能上都較傳統微波爐突出，故主打「殺菌更徹底，營養更美味」的廣告主題功能訴求。由於產品具有較高的科技含量，格蘭仕走高端路線，並試圖以光波爐高端形象扭轉格蘭仕長期以來所形成的「價格屠夫」固有形象。
自年初起，「非典」在國內迅速蔓延，香港、廣東、北京、內蒙、山西、河北成為重點疫區，「非典」給人們的工作和生活造成較大的影響，並由此促使人們的和健康意識的提升。一時間，「殺菌」、「消毒」、「健康」與「非典」相對應成為人們最為關注和提及率最高的詞語。
根據一項權威調查數據顯示，自「非典」肆虐起，想要「健康」的人佔有59.6%，近六成的人對於健康有即刻的需求。如果按全國有3億個家庭計算，即有60%的家庭有即刻購買需求，每個家庭用於購買「消毒家電」、「健康家電」的投入如果是500元，那麼就至少有900億元的市場容量。
光波爐「殺菌營養」並舉
在多數人的心目中，微波爐的主要功效就是烹飪，而其另外一個重要的功能「消毒殺菌」卻不被人們認知。
其實，微波爐的消毒殺菌功效在國外應用已久。據德國的食品專家介紹，大約有5%的優質葡萄名酒會混入木塞味道，從而大大降低了原酒的品味，而木塞那種特有的氣味，則是由瓶塞孔隙中的真菌和微生物產生的。因此，德國葡萄栽培研究所的研究人員在上世紀初即採用了微波爐加熱殺菌技術來對付它們。經過對木塞加熱殺菌再用於酒瓶封裝，能使優質名酒可以長期儲藏而不會產生木塞氣味。2001年，美國「9?11」恐怖襲擊事件爆發後，席捲大洋彼岸的炭疽熱令上至總統下至平民的美國人不敢打開信件、郵包。為了消除人們心中的恐懼，美國著名的反生化恐怖主義專家阿利比克在一個關於核不擴散會議上介紹說，使用微波爐就可以殺死炭疽孢子。此言引起人們對微波爐爭相搶購的風潮。
格蘭仕光波爐是一個新型產品，它是在傳統光波的基礎上創新發明具有專利技術的數碼光波技術，在烹飪食物保存營養和瞬間殺滅細菌方面都具有卓越的表現。2002年格蘭仕決定在國內市場推廣光波爐時，該公司經營決策層面臨著這樣的問題：是繼續宣傳微波爐，還是創新宣傳光波爐？
光波爐是具有較高的科技含量的產品，格蘭仕的初衷是想走高端路線。如果格蘭仕繼續宣傳「微波爐」概念的話，由於格蘭仕及微波爐產品整體給人的是低價格、低技術的形象，顯然不足以支撐這個產品走高端路線。假如另起爐灶宣傳「光波爐」概念，就意味著需要重新啟動一個全新的市場概念，而這個新的「光波爐」概念如果還繼續訴求烹飪功能，則與原微波爐訴求區隔度不大，因此只能重點訴求消毒、殺菌功能。而消毒殺菌功能在國人整體健康意識沒有得到很大提高的背景下，能否被接受還是一個未知數。更為冒風險的是，一旦啟動「光波爐」概念，是需要很大的市場投入的，假如不接受的話，所有的市場推廣投入、時間成本都會白白的損失掉。當然，如果把「光波爐」市場培育起來，格蘭仕將會掀起「新的篇章」，整個市場將是其一家獨享。
最後，格蘭仕方面採取了一個折中的辦法，即選擇了「光波爐」概念，而在產品功能訴求方面則用了「殺菌更徹底，營養更美味」雙重訴求的廣告語。從2002年開始，格蘭仕逐步加大力度主推光波爐概念，終端展示、戶外推廣、電視和報紙雜志廣告、終端POP等廣告物料一起上。年終盤點的時候，效果還不錯，在心目中建立了初步的光波爐概念，產品銷售達到120萬台大關。但正如決策者分析的那樣，當時的市場主要還是沖著「營養更美味」來的，「殺菌」功能的認可接受度不是很強。
主打殺菌消毒
每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是的精髓。如果企業以危機為契機，抓住危機並從中找尋生機，危機就可以成就一個企業。
「非典」在全國的肆虐，從宏觀角度講，對國家是一場危機，是對國家應對危機能力的一次巨大考驗。從微觀角度來看，除和醫療保健行業外，可以說對任何一家企業都是一個危機，只是影響的程度不一而已。如何將「非典危機」帶來的損失降到最低？如何消除危機？甚至如何將危機變成潛在的商機？當非典來臨的時候，這些問題擺在了每一家企業的面前。
當「非典」最初在廣東開始蔓延趨勢的時候，格蘭仕集團執行梁昭賢即找到助理趙為民：「這也許對格蘭仕是一種機會。咱們的殺菌功能是否可以大力宣傳了？你們調研一下。」幾天後，在趙給梁的調研報告上寫道：市民的消毒殺菌的健康意識在逐步增強，這是光波爐提升殺菌概念的絕佳機會，格蘭仕可以藉此機會重新定義微波爐的功能，重新定義微波爐市場，「新大陸」也許就此被發現。
於是，格蘭仕一場聲勢浩大的「非典」之戰拉開了帷幕，公關戰、新聞戰、技術戰、廣告戰、阻擊戰立體組合，在極短的時間內速成了一個全新的市場，並在逐步轉變著格蘭仕給人的固有形象。就目前而言，整個戰役還在繼續，市場在迅速向前推進。筆者試圖對格蘭仕前期市場操作進行一些，以期給別的企業和界同仁以參考和評鑒。
一、廣告全速推進，消毒殺菌全接觸 廣告隻字不提「非典」，暫時也不說它的營養功能，只把光波爐定位在消毒殺菌功能上，告之受眾光波爐已經超越了普通的微波爐，屬於微波爐的升級版，具有較高的科技含量，能夠殺滅細菌，並列舉能夠殺滅炭疽病毒等成功消毒殺菌的例子，增強光波爐的殺菌說服力。電視、報紙、網站，以及終端海報、單頁等形成立體宣傳攻勢，一時間在市場上形成格蘭仕光波爐「消毒殺菌」沖擊波，給人一種格蘭仕光波爐專為消毒殺菌設計的專業「殺毒王」形象。
當市民陷入一片「SARS」恐慌的時候，當人們的「健康」意識因SARS而開始萌生的時候，當市民出門帶口罩回家要消毒的時候，格蘭仕光波爐「消毒殺菌」的功能性廣告頻繁出現在各類媒體上，無疑具有很強的迎合和穿透的功能，直達需求的最頂端，即刻購買立即形成。當購買形成後，格蘭仕又把這些購買案例宣傳出去，從而形成了「連動效應」。一時間，家中已經有一台微波爐的，再買一台光波爐對口罩、手套、內衣等物件進行消毒，某某外企為員工團購發福利，某某食堂增購光波爐，格蘭仕光波爐脫銷，在國美、蘇寧店負責人均喜報格蘭仕光波爐熱銷，各大商店格蘭仕專櫃發生排隊搶購光波爐現象等等，成為街頭巷尾的談論的熱門話題。
二、公關戰，為「消毒殺菌」概念保駕護航 當「非典」蔓延的時候，可以說每個企業都動過心，都在琢磨著發「非典」 財，殊不知「非典」既是商機也是殺機，處理不當就極有可能引火燒身，尤其當國家下發嚴禁借用「非典」進行任何形式的廣告宣傳、擴大宣傳、虛假宣傳行為的時候。於是，我們看到一起起企業、保健企業、日化企業、甚至家電企業被查處、被整頓的事件被媒體不斷曝光於公眾面前。
格蘭仕在整個光波爐的推廣中可謂「賠盡了小心」，隻字不提「非典」字眼，即使是宣傳「殺菌消毒」概念，也讓自己師出有名，有根有據，公關工作層層推進，環環緊扣。格蘭仕的整個公關過程也是很值得讓界和理論界去研究探討的。
公關第一仗，先檢測後研討，使光波爐「消毒殺菌」師出有名。
在第一時間，格蘭仕把光波爐送至第三方檢測機構——廣東省檢測中心進行檢測，檢測結果顯示：經過實驗，格蘭仕數碼光波爐對牛奶樣品人工污染金黃色葡萄球菌和水樣品人工污染大腸桿菌，加熱3.5分鍾殺菌率達100%；對生豬肉、生魚肉、生牛奶和自來水樣品中自然污染菌，加熱3.5分鍾和10分鍾，殺菌率達100%；對豬肉和魚肉樣品人工污染沙門氏菌，加熱10分鍾殺菌率達100%。在「非典」的關鍵時期，誰都明白這份檢測報告的分量和意義。在最短的時間內，格蘭仕把這份報告排版印刷成宣傳單頁火速發送到各銷售網點、各級經銷商手中。
有了這份權威檢測報告，格蘭仕就可以挺直腰桿宣傳「消毒殺菌」功能了。 有了權威報告，就要讓更多的急需要呵護的人了解它，讓更多的獲得格蘭仕光波爐的健康呵護。格蘭仕採取了捐贈和召開研討會並舉的措施。4月27日，100台格蘭仕光波爐緊急運送到廣東省中、南方、中山大學附屬等羊城八大，用於醫護人員的日常消毒。並與《信息時報》舉辦了羊城首個「預防非典專家論壇」暨「消毒家電研討會」，廣州八大領導和眾多醫學專家與會，對格蘭仕光波爐的「消毒殺菌」功能給予了充分的肯定，對格蘭仕的義舉給予了贊揚。
公關第一仗可以說格蘭仕打得相當漂亮。那麼，格蘭仕接下來該出什麼牌呢？
公關第二步，將捐贈進行到底！格蘭仕決策層非常明白，如果廠商此時僅僅依靠自身宣傳產品有諸多功效必然會引起的質疑，但通過醫護人員選擇使用的產品無疑能起到一種示範作用，因為在非常時期，醫護人員在某種程度上已經成了精神領袖，通過他們不僅能夠打消的顧慮，而且還可以引導消費。
5月12日，廣東格蘭仕集團公司無償捐贈價值近百萬元的1000台數碼光波微波爐急抵北京小湯山。不造聲勢、不搞形式，經過簡短的交接，格蘭仕光波爐迅速被裝備到小湯山醫護人員的房間和各個餐廳。由於「非典」病人的治療特殊性，醫護人員的也格外重要，格蘭仕集團提供的這批光波爐是針對的特殊環境專門設計的。集殺菌消毒功能和烹調食物營養保鮮功能於一體的1000台光波爐從材料、技術改進、生產組裝到從廣東專車運送到小湯山，前後不到10天時間，創造了格蘭仕「按需特殊訂制」的神話。
格蘭仕捐贈光波爐活動自4月份開始就一直沒有停止過。4月28日，格蘭仕會同中華預防醫學會、北京市局為北京六大提供100台具有高效殺菌消毒功效的光波爐。5月5日，《北京青年報》向社會發出徵集電風扇的倡議，格蘭仕北京中心看到倡議消息後沒有猶豫，立即致電公司總部，要求迅速發貨北京，增援1000台電風扇給《北京青年報》。在最短的時間內，1000台電風扇悉數到達報社。此外，格蘭仕公司還先後在多處組織捐助「抗非典」物資，先後把數碼光波爐捐贈給廣州、湖北、內蒙、浙江、河南、陝西、遼寧等多家，上千台的微波爐產品火速飛向各省市「非典」醫療第一線，為戰斗在一線的醫護人員和廣大患者提供強有力的支持。
作為一家民營企業，格蘭仕集團從「非典」在全國肆虐開始，一直高擎「責任、愛心和憂國憂民」的大旗，站在了我們的「白衣天使」和廣大的患者身邊，給他們以勇氣和信心。一樁樁捐贈活動體現了格蘭仕人心繫社會、關注民生的拳拳之心。通過捐贈活動，使格蘭仕形象得到很大的改變，格蘭仕贏得了贊譽，贏得了支持，更獲得了市場。
三、 技術戰，把最新的技術運用到產品中 要考察一個企業的綜合實力、發展潛力的話，技術研發水平的高低和技術開發經費投入大小是很重要的一個方面。一個忽略技術研發的企業是很難以做大做久的。
自1998年以來，格蘭仕每年用於研發的投入都超過億元，2002年研發投入則更是高達4億元，強大的研發實力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體光波技術、多重防微波泄露技術、磁控管延壽技術在內的500多個專利技術。正因為技術上的領先也使得格蘭仕「全球製造」的含金量大大提高，內銷外銷全線飄紅，2003年1-5月，格蘭仕系列產品外銷增長100%，內銷增長50%。
格蘭仕光波爐的發明就是由殺菌消毒的需求而催生出的高科技產品。2001年，美國「9?11」恐怖襲擊事件爆發後，席捲大洋彼岸的炭疽熱令許多美國人不敢打開信件、郵包。為了消除人們心中的恐懼感，美國著名的反生化恐怖主義專家阿利比克在一個關於核不擴散會議上介紹說，使用微波爐或者蒸氣電熨斗就可以殺死炭疽孢子。當格蘭仕首創的數碼光波爐在美國研究中心問世後，美國客商就頻頻與格蘭仕接洽，由於光波爐的強大殺菌功能，在美國市場颳起「光波風暴」，美國軍方服務社送來大批量訂單。
在SARS期間，為了支援北京小湯山「抗非」工作，格蘭仕整合全球資源，通過美國研究中心與相關科研院所聯合攻關，重新設計、重新開模、重新，從設計到產品下線前後僅用了7天時間，將最新的殺菌技術運用到光波爐上，迅速推出集殺菌消毒、烹調食物、營養保鮮於一體的新一代光波爐，該光波爐30秒內可以產生200℃以上的高溫，能高效殺滅細菌病毒。這種光波爐經部推薦，格蘭仕公司先後向北京小湯山、302、中日友好、中科院SRAS基因中心等「非典」捐贈了1500台新一代的光波爐。
為了能夠為國家分擔更多一些，格蘭仕在加大產能的同時，還決定從銷售額 中提出一定費用作為「消毒家電」的專項基金，與國內外的科研院所聯合攻關，將最新的殺菌消毒技術率先運用到家用電器上，創造出更多的消毒「明星產品」，為的健康生活「保駕護航」。
四、 新聞戰，把領航的角色炫出來 作為企業，贏利、追求利潤的最大化才是最終目的。如何讓在最短的時間內知曉你的產品並接受你的產品，是每一個企業都必須面對和要解決的問題。至於捐贈等行為則屬於企業的道德范疇，它是社會歡迎的但卻不是企業必須要做的。
綜觀格蘭仕整個光波爐「消毒殺菌」的推廣全過程，其新聞宣傳和策劃能力亦堪稱高手，時刻置自己於新聞輿論的包圍之中，並能夠很好地控制輿論朝著有利於自己的方向發展，起到了很好的傳播效果。格蘭仕新聞戰以國家級媒體為主戰場，各地方級都市和晚報類媒體為側翼，財經類媒體為中堅，整體新聞策略可以分為這樣三個階段：
首先是造勢階段，主要發布提示和教育消毒家電開始流行，光波爐可以殺菌等訴求信息。比如《「消毒家電」成搶手貨》、《消毒家電：一個巨大的金礦凸顯市場》、《「非典」時期微波爐借勢上揚》、《非典引發微波爐團購》、《光波爐滅菌與消毒》等文章，不突出企業，主要強調光波爐具有殺菌消毒這一功能，吊起了對光波爐期待的胃口。
接著是起勢階段，以捐贈為主訴求，將格蘭仕和光波爐「捆綁」推出，為以後市場區隔埋下伏筆。這個時候的新聞有《格蘭仕攜中華預防醫學會關愛白衣天使》、《信息時報與格蘭仕呵護白衣天使》、《格蘭仕火線研發千台消毒光波爐急送小湯山》、《格蘭仕將捐贈進行到底》等，尤其捐贈小湯山的新聞還上了中央電視台的《新聞聯播》欄目，格蘭仕企業的公益形象得到極大彰顯。
第三是收勢階段，格蘭仕跳出光波爐概念的束縛，置於消毒殺菌行業去描述和宣傳，做到開合有度。《誰將成為消毒家電的「哥倫布」》、《抗菌消毒家電引發家電業嬗變》、《消毒家電走紅泄露出中國家電新密碼》等文章一時間被各大報紙、電台、電視台、網站爭相轉載，格蘭仕成了消毒家電的領頭羊，光波爐則成了消毒家電的代名詞。
格蘭仕光波爐的成功推廣，使得一些競爭對手坐不住了，紛紛推出了所謂的「光波爐」，格蘭仕則在媒體上發布《專家提醒：購光波爐認專利、防假冒》、《格蘭仕以專利為光波爐正身》等文章，不給對手任何借勢的機會。
五、阻擊戰，捍衛光波爐市場 5月，國內著名門戶網站搜狐網做「消毒家電大比拼」的全國評選活動，打破所謂的專家和企業自我評定的窠臼，試圖從市場的角度，從認可度和接受度的角度給「消毒家電」加以認定。搜狐網收集了國內國際知名的相關產品，活動期間共有30多萬人瀏覽，並有15200名網友參加了投票評選最滿意產品的活動。根據網友的投票結果顯示：格蘭仕光波爐以卓越的消毒殺菌功能，獲得「消毒家電」第一。市場是最公正的裁判，它再一次印證格蘭仕光波爐的市場推廣的成功性。
然而，正當格蘭仕著手下一步市場推廣計劃的時候，卻驚異的發現，自己歷時數年，耗費大量人力、物力、財力，凝聚眾多科研人員的心血，剛剛把光波爐市場培育起來，讓認可和接受的時候，競爭對手已經下了「黑手」：看到光波爐市場已經形成，把普通微波爐標貼一換，竟也堂而惶之地叫賣起了「光波爐」，而產品價格僅僅300來塊錢！
格蘭仕光波爐之所以被競爭對手在概念上模仿，究其原因無非兩個：一，光波爐已經形成為一個市場，被廣大所接受，極有可能會被認為是現有微波爐的替代品（在保持原有微波爐烹飪功能的基礎上，更具有殺菌消毒功能），如果不跟進的話，就有可能會失去光波爐市場，因此草草推出所謂的「光波爐」，試圖「分羹」。二、以打擊格蘭仕為目的。「我得不到的，你也別想擁有」，乾脆一不做二不休，拿低價微波爐產品冠名「光波爐」，打擊格蘭仕高端光波爐市場，以擾亂市場，給格蘭仕當頭一棒，這種做法無疑是可怕的。
殊不知，格蘭仕對此早有準備，已經擁有阻擊市場的「法寶」：光波技術的應用是格蘭仕獨創並首創的專利技術，已經在全球幾十個國家申請了專利權。誰敢模仿這種技術，就只好在產權法庭上見了。同時，格蘭仕還在其產品上張貼了用以進行市場區隔的「光波（LIGHT WAVE）」標志，給最直觀的選擇參照。有了「光波專利」和「光波標志」的光波爐「雙重身份證」，再輔以市場引導和提示，格蘭仕光波爐市場的獨一無二性已經得到了彰顯和保障，市場區隔得以實現。
綜觀格蘭仕光波爐成功推廣的全過程，就如同下棋，每一步都是小心翼翼的，每一步都不是孤立的，需要超前十步的眼光、馬上行動的速度和融會貫通的謀略，這可能才是我們要借鑒的。
⑥ 市場營銷 格蘭仕降價 如何看待降價策略
主動降價的原因，歸納起來有以下幾種：
①企業的生產能力過剩。這時內企業庫存積壓嚴重，需要容擴大業務，但是企業又不能通過產品改良和加強促銷等手段來擴大銷售。就必須考慮通過降價來提高銷售量。
②在強大的競爭壓力下，企業的市場佔有率下降，迫使企業降低價格來維持和擴大市場份額。
③企業為了控制市場，通過降低成本來降價。企業通過銷售量的擴大來進一步降低成本費用，從而降低價格。
④市場需求不振。在宏觀經濟不景氣的形勢下，價格下降是許多企業藉以渡過經濟難關的重要手段。
⑤根據產品壽命周期階段的變化進行調整。相對於導入期時較高的價格，在進人成長期後期和成熟期後，市場競爭不斷加劇，可以通過下調價格來吸引更多的消費者。
⑦ 市場營銷 價格為什麼是雙刃劍結合格蘭仕價格屠夫案例
摘要: 背 景 經美研究專家5潛攻關20017月份格蘭仕首創數碼光波爐美版研究問世美9.11事件發由於光波權爐強殺菌功能美市場颳起光波風暴美軍服務社送批量訂 ...
背 景
經美研究專家5潛攻關20017月份格蘭仕首創數碼光波爐美研究問世美9.11事件發由於光波爐強殺菌功能美市場颳起光波風暴美軍服務社送批量訂單2002格蘭仕光波爐口轉內銷保留食物營養殺菌功能都較傳統微波爐突故主打殺菌更徹底營養更美味廣告主題功能訴求由於產品具較高科技含量格蘭仕走高端路線並試圖光波爐高端形象扭轉格蘭仕期所形價格屠夫固形象