㈠ 如何做好e-learning培訓體系方案
結合近幾年發展迅猛的企業E-Learning培訓系統，以及平時工作的摸索，作為對傳統培訓的補充與完善，E-learning培訓系統和傳統培訓一起，構成了一個組織實施培訓的整體。連鎖企業也應該及時建立E-Learning培訓系統，基礎方案提議如下。
一、連鎖企業培訓現在突出的問題
許多連鎖企業採取以下幾種方式，但遇到了許多共性問題：
1、 企業自己培訓：
（ 1 ）不能及時進行培訓，往往要等到人員夠一定數量或時間到了時才能進行培訓；
（ 2 ）外地人員來參加培訓時，有大量的差旅費、住宿費支出；例如宏基電腦全球培
訓課程高達 600 種以上，全部教師每年的差旅費遠遠超過薪資； 台新銀行每次舉辦大型的培訓 , 單是差旅、住宿、場地租用及設備費用，平均要花 10 萬；
（ 3 ）培訓的結果不好衡量，受訓人員的績效不易跟蹤。
2、參加外部培訓：
（ 1 ）培訓費用高昂。例如台灣麥當勞的 310 家分店每年人員流動率高達 70% 以上，
員工的培訓是公司的一大負擔；
（ 2 ）重復培訓；
（ 3 ）培訓不能保持一致。
3、在職培訓：
（ 1 ）培訓教師的水平不夠；
（ 2 ）要佔用培訓教師的時間。
……
從上面可以分析出，連鎖企業暴露出來的矛盾主要歸納為：
1、龐大的培訓數量需求與有限的培訓經費之間的矛盾；
2、專門的培訓管理部門因為人手與精力的限制難以准確把握不同職能和業務部門的培訓需求；
3、分權式的培訓管理方法與集團統一文化、統一職業行為之間的矛盾；
4、統一的培訓組織工作與不同部門正常業務安排產生很多時間沖突；
5、統一的培訓組織與大量差旅費用之間的平衡
……
二、連鎖企業實施E-Learning作用與意義
1、 連鎖企業通過 e-learning系統建設，使整個企業在建設e-learning的過程實現知識、企業文化、工作行為的整合，從而增強了企業凝聚力，提升了溝通效能；
2、通過配置e-learning系統使學習成為一項關鍵性的企業業務，而不是一次性的活動，從而實現了企業內部知識的沉澱、管理、傳播和創新，使企業員工以更低成本了解更多知識、更快地進行學習，進而提高了生產效率和工作效率。
e-Learning培訓技術誕生，並迅速席捲全球。據相關機構研究表明：在美國已經有 92%的大型企業開始使用e-Learning，而60%左右的大型企業已經將e-Learning作為培訓的主要輔助工具，並節約了大約30-60%的培訓費用。
例如：PNC 銀行 ( 金融業 ) ， 面臨上千名員工需要更深入的培訓，替代使用 20 年的舊模式的挑戰。解決方案是在六周內利用 e-learning 培訓3000 名分散在六個城市的使用者。 取得的效益是不需要新的培訓設備，節省數十萬經費。
3、企業e-learning系統後可以通過學習范圍的擴大，提高了部門及連鎖分支機構之間的溝通和理解，提高了協作能力，並且可以在e-learning系統運作成熟之際，將合作夥伴和終端客戶納入企業學習的范疇，縮短與合作夥伴和終端客戶的距離，最終促進企業向學習型企業的轉變，增強企業的核心競爭力。
例如：Motorola/ IBM 公司的 e-learning, 他們除了建立自己的網上管理學院 , 還建立了學習中心 Learning Resource/ Learning Center, 可以幫助自己的員工 , 客戶 , 經銷商 , 供應商進行同步異地學習 , 非同步學習實現終身學習 , 以提高公司的在市場上競爭力 .
4、連鎖企業通過配置 e-learning系統，可以使企業的培訓管理者豐富教學手段，提高管理水平，大幅減輕培訓管理者的工作負擔；並且可以通過系統中課程分配、學習跟蹤，統計分析等功能實現因人、因崗設置課程，動態調整課程安排，以及量化評估企業培訓效果和對於整個培訓過程跟蹤監控的管理機制等，從而保證高質量的企業培訓和企業學習。
例如：日本三菱 ( 製造業 )，面臨在短期提供全日本 2500 名業務人員營銷培訓課程的挑戰時， 利用網上培訓 2500 名分散在日本各城市的業務人員，課程形式包括自學、 CD 及 VCD 和 e-learning方式時 ，在短期( 五個月 ) 完成 2500 名業務人員培訓，提高生產力，下一步推廣至全球 13000 名員工。
5、企業通過配置e-learning系統，可以使企業員工實現任何時間、任何地點、任何人學習任何課程的個性化四A培訓（Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使員工自主地調劑時間，在工作中安排學習，並通過e-learning系統特有的互動交流模塊加強教師與學員、學員與學員之間的交流與協作，從而實現員工全面發展，價值提升和自我超越的目標。
例如：西門子 ( 電子業 ) ，面臨讓生產線上員工永遠能得到最新培訓的挑戰時。 解決方案是完成西門子培訓 e-learning ，提供分散在各地的員工培訓課程。 效益是投資回報率增加，節省大量經費；生產線上員工不必長時間離線；連續學習可維持學習記憶；在六周內增加員工生產效率，而非六個月；建立網上社區及大學，增進溝通。更不用談 Cisco 公司的 e-learning : 所有員工都可以通過電腦進行網上學習 , 培訓方式以非同步學習為主 , 可以進行同步教學 , 員工可以再線提問不能參加培訓的員工可以事後離線學習。
三、連鎖企業e-Learning培訓系統設計思想
1、全體員工共同學習平台。e-learning成為連鎖企業全體員工的共同學習平台，將有助於對全體員工知識、觀念、技能、行為的統一管理，從而形成統合的企業文化與共同的職業行為，形成最大的人才合力，大大提升整體工作效能。
2、管理資源、技術資源、知識資源的高度集成。三大核心資源的高度集成，是連鎖企業有效實施 e-learning的根本保障，就象交通中路政管理、道路與車輛的關系一樣，三者有效匹配，才能構成真正的現代化交通。
3、與企業現有培訓管理體系高度契合。e-learning不應該成為指揮棒，而應該成為企業實現培訓管理意圖的有效工具，幫助企業管理當局或培訓管理部門更加輕松地實現員工培訓的整體意圖，減輕人力負擔。E化的培訓管理界面將支持培訓需求調查、培訓計劃、培訓個性化區分、培訓實施、學習交流、培訓考核、統計分析等各個培訓管理環節。
4、 支持集中管理與多級管理模式。要有利於實現連鎖企業集中管理，分子公司、辦事處、門店分權管理的模式，既有利於企業的統一管理，又利於不同分子公司、辦事處、門店的「現場管理」。
5、開放性知識資源環境，支持個性化培訓需求。除企業統一采購的知識資源外，系統將支持企業對知識資源的個性化定製，如企業文化、規章制度、個性化課程的導入並提供相關工具，使企業 e-learning系統中 的培訓真正作到普遍性與個性結合、管理共性與企業個性的結合，產生靈動的培訓效果。
6、 知識資源的保有、傳承與共享。可以肯定地說，培訓不是「一錘子買賣」，培訓活動中（包括傳統培訓中）所承載的知識、信息要通過 e-learning進行保留、管理和傳承，一方面使企業的知識得以積累，另一方面，對新的員工，又可以利用這些保留的資源實施培訓，可以大大節約培訓成本。
四、連鎖企業e-Learning培訓系統的培訓管理資源設計、知識資源設計和IT技術保障
（一）從培訓管理的角度看，連鎖企業的特徵要求， E-learning系統解決方案需要設計強大的培訓管理功能群組。基礎的功能群組應該包括：
1、培訓需求確認群組 （需求調查、學前測評等）
2、培訓計劃群組 （個人學習計劃、部門培訓計劃、總體培訓計劃、專項培訓計劃、知識庫管理、電子圖書庫管理、課件庫管理等）
3、個性化培訓群組 （知識與課程許可權分配、課件製作系統、搜索查詢系統等）
4、在線培訓與學習群組 （在線課程學習、在線知識學習、在線資料查詢、書簽管理、同步筆記、筆記導出、筆記管理、學習進度管理、個人 office 等）
5、交流溝通群組（ 論壇、留言、短消息、自動提示等）
6、在線考試群組 （試題庫管理、試卷生成、在線考試、在線評卷、評價分析等）
7、統計與整體評估群組 （學習時間統計、學習人員統計、人員課程統計、考試成績統計等）
可以說，以上 7 大功能群組的實現，完全滿足了連鎖型企業對 e-learning培訓管理技術實現的需求。
（二）知識資源設計
從知識資源設計方面，連鎖企業E-learning系統解決方案採用半開放式結構，一方面在系統中預置時加入大量知識資源，這些預置的知識資源能夠滿足企業基本學習的需要。另一方面，系統支持企業分支機構自開發課程、自選購課程、委託定製課程的進入，可以很好地滿足連鎖體現培訓意圖、推廣企業文化、實施特殊培訓的需求。
預置的知識資源包括通用內課程，覆蓋企業高層、中層、基層、生產、銷售、研發、財務、服務、人力資源、培訓發展等。
培訓課程的預置按照雙緯度結構進行，即一方面按照職群結構分布，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，另一方面按照職種結構分布，分為研發、采購供應、生產、營銷、財務、人力資源、培訓發展、技術支持、企業文化等。針對各個職群職種，都分別有相對應的課程進行覆蓋。
（三）IT技術保障
E-learning系統解決方案需要擁有強大的IT技術保障，具備了領先的技術支持能力。
1、支持遠程分布式管理結構。 e-learning系統的分布式結構可以滿足連鎖企業的實際需求；各單位或部門可以在自己的區域網上建立部門級的網路教學伺服器，並能夠同企業的主教學伺服器保持同步。這樣一方面避免了網路帶寬的限制，提高了骨幹網的數據傳輸效率；另一方面又使各連鎖單位或部門能獨立開展自己的網路培訓，提高了用戶訪問課程的速度。連鎖企業可以本著 「內容集中發布、系統多點安裝」技術安裝思路配置系統，既保證集團對於培訓計劃的整體調控，也確保多點學習的順利實施。
2、強大的數據挖掘功能，需要在自己的網路環境中運行著多個系統，比如： OA、CRM、ERP等等，每個系統都有自己獨立的認證系統，導致了企業中的員工每個人擁有7、8個賬號和密碼，使用起來極為不方便，也妨礙了集團信息化建設的整體性和統一性，因此，統一員工「網路身份證」勢在必行。
3、能夠提供持續服務和升級的IT人員和力量。
五、連鎖企業需要增加的行業個性E-learning內容
連鎖企業總部在制定連鎖企業E-learning培訓計劃時，必須規劃和培訓的內容，內容對連鎖企業培訓效果有重要影響，總部可根據自身實際需要有選擇地進行E-learning課程組合。
1、企業文化組。培訓過程中首先要向加盟商介紹企業的歷史與現狀、規劃與前景、特色與優勢、文化傳統、經營理念、經典營銷案例、公司持續發展的保證等，最主要的目的是樹立起加盟商的信心，提高對企業的吸引力，這是連鎖培訓的基礎。特別是企業文化方面的內容，應作為一項長期的培訓內容，向加連鎖企業灌輸企業的管理理念，行為習慣等企業文化方面的內容，讓他們不斷接受企業文化的熏陶，提高其認同度和忠誠度，為發展長期的婚姻打下感情基礎。
2、產品和技術組。企業的產品和技術是培訓的核心內容，如果沒有產品和技術支持，那麼連鎖將會是無源之水。要詳細介紹產品研製的技術依託、產品的技術原理、產品的獨到之處和產品的維修保養技巧等，讓連鎖企業成為專家，更好地為消費者服務，讓消費者無論何時何地享受同等高質量的服務。
3、銷售技能和管理知識組。不僅要讓連鎖企業賺錢，還要教會他們如何賺錢，這樣才能提高連鎖企業的管理水平，提升渠道價值。而目前由於加盟者自身素質良莠不齊，管理上往往是經驗式、習慣式的管理，特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執行。在我們連鎖總部培訓計劃上也是往往側重於技術培訓而忽視管理培訓，這一點應該引起連鎖企業高度警覺。在培訓中連鎖總部要運用先進的管理思想和方法，把連鎖企業的加盟管理、自營管理、市場拓展、采購管理、生產與研究發展、物流與配送管理、企業信息化工作等提高到一個新的管理高度。
4、政策、制度等組。培訓內容不能缺少企業的政策和制度，並要強調政策制度帶來的收益。對於一些使加盟商短期利益受到一定影響但能帶來長遠利益的政策和制度，如標准服務政策、市場保護政策、合作廣告政策等要通過培訓獲得加盟商的認同與支持。涉及到企業經營業務有關方面的法律條文，培訓中也要予以強調。企業還要通過培訓使加盟商了解行業市場和競爭對手的現狀和發展趨勢，了解企業銷售渠道的發展方向，爭取他們的理解和支持。
六、如何推行E-learning培訓系統
E-learning是一種新潮的企業培訓方式，但究竟該怎樣做？筆者接觸過一些力推在線學習的企業，特將他們經驗總結如下：
1. 要獲得公司管理層的支持。E-learning學習需要公司領導人的支持及資金投入，推行者必須向他們推銷，而且要不斷地進行溝通，以贏得他們的認同及長期支持。了解公司領導人在意的是什麼，然後向他們提供相關的信息，例如，有多少員工使用在線學習、使用的成效如何等。
2. 收集所有資料。E-learning可以成為公司的智能寶庫，在大企業中尤其能發揮信息中心的角色，因為公司擁有許多專業員工、大量的規定和程序。利用在線學習的機會，統一公司的信息，增加員工的生產力。
3. 為網路專門設計培訓內容。有些公司在建立自己的在線學習時，只是把現有的培訓教材直接移植到網上，結果員工們必須坐在電腦前，花幾個小時來學習那種平面而單調的內容，使在線學習的效果無法發揮。公司必須為網路專門設計適合的課程，內容形式應比較簡短、容易了解和消化、擁有視覺上的享受，更具互動性等。那種八個小時的書面課程，並不符合網路的使用行為。
4. 公司不僅應該鼓勵員工使用，還必須要求員工使用。傳統的課堂式培訓，強迫員工必須放下手上的工作，來教室接受培訓，但E-learning學習通常沒安排固定的培訓時間，當員工工作忙碌時，很容易被忽略。要讓在線學習發揮功能，最好的方法是由公司規定員工使用，並監督員工的使用情況。
5. 公司的焦點應在培訓，而不是科技。別被新穎的產品分散了注意力，這些產品可能根本不適用於公司。例如，使用某種產品，所有員工的電腦上都必須先安裝一種罕見的軟體。另外，如果培訓課程運用了影像資料，公司必須確認每位員工的電腦都能順利運行這些課程。過於花俏的技術，有時會成為成功執行的累贅。
6. 注意公司購買的在線學習產品。如果公司購買的是現成的在線學習產品，必須請對方負責人針對公司的需求做必要的調整，例如:目標受訓員工程度的高低、產品和公司的電腦系統是否兼容等。
7. 對投資回報率要有正確的預期。許多公司誤以為在線學習比傳統培訓便宜，而且容易管理執行。但事實上，在線學習可能所費不貲，而且也需要公司投入許多心血。公司必須教育員工，讓他們了解在線學習的好處和限制。只有當公司的技術及員工都准備好時，在線學習才能發揮其最大成效。
㈡ 給一些企業培訓體系搭建的方案或建議。
在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。1、培訓體系的構成·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。2．如何建立培訓體系不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：（1）密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。（2）要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。（3）征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。（4）制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。（5）充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。希望上述回答對您有所幫助！